LOKALAFTALE OM MEDINDFLYDELSE OG MEDBESTEMMELSE

Transkript

1 HR LOKALAFTALE OM MEDINDFLYDELSE OG MEDBESTEMMELSE

2 Indholdsfortegnelse 1.0 Aftalens område 2.0 Formål 3.0 Form og struktur 3.1 Hovedudvalget 3.2 Center MED-udvalg/personalemøder med MED-status 3.3 MED-udvalg/personalemøder med MED-status 3.4 Dialoggrupper 3.5 Arbejdsmiljøgrupper 3.6 Ad-hoc-udvalg 4.0 Medindflydelse og medbestemmelse 4.1 Information og drøftelse 4.2 Retningslinjer 4.3 Hovedudvalgets opgaver 4.4 Kompetenceudvikling af Hovedudvalgets medarbejderrepræsentanter 5.0 Arbejdsmiljø og sundhedsfremmearbejdet 5.1 Metoder og aktiviteter 5.2 Hovedudvalgets opgaver i relation til arbejdsmiljøet 5.3 Center MED-udvalgenes opgaver i relation til arbejdsmiljøet 5.4 Center for HRs understøttelse af arbejdsmiljøopgaver 5.5 Center for HRs understøttelse af arbejdsmiljøarbejdet 5.6 Arbejdsmiljøgruppens opgaver 5.7 Arbejdsmiljørepræsentantens vilkår 6.0 Tillidsrepræsentanter 6.1 Tillidsrepræsentantens rolle 6.2 Tid 6.3 Fysiske vilkår 6.4 Løn 6.5 Faglig og personlig udvikling 6.6 Tillidsvalgtes beskyttelse 7.0 Evaluering af MED-aftalen 8.0 Opsigelse og genforhandling af MED-aftalen 9.0 Ikrafttrædelsesdato 2

3 1.0 Aftalens område 2.0 Formål Aftalen gælder alle ansatte i Odsherred Kommune samt ansatte på selvejende institutioner, som kommunen har indgået driftsaftale med. Formålet med lokalaftalen er: At medvirke til skabe og udvikle attraktive og sunde arbejdspladser i Odsherred Kommune. At sikre medarbejderne medindflydelse og medbestemmelse - herunder at medarbejdernes synspunkter indgår i grundlaget for ledelsens og Byrådets beslutninger. At sikre et højt, gensidigt informationsniveau mellem ledelse og medarbejdere. At styrke samarbejdet om arbejdsmiljøet på alle niveauer i MED-organisationen og via arbejdet i arbejdsmiljøgrupperne. At udvikle personalepolitiske rammer og ledelsesformer, som ansporer til medarbejderudvikling og motiverer til at opfylde arbejdspladsens målsætning. 3.0 Form og struktur MED-strukturen er opbygget, så den medvirker til at kvalificere medindflydelsen og medbestemmelsen samt arbejdsmiljøarbejdet gennem en enstrenget udvalgsstruktur og afspejler det enkelte centers særlige forhold og personalesammensætning. MED-strukturen skal matche ledelsesstrukturen, således at medindflydelse og medbestemmelse udøves inden for ledelsens kompetenceområder i forhold til arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold. Ledelseskompetencen omfatter selvstændig ledelsesret, beslutnings eller indstillingsret i forhold til ansættelser og afskedigelser samt selvstændigt budgetansvar. Hvis der opstår tvivl om rækkevidden af ledelseskompetencen, skal ledelsen redegøre for kompetencerne. I Odsherred Kommune findes følgende MED-struktur, som matcher den overordnede ledelsesstruktur: Ledelsesniveau 1: Hovedudvalg Ledelsesniveau 2: Center-MED-udvalg eller personalemøder med MED-status Ledelsesniveau 3: MED-udvalg eller personalemøder med MED-status Ledelsesniveau 4: Dialoggrupper (leder, tillidsrepræsentant, arbejdsmiljørepræsentant) Ad-hoc-udvalg. Arbejdsmiljøgrupper. Strukturen i MED-organisationen fremgår af bilag

4 Hovedudvalgets og MED-udvalgenes medarbejderside baseres som hovedregel på tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter. Der skal herudover indgå mindst én arbejdsmiljøleder i udvalgene på alle tre niveauer. Hvis det er hensigtsmæssig i forhold til institutionens størrelse og organisering, kan der desuden vælges andre medarbejdere til MED-udvalgene. Ledelsesrepræsentanterne udpeges blandt lederne i det pågældende område. Antallet af ledelsesrepræsentanter kan ikke overstige antallet af medarbejderrepræsentanter. Ved udpegning af ledelsesrepræsentanter til lokale MED-udvalg skal det sikres, at 1 2 af lederrepræsentanterne også fungerer som arbejdslederrepræsentanter i én eller flere arbejdsmiljøgrupper på området. MED-udvalgenes størrelse og sammensætning aftales lokalt. Udvalgene skal have en sådan størrelse, at arbejdet kan fungere i praksis, dog minimum en leder og to medarbejderrepræsentanter. Udvalget sammensættes så repræsentativt som muligt og bør afspejle personalesammensætningen i det pågældende område. MED-udvalgene aftaler selv deres forretningsorden, som skal være i overensstemmelse med indholdet i denne aftale. Ud fra den overordnede MED-struktur fastlægger centrene sin interne MED-struktur i MED-udvalg, personalemøder med MED-status og dialoggrupper. Ændringer af MED-strukturen som følge af organisationsændringer skal drøftes og aftales i Hovedudvalget. Oprettelse og nedlæggelse af Center-MED-udvalg skal godkendes i Hovedudvalget. 3.1 Hovedudvalget Hovedudvalget er kommunens øverste medindflydelses og medbestemmelsesudvalg samt det øverste udvalg på arbejdsmiljøområdet og består af ledelses og medarbejderrepræsentanter. Hovedudvalget sammensættes af: 6 ledelsesrepræsentanter: Kommunaldirektør, én direktør, én chef, to institutionsledere samt HR-chefen. 9 (fælles)tillidsrepræsentanter fra medarbejdersiden med følgende fordeling: 5 repræsentanter LO-gruppen, 3 repræsentanter fra FTF -gruppen, 1 repræsentant fra AC-gruppen. 2 arbejdsmiljørepræsentanter fra henholdsvis LO- og FTF-gruppen. Der udpeges en suppleant for hvert hovedudvalgsmedlem. Kommunaldirektøren er formand for Hovedudvalget, mens næstformanden vælges af og blandt medarbejderrepræsentanterne. 4

5 De 2 arbejdsmiljørepræsentanter og suppleanter vælges af og blandt arbejdsmiljørepræsentanter på et halvårsmøde. Valgene forestås af Center for HR. 3.2 Center MED-udvalg/Personalemøder med MED-status Inden for de respektive centre skal der etableres Center MED-udvalg eller personalemøder med MED-status. Centercheferne er formænd for Center MED-udvalgene. Næstformand vælges af og blandt medarbejderrepræsentanterne. Centerudvalgene sammensættes repræsentativt og fastsætter selv antallet af medarbejder og ledelsesrepræsentanter. Selvejende institutioner inden for et centerområde skal sikres repræsentation i Center MED-udvalg for ledere og arbejdsmiljørepræsentanter. Jf. i øvrigt pkt MED-udvalg/Personalemøder med MED-status På alle institutioner og i alle administrative afdelinger med selvstændig ledelse dannes der MED-udvalg eller holdes personalemøder, som opfylder de samme funktioner som et MED udvalg. Der oprettes som hovedregel lokale MED-udvalg på institutioner med flere end 20 medarbejdere. Dog kan der holdes personalemøder med MED- status, hvis der er flere end 20 medarbejdere, hvis det giver god mening for arbejdspladsen - eksempelvis at medarbejdere er samlet på samme lokation. Ligeledes kan der undtagelsesvis oprettes MEDudvalg på institutioner med færre end 20 medarbejdere eksempelvis en institution med flere matrikler. Et MED-udvalg består som minimum af en leder og to medarbejderrepræsentanter. Jf. i øvrigt pkt Dialoggrupper På ledelsesniveau 4 kan der etableres dialoggrupper bestående af leder, tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant med det formål at sikre medindflydelse og medbestemmelse på arbejdspladsen samt styrke og forbedre arbejdsmiljøet. Dialoggrupperne sørger for at sætte emner på dagsordnen til det respektive MED-udvalg til information, drøftelse og medbestemmelse. Dialoggrupper inden for et centerområde aftales i forbindelse med fastlæggelse af centrets MED-struktur. Dialoggruppens formål og arbejdsopgaver drøftes og aftales på det overordnede plan i Center-MED-udvalget og konkret i det lokale MED-udvalg og skal indeholde en beskrivelse af de opgaver, som dialoggruppen som minimum skal beskæftige sig med. 5

6 Tværgående spørgsmål som berører ansættelser, arbejdsvilkår, anvendelse af fælles kursus og anlægsmidler eller samarbejdsrelationer på tværs af den etablerede MEDstruktur drøftes i MED-udvalget. 3.5 Arbejdsmiljøgrupper Center for HR sørger for, at der på intranettet forefindes en opdateret oversigt over arbejdsmiljøorganisations sammensætning og størrelse. 3.6 Ad-hoc-udvalg Formålet med et ad-hoc-udvalg er at sikre information og drøftelse af problemstillinger på tværs af centre (lederniveau 2) eller institutioner (lederniveau 3), når der opstår behov for det. Det skal ske ved at relevante problemstillinger drøftes af de rette chefer og medarbejdere på rette tidspunkt. De respektive Centerchefer og tillidsrepræsentanter beslutter i fællesskab at etablere et ad-hoc-udvalg samt repræsentationen i udvalget. Endvidere aftaler de, hvem der fungerer som formand og næstformand for ad-hoc-udvalget. Repræsentanter fra faglige organisationer og fra Center for HR kan inviteres til mødet, hvis formand/næstformand finder det hensigtsmæssigt. Ad-hoc-udvalg har MED-status og er at betragte som fleksible MED-udvalg. Ad-hoc-udvalget opløses, når problemstillingen er løst. Resultatet af arbejdet kommunikeres til de respektive Center-MED-udvalg til orientering. Inden for administrationsområdet er det muligt, at tillidsrepræsentanterne med ledelsen aftaler et ad-hoc-udvalg med fast medarbejderrepræsentation bestående af tillidsvalgte, således at udvalget kan træde hurtigt sammen, hvis der er behov for et møde. 4.0 MED-indflydelse og MED-bestemmelse MED-indflydelse og MED-bestemmelse udøves inden for det ansvars og kompetenceområde, formanden for MED-udvalget har i forhold til arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold. Dette indebærer: A. Gensidig pligt til at informere om og drøfte alle forhold af betydning for arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold. B. Medbestemmelse ved fastlæggelse af retningslinjer inden for arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold. C. Mulighed for at forhandle og indgå aftaler. For Odsherred Kommune betyder MED-indflydelse, at beslutninger træffes på grundlag af åbne og konstruktive drøftelser med medarbejderne og med inddragelse af medarbejdernes viden. 6

7 MED-bestemmelse betyder, at ledere og medarbejdere træffer fælles beslutninger i form af konkrete aftaler, der gælder for at tilrettelægge arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold. 4.1 Information og drøftelse Grundlaget for medindflydelse og medbestemmelse er, at der er gensidig informationspligt på alle niveauer. Information og drøftelse mellem ledere og medarbejdere er af afgørende betydning for at sikre de ansattes medindflydelse og medbestemmelse i Odsherred kommune. I Odsherred Kommune skal ledere og medarbejdere informere hinanden om alle forhold, som betyder noget for det daglige arbejde og kommunens virke som helhed. Informationen skal gives på et så tidligt tidspunkt og på en sådan måde, så der både er mulighed for en grundig drøftelse i udvalget og så den enkelte tillidsvalgte/medarbejderrepræsentant får mulighed for at drøfte sagen med de medarbejdere, vedkommende repræsenterer. På den måde sikres, at flest mulige synspunkter og forslag kan indgå i grundlaget for ledelsens og/eller byrådets beslutning. For at MED-udvalgene kan løse deres opgaver, skal ledelsen informere om og drøfte: A. Arbejds- og personaleforhold, som påvirkes af overordnede strategier, politiker og udviklingsaftaler, herunder ligestillings- og efteruddannelsesspørgsmål B. Den seneste udvikling og den forventede udvikling i arbejdspladsens aktiviteter og økonomiske situation C. Situationen, strukturen og den forventede udvikling med hensyn til beskæftigelsen i kommunen/på arbejdspladsen samt om planlagte, forventede foranstaltninger, navnlig når beskæftigelsen er truet. D. De beslutninger, som kan medføre betydelige ændringer i arbejdets tilrettelæggelse og ansættelsesforholdene, herunder beslutning om virksomhedsoverdragelse. Alle forhold, som er omfattet af informationspligten skal tages op til drøftelse i MEDudvalget, hvis en af parterne ønsker det. Beslutninger, der kan føre til betydelige ændringer i arbejdets tilrettelæggelse og ansættelsesforholdene, herunder beslutning om virksomhedsoverdragelse, træffes af byrådet efter forudgående forhandling med medarbejdernes repræsentanter i MEDudvalget. 4.2 Retningslinjer Arbejdet i MED-udvalgene bygger på vores personalepolitiske værdier - trivsel og ambition. Hvis én af parterne ønsker at udarbejde en retningslinje, indledes snarest muligt drøftelser. Begge parter udviser positiv forhandlingsvilje og søger at opnå enighed. 7

8 Hvis der ikke opnås enighed om retningslinjer på et givent område, skal ledelsen, hvis medarbejderne fremsætter ønske herom, redegøre for hvordan man derefter vil forholde sig på det pågældende område. Retningslinjer er bindende for begge parter, som er forpligtet til at forsvare dem og anvende dem. Retningslinjer udformes skriftligt. Disse kan opsiges med 3 måneders varsel, idet ledelse og medarbejdere dog skal have gennemført en forhandling om ændringer af retningslinjerne, inden opsigelse kan finde sted. 4.3 Hovedudvalgets opgaver Hovedudvalget som strategisk forum. Hovedudvalget skal hvert andet år som led i den strategiske planlægning af MEDudvalgsarbejdet gennemføre en strategisk drøftelse af, hvilke indsatsområder og opgaver, der er enighed om er særlig væsentlige at fokusere på i den kommende periode. Inspirationen til strategiske indsatsområder kan komme fra visioner om den attraktive arbejdsplads, særlige personalepolitiske udfordringer i kommunen, organisatoriske fokusområder og fra Hovedudvalgets opgaver jf. bilag 3 i rammeaftalen. På baggrund af den strategiske drøftelse udarbejder Hovedudvalget en strategiplan. Der gøres årligt status på arbejdet i strategiplanen med henblik på at justere indsatser efter behov. Hovedudvalget har på det overordnede niveau til opgave: A. Gensidigt at informere, drøfte og udarbejde retningslinjer vedrørende arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold, der har betydning for hele kommunen. B. At vejlede om udmøntning af den lokale aftale om medindflydelse og medbestemmelse, herunder nedsættelse af udvalg m.v. C. At fortolke aftalte retningslinjer. D. at fortolke den lokale MED-aftale og behandle uoverensstemmelse herom. E. At indbringe uoverensstemmelser og fortolkningsspørgsmål vedrørende rammeaftalen m.v. for de centrale forhandlingsparter. F. At indgå aftaler om udfyldning af generelle rammeaftaler i henhold bestemmelserne herom. Hovedudvalget skal aftale procedure-retningslinjer for drøftelse af: A. Budgettets konsekvenser for arbejds- og personaleforhold. B. Større rationaliserings og omstillingsprojekter. C. Kommunens personalepolitik m.v. 8

9 Hovedudvalgets obligatoriske opgaver. Hovedudvalget har en række obligatoriske opgaver, som fremgår af bilag 2 til rammeaftalen om medindflydelse og medbestemmelse. MED-uddannelse Hovedudvalget udvikler indhold og rammer for MED-uddannelsen for kommunens MEDrepræsentanter samt evaluerer uddannelsen. Center for HR er på vegne af Hovedudvalget ansvarlig for tilrettelæggelse og gennemførelse af MED-uddannelsen. Hovedudvalget mødes med den politiske ledelse Hovedudvalget mødes en gang om året med Økonomiudvalget for at drøfte den del af budgetbehandlingen, der vedrører budgettets konsekvenser for arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforholdene i kommunen. Hovedudvalget mødes med arbejdsmiljøorganisationen. Hovedudvalget mødes 2 gange om året med arbejdsmiljøorganisationen på halvårsmøder, hvor der er lejlighed til at sætte fokus på et særligt arbejdsmiljøtema. Hovedudvalget involverer og kommunikerer om sit arbejde. Hovedudvalget tænker i involvering, hvorfor ledere og medarbejdere inviteres til at deltage i arbejdsgrupper og temadrøftelser for at bidrage til den personalepolitiske dagsorden. Hovedudvalget udsender nyhedsbreve om sit arbejde og bruger intranettet som kommunikationsplatform. 4.4 Kompetenceudvikling af Hovedudvalgets medarbejderrepræsentanter Medarbejderrepræsentanter i Hovedudvalget tilbydes relevant kompetenceudvikling i relation til arbejdet i Hovedudvalget - i dialog med HR-chefen. Rammen for kompetenceudviklingen drøftes i Hovedudvalget. 5.0 Arbejdsmiljø og sundhedsfremmearbejdet Det er hensigten, at arbejdsmiljø- og sundhedsfremmearbejdet er fuldt integreret del af arbejdet i MED-udvalgene. Hovedudvalget skal i tæt samarbejde med MED-udvalg og arbejdsmiljøgrupper i institutioner og afdelinger overordnet planlægge, lede og koordinere sikkerheds og sundhedsarbejdet, så det løbende styrkes og udvikles både hvad angår fysiske, psykiske og sundhedsfremmende arbejdsmiljøfaktorer. 9

10 5.1 Metoder og aktiviteter Kommunens overordnede personalepolitik samt strategier danner grundlag for, at Hovedudvalget sætter konkrete mål for arbejdsmiljø- og sundhedsfremmeindsatsen og efterfølgende evaluerer den. Metoder til at styrke og effektivisere indsatsen er: At sikre løbende kompetenceudvikling af arbejdsmiljørepræsentanter. At tydeliggøre arbejdsmiljørepræsentanternes rolle på arbejdspladsen. Tættere samarbejde i dialoggrupper (arbejdsmiljørepræsentant, tillidsrepræsentant og leder). Konsulentstøtte fra Center for HR til arbejdsmiljøgrupper, dialoggrupper og MEDudvalg. At arbejdsmiljøkonsulenter fra Center for HR besøger samtlige arbejdsmiljøgrupper ca. én gang årligt. At Center for HR løbende analyserer sygefraværsmønstret på institutionsniveau samt rådgiver ledere og arbejdsmiljøgrupper om håndtering af sygefraværet. At Hovedudvalget beslutter, at der i organisationen arbejdes fokuseret med en forebyggende indsats i forhold til arbejdsmiljø og sundhedsfremme i en aftalt periode, og at der sker en evaluering af indsatsen. Evaluering af arbejdsmiljøindsatsen: Gennemførelse af APV og trivselsmåling tilstræbes hvert andet år dog minimum hvert 3. år - med efterfølgende handleplan samt opfølgning på mål og indsatser. Orientering og drøftelse på alle tre MED-niveauer. Årsdrøftelse i arbejdsmiljøgruppen. Blev målene nået og med hvilken effekt? Hovedudvalget behandler det samlede resultat for organisationen og beslutter eventuelle overordnede indsatser. Evaluering af vedtagne arbejdsmiljø og sundhedsfremmeindsatser i Hovedudvalget via involvering af arbejdsmiljøgrupper og MED-udvalg. Den årlige arbejdsmiljøredegørelse. Evalueringernes konklusioner er med til at danne grundlag for det fremtidige arbejdsmiljøarbejde. 5.2 Hovedudvalgets opgaver i relation til arbejdsmiljøet Hovedudvalgets generelle opgaver vedr. arbejdsmiljøarbejdet: A. Foretage den overordnede planlægning, ledelse og koordinering af arbejdsmiljøindsatsen. B. Deltage i fastsættelse af arbejdsmiljøorganisationens størrelse. C. Sikre rammerne for, at arbejdsmiljøgrupperne orienteres og vejledes om arbejdet. 10

11 D. Udarbejde årlig arbejdsmiljøredegørelse, som bl.a. indeholder beskrivelser af udviklingen af antallet arbejdsulykker, Arbejdstilsynets smileyregistreringer, fravær, personaleomsætning, status på arbejdsmiljøgruppernes gennemførelse af den lovpligtige arbejdsmiljøuddannelse m.m. E. Udarbejde retningslinjer og tidsplan for gennemførelse af APV og trivselsundersøgelser samt opfølgning på handleplaner. F. Udarbejde retningslinjer for sundhedsfremmeinitiativer i hele organisationen. G. Udarbejde retningslinjer for identifikation og forebyggelse af arbejdsbetinget stress. H. Holde sig orienteret om lovgivning m.v. og videregive denne viden til arbejdsmiljøorganisationen. I. Rådgive om kompetenceudviklingsplan for arbejdsmiljøorganisationen. J. Opstille principper for tilstrækkelig og nødvendig oplæring og instruktion på de enkelte arbejdspladser. K. Udarbejde og vedligeholde en oversigt over arbejdsmiljøorganisationen, som er tilgængelig på intranettet. L. Vurdere arbejdsulykker og sikre, at årsager til ulykker og skader undersøges og forebygges. M. Sikre, at der sker en samordning af arbejdsmiljøarbejdet med andre virksomheder, som har medarbejdere, der udfører arbejdsopgaver på kommunale arbejdspladser f.eks. byggeri, rengøring. Den lokale arbejdsmiljøgruppe har ansvaret for denne samordning. Hovedudvalgets strategiske opgaver i relation til arbejdsmiljøarbejdet: A. Gennemføre en overordnet årlig arbejdsmiljødrøftelse for hele organisationen. På baggrund af drøftelsen kan Hovedudvalget prioritere strategiske arbejdsmiljømæssige indsatsområder for det kommende år og gennem arbejdsmiljøgrupperne sikre, at disse omsættes til daglig drift på arbejdspladserne. B. Sikre gennemførelse af APV og trivselsmålinger hvert andet år samt procedurer for processen og implementeringen. C. Udarbejde arbejdsmiljø- og sundhedsstrategier og retningslinjer i forhold til ønskede indsatser. D. Drøfte og evaluere arbejdsmiljø og sundhedsstrategien samt andre afledte indsatser. E. Gennemføre 2 årlige møder med samtlige arbejdsmiljøgrupper om strategiske arbejdsmiljøtemaer. 11

12 5.3 Center MED-udvalgenes opgaver i relation til arbejdsmiljøet Center MED-udvalgene har til opgave på et overordnet plan at drøfte og følge op på sygefravær, resultater af APV- og trivselsmålinger samt følge udviklingen i arbejdsulykker m.v. med henblik på at afdække behov for at iværksætte tværgående indsatser på arbejdsmiljøområdet inden for centerområdet. Center MED-udvalgene kan udarbejde visioner for arbejdsmiljøarbejdet og iværksætte handlingsplaner i relation hertil. Center MED-udvalgene kan endvidere afholde temadage med involvering af arbejdsmiljøgrupperne med mulighed for gensidig inspiration til udvikling af arbejdsmiljøet på centrets institutioner. 5.4 MED-udvalgenes opgaver i relation til arbejdsmiljøet De lokale MED-udvalg har til opgave at følge op på sygefravær, resultater af APV- og trivselsmålinger og følge udviklingen i arbejdsulykker m.v. samt udarbejde de nødvendige handlingsplaner. Endvidere kan MED-udvalget iværksætte indsatser på arbejdsmiljøområdet for arbejdspladsen. 5.5 Center for HRs understøttelse af arbejdsmiljøarbejdet 12 Center for HR udfører de overordnede opgaver med kompetence delegeret fra den øverste ledelse i organisationen, herunder at understøtte arbejdsmiljøorganisationen med fokus på forebyggelse og forbedring af et sikkert og sundt arbejdsmiljø ved: At koordinere det samlede arbejdsmiljøarbejde i organisationen At være kontaktperson til myndigheder og interesseorganisationer m.fl. i arbejdsmiljøspørgsmål Deltage i undersøgelser af arbejdsskader, sygefravær og nærved-ulykker. At påtale over for arbejdsmiljøgruppen, hvis arbejdspladsen ikke overholder arbejdsmiljøloven med tilhørende bekendtgørelser Hvis arbejdsmiljølovgivningen overtrædes på arbejdspladsen, kontaktes centerchefen, som er ansvarlig for at bringe forholdene i overensstemmelse med lovgivningen At sikre overholdelse af arbejdsmiljølovgivningen ved større ny-, om- og tilbygninger sammen med arbejdsmiljøgruppen gennem inddragelse fra projektets start. At holde Hovedudvalget og organisationen orienteret om arbejdsmiljøindsatsen Center for HR s sørger for: At arbejdsmiljøkonsulenterne årligt besøger de respektive arbejdsmiljøgrupper med det formål at understøtte og evaluere arbejdsmiljøindsatsen At yde konsulentbistand i alle arbejdsmiljøspørgsmål At arrangere den lovpligtige uddannelse, kurser, temadage for arbejdsmiljøorganisationen At understøtte implementere vedtagne arbejdsmiljøpolitiske indsatser i samarbejde med lokale arbejdsmiljøgrupper/med-udvalg

13 5.6 Arbejdsmiljøgruppens opgaver Arbejdsmiljøgrupperne er vigtige aktører i det daglige arbejdsmiljø og skal samarbejde om de ansattes sikkerhed og sundhed. Det sikres ved, at arbejdsmiljøgruppen har regelmæssig kontakt med de ansatte i området og kan udføre de daglige arbejdsmiljøopgaver inden for det område, arbejdsmiljøgruppen dækker. Arbejdsmiljøet bygger på et forpligtende samarbejde og planlægning mellem ledere og arbejdsmiljørepræsentanter i Odsherred Kommune. Arbejdsmiljøgruppens opgaver er blandt andet følgende: A. Varetage og deltage i aktiviteter til at beskytte de ansatte og forebygge risici. B. Deltage i planlægning af arbejdsmiljøarbejdet. C. Deltage i gennemførelse af APV og trivselsundersøgelse og udarbejdelse af den lovpligtige handlingsplan. D. Medvirke til at arbejdsforholdene er sikkerheds- og sundhedsmæssigt fuldt forsvarlige. E. Sikre at der gives effektiv oplæring og instruktion tilpasset de ansattes behov. F. Deltage i undersøgelse af arbejdsskader, sygefravær og nærved-ulykker, drøfte tiltag til at forhindre gentagelser samt sikre anmeldelse til Center for HRs arbejdsmiljøfunktion. G. Påvirke den enkelte til en adfærd, der fremmer egen og andres sikkerhed og sund hed. H. Virke som kontaktled mellem de ansatte og MED-udvalget eller MED-personalemødet, samt eventuelt kontaktled til MED-udvalg på andre niveauer. I. Forelægge arbejdsmiljøproblemer, som arbejdsmiljøgruppen ikke selv kan løse for MED-udvalg eller MED-personalemøde. Forelægge arbejdsmiljøproblemer af generel betydning for det relevante MED-niveau herunder Hovedudvalget. J. Tage initiativ til og gennemføre en årlig arbejdsmiljødrøftelse på den arbejdsplads/de arbejdspladser arbejdsmiljøgruppen repræsenterer i samarbejde med det lokale MED-udvalg / MED-personalemøde. Ovenstående opgavebeskrivelser er ikke udtømmende. Antallet, karakteren og udstrækningen af opgaver vil variere for de respektive arbejdspladser. 13

14 5.7. Arbejdsmiljørepræsentantens arbejdsvilkår Arbejdsmiljørepræsentantens vilkår angående tid, fysiske vilkår, løn, faglig samt personlig kompetenceudvikling er sidestillet med tillidsrepræsentanters vilkår, som beskrevet under 6.2, og 6.3, 6.4 og Tillidsrepræsentanter Tillidsrepræsentanten skal i alle forhold sikres gode arbejdsvilkår såvel fysisk som psykisk, så det er muligt at udfylde den forventede rolle så optimalt som muligt. Odsherred Kommune anerkender tillidsvalgtes arbejde og forventer, bl.a. ved den anerkendelse, at det er muligt at tiltrække og fastholde de rigtige personer i funktionen. 6.1 Tillidsrepræsentantens rolle Tillidsrepræsentanten er de centrale medarbejderrepræsentanter på arbejdspladsen og fungerer som medarbejdernes talspersoner over for ledelsen. Det er naturligt, at ledelsen og medarbejderne kan have forskellige interesser og holdninger, men det er vigtigt, at meningsudvekslinger sker i en respektfuld og anerkendende dialog, og at der er tillid til hinanden på den enkelte arbejdsplads. Tillidsrepræsentanten er medgarant for, at MED-aftalen fungerer på den enkelte arbejdsplads og sørger for information til og fra medarbejdere, ledelse og personaleorganisation. Tillidsrepræsentanten forhandler og aftaler vilkår for de medarbejdere, den pågældende repræsenterer, i det omfang tillidsrepræsentanten har fået kompetencen til det. Der er intet til hinder for, at en tillidsrepræsentant vælges som arbejdsmiljørepræsentant med de beføjelser, der følger af arbejdsmiljølovgivningen. Tillidsrepræsentanten skal holdes bedst muligt orienteret om forestående ansættelser og afskedigelser, og informationen skal tilgå tillidsrepræsentanten uopfordret. Endvidere skal tillidsrepræsentanten have mulighed for at få relevante oplysninger om løn - og ansættelsesforhold for de medarbejdere, han/hun repræsenterer, hvilket kan indbygges i procedurer/retningslinjer vedr. årlige lønforhandlinger eller tilgå dem på opfordring. I Odsherred Kommune er det naturligt, at tillidsrepræsentanten løbende inddrager og orienterer deres suppleanter og andre medarbejderrepræsentanter. 6.2 Tid Tillidsrepræsentanten skal have den fornødne tid til forberedelse, mødedeltagelse, opfølgning samt øvrige opgaver. Tiden tilvejebringes gennem en bevidst prioritering af tillidsrepræsentantens samlede arbejdsbyrde på arbejdspladsen. Møder i Hovedudvalget, MED-udvalg m.v. planlægges for et kalenderår ad gangen, så arbejdspladsen og tillidsrepræsentanten har mulighed for at indrette deres opgaveløsning herefter. 14

15 Der kan indgås aftaler med de faglige organisationer om en tidsramme til tillidsrepræsentanthvervet. Aftalen skal tage hensyn til den lokale samarbejdskultur/struktur, antallet af medarbejdere tillidsrepræsentanten repræsenterer, antallet af geografiske enheder, skiftende arbejdstider, samarbejde med suppleant og andre medarbejderrepræsentanter, omfanget af forhandlingsopgaver m.v. Hensynet til arbejdspladsens opgaveløsning inddrages ved indgåelse af lokale aftaler, herunder normeringsmæssige forhold. Tillidsrepræsentanten har desuden altid mulighed for at deltage i akut opståede situationer, der kræver vedkommendes tilstedeværelse. Lokale aftaler om TR -vilkår forhandles og aftales af Odsherred Kommune (Centerchef i samarbejde med Center for HR) og den faglige organisation. Forhandlinger om lokale TR -aftaler kan foregå på øverste niveau, således at aftaler gælder hele kommunen, på centerniveau eller kun for den enkelte arbejdsplads. 6.3 Fysiske vilkår Tillidsrepræsentanten skal have ordentlige arbejdsforhold og tilbydes fysiske rammer, der giver mulighed for at kunne udføre hvervet optimalt. Der skal bl.a. være mulighed for adgang til telefon, IT -udstyr med internet-opkobling, aflåst skab og mulighed for at føre uforstyrrede samtaler. I det omfang tillidsrepræsentanten ikke har mulighed for adgang til IT -udstyr i dagligdagen, stilles der udstyr til rådighed i hjemmet. 6.4 Løn Varetagelsen af tillidshverv må ikke indebære indtægtstab. Ledelsen skal sørge for, at tillidsrepræsentanter ikke på grund af hvervet stilles lønmæssigt ringere end de medarbejdere, de repræsenterer. Odsherred Kommune vil for at understrege betydningen af hvervet honorere funktionen som tillidsrepræsentant, fællestillidsrepræsentant samt arbejdsmiljørepræsentant særskilt. 6.5 Faglig og personlig kompetenceudvikling Tillidsrepræsentantens personlige og faglige udvikling drøftes ved årlige udviklingssamtaler med nærmeste leder. Her drøftes kompetenceudvikling i relation til jobbet, og i udviklingsplanen tages der højde for kurser og uddannelse i relation til tillidshvervet. Hvis tillidsrepræsentanten ophører i funktionen, tilbyder Odsherred Kommune opkvalificering i faget, idet der skal være mulighed for at indhente den faglige kompetence, der mangler, fordi medarbejderen har varetaget et tillidshverv. Målet er fuld opkvalificering inden for en fastsat tidsramme. 15

16 6.6 Tillidsvalgtes beskyttelse Tillidsrepræsentanter, fællestillidsrepræsentanter, medarbejderrepræsentanter og disses suppleanter samt arbejdsmiljørepræsentanter er omfattet af den særlige tillidsrepræsentantbeskyttelse(jf. rammeaftalens 18 om afskedigelse). 7.0 Evaluering af MED-aftalen Minimum én gang i en byrådsperiode udarbejder Hovedudvalget en evaluering af hele aftalen, der involverer Center MED-udvalg og MED-udvalg, personalemøder med MEDstatus på ledelsesniveau 2 og 3 samt dialoggrupper og arbejdsmiljøgrupper. Hovedudvalget beslutter, hvornår der udarbejdes en virkningsevaluering af MED-aftalen, og hvordan evalueringen konkret skal gennemføres. 8.0 Opsigelse og genforhandling af lokalaftalen Forslag til ændringer af denne aftale fremsendes til Hovedudvalget. Ændring af lokalaftalen kan kun ske ved forhandling med hovedorganisationerne. Hvis der alene er tale om ændring i MED-strukturen som følge af ændring i organisationsstrukturen, kan Hovedudvalget godkende dette. Lokalaftalen kan opsiges skriftligt med 9 måneders varsel. Ved opsigelse af aftalen skal der optages forhandlinger om indgåelse af en ny aftale. Hvis lokalaftalen er opsagt, og der ved aftalens udløb ikke er forhandlet en ny aftale på plads, så er Odsherred Kommune omfattet af gældende Aftale om tillidsrepræsentanter, samarbejde og samarbejdsudvalg. Denne aftale anvendes herefter sammen med Arbejdsmiljølovens bestemmelser om sikkerhedsorganisation m.v. 9.0 Ikrafttrædelsesdato Odsherred Kommunes lokalaftale om medindflydelse og medbestemmelse træder i kraft pr. 6. maj MED-aftalen er godkendt den 5. maj Forhandlingsorganet har som følge af bemærkninger fra KTO, SHK og KL foretaget nogle få ændringer og godkendt MED-aftalen pr. 3. oktober

17 17

18 Egne notater: 18

19 19

20 HR ODSHERRED KOMMUNE Nyvej Højby Telefon: Fax: Oktober 2014 Layout: Kommunikation og Projekter

21 HR LOKALAFTALE OM MEDINDFLYDELSE OG MEDBESTEMMELSE g a l i B

22 Bilag 1 Oversigt over MED-strukturen i Odsherred Kommune Niveau 1: Niveau 2: Niveau 3: Niveau 4: Center-MED-udvalg / Personalemøder m. MED-status MED-udvalg/ Personalemøder m. MED-status Dialoggrupper Arbejdsmiljøgrupper: : Natur, Miljø og Trafik Center MED-udvalg Job og Borgerservice Center MED-udvalg Børn og Familie Center MED-udvalg Hovedudvalg Dagtilbud og Uddannelse Center MED-udvalg Social og Sundhed Center MED-udvalg Omsorg og Rehabilitering Center MED-udvalg Plan, Byg og Erhverv Center MED-udvalg Kultur og Folkesundhed Center MED-udvalg Sekretariat og Digitalisering Center - Personalemøder Økonomi Center - Personalemøder HR Center - Personalemøder Oktober 2014

23 Bilag 2 Lederprofiler i Odsherred Kommune POLITISK TÆFT OG ORGANISATIONSFORSTÅELSE Niveau 1: Topledelse Niveau 2: Funktionsledelse Niveau 3: Ledelse af institution/afdeling Niveau 4: Ledelse af medarbejdere Politisk/administrativ betjening Har en forståelse for vilkår og betingelser i en demokratisk samfundsmodel og en politisk styret organisation og kan formidle denne ud i hele organisationen. Formår at servicere det politiske niveau: Kan læse politisk kommunikation og håndterer samt faciliterer mødet mellem det politiske udvalg og det administrative system med respekt for begge vinkler. Kan eksekvere politiske og administrative beslutninger. Kan konflikthåndtere konstruktivt uanset konfliktens interessenter. Ledelsesrum Skaber og afklarer sit ledelsesrum i forhold til politikere, direktørkolleger og centerchefer og er samtidig åben overfor gensidig dialog og feedback. Direktøren indgår i en direktion, under forsæde af kommunaldirektøren. Ledelsesstruktur og ledelsesansvar Direktøren er øverst ansvarlig for et direktørområde, og leder for de centerchefer, som hører under området. Er desuden ansvarlig for tværgående funktioner indenfor et direktørområde, ligesom direktørerne forudsættes at kunne arbejde på tværs af direktørområder fx i forhold til projektejerskab mv. Direktøren: Sammensætter og udvikler et team af ambitiøse og højtydende centerchefer. Skaber rum til refleksion og analyse. Understøtter og coacher cheferne gør næste led dygtigere. Har stærke kommunikative kompetencer og er en troværdig meningsskaber og oversætter. Kan kommunikere visioner og strategier så det skaber mening i hele organisationen. Har tillid til fagligheden i centrene, men udfordrer også denne efter behov. Netværk Direktøren deltager i interne og eksterne netværk med henblik på udvikling og videndeling samt at sikre Odsherred kommunes indflydelse i regionale og nationale sammenhæng. Har føling med, indsigt i og anerkendelse af Odsherred Kommunes organisation principper, opgavefordeling og kompetencer og bruger denne indsigt til at skabe samarbejdsrelationer og dermed værdi i opgaveløsning og effektivitet på tværs af organisationen. Politisk/administrativ betjening Har en forståelse for vilkår og betingelser i en politisk styret organisation og kan formidle denne ud i egen centerorganisation. Kan servicere direktion og det politiske niveau med faglige input, sagsfremstillinger, sparring mv. Kan eksekvere politiske og administrative beslutninger. Ledelsesrum Skaber og afklarer sit ledelsesrum i forhold til direktør, chefkolleger og institutions-/afdelingsledere/ medarbejdere og er samtidig åben overfor gensidig sparring og feedback. Centerchefen indgår i strategisk chefgruppe sammen med direktørerne. Ledelsesstruktur og ledelsesansvar Sikrer en til enhver tid hensigtsmæssig og rationel organisering af centret (incl. afdelinger og institutioner), som understøtter den faglige og administrative kvalitet og effektivitet og som er i stand til at honorere de strategiske udfordringer. Centerchefen: Etablerer og udvikler et velfungerende og effektivt lederteam indenfor sit centerområde og arbejder målrettet med at gøre næste led dygtigere Arbejder på tværs af centerområder fx i forhold til projektejerskab, projektledelse og deltagelse Kan procesledelse, der sikrer effektiv transformation af strategier og mål til gode resultater. Er bevidst om sin status som rollemodel og er en dygtig relationsskaber. Optræder med ordentlighed og er tydelig og konsekvent i og med sine handlinger. Forudser mulige kriser/konflikter og besidder evnen til at bevare roen i stormvejr. Netværk Har kendskab til hvad der rører sig fagligt og organisatorisk i regionale og nationale sammenhænge/fora. Har opmærksomheden rettet mod mulige samarbejdsprojekter, finansieringsmuligheder mv. Har føling med, indsigt i og anerkendelse af Odsherred Kommunes organisation principper, opgavefordeling og kompetencer og bruger denne indsigt til at skabe samarbejdsrelationer og dermed værdi i opgaveløsning og effektivitet på tværs af organisationen. Politisk/administrativ betjening Yder faglig og strategisk sparring til centerchefen, og understøtter denne i betjeningen af direktion og det politiske niveau i forbindelse med sagsfremstillinger o.lign. Ledelsesrum Skaber og afklarer sit ledelsesrum i forhold til chef, ledelseskolleger og teamledere/medarbejdere og er samtidig åben overfor gensidig sparring og feedback. Ledelsesstruktur og ledelsesansvar Som medlem af centrets ledelsesgruppe forudsættes engagement i og bidrag til at perspektivere hele centrets opgaveforståelse, at effektivisere og udvikle på tværs og forbedre samarbejdsrelationer/snitflader med den øvrige kommunale organisation og eksterne samarbejdspartnere. Kan via sparring gøre kollegaer og chef dygtigere. Kan med overblik og helhedssyn varetage den overordnede ledelse af afdelingens/institutionens faglige, personalemæssige, økonomiske og administrative områder. Mestrer klar og tydelig kommunikation i forhold til ledere, medarbejdere og omverdenen. Er en god relationsskaber, rummelig, reflekterende og nysgerrig/ udfordrende. Forstår at proceslede, så der sikres effektiv transformation af strategier og mål til gode resultater. Kan arbejde på tværs af den kommunale organisation, fx i forhold til projektejerskab, projektledelse og projektdeltagelse. I afdelinger/institutioner med teamledere udfoldes den overordnede ledelse i et samarbejde med disse og der skabes en ramme af fælles mening og kultur for teamledernes virksomhed. Kan coache ledere af medarbejdere som team og individuelt, støtte dem i deres udvikling og vurdere dem på deres ledelsesmæssige indsats og resultater. Netværk Har kendskab til hvad der rører sig fagligt og organisatorisk i regionale og nationale sammenhænge/fora. Har opmærksomheden rettet mod mulige samarbejdsprojekter, finansieringsmuligheder mv. Politisk/administrativ betjening Skal kunne yde faglig sparring til afdelings-/institutionslederen, og understøtter denne i betjeningen af centerchefen. Ledelsesrum Skaber og afklarer sit ledelsesrum i forhold til afdelings-/institutionsleder og medarbejdere og er samtidig åben overfor gensidig sparring og feedback. Ledelsesstruktur og ledelsesansvar Ved flere teamledere i samme afdeling/institution indgår teamlederen i en ledergruppe under forsæde af afdelings-/institutionslederen. Bidrager med at perspektivere afdelingens/institutionens opgaveforståelse og at effektivisere/udvikle på tværs. Varetager den daglige faglige og personalemæssige ledelse af et eller flere faglige/tværfaglige medarbejderteams/medarbejdere. Forstår og anerkender, at ledelse er et fag og tilegner sig fortløbende ny ledelsesfaglighed. Resultater skabes gennem medarbejdere. Skal kunne mestre et relativt stort referencespand. Derfor er det vigtigt, kontinuerligt at udvikle de enkelte teams/medarbejderes funktionsdygtighed og evne til selvledelse: Kan styrke teamets motivation, selvudvikling og produktivitet. Kan via tilsyn, faglig sparring og formidling af overordnede politiske og administrative rammer udvikle medarbejdernes evne til målfastsættelse og implementering. Har en finger på pulsen i forhold til forskellige faggrupper og personlighedstyper. Forstår, hvilken form for ledelse der optimerer arbejdsindsats og trivsel. Mestrer den professionelle samtale i regi af omsorgssamtaler, teamudviklings-samtaler og medarbejderudviklings-samtaler. Er i det hele taget en god kommunikator og relationsskaber, som forstår at omsætte teori til praksis og omvendt. Netværk Søger interne og eksterne relationer, hvor gensidig sparring/erfaringsudveksling kan styrke ledelsesfunktionen. 1

24 STRATEGISK OG TVÆRGÅENDE LEDELSE Niveau 1: Topledelse Niveau 2: Funktionsledelse Niveau 3: Ledelse af institution/afdeling Niveau 4: Ledelse af medarbejdere Har forståelse for omverdenen og kan sætte en overordnet udviklingsdagsorden ud fra et overordnet perspektiv på kommunens rolle i samfundet og på samfundsøkonomien. Har stor indsigt i, hvorledes udviklingsdagsordenen sættes og eksekveres i andre kommuner/offentlige organisationer. Omsætter denne viden i understøttelsen af den politiske dagsorden og strategitænkning og i udviklingen af den overordnede strategisætning for Odsherred Kommunes organisation. Arbejder med et strategisk kort- og langsigtet perspektiv samtidigt og acceptere, at den politiske ledelse ikke nødvendigvis har det langsigtede perspektiv. Involverer chefgruppen tæt i forbindelse med strategiarbejdet. Skal kunne forvalte det overordnede strategiske ansvar indenfor sit område, herunder rammesætte i forhold til den politiske kontekst. Centrene er Odsherred Kommunes faglige videncentre, og det er centerchefens ansvar, at der leveres de nødvendige faglige input til Direktionens overordnede strategiarbejde. Bidrager til at understøtte det tværgående arbejde i organisationen og arbejder ud fra et helhedsperspektiv, hvor gensidig afhængighed mellem centre er et grundvilkår og et gode. Har stor indsigt i, hvordan udviklingsdagsordenen sættes og eksekveres indenfor sammenlignelige områder i andre offentlige organisationer/kommuner. Indgår i tæt dialog med afdelings-/institutionsledere og sikrer herved den strategiske røde tråd, ambitionsniveauet og kvaliteten i centerets arbejde. Kan kommunikere visioner og fremdrive centrets evne til at tænke og agere strategisk. Sikrer en helhedsorienteret borgerbetjening/erhvervsservice. Medvirker i strategiske og/eller koordinerende opgaver på tværs af centret/centerstrukturen efter oplæg fra centerchefen. Bidrager til udarbejdelse af centerets strategiske planer og er ansvarlig for institutionens/afdelingens implementering heraf. Kan tilrettelægge afdelingens/institutionens øvrige strategiarbejde, herunder udarbejdelse af mål og tilrettelæggelse af de underliggende processer, som skal omsætte mål til resultater. Udføres i tæt samarbejde med teamledere/medarbejdere. Er primært udførende men medvirker i processen omkring afdelingens/institutionens strategiarbejde. Leverer praksisrelaterede input til strategiarbejdet. Sikrer sig et indgående kendskab til målsætninger og strategiske intentioner en forudsætning for, at kunne overføre disse til praksis. Kan oversætte strategi og praksis til forståelige mål og støtte medarbejderne i at lykkes. DRIFT OG ØKONOMISTYRING Niveau 1: Topledelse Niveau 2: Funktionsledelse Niveau 3: Ledelse af institution/afdeling Niveau 4: Ledelse af medarbejdere Som øverste ansvarlige for et direktørområde erhverver toplederen sig indsigt i, hvad der rører sig i centrene. Indsigten beror på ledelsesinformation samt en løbende dialog med de respektive chefer, hvor der redegøres for centrets aktuelle situation og udfordringer, således at der gives et retvisende billede af centrets drift og fremdrift. Har et overordnet ansvar for budgetoverholdelsen indenfor sit samlede direktørområde, men forventes ikke at have kendskab til maskinrummet i de enkelte centre. Sikrer at centercheferne løbende orienterer efter behov fx ved budgetafvigelser. Som øverst ansvarlige for centret mestres overblik og indsigt i centerområdets økonomi og opgaveportefølje, herunder serviceniveau, kvalitetsstandarder mv. Er i stand til via centrets ledelsesgruppe/medarbejdere, at foranstalte sikker drift og økonomistyring. Sikrer at lovgivning efterleves, og at ny lovgivning implementeres i arbejdsgange, budgetter mv. Sikrer overholdelse af budgettet, og at økonomistyringen efterleves indenfor eget center. Rapporterer afvigelser fra budgettet til direktøren i så god tid som muligt i forhold til afvigelsens opståen. Chefen følger i den henseende løbende op på og agerer i forhold til centrets økonomi.. Som ansvarlig for afdelingens/institutionens drift mestres, at sætte retning for og efter behov understøtte og intervenere i forhold til teamlederes og medarbejderes faglige indsats. Det samme gælder i forhold til teamlederes personaleledelse, hvor det sikres at denne sker i overensstemmelse med kommunens personalepolitik. Kan løbende følge op på og agere i forhold til afdelingens/institutionens budget og regnskab, herunder de eventuelle mængdemæssige for ud sætninger bag budgettet. Afvigelser fra budgettet rapporteres til centerchefen. Sikrer økonomisk ledelsesinformation til afdelingen/ institutionens teamledere. Forestår den daglige ledelse af faglige og/eller tværfaglige teams og medarbejdere. Der er tale om såvel faglig ledelse som daglig personaleledelse. Kan efter afdelings-/institutionslederens vurdering tillægges beføjelser i forhold til ansættelse/afskedigelse af medarbejdere samt administration af et tildelt budget. Skal kunne omsætte afdelingens/institutionens faglige standarder og mål i daglig praksis via tæt faglig sparring med teammedarbejderne og via faste teammøder. Skal på en gang have styr på driftsmæssige detaljer og kunne distancere sig tilstrækkeligt til at have fokus på fortløbende prioritering og kvalitetssikring. 2

25 KVALITETS OG KOMPETENCEUDVIKLING Niveau 1: Topledelse Niveau 2: Funktionsledelse Niveau 3: Ledelse af institution/afdeling Niveau 4: Ledelse af medarbejdere Arbejder kontinuerligt med at oversætte og italesætte politiske beslutninger og holdninger om serviceniveau til operationelle kvalitetsstandarder. Kan fortløbende vurdere hvilke krav udviklingsdagsordenen stiller til den kommunale organisations strategiske og tværgående kompetencer. Kravene imødekommes via strategisk rekruttering og strategisk kompetenceudvikling. Arbejder systematisk med at styrke direktionens og chefgruppens udviklingspotentiale som gruppe og individuelt. Direktionen understøtter hinanden og deres respektive centerchefer i transitionsprocessen frem mod de kompetencer, prioriteringer og værdier, som fremgår af ledelsesprofilerne. Kommunaldirektøren gennemfører årlige lederudviklingssamtaler med sine direktører, og direktørerne gennemfører årlige lederudviklingssamtaler med de centerchefer, der tilhører de respektive direktørområder. Kan anlægge et helhedsorienteret perspektiv på centrets virksomhed og opgaveløsning og sætte de overordnede rammer for centrets arbejde med kvalitets og kompetenceudvikling. Kan gennemføre kvalitetsudvikling, som sikrer implementering af politisk fastsatte standarder. Kan styrke centret at arbejde systematisk og konsekvent med at afdække fremtidens kompetencebehov og iværksætte strategisk kompetenceudvikling/ rekruttering. Gennemfører årlige lederudviklingssamtaler med centrets afdelings-/institutionsledere og medarbejdere med direkte reference. Sikrer at afdelings-/institutionsledere gennemfører udviklingssamtaler med deres teamledere/medarbejdere. Understøtter centerets ledere i deres transitionsproces frem mod at honorere ledelsesprofilerne. Vurderer løbende, hvorledes kompetencer kan udnyttes fleksibelt på tværs af centret. Ligeledes vurderes overordnet ressourceanvendelse og indsats i forhold til behov og økonomiske rammer og der arbejdes med udvikling af en fælles faglig og administrativ kultur i centret som helhed. Gennemfører kvalitets og kompetenceudvikling i overensstemmelse med centrets overordnede målsætninger. Indsatsen synliggøres og målrettes og involverer alle relevante teamledere og medarbejdere. Kvalitetsudviklingen tager udgangspunkt i data, god praksis og viden fra forskning Inddrager borgere/brugere og øvrige interessenter i den fortløbende kvalitetsudvikling. Gennemfører lederudviklingssamtaler med teamledere og medarbejderudviklingssamtaler med medarbejdere. Kan løbende vurdere, hvorledes kompetencer udnyttes fleksibelt på tværs af afdelingen/institutionen og i samråd med centerchefen og ledelseskolleger på tværs af centret. Ligeledes vurderes overordnet ressourceanvendelse og indsats i forhold til behov og økonomiske rammer og der arbejdes med udvikling af en fælles faglig og administrativ kultur på tværs af afdelingen/institutionen. Har faglig indsigt og kan understøtte udvikling af fagligheden hos medarbejderne. Fører tilsyn med det faglige arbejdes kvalitet og medvirker til udarbejdelse og ikke mindst implementering af kvalitetsudviklingsprojekter. Har et godt kendskab til teamets og de individuelle teammedlemmers kompetencer og udviklingspotentiale. Giver feedback, vurderer indsats og evaluerer på medarbejdernes indsats med henblik på kvalitetsudvikling. Gennemfører, evt. i samarbejde med afdelingslederen/institutionslederen teamudviklingssamtaler/ medarbejderudviklings-samtaler og udarbejder i samarbejde med teams/teammedlemmer personlige udviklingsplaner, som tilgodeser områdets nuværende og fremtidige behov. Er opmærksom på, at kompetencer udnyttes fleksibelt i eget team og på tværs af afdelingen/ institutionen. I samarbejde med afdelings-/institutionslederen og evt. teamledelseskolleger foretages en løbende vurdering af ressourceanvendelse og indsats i forhold til behov og givne økonomiske rammer samt arbejde for en fælles faglig og administrativ kultur. 3

26 Bilag 3 MED-struktur og arbejdsmiljøorganisation i Odsherred Kommune Niveau 1 Hovedudvalget Niveau 2 Center-MED-udvalg (CMU)/ Personalemøde med MED-status (PMM) Niveau 3 Lokalt MED-udvalg (LMU) / Personalemøde med MED-status (PMM) Natur, Miljø og Trafik: CMU Park og Vej: LMU Genbrugspladser: LMU Havne: PMM Fagcentrets administration: LMU Job og Borgerservice: CMU Borgerservice/Udbetaling: LMU Jobcenter, drift: LMU Jobcenter, administration: PMM VASAC: LMU Børn og Familie: CMU Børnesundhed: PMM Familieafdelingen: PMM Nordstjernen: LMU Solglimt: LMU Dagtilbud og Uddannelse: CMU PPR: PMM Dagplejen: LMU Bevægelseshaven: LMU SpilOp en: LMU Børnehaverne i Vig: LMU Skovinstitutionerne: LMU Raketten: LMU Odden Børneakademi: LMU Egebjerg Børnehave: LMU Naturbørnehaven Solbakken: LMU Fjordens Børnehus: LMU Moselinden: LMU Højby Børnehus: LMU Fårevejle Børnehave: LMU Rørvigrødderne: LMU Tengslemark Specialbørnehave: LMU Nordskolen: LMU Sydskolen: LMU Nr. Asmindrup Skole og Videnscenter: LMU Skolen på Molen: LMU Ungeenheden: PMM Ung i Odsherred: PMM Servicedistrikter: PMM Arbejdsmiljøgrupper (AMG) AMG Fårevejle Administrationscenter Park og Vej: AMG Genbrugspladser: 4 AMG Havne: AMG AMG Rådhus AMG Udbetaling AMG Jobcenter AMG VASAC AMG Uddannelsesspor på Højbygård AMG Børnesundhed AMG Familieafdelingen AMG Nordstjernen AMG Solglimt AMG Nykøbing Administrationscenter Dagplejen: 3 AMG Bevægelseshaven: AMG SpilOp en: AMG Børnehaverne i Vig: 2 AMG Skovinstitutionerne: 2 AMG Raketten: AMG Odden Børneakademi: AMG Egebjerg Børnehave: AMG Naturbørnehaven Solbakken: AMG Fjordens Børnehus: AMG Moselinden: AMG Højby Børnehus: AMG Fårevejle Børnehave: AMG Rørvigrødderne: AMG Tengslemark Specialbørnehave: AMG Billesvejafdeling: 2 AMG AMG Grundtvigsvejafdeling AMG Egebjergafdeling Højbyafdeling: 2 AMG AMG Oddenafdeling Bobjergafdeling: 2 AMG Fårevejleafdeling: 2 AMG AMG Grevingeafdeling Hørveafdeling: 2 AMG Vigafdeling: 2 AMG Nr. Asmindrup Skole og Videnscenter: 2 AMG AMG Skolen på Molen AMG Ungeenheden Servicedistrikter: 8 AMG 1