HR-strategi

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "HR-strategi 2015-2018"

Transkript

1 HR-strategi

2 HR-strategiens formål HR-strategien skal understøtte, at kommunen kan levere kerneopgaver af høj kvalitet og i overensstemmelse med de politiske målsætninger og gældende rammevilkår. HR-strategien skal sikre, at der igangsættes de rette HR-indsatser, så organisationen står stærkt i forhold til løsningen og udviklingen af kerneopgaverne. Det kræver en velfungerende organisation, der konkurrencemæssigt er i front, og hvor medarbejdere og ledere har de nødvendige forudsætninger for at løse opgaverne så kvalificeret som muligt nu og i fremtiden. Med HR-strategien tydeliggøres den strategiske sammenhæng imellem de HRindsatser, der igangsættes og den nødvendige og ønskede udvikling af organisationen, medarbejderne og ledelsen. Med afsæt i de eksisterende værdier, personalepolitikken og ledelsesgrundlaget peger HR-strategien på 3 fokusområder og en række HR-indsatser, som i årene skal understøtte, at organisationen når sine mål og er på forkant, så de nødvendige indsatser igangsættes i tide. Det lokale og centrale HR-arbejde Fælles for HR-arbejdet er, at der arbejdes efter de samme 3 fokusområder. På tværs af organisationen er der forskellige udfordringer, og derfor vil det være forskelligt, hvilke HR-indsatser, der er væsentlige at igangsætte på de forskellige arbejdspladser. HR-strategien er alle lederes redskab til at planlægge og igangsætte de HR-indsatser, der er nødvendige overfor de udfordringer, som hele eller dele af organisationen står overfor. HR-Centret understøtter ledelsens HR-arbejde med relevante analyser og centrale HR-indsatser. HR-Centret koordinerer de indsatser, der har et tværgående sigte, mens lokale HR-indsatser koordineres og igangsættes lokalt. HR-strategiens fokusområder og HR-indsatser 1.. Kompetente medarbejdere og ledere 2. God ledelse 3.. Kvalitet og effektiv anvendelse af personaleressourcer 2

3 1.. Kompetente medarbejdere og ledere Høje-Taastrup Kommune skal levere kerneydelser af høj kvalitet og være i front med innovative og effektive løsninger. Vilkår og rammer for opgaveløsningen er i løbende udvikling. Det udfordrer og udvikler den eksisterende opfattelse af kvalitet i kerneydelserne og åbner nye muligheder og standarder for at levere kvalitet. Kompetente ledere og medarbejdere er derfor ikke en statisk størrelse. Der opstår løbende nye kompetencebehov i organisationen, som skaber behov for både kompetenceudvikling og rekruttering af nye kompetencer. Her bliver det afgørende, at kommunen står stærkt på arbejdsmarkedet, hvor kampen om kompetencerne er intensiveret. Det afspejler sig bl.a. i, at kommunerne i stigende grad anvender ressourcer til employer branding overfor potentielle fremtidige medarbejdere. Organisationens kompetencer understøttes yderligere ved at arbejde analytisk og strategisk med nøgletal for personale. Herigennem kan der identificeres indikatorer, der kan udfordre organisationens fremadrettede kompetencebeholdning. F.eks. i forhold til arbejdspladsers alderssammensætning eller i forhold til særlige kompetencer, der kan blive svære at rekruttere grundet fald i antallet, der uddanner sig indenfor bestemte brancher. HR-strategien peger på fire indsatsområder, der samlet skal understøtte, at organisationen har kompetente medarbejdere og ledere: Strategisk kompetenceudvikling Generationsskift Rekruttering og employer branding Udvikling af talent 3

4 Indsatsområde 1: Strategisk kompetenceudvikling Strategisk kompetenceudvikling understøtter, at medarbejdernes kompetencer udvikles med blik for, hvad fremtiden bringer, og hvordan kerneopgaverne udvikler sig. Herigennem sikres det, at kompetencer matcher organisationens behov, og at der skabes et strategisk grundlag for prioriteringen af kompetenceudviklingsmidler og vurderingen af, hvornår der er behov for at rekruttere nye kompetencer ind i organisationen. Centralt skal der udvikles værktøjer til, at lederne lokalt kan arbejde strategisk med kompetenceudvikling. Lokalt er der brug for at afdække nuværende og fremtidige kompetencebehov samt udarbejde en plan for, hvordan eventuelle kompetencehuller dækkes. Medarbejderudviklingssamtaler og lederudviklingssamtaler er omdrejningspunkter for dialogen om den enkeltes kompetenceudvikling og kompetenceudviklingsplan. Indsatsområde 2: Generationsskift Arbejdspladsens alderssammensætning kan indikere, om der er store årgange, der indenfor en årrække forventes at forlade arbejdspladsen. Særligt andelen af medarbejdere i alderen år samt 60+ er interessant. Et stort generationsskifte betyder alt andet lige, at en stor del af arbejdspladsens viden og kompetencer forsvinder, og at der skabes et stort pres på at rekruttere og oplære nye medarbejdere indenfor en relativ kort tidsperiode. Et kommende generationsskifte betyder, at der lokalt skal tages stilling til behovet for at fastholde og overføre viden, så arbejdspladsen ikke drænes for viden. Hvor det er nødvendigt, skal der fastlægges en plan for, hvilke kompetencer der bliver brug for at rekruttere, ind samt hvornår og hvordan rekrutteringen vil foregå. På nogle fagområder kan der være behov for særlige generationsskifteaftaler omkring oplæring af nye nøglepersoner eller fagspecialister, så viden fastholdes i organisationen. Centralt skal der udvikles og implementeres en seniorpolitik, og der skal udvikles en model for generationsskifteaftaler, som er tilpasset de relevante udfordringer, der er eller kommer i organisationen. Lokalt skal der være opmærksomhed på arbejdspladsens alderssammensætning, og der skal i tide iværksættes nødvendige initiativer, der sikrer opretholdelsen af kompetencer ved generationsskift. 4

5 Indsatsområde 3: Rekruttering og Employer branding For at sikre kompetente medarbejdere og ledere er det nødvendigt, at Høje- Taastrup Kommune fremstår som en attraktiv arbejdsplads og brander sig mod potentielle nye medarbejdere og ledere. En organisation vil altid have et brand, uanset om der ligger en bevidst strategi bag eller ej. Employer branding er et bevidst valg om at arbejde systematisk og strategisk med at påvirke organisationens brand/image i en ønsket retning, så feltet af kvalificerede ansøgere udvides, og der er færre forgæves rekrutteringer. Det strategiske arbejde med employer branding skal ledsages af en professionel rekrutteringsproces, der understøtter et sikkert match mellem de kompetencer, der er brug for, og de kompetencer, der ansættes. Det kræver sammenhæng mellem 1) organisationens kompetencebehov, 2) beskrivelse af stilling og opgaver i annoncen, 3) udvælgelse af kandidater til samtaler samt 4) beslutning om ansættelse. Centralt skal der udvikles støtteværktøjer, der ruster arbejdspladserne til at skabe sammenhæng mellem kompetencebehov og rekrutteringsproces. Lokalt skal arbejdspladsens rekrutteringsbehov afdækkes. Indsatsområde 4: Udvikling af talent Organisationens kompetencer og interne udvikling understøttes ved at spotte enkeltmedarbejderes talent og potentialer og bringe dem i anvendelse i relation til organisationens behov. Særlige evner skal understøttes, og der skal være opmærksomhed på værdien af at rekruttere internt til ledelse eller specialistfunktioner og herigennem minimere rekrutteringsomkostninger. Samtidig fastholdes talenter i nøglepositioner i organisationen. Centralt skal der arbejdes med, hvordan der kan tilbydes udviklings- og udfoldelsesmuligheder, som matcher organisationens behov og bringer den enkeltes kompetencer rigtigt i spil. Ledere på alle niveauer skal styrkes i at spotte og fremdyrke talent såvel gennem medarbejderudviklingssamtaler som gennem dagligdagen. Ved at skabe gode rammer for at udvikle og udnytte dét, som den enkelte viser særlige evner for, bliver arbejdspladsen attraktiv, og der skabes grundlag for en bedre service til borgerne. 5

6 2. God ledelse Ledelse er den enkeltfaktor, der har størst betydning for værdiskabelse af kerneydelsen. God ledelse er forudsætningen for, at medarbejdernes kompetencer bringes i spil, at nye opgaver implementeres, at medarbejderne trives, kan omstille sig og har gode relationer til hinanden og til ledelsen. HR-strategien peger på 3 sammenhængende indsatsområder, der samlet skal understøtte, at organisationen har god ledelse: Revidering af ledelsesgrundlaget Evaluering og opfølgning på ledelsesarbejdet Ledelsesudvikling Indsatsområde 5: Revidering af ledelsesgrundlaget Det skal være klart og tydeligt, hvad ledelsesopgaven er, og hvordan ledelsesrollen udfyldes på forskellige ledelsesniveauer. Hvad skal lederne prioritere? Og hvad skal lederne bruge deres tid på? Krav og forventninger skal være tydelige, så lederne udvikles målrettet i den ledelsesopgave, de skal løse. Det skal sikres, at alle ledelsesopgaver løftes på rette niveau, og at der er en klar og tydelig ansvars- og opgavefordeling imellem organisationens ledelsesniveauer. Centralt skal der igangsættes en revidering af ledelsesgrundlaget med fokus på, hvordan ledelsesopgaven og ledelsesrollen er forskellig på tværs af ledelsesniveauer. Lokalt skal krav og forventninger drøftes og tolkes ind i den lokale kontekst. 6

7 Indsatsområde 6: Evaluering og opfølgning på ledelsesarbejdet Ledelsesevaluering og opfølgning på ledelsesarbejdet er centrale indsatser til at understøtte god ledelse. I 2013/2014 har alle ledere med personaleansvar fået evalueret deres ledelse. I 2016/2017 skal der igen udrulles en central ledelsesevaluering. Centralt skal skabes en klar sammenhæng mellem ledelsesgrundlag, evaluering og opfølgning på ledelsesarbejdet. Der udvikles en metodik til, hvordan der lokalt evalueres og følges op på ledelsesarbejdet i de mellemliggende år for den centrale ledelsesevaluering. Der skal også udvikles en systematik for, hvordan der følges op på de kompetencebehov evalueringerne viser, så udviklingsområder for ledelse imødekommes af konkrete udviklingsaktiviteter, og der herved profiteres mest muligt af evaluering og opfølgning på ledelsesarbejdet. Indsatsområde 7: Ledelsesudvikling Ledelsesudvikling skal forankres i ledelsesgrundlaget og skal omfatte både den individuelle leders udvikling og udviklingen af ledelsesteams. Ledelsesudviklingstiltag skal også have fokus på at styrke sammenhængskræften på tværs bl.a. gennem fælles sprog om ledelse og gennem attraktive ledelsesmiljøer. I takt med organisationens udvikling og ændrede behovskrav, skal der centralt være et løbende fokus på at evaluere og revidere ledelsesudviklingstiltag. Det gælder både ledelsesnetværk, uddannelsestilbud, evaluerings- og opfølgningsmetoder. 7

8 3..Kvalitet og effektiv anvendelse af personaleressourcer Prognoser viser, at der frem mod år 2020 kommer markant flere børn og ældre. Samtidig er der fortsat pres på de økonomiske ressourcer. Behovet for yderligere service skal således favnes uden øget ressourceforbrug. Det kræver fortsat fokus på optimal anvendelse af ressourcer. Det betyder ikke, at der skal løbes hurtigere, men at de offentlige ressourcer skal forvaltes bedst muligt til gavn for borgerne, så borgerne får mest mulig værdi for pengene. Det kan ske ved, at organisationen frembringer mere service med samme indsats eller, frembringer den samme service med en mindre indsats. HR-strategien peger på fire indsatsområder, der understøtter kvalitet og effektiv anvendelse af organisationens personaleressourcer: Personaleomsætning Fra fravær til nærvær Introduktion af nyansatte Strategisk løndannelse Indsatsområde 8: Personaleomsætning som indsatsområde En meget høj personaleomsætning betyder alt andet lige, at arbejdspladsen anvender mange ressourcer til rekruttering og oplæring af nye medarbejdere, og megen viden forsvinder fra arbejdspladsen. Det er omkostningstungt og kan indenfor relationsbårne fag eller videnstunge brancher forringe kerneydelsen. For arbejdspladser med høj personaleomsætning er det derfor væsentligt at arbejde med årsagerne til, hvorfor mange medarbejdere vælger at forlade arbejdspladsen. Hvilke mønstre tegner der sig, og hvilke handlemuligheder kan iværksættes? En meget lav personaleomsætning kan også være udfordrende, fordi der ikke tilføres tilstrækkelig ny viden og udvikling til arbejdspladsen. En meget lav personaleomsætning giver anledning til at drøfte alternative muligheder for at tilføre arbejdspladsen ny viden og nye input fx ved at lave praktikaftaler med uddannelsesinstitutioner. En personaleomsætning på ca. 10 % er udtryk for en sund personaleomsætning med en sund balance, hvor der både fastholdes viden og tilføres ny viden. 8

9 Centralt er der brug for at benchmarke personaleomsætninger med andre kommuner og bidrage til analyse og forklaring af personaleomsætning samt handlemuligheder. Lokalt skal der være opmærksomhed på egen personaleomsætning, og der skal i tide iværksættes nødvendige initiativer ved en hhv. meget høj eller meget lav personaleomsætning. Indsatsområde 9: Fra fravær til nærvær Der er mange ressourcer at hente ved at arbejde målrettet med de mekanismer, der har betydning for fravær og nærvær på arbejdspladsen. En del af fraværet på arbejdspladser har andre forklaringer end lægeligt dokumenterede helbredsforhold. Fravær kan også være et resultat af mistrivsel og kultur det usunde fravær. Der skal på arbejdspladserne være rum og plads til fravær, men vel at mærke det sunde fravær, mens der skal sættes ind overfor det usunde fravær. Ledelsens fokus på fravær skal suppleres af fokus på nærværet og initiativer rettet mod arbejdspladsens langtidsfriske. Hvad får medarbejderne til at komme på arbejde? Og hvad er afgørende for at fastholde og udvikle nærværet? Derfor er der i sygefraværsindsatsen brug for et tilbud af initiativer og værktøjer, som giver lederne handlemuligheder til at arbejde med at komme fra sygt til sundt fravær og til at sætte ind både overfor den enkelte og arbejdspladsen. Det er afgørende, at hele arbejdspladsen både medarbejdere og ledere tager ansvar og tager del i arbejdet med at nedbringe fraværet og fastholde og udvikle nærværet. Centralt skal der fortsat udvikles initiativer til at fastholde nærværet og nedbringe sygefraværet, så det ligger på niveau med kommunens fastsatte måltal. Det centrale niveau skal understøtte, at de decentrale erfaringer samles op og deles med fokus på, hvad der kan læres, og hvordan erfaringerne kan anvendes på andre arbejdspladser og i andre kontekster. Lokalt skal der igangsættes indsatser, som har fokus på både individ og arbejdsplads samt på, at hele arbejdspladsen både medarbejdere og ledere tager ansvar for både trivslen og sygefraværet. 9

10 Indsatsområde 10: Introduktion af nyansatte: I forlængelse af rekrutteringen sker introduktionen til det nye job. Den gode introduktion skal understøtte, at lederen/medarbejderen lykkes i jobbet at han/hun ikke falder fra eller bruger for lang tid på at komme ind i rollen, men hurtigst muligt bliver klædt på til at løse de nye opgaver og fungere i sin rolle i organisationen. En god introduktion kan således understøtte, at nyansattes ressourcer kommer i spil og anvendes effektivt. Centralt skal der udarbejdes redskaber til, at der lokalt kan arbejdes målrettet med effektive introduktionsforløb, der understøtter, at nyansatte hurtigst muligt klædes på til de nye opgaver og den nye rolle i organisationen. Indsatsområde 11: Strategisk løndannelse Løn skal strategisk anvendes til at understøtte de visioner, strategier og mål, der er for kommunens fremadrettede udvikling. Samtidig kan løn være en vigtig brik i at sikre rekruttering og fastholdelse af de mest kompetente medarbejdere og ledere. Høje-Taastrup Kommune skal derfor være konkurrencedygtig på løn, samtidig med at det sikres, at der ikke opstår utilsigtet konkurrence på lønkroner, der derved presser lønningerne op. Der er i dag forskel på, i hvilken grad løn anvendes strategisk. Derfor kan der være brug for at revidere måltal for lokal løndannelse på center- og sektorniveau med afsæt i bevidste strategiske valg, hvor der tages stilling til, hvilke værdier, kriterier og indsatsområder der skal være afgørende for prioriteringer af løn. Vi skal orientere os om, hvordan løn udvikler sig på sammenlignelige arbejdspladser, så vi kan drøfte, i hvilken udstrækning og på hvilket niveau Høje-Taastrup Kommune fortsat er konkurrencedygtig på løn. Centralt skal der benchmarkes på løn i forhold til udvalgte kommuner og udvalgte fagområder og sektorområder, og der skal ske en revidering af måltal for lokal løndannelse med afsæt i bevidste valg. 10

11 HR-strategien Målsætning Kerneopgaver skal leveres med høj kvalitet og i overensstemmelse med den politiske målsætning og de gældende rammevilkår Fokusområder Kompetente medarbejdere og ledere God ledelse Kvalitet og effektiv anvendelse af personaleressourcer Indsatser Strategisk løndannelse Introduktion Fra fravær til nærvær Personaleomsætning Ledelsesudvikling Evaluering og opfølgning på ledelsesarbejdet Revidering af ledelsesgrundlaget Udvikling af talent Generationsskift Rekruttering og employer branding Strategisk kompetenceudvikling 11

12

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal

Læs mere

HR-Strategi for Gladsaxe Kommune

HR-Strategi for Gladsaxe Kommune HR-Strategi for Gladsaxe Kommune Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats, for dermed at sikre, at de HR-indsatser der gennemføres i dag og fremover understøtter den strategiske

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

PERSONALEPOLITIK. Skanderborg Kommune

PERSONALEPOLITIK. Skanderborg Kommune PERSONALEPOLITIK Skanderborg Kommune FORORD Vi bestræber os hver dag på, at alle medarbejdere og ledere trives og er engagerede i at skabe værdifulde resultater til fælles bedste i samspil med hinanden,

Læs mere

PERSONALEPOLITIK. Skanderborg Kommune

PERSONALEPOLITIK. Skanderborg Kommune PERSONALEPOLITIK Skanderborg Kommune FORORD Vi bestræber os hver dag på, at alle medarbejdere og ledere trives og er engagerede i at skabe værdifulde resultater til fælles bedste i samspil med hinanden,

Læs mere

Skanderborg Kommunes. Personalepolitik

Skanderborg Kommunes. Personalepolitik Skanderborg Kommunes Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver den rette arbejdskultur samt kompetente medarbejdere og ledere, der vil fællesskabet og det har vi i Skanderborg Kommune.

Læs mere

STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE

STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE 2017 2020 INDLEDNING Esbjerg Kommune vil være Danmarks nye vækstcenter i 2020 og er med sine ca. 10.000 ansatte den største og mest mangfoldige arbejdsplads i

Læs mere

Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017

Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 1. april 2017 31. december 2019 Indhold 1 Indledning 2 2 Kompetencestrategiens kontekst 3 2.1 Styrelsens aktuelle situation 3 2.2 Kompetencebehov

Læs mere

MUS og kompetenceudviklingsplaner

MUS og kompetenceudviklingsplaner MUS og kompetenceudviklingsplaner Hvorfor dette tema? Et krav i rammeaftale om kompetenceudvikling De faglige organisationer påpeger, at vi ikke lever op til kravene = overenskomstbrud Stikprøver viser,

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Koncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling

Koncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling 15. december 2015 Koncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling Indledning Kompetente medarbejdere er en forudsætning for en god og effektiv opgaveløsning. Strategisk og systematisk kompetenceudvikling

Læs mere

Hvordan vinder vi kampen om de gode medarbejdere? Rekrutteringsindsats

Hvordan vinder vi kampen om de gode medarbejdere? Rekrutteringsindsats Hvordan vinder vi kampen om de gode medarbejdere? Rekrutteringsindsats 2019-2020 Professionelle rekrutteringer i Fredensborg Kommune - lokal indsats med central understøttelse Der er kommet mere gang i

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling af jurister på Justitsministeriets

Strategi for ledelsesudvikling af jurister på Justitsministeriets Administrationsafdelingen Dato: 28. november 2007 Kontor: Personalekontoret Sagsnr.: 2007-030-0078 Dok.: MUB40972 Strategi for ledelsesudvikling af jurister på Justitsministeriets område 1. HR-forums vision

Læs mere

Personalepolitik. December 2018

Personalepolitik. December 2018 Personalepolitik December 2018 2 Indholdsfortegnelse Formålet med en personalepolitik 3 Ledelse og samarbejde 4 Ansættelse 5 Kompetenceudvikling 8 Løn 10 Familie- og seniorliv 12 Sundhed og arbejdsmiljø

Læs mere

DIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune

DIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt

Læs mere

ARBEJDSMILJØSTRATEGI

ARBEJDSMILJØSTRATEGI ARBEJDSMILJØSTRATEGI 2018-2020 ARBEJDSMILJØPOLITIKKENS VISION Vi skaber effektivitet og kvalitet i løsningen af kerneopgaven gennem høj social kapital samt sikre og sunde rammer. 2 Sådan er arbejdsmiljøstrategien

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik

Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Med personalepolitikken ønsker vi at bidrage til at indfri byrådets vision for Ringsted Kommune. Visionen udpeger en række ambitiøse målsætninger for en

Læs mere

ledelse der inviterer og insisterer

ledelse der inviterer og insisterer Find vejen frem VIA University College VIAs ledelsesgrundlag Aftryk VIA ledelse der inviterer og insisterer Introduktion VIA University College FORORD Ledelsesgrundlag 2 Aftryk VIA ledelse der inviterer

Læs mere

Direktionens årsplan

Direktionens årsplan Direktionens årsplan 2019 Indhold Indledning 3 Fortælling, vision og pejlemærker 3 Fokusområder i Direktionens årsplan 2019 4 Mål for 2019 med central forankring 7 Mål for 2019 for institutioner og afdelinger

Læs mere

Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik

Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Med personalepolitikken ønsker vi at bidrage til at indfri byrådets vision for Ringsted Kommune. Visionen udpeger en række ambitiøse målsætninger for en

Læs mere

M U S. Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide

M U S. Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide Indhold HVORFOR MUS?....................... 4 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING............... 4 HVAD ER MUS?....................... 5 RAMMER FOR SAMTALEN 5 LØN

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse arbejdsmiljø københavn Guide til en god trivselsundersøgelse Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 4 Sørg for at forankre arbejdet med trivselsundersøgelsen...

Læs mere

Politik for forebyggelse og håndtering af sygefravær

Politik for forebyggelse og håndtering af sygefravær Politik for forebyggelse og håndtering af sygefravær 10 1 Politik for forebyggelse og håndtering af sygefravær i Høje-Taastrup Kommune Udgangspunktet for politikken er, at når man er syg, skal man være

Læs mere

UDKAST. Strategi for arbejdsstyrkeplanlægning. Regionshuset Viborg

UDKAST. Strategi for arbejdsstyrkeplanlægning. Regionshuset Viborg UDKAST Strategi for arbejdsstyrkeplanlægning Regionshuset Viborg Arbejdsstyrkeplanlægning i Region Midtjylland Region Midtjylland er en stor arbejdsplads, hvor mange medarbejdere hver dag løser vigtige

Læs mere

at medarbejdere og ledere yder Øgede forventninger hos kommunens borgere til bedre og

at medarbejdere og ledere yder Øgede forventninger hos kommunens borgere til bedre og Formålet med HR-strategien er at understøtte kommunens vision HR-VISION om Hvidovre Kommune som en attraktiv arbejdsplads, hvis gode Vi er kendt omdømme tiltrækker dygtige medarbejdere, der kan håndtere,

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at

Læs mere

N O TAT. KL s HR-strategi

N O TAT. KL s HR-strategi N O TAT August 2013 KL s HR-strategi KL er en moderne interesseorganisation. Vi sætter offensive dagsordner, vi gør det på en troværdig måde, og vi skaber resultater. En organisation med de mål sætter

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016

LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

SYGE- FRAVÆRS- POLITIK

SYGE- FRAVÆRS- POLITIK SYGE- FRAVÆRS- POLITIK SUNDHEDS- OG OMSORGSFORVALTNINGEN Godkendt af SUF MED 23. maj 2017. Gældende fra 1. juli 2017 Side 1 Indholdsfortegnelse Formål med sygefraværspolitikken 3 Mål for fraværsarbejdet

Læs mere

Overordnet Personalepolitik for Varde Kommune

Overordnet Personalepolitik for Varde Kommune Overordnet Personalepolitik for Varde Kommune Overordnet Personalepolitik for Varde Kommune FORORD Dette er den første overordnede personalepolitik i Varde Kommune efter kommunalreformen den 1. januar

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE

POLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE POLITIK POLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE indledning I Thisted Kommune udarbejdes styringsdokumenter ud fra dette begrebshierarki Hvad er en politik? Kommunalbestyrelsen fastsætter, fordeler og prioriterer,

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Kompetencestrategi

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Kompetencestrategi UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Kompetencestrategi Godkendt i HSU 26. september 2016 1. Kompetencestrategi for UCL 1.1 Indledning I University College Lillebælt (UCL) anses medarbejdere og lederes kompetencer

Læs mere

Vejledning ledelsesevaluering Ledere, der refererer til direktør eller centerchef

Vejledning ledelsesevaluering Ledere, der refererer til direktør eller centerchef Vejledning ledelsesevaluering Ledere, der refererer til direktør eller centerchef HR-Centret 03-10-2016 Vejledning - ledere - ledelsesevaluering 2016 Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din

Læs mere

LO OG DA S ANBEFALINGER til den lokale beskæftigelsesindsats

LO OG DA S ANBEFALINGER til den lokale beskæftigelsesindsats 2018 LO OG DA S ANBEFALINGER til den lokale beskæftigelsesindsats ET ARBEJDSMARKED I VÆKST Arbejdsmarkedet i Danmark har i en årrække været i fremgang. Fra efteråret 2013 er beskæftigelsen steget med ca.

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

Psykiatri. Arbejdsmiljøpolitik 2013 FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING. Arbejdsmiljøpolitik

Psykiatri. Arbejdsmiljøpolitik 2013 FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING. Arbejdsmiljøpolitik Arbejdsmiljøpolitik 2013 Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Arbejdsmiljøpolitik Arbejdsmiljøpolitik for Region Hovedstadens Psykiatri Arbejdsmiljøpolitikken blev godkendt i Psyk-MED d. 24. august

Læs mere

HR-strategi 2011 2014

HR-strategi 2011 2014 HR-strategi 2011 2014 Forord...3 Indledning...3 Målgrupper...3 Hvordan arbejder Fødevarestyrelsen med HR...4 Værdiskabende HR...4 Innovativ HR...4 Effektiv HR...4 Indsats 2011-2014...6 Hvad skal Fødevarestyrelsen

Læs mere

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og

Læs mere

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik 05-12-2014 Danske Regioners arbejdsgiverpolitik Danske Regioners vision som arbejdsgiverorganisation er at: Understøtte opgavevaretagelsen Danske Regioner vil skabe de bedste rammer for regionernes opgavevaretagelse

Læs mere

1. august Sagsnr Notat om tillidsdagsordenen og arbejdsfællesskaber. Dokumentnr

1. august Sagsnr Notat om tillidsdagsordenen og arbejdsfællesskaber. Dokumentnr KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen NOTAT 1. august 2019 Notat om tillidsdagsordenen og arbejdsfællesskaber Tillidsdagsordenen er bredt forankret i Københavns Kommune, og dagsordenen har stor opbakning

Læs mere

VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED

VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED Objektivitet, kvalitet og effektivitet Anklagemyndighedens virksomhedsstrategi 2018 SYV FOKUSPUNKTER FOR ANKLAGEMYNDIGHEDEN I de seneste år har vi i anklagemyndigheden gennemført

Læs mere

Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde

Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver kompetente medarbejdere og ledere, der vil arbejde for en bæredygtig arbejds- og samarbejdskultur, hvor

Læs mere

SOSU Nord. Fælles ledelsesgrundlag. Januar 2018

SOSU Nord. Fælles ledelsesgrundlag. Januar 2018 SOSU Nord Fælles ledelsesgrundlag Januar 2018 1 God ledelse på SOSU Nord Introduktion / forord Ledelsesgrundlaget beskriver ledergruppens fælles forståelse af, hvad der er god ledelse på SOSU Nord. Ledelsesgrundlaget

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Maj 2016

Ledelsesgrundlag. Maj 2016 Ledelsesgrundlag Maj 2016 1 Indledning I efteråret 2015 blev det besluttet at igangsætte arbejdet med et nyt ledelsesgrundlag for Trekantområdets Brandvæsen Alle afdelingschefer og sektionsledere har udarbejdet

Læs mere

Københavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen.

Københavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen. TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2015 Indhold Indledning 3 Fase 1: Før Forberedelse af undersøgelsen 5 Fase 2: Under Gennemførelse af undersøgelsen 8 Fase 3: Efter Analyse og dialog om undersøgelsen 11 Indledning

Læs mere

GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK ARBEJDS- MILJØPOLITIK

GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK ARBEJDS- MILJØPOLITIK GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK ARBEJDS- MILJØPOLITIK GENTOFTE KOMMUNES ARBEJDSMILJØPOLITIK SIDE 1 / 6 Tre fokusområder i arbejdsmiljøet: INDLEDNING For at kunne løfte de opgaver, der er omtalt her

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2009 2010 2011 2012 Randers Kommune Lederudviklingsprogram Ledelse i Randers Kommune Der stilles i dag større krav end nogensinde til ledere i den offentlige sektor. Som leder skal man ikke

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole

Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole Den vigtigste ressource for Herningsholm Erhvervsskole er de menneskelige ressourcer i form af medarbejdere og ledere.

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik

Slagelse Kommunes Personalepolitik Slagelse Kommunes Personalepolitik Side 2 Slagelse Kommunes Personalepolitik Forord Slagelse Kommune er en organisation, der med afsæt i værdigrundlaget, har fokus på at skabe attraktive arbejdspladser

Læs mere

Videreudvikling af fælles lederuddannelse i Aarhus Kommune

Videreudvikling af fælles lederuddannelse i Aarhus Kommune Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling Dato 19. oktober 2015 lederuddannelse i Aarhus Kommune 1. Resume Den fælles Lederuddannelse - DOL i Aarhus Kommune har siden efteråret

Læs mere

Masterplan Horisont 2018

Masterplan Horisont 2018 Service Kvalitet Styring Trivsel Masterplan Horisont 2018 Vores fælles grundlag på Arbejdsmarkedsområdet i Haderslev Kommune Arbejdsmarked betjener borgerne, så de får mulighed for et aktivt liv på arbejdsmarkedet

Læs mere

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling 2 Alsidig og vedvarende kompetenceudvikling er vigtig for alle og kræver opmærksomhed hele tiden fordi arbejdsopgaverne i kommunen kræver dygtige medarbejdere

Læs mere

Socialtilsyn For Stokholtbuens aflastningstilbud Torvevej den Udviklingspunkter samt Handleplan 2017.

Socialtilsyn For Stokholtbuens aflastningstilbud Torvevej den Udviklingspunkter samt Handleplan 2017. Socialtilsyn For Stokholtbuens aflastningstilbud Torvevej den 1.12.2017 Udviklingspunkter samt Handleplan 2017. Status. Nærværende handleplan er udarbejdet i forlængelse af anmeldt tilsyn december 2017.

Læs mere

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013.

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013. Vi knækker kurven! projekt om fravær i Borger & Arbejdsmarked 2013 Indledning Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen

Læs mere

Strategi for rekruttering og udvikling af elever og praktikanter 2015-2018

Strategi for rekruttering og udvikling af elever og praktikanter 2015-2018 Strategi for rekruttering og udvikling af elever og praktikanter 2015-2018 10 1 Strategiens 5 indsatsområder I de kommende år vil store årgange forlade det kommunale arbejdsmarked, og kommunen vil på en

Læs mere

Oplæg til indsatser til nedbringelse af sygefravær i Odder Kommune

Oplæg til indsatser til nedbringelse af sygefravær i Odder Kommune Oplæg til indsatser til nedbringelse af sygefravær i Odder Kommune Indledning og baggrund Nedbringelse af sygefravær har været et fokusområde i Odder Kommune siden der første gang blev udarbejdet arbejdsmiljømål

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Overordnet Personalepolitik for Varde Kommune

Overordnet Personalepolitik for Varde Kommune Overordnet Personalepolitik for Varde Kommune Overordnet Personalepolitik for Varde Kommune FORORD Dette er den første overordnede personalepolitik i Varde Kommune efter kommunalreformen den 1. januar

Læs mere

Retningslinje for trivselsmåling i Region Sjælland

Retningslinje for trivselsmåling i Region Sjælland Retningslinje for trivselsmåling i Region Sjælland Baggrund Når vi trives i arbejdet, oplever vi balance mellem krav, behov, kompetencer og ressourcer. Erfaringer fra mange arbejdspladser viser, at trivsel

Læs mere

Kompetente partnerskaber om job og vækst - Beskæftigelsesafdelingens strategi for samarbejde med virksomheder

Kompetente partnerskaber om job og vækst - Beskæftigelsesafdelingens strategi for samarbejde med virksomheder Kompetente partnerskaber om job og vækst - Beskæftigelsesafdelingens strategi for samarbejde med virksomheder Baggrund Arbejdsmarkedsudvalget har defineret et tæt samarbejde med virksomhederne, som ét

Læs mere

EUC Nord Kompetencestrategi

EUC Nord Kompetencestrategi HVAD ER VORES MÅL? HVORDAN VIL VI EVALUERE DET? HVILKE KOMPETENCER SKAL VI UDVIKLE? HVORDAN VIL VI GENNEMFØRE DET? HVILKE METODER VIL VI BRUGE? EUC Nord Kompetencestrategi Hvad er vores mål? Mål: Målet

Læs mere

Fødevarestyrelsens HR strategi

Fødevarestyrelsens HR strategi Fødevarestyrelsens HR strategi 2017-2020 Indledning Fødevarestyrelsens HR strategi sætter rammen for de kommende fire års HR indsatser. Den tager afsæt i 1) Fødevarestyrelsens strategi 2017 2020, 2) Moderniseringsstyrelsens

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

HR-vision 4. HR-indsatsområder 6. Ledelsesudvikling 6. Kompetenceudvikling og talentudvikling 7. Rekuttering 9

HR-vision 4. HR-indsatsområder 6. Ledelsesudvikling 6. Kompetenceudvikling og talentudvikling 7. Rekuttering 9 strategi Indhold HR-vision 4 HR-indsatsområder 6 Ledelsesudvikling 6 Kompetenceudvikling og talentudvikling 7 Rekuttering 9 Den attraktive arbejdsplads: trivsel og fatsholdelse 10 Tids- og aktivitetsplan

Læs mere

Oversigt over udviklingsmål i aftalen for HR, Personale og Løn

Oversigt over udviklingsmål i aftalen for HR, Personale og Løn Oversigt over udviklingsmål i aftalen for HR, Personale og Løn 1. Beskriv kort processen for formulering af målene i aftalen (Hvordan er processen foregået, hvem har været inddraget mv.?) - Formulering

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

STRATEGI FOR SUNDHED PÅ ARBEJDSPLADSEN

STRATEGI FOR SUNDHED PÅ ARBEJDSPLADSEN STRATEGI FOR SUNDHED PÅ ARBEJDSPLADSEN 2015 2020 1 INDLEDNING Sundhed er individuelt og det skal være frivilligt at deltage i sundhedsfremmende aktiviteter. Strategien skal skabe attraktive rammer, så

Læs mere

MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALE

MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALE MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALE ODDER KOMMUNE INTRODUKTION Medarbejderudviklingssamtalen er en fremadrettet og gensidigt forpligtende samtale mellem medarbejder og den nærmeste leder om medarbejderens trivsel,

Læs mere

Omsætning af tværkommunal HR-Strategi i Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen

Omsætning af tværkommunal HR-Strategi i Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Omsætning af tværkommunal HR-Strategi i Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen 2016-2018 Formålet med dette notat er at beskrive Aalborg Kommunes tværgående HR-Strategi, som danner ramme for HR-indsatsen

Læs mere

HR Fokusområder for arbejdsmiljøarbejdet. Fokusområder for arbejdsmiljøarbejdet Brønderslev Kommune Udarbejdet forår 2017

HR Fokusområder for arbejdsmiljøarbejdet. Fokusområder for arbejdsmiljøarbejdet Brønderslev Kommune Udarbejdet forår 2017 Fokusområder for arbejdsmiljøarbejdet 2017-2020 Brønderslev Kommune Udarbejdet forår 2017 1 Indholdsfortegnelse Forord 3 Formål 4 Processen indtil nu 5 Beskrivelse af Fokusområderne 6 Bilag 1 Inspirationsskema

Læs mere

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune.

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. HOLSTEBRO KOMMUNES DAGTILBUDSPOLITIK 2015-2018 Indledning Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik 2015-2018 at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. Byrådet

Læs mere

VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED

VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED Objektivitet, kvalitet og effektivitet Anklagemyndighedens virksomhedsstrategi 2017 SYV FOKUSPUNKTER FOR ANKLAGEMYNDIGHEDEN I de seneste år har vi i anklagemyndigheden gennemført

Læs mere

gladsaxe.dk Personalepolitik

gladsaxe.dk Personalepolitik gladsaxe.dk Personalepolitik 2016 1 personalepolitik I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner. Vi er en stærk velfærdskommune, der løser de kommunale opgaver på et højt niveau. Vi er en kommune, som prioriterer

Læs mere

Inspirationshæfte til workshop om strategisk kompetenceudvikling

Inspirationshæfte til workshop om strategisk kompetenceudvikling Inspirationshæfte til workshop om strategisk kompetenceudvikling Uddannelsesforbundets temakursus, Svendborg d. 23.04.15 Jens Henning Ravnsmed, jhr@kompetenceudvikling.dk Katja Munkholm Nielsen, kamni@kompetenceudvikling.dk

Læs mere

Delpolitik om Seniorinitiativer

Delpolitik om Seniorinitiativer Delpolitik om Seniorinitiativer 1. Formålet med seniorinitiativerne Gentofte Kommune ønsker at være en attraktiv arbejdsplads for alle. Vi har brug for ældre medarbejderes erfaring, viden, engagement og

Læs mere

LEDERNYT. Direktionens strategibrev 2015

LEDERNYT. Direktionens strategibrev 2015 LEDERNYT 3. NOVEMBER 2014 Direktionens strategibrev 2015 I år har Direktionen valgt at arbejde med strategibrevet på en ny måde. Direktionen har identificeret en række temaer, som vi vurderer, er relevante

Læs mere

Job- og kompetenceprofil. Botilbuds- og hjemmevejlederleder Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest

Job- og kompetenceprofil. Botilbuds- og hjemmevejlederleder Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest Job- og kompetenceprofil Botilbuds- og hjemmevejlederleder Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest Hovedopgave : overordnet ansvarlig for at Center Nord-Vest s og SOF`s strategier og politikker udvikles og

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

Workshop nr. 31. Attraktive arbejdspladser. Attraktive arbejdspladser. - trivsel og nærvær. Arbejdsmiljøorganisationens rolle

Workshop nr. 31. Attraktive arbejdspladser. Attraktive arbejdspladser. - trivsel og nærvær. Arbejdsmiljøorganisationens rolle Attraktive arbejdspladser - trivsel og nærvær Workshop nr. 31 Attraktive arbejdspladser - trivsel og nærvær Arbejdsmiljøorganisationens rolle Kim Paris, Arbejdsmiljøkonsulent www.sof.kk.dk Attraktive arbejdspladser

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.

Læs mere

Kompetencestrategi

Kompetencestrategi Kompetencestrategi 2017-2018 1 Indhold 1. Strategisk kompetenceudvikling i UCC 2. UCC s kerneopgave 3. Kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder 4. Prioriterede kompetenceudfordringer og indsatsområder,

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)

Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

POLITIK FOR FREMME AF DET UNDERREPRÆSENTEREDE KØN I LEDELSEN

POLITIK FOR FREMME AF DET UNDERREPRÆSENTEREDE KØN I LEDELSEN STRANDVEJEN 104A DK-2900 TLF. +45 35 29 86 00 VF.DK TELEFON 22913038 POLITIK FOR FREMME AF DET UNDERREPRÆSENTEREDE KØN I LEDELSEN 1. POLITIKKENS FORMÅL OG BAGGRUND Det følger af selskabslovens 139a, at

Læs mere

Frederiksberg Kommunes HR-strategi

Frederiksberg Kommunes HR-strategi Frederiksberg Kommunes HR-strategi FREDERIKSBERG KOMMUNES HR-STRATEGI 1 Forord I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj kvalitet, og samtidig skal vi være i front

Læs mere

Anbefalinger til at øge ligestilling og mangfoldighed i ledelsen

Anbefalinger til at øge ligestilling og mangfoldighed i ledelsen Anbefalinger til at øge ligestilling og mangfoldighed i ledelsen i Aarhus Kommune Side 1 af 5 Aarhus Kommune vil være en mangfoldig arbejdsplads, der så vidt muligt afspejler befolkningssammensætningen

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for SOF

Arbejdsmiljøpolitik for SOF Arbejdsmiljøpolitik for SOF Indledning og baggrund Socialforvaltningens arbejdsmiljøpolitik skal medvirke til at forvaltningen er en attraktiv arbejdsplads, der har medarbejdernes sundhed og trivsel og

Læs mere

Notat Attraktiv og bæredygtig arbejdspladser Til Sundheds- og Omsorgsudvalgets møde 6. februar 2017.

Notat Attraktiv og bæredygtig arbejdspladser Til Sundheds- og Omsorgsudvalgets møde 6. februar 2017. Notat Attraktiv og bæredygtig arbejdspladser Til Sundheds- og Omsorgsudvalgets møde 6. februar 2017. Aarhus Kommune arbejder for at skabe attraktive og bæredygtige arbejdspladser for medarbejderne ansat

Læs mere

Målbillede for socialområdet

Målbillede for socialområdet Målbillede for socialområdet En ramme for en flerårig planlægning af det regionale socialområde Et socialområde med borgeren som aktiv medborger Faglig indsats af høj kvalitet, målrettet den enkelte borger

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2018 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 8 Gyldighedsperiode og rapportering

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

PUS. Personlige Udviklings Samtaler. Vejledning

PUS. Personlige Udviklings Samtaler. Vejledning PUS Personlige Udviklings Samtaler Vejledning Velkommen til PUS I 2007 indførte vi i Fredensborg Kommune personlige udviklingssamtaler, som en vigtig del af det, at være ansat i Fredensborg Kommune, med

Læs mere