AT TACKLE NYE UDFORDRINGER PÅ NYE MÅDER

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "AT TACKLE NYE UDFORDRINGER PÅ NYE MÅDER"

Transkript

1 AT TACKLE NYE UDFORDRINGER PÅ NYE MÅDER - Et dialogværktøj til at understøtte forandringsprocesser Forandringsprocesser er en del af hverdagen på langt de fleste arbejdspladser, men ikke alle skibe, der sættes i søen, ender i sikker havn. Derfor har KL og FOA i fællesskab skabt et dialogværktøj, der kan understøtte arbejdspladser i forandringsprocesser. Dialogværktøjets opbygning Dialogværktøjet består af en række forskellige redskaber. I kan vælge imellem dem afhængigt af, hvad der passer til netop jeres forandringsforløb. Dialogværktøjet giver nogle rammer for centrale drøftelser og refleksioner, der gerne skal få skibet i sikker og rette havn. Formålet med dialogværktøjet er at klæde ledere og medarbejdere på til håndteringen af forandringen. Dialogværktøjet er målrettet offentlige arbejdspladser inden for ældre- samt børne- og ungeområdet, men det kan også bruges af arbejdspladser i andre sektorer. Ikke en fast opskrift Alle arbejdspladser og forandringsforløb er forskellige. Derfor er dialogværktøjet ikke en opskrift, der skal følges fra A til Z. Dialogværktøjet skal nærmere anskues som en værktøjskasse med flere redskaber, der kan vælges imellem afhængig af situation og organisation. LEDE FORME LÆRE Redskaberne er struktureret efter overskrifterne forme, lede og lære. Disse tre faser i et forandringsforløb er alle vigtige at være opmærksomme på, men processen bølger frem og tilbage mellem disse faser. Forandringsprocesser er sjældent lineære - uden bump på vejen. Dialogværktøjet er tænkt dynamisk ved netop at have en palet af redskaber, som I kan plukke i. Under hver af de tre faser forme, lede og lære er der et antal underoverskrifter, der skal guide jer til det redskab, I lige står og mangler. Hver underoverskrift har således flere redskaber tilknyttet altså flere måder at håndtere en specifik opgave i forandringsprocessen. De konkrete redskaber har et forklarende forklæde bl.a. med rubrikken Sådan gør I. Vi håber dialogværktøjet giver anledning til spændende drøftelser på jeres arbejdsplads og hjælper jer med at håndtere en omskiftelig verden. Øvelse 1

2 1 Hvilken forandring skal vi gennemføre? 1 Hvordan skaber vi som ledere engagement? 1 Hvordan får vi sat læringen i system? 2 3 Hvilke vilkår er der for forandringen? Hvordan gør vi? 2 3 Hvordan anerkender vi, at medarbejderne tager imod forandringen i forskellige hastigheder? Hvordan afklares rollerne i forandringsprocessen? 2 Hvordan spørger vi de involverede?

3 Hvilken forandring skal vi gennemføre? Hvilke vilkår er der for forandringen? Hvordan gør vi? 5 spørgsmål til ledelsen Hvilke faktorer fremmer og hæmmer forandringsprocessen? Kommunikation er at lede Hvordan opfatter vi forandringen? Er arbejdspladsen parat til forandringen? Hvem kan vi spørge, og om hvad? Det skal give mening Påvirkes medarbejderne forskelligt? Oversættelse - fra bureaukrati til praktik Kortlægning af interessenter Medarbejder-Ark

4 Forandringer sker ikke bare ved, at vi beslutter at forandre og sætter skibet i søen. For at sikre, at skibet kommer sikkert i rette havn, kræver det kurs. Kursen sætter forandringslederne. Som forandringsledere skal I til at starte med bestemme, hvilket skib I sætter i søen, hvilket søkort I lægger kursen efter, og så skal I angive en kurs. Selvom en forandring ofte sker på mange arbejdspladser samtidig fx i kommunen, skal forandringen ses i den konkrete kontekst, som en arbejdsplads er. Derfor skal jeres forandring skæres til, så I tager højde for arbejdspladsens medarbejdere, omgivelser og hvad der ellers udgør den ramme, som forandringen skal indgå i. I starten af forandringsprocessen skal I som forandringsledere svare på tre overordnede spørgsmål. Til hvert af spørgsmålene er der en række redskaber, der kan hjælpe jer. De tre overordnede spørgsmål er: Hvilken forandring skal vi gennemføre? (Hvilket skib sættes i søen?) Hvilke vilkår er der for forandringen? (hvilket søkort skal kursen lægges efter?) Hvordan gør vi? (Hvilken kurs skal vi holde?) Øvelse 1

5 HVILKEN FORANDRING SKAL VI GENNEMFØRE? Jeres forandring skal ikke bare gennemføres, fordi nogen har sagt, at det skal I. I skal vide, hvad I skal forandre og ikke mindst hvorfor. Forandringen skal så at sige oversættes til jeres arbejdsplads. Derfor handler det at forme forandringen først og fremmest om, at besvare følgende spørgsmål: 1. Hvad betyder forandringen hos os? 2. Hvorfor gør vi det? Det er ikke nok, at besvare det sidste spørgsmål med: fordi forvaltningen har besluttet det. I, der skal lede forandringen på arbejdspladsen, skal finde årsagen hjemme hos jer selv. Hvis I på arbejdspladsen skal ændre adfærd, skal I have en god grund til at gøre det. Årsagen bag forandringen skal give mening for arbejdspladsen og for hver enkelt af de medarbejdere, som berøres af forandringen. Oversættelsen kan sagtens ske med inddragelse af alle medarbejdere, det kan faktisk være en fordel. Men gruppen af forandringsledere skal have stillet sig selv de to før-nævnte spørgsmål og have egne svar på dem. Forandringen skal netop ledes uklar ledelse giver utryghed. Det kan følgende redskaber hjælpe jer med, brug det, som I synes er relevant for jer. Redskaberne er følgende: Fem spørgsmål til forandringslederen? (forberedelse til at opstart af forandrings-processen) Hvordan opfatter vi forandringen? Det skal give mening Oversættelse - Fra bureaukrati til praktik Øvelse 1

6 5 SPØRGSMÅL TIL LEDELSEN Før I kaster jer ud i forandringsprocessen, er der nogle spørgsmål, som forandringsledelsen skal svare på. 1. Hvorfor er forandringen nødvendig? Det er ikke altid nok, at en forandring er positiv. Hvis I virkelig skal ændre adfærd, skal det have en meget god grund og helst fremstå som nødvendigt. (se Det skal give mening ). 2. Hvad betyder det for vores arbejdsplads? Skab din egen oversættelse, som du efterfølgende kan arbejde videre med og præsentere for forskellige målgrupper (se Oversættelse Fra bureaukrati til praktik ). 3. Har forandringen samme betydning overalt på arbejdspladsen? a. Skal alle ændre adfærd, eller er forandringen afgrænset til en del af arbejdspladsen? (se Påvirkes medarbejderne forskelligt? ). b. Har forandringen samme betydning for alle i ledelsesteamet? c. Skal alle ændre adfærd lige hurtigt, eller er der plads til forskelligt tempo? (se Forandring i forskellige tempi ) 4. Hvem skal lede forandringen? Overvej hvordan du vil bruge organisationens struktur med linjeledere, uformelle ledere og arbejdspladsens kultur for medarbejderinddragelse. a. Chefen, ledergruppen, MED, AMO eller et særligt udvalg? (se Rollefordeling i forandringen ) b. Skal der udpeges forandringsagenter / superbrugere /spydspidser / opinionsdannere? (se Ambassadører ) 5. Hvorfor er jeg positiv stemt over for forandringen? Det er vigtigt, at man som forandringsleder selv tror på forandringen. Hvis du dybest set er imod forandringen, så må du skabe en motivation eller overlade opgaven til en anden.?????? Øvelse 1

7 HVORDAN OPFATTER VI FORANDRINGEN? Vi oplever forandringerne forskelligt afhængig af arbejdsplads, funktion og person. Forandringer indeholder derudover ofte også flere elementer, hvor en fælles drøftelse viser, hvad man lægger vægt på i sin oplevelse. Opgaven er ikke nødvendigvis at blive enige om en fælles oplevelse af forandringen, men at få talt om og synliggjort de forskellige opfattelser af, hvad det er for en forandring, man skal i gang med. De fire typer dannes ved at forholde sig til to dimensioner: Skriv skemaet ud gerne i A3 Hvem har besluttet, at der skal forandres: Er det en forandring, vi selv har ønsket og fundet på? (indefra) eller er forandringen pålagt os af andre? (udefra) Hvorfor skal vi forandre: Forandrer vi for at nå samme mål, men på en anden måde? (teknisk) Eller forandrer vi for at opnå noget mere /andet ved at gøre tingene på en anden måde? (værdibaseret) Forandringstyperne dannes ved, at I fx mener forandringen er teknisk og er pålagt jer af forvaltningen. Så bliver forandringstypen D. Det kunne være et krav om, at I ændrer madordningen fra, at I selv står for det til, at forvaltningen har valgt en leverandør, der også skal levere til jer. Valget af en ekstern leverandør af mad kan omvendt også være jeres eget ønske, og så er forandringstypen B. HUSK der er ikke en rigtig forandringstype. Øvelsen skal bruges til at skabe en dialog om, hvordan I ser på forandringen. Gennemgå de fire mulige forandringstyper opstillet i skemaet, så I har en fælles forståelse af typerne. Tag nogle minutter, hvor I hver især vælger en forandringstype, I synes dækker jeres aktuelle forandring. Dette foregår i stilhed. Gå bordet rundt, hvor I fremlægger jeres valg, begrunder det og drøfter det. Øvelsen anbefales for en gruppe af forandringsledere (fx MED). Øvelse 2A

8 TYPER AF FORANDRING Værdibaseret / Organisationskultur Vi skal opnå noget nyt, og derfor ændre måden vi gør det på Teknisk / Organisationsstruktur Vi skal opnå det samme, men ændre måden vi gør det på Proaktiv (indefra) Vi har selv ønsket forandringen A B Reaktiv (udefra) Nogle andre har ønsket forandringen C D Øvelse 2B

9 DET SKAL GIVE MENING? Der kan være mange grunde til, hvorfor jeres forandring skal gennemføres. Som forandringsledere gælder det om at finde så mange forskellige gode grunde som muligt, så I i processen kan finde den rigtige motivationsfaktor til forskellige grupper af medarbejdere. Dette redskab kan hjælpe jer med at finde de gode grunde. Erfaringen viser, at faglige grunde er mest motiverende faglige grunde giver umiddelbart mere mening for fagfolk. I gruppen af forandringsledere skriver I alle de gode grunde, I kan komme på, i skemaet. Overvej om der er tekniske, organisatoriske eller økonomiske grunde, som kan veksles til en faglig begrundelse fx rationalisering af administrative processer giver mere tid hos den ældre/ hos barnet. Lad skemaet være åbent, så der kan tilføjes, efterhånden som I finder flere gode grunde. Brug skemaet, når I skal lave kommunikationsstrategi og matche medarbejdergrupper og andre interessenter med den begrundelse, der bedst motiverer dem til forandringen. Øvelse 3A

10 GODE GRUNDE TIL AT GENNEMFØRE FORANDRINGEN Faglige grunde Tekniske grunde Organisatoriske grunde Økonomiske grunde Personlige grunde Samfundsmæssige grunde Øvelse 3B

11 OVERSÆTTELSE - FRA BUREAUKRATI TIL PRAKTIK Mange arbejdspladser stilles over for forandringer, som kommer oppe fra fx beslutninger i forvaltningen. Hvis det er tilfældet for jer, kan det være nødvendigt at foretage et oversættelsesarbejde fra bureaukrati-sprog til praktik-sprog / fra generelle vendinger til konkrete handlinger. Det kan dette redskab hjælpe jer med. Udfyld skemaet i fællesskab i gruppen af forandringsledere. Bryd evt. forandringen op i delelementer, hvis der åbenlyst er forskellige dele af forandringen. Kopier forvaltningens beskrivelse ind eller find nøgleord/-sætninger og oversæt dem. Øvelse 4A

12 FORVALTNINGEN SKRIVER DET BETYDER FOR OS Øvelse 4B

13 HVILKE VILKÅR ER DER FOR FORANDRINGEN? Inden forandringsprocessen går i gang, bør rammerne være klare. Alle forandringer vil i en konkret ramme møde udfordringer, som forandringsledelsen i mange tilfælde kan forudse og tage højde for. De fleste arbejdspladser vil også indeholde nogle forhold, som gøder jorden for forandringen og de skal bruges. De følgende redskaber handler om, hvad der kan fremme jeres forandring, og hvad der kan hæmme den. Redskaberne kan hjælper jer både til nogle overordnede overvejelser og til nogle meget konkrete overvejelser. Brug det, som I synes er relevant for jer. Redskaberne er følgende: Hvilke faktorer fremmer og hæmmer forandringsprocessen? Er arbejdspladsen parat til forandring? Påvirkes medarbejderne forskelligt? Kortlægning af interessenter Medarbejderark. Øvelse 1

14 HvILKE FAKTORER FREMMER OG HÆMMER FORANDRINGS- PROCESSEN? I enhver proces er der faktorer, der virker hhv. positivt og negativt på processens fremdrift. Ved at være opmærksom på, hvad der fremmer eller hæmmer, er det muligt at afbøde de negative påvirkninger og booste de fremmende faktorer. Det er sjældent let at få øje på alt det, der kan påvirke forandringsprocessen. Og nogle faktorer er derudover følsomme dem ingen tør nævne. Derfor kan en kortlægning af fremmende og hæmmende faktorer med fordel starte i en brainstorm i gruppen af forandringsledere eller blandt medarbejdere. Når I har fundet de mange faktorer, der fremmer/hæmmer, er det godt at vurdere, hvor stor betydning de har. Brug diagrammet til at placere dem. Herefter kan I diskutere, om I kan/vil flytte dem fx til at have mindre betydning eller til at blive fremmende frem for hæmmende. Det kan ikke altid betale sig, at forsøge at fjerne hæmmende faktorer ved at overbevise dem om forandringens positive indhold. Nogle gange er det bedre bare at sørge for, at de hæmmende faktorer ikke påvirker særligt meget. Skriv de to ark med hhv. fremmer og hæmmer ud Giv alle deltagere post-its Brug først fem minutter på, at alle skriver alle de fremmende faktorer, I kan komme på, og klæber på arket fremmer. Gentag hvor alle skriver post-its til arket hæmmer. Hvis arbejdspladsen eller forandringen er stor, eller hvis I er bekymret for, at faktorer er tabuiserede, kan brainstormen gennemføres som følger: Opdel brainstormen i runder af forskellige funktioner eller lokationer på arbejdspladsen. Tag to minutter, hvor alle fx svarer, hvad sosu-hjælpere vil mene fremmer processen. Tag to minutter, hvor alle svarer ud fra, hvad de udgående teams vil mene/ledelsen vil mene/ borgeren vil mene/ køkkenpersonalet vil mene etc. (det kan i øvrigt også være lærerigt og sjovere, at skulle sætte sig i andres sted) Tal om hvilke faktorer I har fundet i brainstormen, og hvorfor de er placeret som hhv. hæmmer/fremme. Tag først faktorer, der fremmer og derefter hæmmer. Brug muligheden for at flytte på post-its, så de faktorer, der hører sammen, grupperes (fx alle kommer fra forvaltningen) Flyt de respektive post-its over på diagrammet og tal om, hvordan I flytter dem fra hhv. negativ til positiv betydning eller fra lille til stor betydning. Diagrammet kan med fordel skrives ud på A3, så der er god plads Øvelse 5A

15 FREMMER FORANDRINGSPROCESSEN Øvelse 5B

16 HÆMMER FORANDRINGSPROCESSEN Øvelse 5C

17 FREMMER FORANDRINGSPROCESSEN Lille betydning Stor betydning HÆMMER FORANDRINGSPROCESSEN Øvelse 5D

18 For at få gennemført en forandring succesfuldt er det i planlægningsfasen vigtigt at vurdere, hvor parat arbejdspladsen er til forandringen. I den forbindelse viser erfaringer, at forandringen skal gøres så konkret som muligt. I skal finde ud af hvilke udfordringer, I kan støde på i forandringsprocessen, og hvordan I kan håndtere dem. Det kan dette redskab hjælpe jer med. Det kan anbefales, at forandringslederne i starten af planlægningsfasen hver især vurderer udsagnene i barometeret. Derefter kan I tage en fælles snak om jeres vurderinger. Igennem snakken kan I nå frem til en fælles forståelse af, om der er forhold, som I skal sætte ekstra ind overfor, og hvordan I kan gøre det. Barometeret kan tages frem løbende igennem forandringsprocessen, så I kan genvurdere udsagnene og tage en temperaturmåling på, hvor langt I er nået, og om der er nye forhold, I skal sætte ekstra ind overfor. Print barometeret og giv et eksemplar til hver forandringsleder. Skraver hver især så langt, I er enig i de forskellige udsagn. Det er vigtigt, at I forholder jer til udsagnene ud fra, hvordan situationen er lige nu. Noter ud for hvert udsagn, hvad der skal til, for at I bliver helt enige. Foretag en fælles snak om jeres skraveringer. I kan med fordel udpege en, der skal facilitere snakken og undervejs sørger for, at der spørges ind til, hvad der skal til, for at I bliver helt enige i udsagnet. Tag evt. barometeret frem igen efter nogen tid og se, om arbejdspladsen er blevet mere parat. Øvelse 6A

19 ARBEJDSPLADSENS FORANDRINGSBAROMETER Evt. kommentarer På arbejdspladsen er vi bredt enige i, at der er behov for forandringen Vi har en klart kommunikeret vision for forandringen, som vi synes om, og som hænger sammen med den overordnede organisations vision Det er klart for os, hvad fordelene og resultaterne af forandringen er for arbejdspladsen, og hvornår de vil finde sted Vi har evnen til at opnå succes både med forandringen og med de andre initiativer, som er i gang eller planlagte I strukturen og planerne for forandringsprojektet er der taget højde for arbejdspladsens kultur og ønsker Vi har indarbejdet tidligere erfaringer med forandringsprojekter, så succesfulde erfaringer indgår, og tidligere fejltrin undgås De praktiske redskaber (fx it-udstyr) er til stede i tilstrækkeligt omfang De fysiske rammer (fx lokaler eller indretning) passer til forandringen Der er penge, tid og personale nok til at gennemføre forandringen Medarbejderne har de rette kompetencer til at fuldføre forandringen Øvelse 6B

20 PÅVIRKES MEDARBEJDERNE FORSKELLIGT? Forandringen skal gøres meningsfuld og nødvendig for dem, der skal udføre den. Men det er ikke nødvendigvis alle medarbejdere, der påvirkes af forandringen. Dette redskab kan hjælpe jer med at få et overblik over, hvem der bliver påvirket, hvordan de bliver påvirket, og hvad I kan/ skal/ vil vi gøre ved det. Med den viden har I et udgangspunkt for involvering af medarbejderne i processen og mulighed for at fokusere ressourcerne. Print skemaet og drøft det i en ledelsesgruppe Udpege de medarbejdere, som påvirkes af forandringen på arbejdspladsen. I kan også overveje, om der er medarbejdere, som tror de bliver ramt, men ikke gør det. Vurdere, hvordan forandringen påvirker gruppen af medarbejdere, og hvilket behov for information de har. Bestem hvilket budskab, gruppen af medarbejdere har brug for at høre, og hvornår behovet opstår, fx i starten af processen, løbende, eller når processen er afsluttet. Vurder i skemaets sidste kolonner, hvor vigtigt gruppen af medarbejdere er for forandringsprocessen. Prioritet A betyder meget vigtig, B mindre vigtig og C mindst vigtig. Øvelse 7A

21 SKEMA OVER MEDARBEJDERNE Hvem er påvirket? (Type og rolle) Hvordan er de påvirket? (Forandringens karakter) Hvad skal der informeres om? (Handling) Hvad er budskabet? Hvornår? (Timing) Hvem skal gøre det? (Ansvarlig) Prioritet A B C Øvelse 7B

22 KORTLÆGNING AF INTERESSENTER Der er altid mange interesser på spil, når forandringer skal gennemføres. Disse interesser findes både internt på arbejdspladsen og eksternt, fx hos henholdsvis medarbejderne på grøn stue og forvaltningen. Dette redskab hjælper jer med at få et overblik over jeres forskellige interessenter. Der er to trin i arbejdet med redskabet. På første trin udpeges og vurderes de forskellige interessenter igennem et skema. Mens I på andet trin placerer interessenterne i et magt-interesse-gitter. Se eksemplet på næste side. Én eller flere udfylder skemaet over interessenter, som påvirkes mere eller mindre af jeres forandring. I kan også overveje, om der er interessenter, som tror de bliver ramt, men ikke gør det. I skemaets sidste kolonner skal I vurdere, hvor vigtigt gruppen af interessenter er for forandringsprocessen. Prioritet A betyder meget vigtig, B mindre vigtig og C mindst vigtig. Brug disse vurderinger til en fælles snak i gruppen af forandringsledere til at placere interessenterne i gitteret. Brug placeringen i gitteret til at genoverveje, hvad I skrev i skemaet over interessenter. Har prioriteringen fx ændret sig? Øvelse 8A

23 KORTLÆGNING AF INTERESSENTER Forvaltningen har indført en ny struktur i daginstitutionerne. Det betyder, at medarbejderne i Mariehønen skal opdeles på en ny måde og derfor også er dem, som har høj interesse for forandringen. Medarbejderne kræver derfor opmærksom, men ikke samme opmærksomhed. Hvor medarbejderne på grøn stue hovedsageligt består af medarbejdere med høj anciennitet og dermed også lang tids tryghed i den eksisterende struktur, har de både en stærk intern position og størst modstand mod forandringen. Samtidig har områdelederen også stor interesse men knap den samme betydning i dagligdagen, hvorfor hun blot skal holdes løbende informeret. Dagplejere og forældrebestyrelse er mindre interesserede i forandringen, som ikke betyder det store for deres dagligdag og de har heller ikke meget at skulle have sagt. Socialudvalget og forvaltningen har en høj grad af magt, men forholdsvis lav grad af interesse for lige netop processerne i Mariehønen så her handler det mere om at gøre dem tilfredse. Det kan være godt illustrativt og fx komme til at se ud som dette: HØJ MAGT Socialudvalget GØR TILFREDS Forvaltningen Medarbejdere grøn stue KRÆVER OPMÆRKSOMHED Medarbejdere gul stue LAV Dagplejere HOLDE ØJE Forældrebestyrelse Områdeleder HOLDE INFORMERET HØJ INTERESSE Øvelse 8B

24 SKEMA OVER INTERESSENTER Hvem er påvirket? (Type og rolle) Hvordan er de påvirket? (Forandringens karakter) Hvad skal der informeres om? (Handling) Hvad er budskabet? Hvornår? (Timing) Hvem skal gøre det? (Ansvarlig) Prioritet A B C Øvelse 8C

25 MAGTINTERESSE-GITTER - TIL KORTLÆGNING AF INTERESSENTER MAGT HØJ GØR TILFREDS KRÆVER OPMÆRKSOMHED LAV HOLDE ØJE HOLDE INFORMERET HØJ INTERESSE Øvelse 8D

26 MEDARBEJDERARK Inddragelse af medarbejderne er en meget væsentlig faktor for at få forandringen implementeret og for at forebygge usikkerhed, der kan skabe mistrivsel. Derfor er det vigtigt, at alle får mulighed for at overveje og give udtryk for, hvordan de oplever forandringen. Dette gøres ved et medarbejderark, som udgangspunkt for en fælles drøftelse i en medarbejdergruppe eller enkeltvis som en del af MUS. Redskab kan anvendes forud for VURDERING AF MEDARBEJDERGRUP- PER og bruges dermed som grundlag, når forandringslederne udfylder dette skema eller efterfølgende som en mulighed for at justere vurderingen af forandringens påvirkning af medarbejdere. Forandringen skal dog være så langt i processen, at den er velbeskrevet for medarbejderne ellers har de ikke en reel mulighed for at svare, men må derimod gætte. Med dette redskab kommer medarbejderne til orde, og forandringen bringes ned på individniveau og ikke medarbejdergruppeniveau. Dette giver nærmeste leder mulighed for at tilpasse sin kommunikation og ledelse i forhold den enkeltes oplevelse af forandringen. Øvelsen kræver et tillidsfuldt rum, hvorfor det anbefales, at drøftelsen ikke omfatter væsentlig mere end ti personer. Skriv medarbejderarket ud og udlever det. Redskabet stiller nogle spørgsmål, som medarbejderen skal overveje og besvare individuelt. Dette kan gøres som en del af et team- /afdelingsmøde, hvor medarbejderne altså udfylder på stedet eller forud for et møde, så medarbejderne har bedre tid til at udfylde. På baggrund af de udfyldte medarbejderark udveksles oplevelser, forventninger og erfaringer. Forandringslederen sørger for, at alle kommer til orde, er nysgerrige, noterer sig udfordringer og besvarer spørgsmål. Det er vigtigt, at du som forandringsleder gør det klart, før i gennemfører øvelsen, om medarbejderarket indsamles eller er medarbejderens. Øvelsen kan gentages på et senere tidspunkt i forandringsprocessen, for at holde fokus og for igen at få en ramme at tale om forandringsprocessen ud fra fx som en del af læringen. Øvelse 9A

27 MEDARBEJDER-ARK Min hverdag forandres ved at Det positive i ændringen er at Det jeg mister ved ændringen er at Jeg undrer mig over at Jeg skal ændre vaner fordi Øvelse 9B

28 HVORDAN GØR VI? Den praktiske ledelse af forandringsprocessen er tæt knyttet til kommunikation. Hvis I har brugt nogle af de andre redskaber, der kan hjælpe jer med at forme forandringen, har I arbejdet med hvad, til hvem og hvornår, der skal kommunikeres. I har altså skabt rammerne for en intern diskussion af forandringen kommunikationen er i gang. Ledelse som kommunikation kan godt blive lettere abstrakt. Men I kan tage fat i redskaberne Påvirkes medarbejderne forskelligt og Kortlægning af interessenter (igen), hvis I ønsker at blive mere konkrete. Redskaberne er følgende: Kommunikation er at lede Hvem kan vi spørge og om hvad? Øvelse 1

29 KOMMUNIKATION ER AT LEDE Kommunikation er vigtig for jeres forandring. Fortæller I ikke, at nu gør vi noget andet, end vi plejer, ja så sker det heller ikke. Når I skal kommunikere om forandringen, skal I huske, at ikke alle nødvendigvis skal have det samme at vide samtidig. Derimod skal budskab, kommunikationsformen og tidspunkt tilpasses de forskellige målgrupper (se Påvirkes medarbejderne forskelligt ). Og ja, det er mere besværligt end at rundsende en fælles meddelelse, men til gengæld virker det bedre. Hvad skal kommunikeres? Hvorfor det er nødvendigt at forandre? Hvilket formål der er med forandringen? Potentialet for arbejdspladsen og visionen for medarbejderne Medarbejdernes fremtidige rolle og muligheder Opnåede resultater Gode råd om kommunikation: Kommuniker regelmæssigt i forandringsprocessen. Selv den bedste formidling i starten af forandringsprocessen er ikke nok. Inddrag så mange som muligt som formidlere i organisationen. Linjeledere og forandringsagenter/nøglemedarbejdere/opinionsdannere er tættere på den enkelte medarbejder. De kan derfor bedre relatere forandringen til hverdagen og besvare konkrete spørgsmål. Klæd endelig linjeledelse eller forandringsagenter på til opgaven. Brug forskellige kommunikationsformer. Husk at synlighed i hverdagen minder os om, hvilken proces vi har gang i. Plancher, billeder, farver osv. understøtter skriftlig og mundtlig kommunikation og er stærke formidlingsredskaber. Brug så vidt muligt en formidlingsform, der giver mulighed for dialog. Ansigt til ansigt. Øvelse 10

30 HVEM KAN VI SPØRGE OG OM HVAD? Kommunikation er vigtig i hele forandringsprocessen. Det handler om at kommunikere: Hvem er det, man som medarbejder kan spørge, hvis man har spørgsmål eller forslag til forbedringer? Hvad kan man spørge om/få ændret og hvad er ikke til diskussion? Hvornår er det muligt at spørge, og hvordan spørger man? Tag stilling til ovenstående spørgsmål, herunder om: I fx har en ris/ros postkasse enten fysisk eller man kan skrive en mail til en bestemt person? Om man spørger sin nærmeste leder? Om det gøres på personalemøder eller andre fastsatte møder/tidspunkter? Lav en plan for, hvordan det kommunikeres ud på arbejdspladsen. Øvelse 11

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Myter og realiteter i forældresamarbejdet i dagtilbud

Myter og realiteter i forældresamarbejdet i dagtilbud Myter og realiteter i forældresamarbejdet i dagtilbud Fire fremgangsmåder Udarbejdet for FOA af UdviklingsForum Om fremgangsmåderne Fremgangsmåderne er udarbejdet med henblik på, at den enkelte personalegruppe

Læs mere

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Hvordan skaber vi som ledere engagement? Hvordan anerkender vi, at medarbejderne tager imod forandringen i forskellige hastigheder?

Hvordan skaber vi som ledere engagement? Hvordan anerkender vi, at medarbejderne tager imod forandringen i forskellige hastigheder? 1 Hvilken forandring skal vi gennemføre? 1 Hvordan skaber vi som ledere engagement? 1 Hvordan får vi sat læringen i system? 2 3 Hvilke vilkår er der for forandringen? Hvordan gør vi? 2 3 Hvordan anerkender

Læs mere

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces 24.04.08 Når virksomheden melder forandringer ud til medarbejderne, er aktiv involering af mellemlederne en kritisk succesfaktor. Af Helle Petersen

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

GØR DET BEDRE FORANDRINGSLEDELSE. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling

GØR DET BEDRE FORANDRINGSLEDELSE. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE FORANDRINGSLEDELSE Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE Forandringsledelse er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på www.dufkeresult.dk

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

Guide til succes med målinger i kommuner

Guide til succes med målinger i kommuner Guide til succes med målinger i kommuner Af Kresten Bjerg, kommunikationsrådgiver, Bjerg K Kommunikation måles af forskellige grunde. Derfor skal kommunikation også måles på forskellige måder. Dit første

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at

Læs mere

Samlet metodebeskrivelse Anerkendende procesøvelser

Samlet metodebeskrivelse Anerkendende procesøvelser Samlet metodebeskrivelse Anerkendende procesøvelser Vælger I at bruge anerkendende procesøvelser i APVarbejdet, så arbejder I med arbejdsmiljøet ud fra en række positive, "dynamiske" øvelser igennem hele

Læs mere

FORNYELSE I FÆLLESSKAB. -genvej til innovation på arbejdspladsen KULTUR- TERMOMETERET

FORNYELSE I FÆLLESSKAB. -genvej til innovation på arbejdspladsen KULTUR- TERMOMETERET FORNYELSE I FÆLLESSKAB -genvej til innovation på arbejdspladsen KULTUR- TERMOMETERET FORNYELSE I FÆLLESSKAB OVERBLIK OVER TRIN OG VÆRKTØJER TRIN FORMÅL VÆRKTØJER Kulturtermometer Finde frem til hvilken

Læs mere

Dansk Handel & Service. Forandring med succes. Et ledelsesværktøj

Dansk Handel & Service. Forandring med succes. Et ledelsesværktøj Dansk Handel & Service Forandring med succes Et ledelsesværktøj Indholdsfortegnelse: [ 1 ] Hvad kan du bruge forandringsværktøjet til... 5 [ 2 ] Vigtige fokus områder i en forandringsproces... 5 [ 2.1

Læs mere

Styr forandring med kommunikation

Styr forandring med kommunikation Styr forandring med kommunikation Dette er et værktøj for dig som Enten står over for opgaven at skulle drive et forandringsprojekt. Eller har ansvaret for et forandringsarbejde, som allerede er i gang,

Læs mere

StÆrke fællesskaber. Skab stærke fællesskaber. Hvad GØR en aktiv medborger for fællesskab? 1a - Drejebog - Stærke fællesskaber - s1.

StÆrke fællesskaber. Skab stærke fællesskaber. Hvad GØR en aktiv medborger for fællesskab? 1a - Drejebog - Stærke fællesskaber - s1. 1a - Drejebog - Stærke fællesskaber - s1 StÆrke fællesskaber Hvad GØR en aktiv medborger for fællesskab? Skab stærke fællesskaber Indhold I denne øvelsesrække får deltagerne opgaven: Hvad vil I gøre for

Læs mere

APV-undersøgelse til en stor arbejdsplads

APV-undersøgelse til en stor arbejdsplads 1 APV-undersøgelse til en stor arbejdsplads Over 15 medarbejdere Skema til kortlægning af problemer, samt forslag til løsninger og prioritering udarbejdet af Socialpædagogerne Opgørelse og vurdering af

Læs mere

Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem

Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem. Indholdet af dette materiale, herunder tekst, billeder og anden grafik og deres arrangement, er ophavsretligt beskyttet af EG A/S eller dets tilknyttede,

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Model for arbejdet mod en sundhedsfremmende arbejdsplads

Model for arbejdet mod en sundhedsfremmende arbejdsplads Model for arbejdet mod en sundhedsfremmende arbejdsplads FOA Fag Og Arbejde Projektansvarlig politiker: Gina Liisborg køkken & rengøringssektoren Projektleder: Lea Groth-Andersen November 2005 1 2 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Planlægning er en god idé

Planlægning er en god idé Planlægning er en god idé TÆLL3R OGSÅ! Kom godt i gang med at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø i butikken Læs mere på www.detdumærker.dk større indsats / Dialogmetoden og Gode råd undervejs BAR Handel

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Trivselsundersøgelse BRK 2016

Trivselsundersøgelse BRK 2016 Trivselsundersøgelse BRK 2016 Denne rapport sammenfatter resultaterne af BRK's trivselsmåling. Den omfatter BRK's standardspørgeskema 20,38% 1,66% 77,96% Distribueret Nogen svar Gennemført Respondenter:

Læs mere

Denne samtalemodel er udviklet på baggrund af Vækstmodellen vejen til den gode samtale af Marianne Grønbæk & Henrik Pors, Dafolo, 2009.

Denne samtalemodel er udviklet på baggrund af Vækstmodellen vejen til den gode samtale af Marianne Grønbæk & Henrik Pors, Dafolo, 2009. Denne samtalemodel er udviklet på baggrund af Vækstmodellen vejen til den gode samtale af Marianne Grønbæk & Henrik Pors, Dafolo, 2009. En bog som varmt kan anbefales. Vejledning til Den værdsættende samtale

Læs mere

Strategi for den interne kommunikation

Strategi for den interne kommunikation Baggrund Intet nyt er aldrig godt nyt for ansatte i organisationer, der flytter sammen. Føler de ansatte sig ikke tilstrækkeligt informerede om, hvad der sker og skal ske, opstår der rygter og myter, som

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Idékatalog til Kollegaens Dag 2011

Idékatalog til Kollegaens Dag 2011 Idékatalog til Kollegaens Dag 2011 Hvordan kan I fejre Kollegaens Dag? Alle kan være med til at fejre Kollegaens Dag det kræver ikke andet end lysten til at gøre noget positivt for og med sine kollegaer.

Læs mere

GRUNDLÆGGENDE LEDERUDDANNELSE UNG 2. Foto: Christian Nesgaard KURSUSMATERIALE

GRUNDLÆGGENDE LEDERUDDANNELSE UNG 2. Foto: Christian Nesgaard KURSUSMATERIALE GRUNDLÆGGENDE LEDERUDDANNELSE UNG 2 Foto: Christian Nesgaard KURSUSMATERIALE INDLEDNING Ung 2 er en opfølgende samtale på Ung 1 og henvender sig til samme målgruppe henholdsvis seniorvæbnere eller seniorer

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Rapport - Trivselsundersøgelsen Børnehuset Baggersvej

Rapport - Trivselsundersøgelsen Børnehuset Baggersvej Rapport - Trivselsundersøgelsen 212 - Børnehuset Baggersvej Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,

Læs mere

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde 6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde Af Thobias Laustsen Det er almindeligt kendt, at mindre organisationer ikke altid har de samme økonomiske muligheder

Læs mere

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien 2015-2016 Økonomiudvalg Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien Koncernmål (01-01-2015-31-12-2015) Motivation Den nye udviklingsstrategi Sammen om nødvendige forandringer sætter retning på

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Kommunikationspolitik 2014

Kommunikationspolitik 2014 Kommunikationspolitik 2014 Vedtaget af Greve Byråd 25. august 2014 Indholdsfortegnelse Forord Afgrænsning Proces Værdier i kommunikation Intern kommunikation Kommunikation med borgere, virksomheder og

Læs mere

Værktøjer til forebygge stress og skabe mere trivsel Uddannelsesforbundet & Handelsskolernes Lærerforening. September 2012.

Værktøjer til forebygge stress og skabe mere trivsel Uddannelsesforbundet & Handelsskolernes Lærerforening. September 2012. Værktøjer til forebygge stress og skabe mere trivsel Uddannelsesforbundet & Handelsskolernes Lærerforening September 2012 Maj 2012 Dagens program kl. 13.30-17.00 13:30: Åbning af workshop Introduktion

Læs mere

Trivselsundersøgelse

Trivselsundersøgelse Trivselsundersøgelse En trivselsundersøgelse er et øjebliksbillede og en god anledning til at tale om, hvad der skaber trivsel på arbejdspladsen. Brug den aktivt og vis, at svarene kan være med til at

Læs mere

Min ledelsesevaluering

Min ledelsesevaluering Min ledelsesevaluering Ledelse: Kurs 1 1. Min nærmeste leder melder klart ud om arbejdspladsens mål og prioriteringer % () 15 2. Min nærmeste leder er åben over for nye ideer og feedback % () 15 3. Min

Læs mere

Viborg Kommune TOPI. Tidlig opsporing og indsats. Trivselsskema et redskab til vurdering af børns trivsel og til tidlig opsporing. Viborg kommune 2015

Viborg Kommune TOPI. Tidlig opsporing og indsats. Trivselsskema et redskab til vurdering af børns trivsel og til tidlig opsporing. Viborg kommune 2015 Viborg Kommune TOPI Tidlig opsporing og indsats Trivselsskema et redskab til vurdering af børns trivsel og til tidlig opsporing Viborg kommune 2015 1 FORMÅL Formålet med trivselsskemaet er understøtte

Læs mere

Aktivitetsskema: Se nedenstående aktivitetsskema for eksempler på aktiviteter.

Aktivitetsskema: Se nedenstående aktivitetsskema for eksempler på aktiviteter. Didaktikopgave 7. semester 2011 Vi har valgt at bruge Hiim og Hippes didaktiske relationsmodel 1 som baggrund for vores planlægning af et to- dages inspirationskursus for ledere og medarbejdere. Kursets

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

Københavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen.

Københavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen. TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2015 Indhold Indledning 3 Fase 1: Før Forberedelse af undersøgelsen 5 Fase 2: Under Gennemførelse af undersøgelsen 8 Fase 3: Efter Analyse og dialog om undersøgelsen 11 Indledning

Læs mere

Ballerup Kommunes kommunikationspolitik

Ballerup Kommunes kommunikationspolitik Ballerup Kommunes kommunikationspolitik 1. Et fælles udgangspunkt for kommunikation Denne kommunikationspolitik sætter den overordnede ramme om kommunikation i Ballerup Kommune og opstiller mål for, hvad

Læs mere

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår?

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? AM 2013 11. November 2013 Helle Niewald og Nis Kjær, Rejseholdet Videncenter for arbejdsmiljø Rejseholdet Formidler forskningsbaseret viden Viser vej

Læs mere

Den Motiverende Samtale og børn

Den Motiverende Samtale og børn Den Motiverende Samtale og børn At arbejde med Den Motiverende Samtale og Stages of Change modellen med børn Af Gregers Rosdahl Implement Consulting Group Maj 2010 Om arbejdet med Den Motiverende Samtale

Læs mere

Ledelse af frivillige - introduktion

Ledelse af frivillige - introduktion Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige - introduktion V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Rapport - Trivselsundersøgelsen Hundested Børnehus

Rapport - Trivselsundersøgelsen Hundested Børnehus Rapport - Trivselsundersøgelsen 2 - Hundested Børnehus Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,

Læs mere

Lederfeedback i Jammerbugt Kommune Guide til ledere

Lederfeedback i Jammerbugt Kommune Guide til ledere Lederfeedback i Jammerbugt Kommune Guide til ledere Jammerbugt Kommune Version 1 d. 10.03.2008 Udviklingsafdelingen Forord Der er fokus på lederudvikling i Jammerbugt Kommune. Som ét af initiativerne i

Læs mere

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

Viborg Kommune TOPI. Tidlig opsporing og indsats. Trivselsskema et redskab til vurdering af børns trivsel og til tidlig opsporing. Viborg kommune 2015

Viborg Kommune TOPI. Tidlig opsporing og indsats. Trivselsskema et redskab til vurdering af børns trivsel og til tidlig opsporing. Viborg kommune 2015 Viborg Kommune TOPI Tidlig opsporing og indsats Trivselsskema et redskab til vurdering af børns trivsel og til tidlig opsporing Viborg kommune 2015 1 FORMÅL Formålet med trivselsskemaet er understøtte

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

FOF-Gentofte. FOF Gentoftes Kompetencemodel. Sprogfag

FOF-Gentofte. FOF Gentoftes Kompetencemodel. Sprogfag FOF-Gentofte FOF Gentoftes Kompetencemodel FOF Gentofte har udarbejdet en model for afklaring og dokumentation af kompetencer i et tværfagligt samarbejde med de frivillige organisationer og oplysningsforbund

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

4R Rammer, Retning, Råderum og Relationer

4R Rammer, Retning, Råderum og Relationer 4R Rammer, Retning, Råderum og Relationer Formål: Varighed: Deltagere: Materialer: Konsulent: Dialogværktøjet om 4R-modellen (Rammer, Retning, Råderum og Relationer) er rigtig nyttigt, når der er sket

Læs mere

Kom godt i gang med arbejdsglæden. 2 timer

Kom godt i gang med arbejdsglæden. 2 timer Kom godt i gang med arbejdsglæden 2 timer Det skal vi tale om i dag Vi skal tale om, hvordan vi styrker arbejdsglæden hos os. Undervejs kommer der eksempler, øvelser og værktøjer til inspiration. Tre punkter

Læs mere

7 tilbud til din ledergruppe. Kurser, workshops og processer tilpasset jeres behov

7 tilbud til din ledergruppe. Kurser, workshops og processer tilpasset jeres behov 7 tilbud til din ledergruppe Kurser, workshops og processer tilpasset jeres behov Indhold 1. Netværksledelse i samskabelse...3 2. Handlekraftig implementering af jeres strategi...3 3. Styrk relationerne...4

Læs mere

TOVHOLDER GUIDE BEDRE TIL ORD, TAL OG IT

TOVHOLDER GUIDE BEDRE TIL ORD, TAL OG IT TOVHOLDER GUIDE BEDRE TIL ORD, TAL OG IT INTRODUKTION TIL GUIDEN Din kommune er blevet udvalgt til at være med i projektet Bedre til ord, tal og IT. Du får denne guide, fordi du har en bærende rolle i

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Refleksionsark til personer med overvægt

Refleksionsark til personer med overvægt Refleksionsark til personer med overvægt Refleksionsark, der er udfyldt og drøftet 1a. Invitation til samarbejde 1b. Aftaleark Problemlister 1. Samarbejdsaftale marker Problemer, der arbejdes med nu Afslutningsaftale

Læs mere

Kommunen? Det er mig!

Kommunen? Det er mig! Kommunen? Det er mig! Kommunikationsstrategi for Personalepolitik og Ledelsesgrundlag Hovedudvalget har nedsat en arbejdsgruppe, der skal udvikle en kommunikationsstrategi for udbredelse af personalepolitikken

Læs mere

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece 1 Arbejdsark og vejledning til en Pernilledebat på jeres arbejdsplads til den ansvarlige Hvis I har lyst til at starte

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS

Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS fremtiden starter her... Gode råd om... Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS INDHOLD Hvad er MUS 3 Fordele ved at holde MUS 4 De fire trin 5 Forberedelse 6 Gennemførelse 7 Opfølgning 10 Evaluering 10

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

3. Håndtering og forebyggelse af konflikter

3. Håndtering og forebyggelse af konflikter 3. Håndtering og forebyggelse af konflikter Konflikter er naturlige og opstår hele tiden. De kan både medføre positive og negative konsekvenser for skibet. Det er måden de løses på, som afgør udfaldet.

Læs mere

Dette bilag til EVA s undersøgelse af det gode skole-hjem-samarbejde tager udgangspunkt i en spørgeskemaundersøgelse blandt skoleledere.

Dette bilag til EVA s undersøgelse af det gode skole-hjem-samarbejde tager udgangspunkt i en spørgeskemaundersøgelse blandt skoleledere. 1 Dette bilag til EVA s undersøgelse af det gode skole-hjem-samarbejde tager udgangspunkt i en spørgeskemaundersøgelse blandt skoleledere. Spørgeskemaundersøgelsen havde et todelt formål. Den skulle først

Læs mere

Sådan bliver vi opslugte af vores arbejde Ca. 2 timer

Sådan bliver vi opslugte af vores arbejde Ca. 2 timer Vejledning i verdensklasse Sådan bliver vi opslugte af vores arbejde Ca. 2 timer Det skal vi tale om i dag I dag skal vi tale om vores engagement og om, hvordan vi styrker det i hverdagen. Der er tre punkter

Læs mere

Det gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen

Det gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen Det gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen Vejledning Forord Frivillige har i flere år været en del af Fredensborg Kommune. Fredensborg Kommune er glade for samarbejdet med de frivillige og oplever,

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

APV er et lovkrav, men med mulighed for selv at vælge metode. Metoden skal dog sikre, at vurderingen indeholder elementerne:

APV er et lovkrav, men med mulighed for selv at vælge metode. Metoden skal dog sikre, at vurderingen indeholder elementerne: 1.1 Hvad går APV-opgaven ud på - kort fortalt? APV er et lovkrav, men med mulighed for selv at vælge metode. Metoden skal dog sikre, at vurderingen indeholder elementerne: Identifikation og kortlægning

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Lukke-øvelser til dine processer. En e-bog om at afslutte og samle op på processer

Lukke-øvelser til dine processer. En e-bog om at afslutte og samle op på processer Lukke-øvelser til dine processer En e-bog om at afslutte og samle op på processer I denne e-bog får du tre øvelser, du kan bruge, når du skal afslutte en proces. Øvelserne har til formål at opsamle idéer

Læs mere

Systematisk arbejdsmiljøarbejde Drejebog til ArbejdsPladsVurdering - APV. De fire faser Drejebog til gennemførelse af APV i skovbranchen.

Systematisk arbejdsmiljøarbejde Drejebog til ArbejdsPladsVurdering - APV. De fire faser Drejebog til gennemførelse af APV i skovbranchen. Systematisk arbejdsmiljøarbejde Drejebog til ArbejdsPladsVurdering - APV De fire faser Drejebog til gennemførelse af APV i skovbranchen. Udarbejdet af: Inge Nørby 2007 Systematisk arbejdsmiljøarbejde Indholdsfortegnelse

Læs mere

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Hvilket mindset har socialrådgivere i denne kontekst? Hvilke præmisser baserer socialrådgiveren sin praksis på? I Dansk Socialrådgiverforening har vi afgrænset

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2013 Haderslev Kommune Antal besvarelser: 33 TRIVSELSUNDERSØGELSE 213 Svarprocent: 1% Trivselsundersøgelse 213 SÅDAN LÆSER DU RAPPORTEN 1 Sådan læses rapporterne Resultatet af Trivselsundersøgelsen 213 for

Læs mere

APV-undersøgelse til en lille arbejdsplads

APV-undersøgelse til en lille arbejdsplads APV-undersøgelse til en lille arbejdsplads Under 15 medarbejdere Skema til kortlægning af problemer, samt forslag til løsninger og prioritering udarbejdet af Socialpædagogerne APV-dialogmødet Program for

Læs mere

Forandringskommunikation

Forandringskommunikation Forandringskommunikation Sådan påvirker du holdninger og adfærd med din kommunikation Fagligt selskab for Sygeplejersker der arbejder med udvikling og forskning den 20. marts 2013 Kort om mig Erhvervsforsker,

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Sådan oversætter du centrale budskaber

Sådan oversætter du centrale budskaber Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel

Læs mere

Pædagogisk værktøjskasse

Pædagogisk værktøjskasse Pædagogisk værktøjskasse Vi har lavet denne pædagogiske værktøjskasse for at styrke den alsidige historieundervisning, hvor du kan finde forskellige arbejdsformer og øvelser, som kan gøre historieundervisningen

Læs mere

Leder i en sammenlægningsproces

Leder i en sammenlægningsproces Sendes ufrankeret Modtageren betaler portoen Leder i en sammenlægningsproces Ledernes Hovedorganisation Att.: Lederudvikling Vermlandsgade 65 +++ 1048 +++ 2300 København S 11 gode råd til, hvordan kommunale

Læs mere

VEJLEDNING. Sådan fastholder vi mangfoldigheden blandt vores frivillige

VEJLEDNING. Sådan fastholder vi mangfoldigheden blandt vores frivillige VEJLEDNING Sådan fastholder vi mangfoldigheden blandt vores frivillige Velkommen I denne vejledning kan du se, hvad du skal gøre for at undervise i Sådan fastholder vi mangfoldigheden blandt vores frivillige

Læs mere

VDVL Danmarks eneste afklarende førleder-forløb for kvinder

VDVL Danmarks eneste afklarende førleder-forløb for kvinder VDVL Danmarks eneste afklarende førleder-forløb for kvinder VDVL Vil Du Være Leder? Der findes masser af førleder-forløb. Kurser, som du kan deltage på, når du HAR sagt ja til dit første lederjob, eller

Læs mere

ERHVERVSMENTORER SKABER RESULTATER

ERHVERVSMENTORER SKABER RESULTATER ERHVERVSMENTORER SKABER RESULTATER - SÅ BRUG DEM! Trin-for-trin guide til brugen af frivillige erhvervsmentorer i beskæftigelsesindsatsen I denne guide kan du læse om, hvordan man gennemfører et erhvervsmentorforløb

Læs mere

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser BibDok En til at dokumentere effekt af bibliotekets er Guide til BibDok BibDok understøtter en systematisk refleksiv praksis. Det er derfor væsentligt, at I følger guiden trin for trin. 1. Sammenhæng mellem

Læs mere

Mini. er for og bag.indd 2 12/01/12 10.0

Mini. er for og bag.indd 2 12/01/12 10.0 Mini er for og bag.indd 2 12/01/12 10.0 Mini 2 er ny Indhold.indd 2 13/01/12 15.2 Indhold Forord... 4-5 Baggrund... 6-7 Lærervejledning... 8-9 Øvelser: Job... 10-21 Medborgerskab... 22-33 Uddannelse...

Læs mere

Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan

Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan Indlægsholdere Søren Løvlund Mandsberg Seniorkonsulent i ProjectManagement, IBC International Business College Christian Pfeiffer Jensen

Læs mere

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II Projektlederskab II - Fra planlægning til gennemførelse og læring Projektlederskab handler både om mennesker og metoder. På Projektlederskab I var fokus i høj grad på, hvordan man får den optimale start

Læs mere

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt

Læs mere

Læringssæt 8 Patientsikkerhedsrunde - et ledelsesredskab

Læringssæt 8 Patientsikkerhedsrunde - et ledelsesredskab Læringssæt 8 Patientsikkerhedsrunde - et ledelsesredskab Materialesamling Indhold 1. Forslag til standardbrev til afdelingsledelser for den afdeling/afsnit, hvor der skal gås patientsikkerhedsrunde 2.

Læs mere

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en

Læs mere

Forandring i Det kommunikerende hospital. Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000

Forandring i Det kommunikerende hospital. Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000 Forandring i Det kommunikerende hospital Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000 Leder i kommunikationsafdelingen i Novo Nordisk Selvstændig kommunikationsforsker og rådgiver

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere