PERSONALEPOLITISK REDEGØRELSE

Transkript

1 PERSONALEPOLITISK REDEGØRELSE 2014

2 Indhold 1. Forord og Perspektiver Organisation og Ledelse Medarbejdere og Trivsel Personaleområdet i tal Bilag Tabel 1. Personalesammensætning fordelt på alder og køn Tabel 2. Alderssammensætning på udvalgte overenskomstgrupper Tabel 3. Antal fuldtidsstillinger Tabel 4. Antal ansatte på særlige vilkår Tabel. Gennemsnitsløn i Roskilde og udvalgte kommuner Tabel 6. Gennemsnitsløn og stigninger på overenskomstgrupper Tabel 7. Personaleomsætning i % fra nov til nov Tabel 8. Sygefravær i 2013 på overenskomstgrupper Tabel 9. Løntilskudspersoner november 2013 Tabel 10. Status på jobbanken Tabel 11. Kursuskataloget 2013 Tabel 12. Andel medarbejdere med anden etnisk baggrund Diagram 1. MED organisationen

3 1. Forord og Perspektiver I Roskilde Kommune foregår et stort og spændende arbejde med at sætte dagsordenen for den fremtidige kommunale opgaveløsning. Vi ønsker både at være på forkant med udviklingen og at være åbne i forhold til det omkringliggende samfund. Der er i disse år et særligt fokus på innovation, medborgerskab og inddragelse af civilsamfundet, så vi bedst muligt løser de kommunale opgaver gennem både nytænkning, professionalisme og stærke fællesskaber. Det er ikke længere nok at gribe opgaverne an på traditionel vis ved at analysere en situation, lægge en strategi og dernæst føre den ud livet. Den øgede kompleksitet og hastigheden, hvormed forventninger, mål og vilkår forandrer sig, betyder, at det ofte er nødvendigt at supplere med simpelthen at forsøge sig frem og lære undervejs. Det kan lyde nemt, men er i praksis en stor udfordring. HMU vedtog i det forgangne år en strategi for kompetenceudvikling for medarbejderne. Målet har været at skabe tydelig sammenhæng mellem fremtidens arbejdsmetoder og medarbejdernes kompetencebehov, og med strategien følger konkrete initiativer, som igangsættes hen over de næste 2-3 år. Hvis Roskilde Kommune skal fungere som en fleksibel, tilpasningsdygtig og innovativ organisation, kræver det tid, rum og overskud til at tænke nyt. Det forudsætter mod til at afprøve nye arbejdsmetoder, vilje og evne til at arbejde tværgående og lære hinandens opgaver at kende, og kritisk sans når vi forholder os til, hvad der virker, og hvad der ikke gør. Det overskud og det mod har vi i Roskilde Kommune. Vi vil blandt andet gerne afprøve nye fora og samarbejder på tværs i organisationen. Udvikling af medarbejdernes kompetencer skal nemlig følges op af nye måder at møde hinanden på med nye dagsordener og mødeformer, hvilket du kan læse mere om her i Den Personalepolitiske Redegørelse. En vigtig ting, som vi naturligvis også har taget til os i Roskilde Kommune, er den landsdækkende produktivitetsdagsorden. Man kan have mange forskellige tilgange til arbejdet med øget produktivitet, og i Roskilde Kommune har vi gennem mange år arbejdet med LEAN, digitalisering, organisatoriske sammenlægninger og nytænkning indenfor de opgaver, der ligger i brudfladerne mellem etablerede sektorer eller siloer om man vil. I en organisation af Roskilde Kommunes størrelse er det helt naturligt, at der løbende op- og udbygges bureaukratier og indirekte funktioner, som understøtter opgaveløsningen. Funktioner som ikke per automatik forsvinder eller justeres, hvis opgaveløsningen ændrer karakter, hvilket sommertider kan føre til uhensigtsmæssige arbejdsgange. Derfor er et af nutidens begreber fokus på kerneopgaven en relevant indgang til at arbejde med øget produktivitet. Det er et begreb, som kan skærpe opmærksomheden på at anvende både midler og medarbejderressourcer skarpere i forhold til de opgaver, vi som kommune er sat i verden til at løse. Et fokus på kerneopgaverne som i sin natur inkluderer alle funktioner på en given arbejdsplads i forhold til arbejdspladsens opgaver, og som kan være en hjælp til at luge ud i uhensigtsmæssige måder at gøre tingene på. Den Personalepolitiske Redegørelse indeholder også en række tal, der på forskellig vis beskriver den samlede personalesituation i Roskilde Kommune. Overordnet har vi gennem mange år koncentreret os om 3 måltal; nemlig et for trivselen, sygefraværet og et mål vedr. personaleomsætningen. For første gang, er ingen af disse mål indfriet i år, hvilket helt naturligt afføder en nøjere ledelsesmæssig opmærksomhed.

4 Mht. til trivsel ved vi, at vi har sat overlæggeren temmelig højt med et mål på,1 på, og det er et mål, som ikke på noget tidspunkt har været nået. Vi er her faldet fra,0 og til 4,8, hvilket fortsat indikerer en høj trivsel blandt vores ansatte, men også et fald der giver anledning til, at der på de arbejdspladser, hvor trivselen er faldende skal gøres en særlig indsats for at vende denne udvikling. Da det vil være hensigtsmæssigt at holde døren åben overfor nye måder at måle og arbejde med trivsel på, er det min vurdering, at vi foreløbig skal fastholde målet på,1 som det officielle mål og tager det op til vurdering, når vi har bestemt os for, hvordan der skal arbejdes med medarbejdertrivsel fremover. Mht. til personaleomsætning, så er denne steget 1,6 procentpoint siden sidste gang, og ligger nu på 1%. Målet er, at den skal ligge under 1%. Set isoleret på året, der er gået, så kan stigningen henføres til de større personalemæssige justeringer, der er sket på bl.a. dagplejen, rengørings- og beredskabsområdet. Samtidig giver det grund til opmærksomhed, at vi nu ligger højere end landsgennemsnittet og de øvrige kommuner formentlig har gennemført lignende personalereduktioner. Derfor er det vurderingen, at personaleomsætningens udvikling skal følges nøje. På sygefraværsområdet er der i det sidste år sket en mindre stigning efter at det har været faldende i en årrække. Dette er ikke acceptabelt, hvorfor det er væsentligt, at de tidligere års mange sygefraværsindsatser fortsætter med uformindsket styrke, sådan at Roskilde Kommune atter kan leve op til sin egen målsætning om en faldende tendens. Henrik Kolind Kommunaldirektør

5 2. Organisation og Ledelse Direktionens strategiplan organisatoriske pejlemærker Direktionens strategiplan for 2014 indeholder større emner og problemstillinger, som organisationen skal håndtere for at imødekomme de udfordringer og forandringer, som Roskilde Kommune står over for nu og i de kommende år. Strategiplanen indeholder derfor til forskel fra tidligere, indsatser, som skal gennemføres i 2014 eller over en flerårig periode. Strategiplanen stiller krav til, at alle afdelinger på rådhuset og de decentrale institutioner, formulerer mål og resultatkrav, som understøtter disse prioriterede indsatsområder: Innovation skal foregå overalt i kommunen og på alle arbejdspladser Implementering af allerede vedtagne såvel som nye nationale reformer Styrkelse af samproduktion og fællesskaber mellem kommune og civilsamfund Skabelse af produktivitetsfremmende resultater i forhold til kerneydelsen Organisationsstrukturen som et af svarene på udfordringer og muligheder Primo 2013 blev det politisk besluttet at foretage en omfattende organisatorisk ændring, hvis formål bl.a. var, at medvirke til nedbrydning af siloer og til at skabe rammerne for mere tværgående opgaveløsning. Ændringen blev på forvaltningsniveau implementeret fra 1. april Det fulde potentiale for strukturændringen vil dog tage et par år at udnytte fuldt ud. På Kommunaldirektørens område er der pr. 1. februar 2014 sket en sammenlægning af HR og Byrådssekretariatet. På Velfærdsområdet drejer det sig bl.a. om etablering af Inklusionscenteret under Børn og Unge, som er en sammenlægning af det tidligere Pædagogisk Psykologisk Rådgivning og Specialpædagogisk Rådgivning. Inklusionscenteret er inddelt i 3 geografisk områder i kommunen og fokus er på det tværfaglige samarbejde om de børn indsatsen omhandler. Som konsekvens af skolereformen, der træder i kraft pr. 1. august 2014 er der sket en omlægning af klubområdet, der nu ledes af klubledere, der hver har flere afdelinger under deres ledelse. Dette er sket for at sikre bæredygtighed efter at der på klubområdet, set isoleret, er sket en personalereduktion som følge af den længere skoledag. Senest er der ved en strukturændring pr. 1. april 2014 i direktørområdet Beskæftigelse, Social og Økonomi sket to justeringer. Den største ændring sker som konsekvens af førtidspensionsreformen der bl.a. indebærer, at alle også meget ressourcesvage borgere skal gøres parate til arbejdsmarkedet. Justeringen har som formål at skabe større organisatorisk sammenhæng mellem det sociale område og beskæftigelsesområdet. Samtidig indebærer justeringen sammenlægning af to sekretariater og adresserer dermed også produktivitetsdagsordenen. Den anden justering indebærer, at afdelingen Indkøb og Ejendomme nedlægges som selvstændig afdeling og

6 fremover indgår som to afsnit under den tidligere Økonomiafdeling (fremover Økonomi og Ejendomme). Figur 1 Roskilde Kommunes administrative organisering pr. 1. april 2014 Organiseringen er afspejlet i MED-organisationen, der fremgår af bilag. Netværk og nye samarbejdsformer Principper for den nye administrative organisering har betydet ændring i arbejdsformer og samarbejdsrelationer rundt om i kommunen. Der er et stærkere behov for, at alle ledelsesniveauer arbejder på at skabe samproduktion og løsninger på tværs af fagområder. Derfor skal ledere i langt højere grad end tidligere tænke sig selv og sin enhed ind i kommunens helhed og arbejde sammen og på tværs af andre ledelsesområder. I forlængelse af den nye organisationsstruktur er etableret en direktionsmodel, hvor kommunaldirektøren og de 3 direktører udgør en samlet direktion. Direktionen er under kommunaldirektørens ledelse garant for helhedsperspektivet samt tværgående prioritering og koordinering i administrationen.

7 Samtidig har direktionen nedsat en række faste samarbejdsfora, herunder Chefforum, Lederforum, Områdeforum og Udviklingsforum som ligeledes har til ansvar at varetage og styrke den tværgående helhedsorienterede tænkning i den samlede organisation. Centralt for alle samarbejdsfora er, at de skal bidrage til at skabe stærkere relationer mellem ledere og medarbejdere, hvor fokus er på videndeling og samproduktion. Chefforum er et samarbejde mellem direktører og afdelingschefer. Der afholdes 4 årlige møder og 2 døgnseminarer i Chefforum. Formålet med Chefforum er, at etablere nye samarbejdskonstellationer mellem direktører og afdelingschefer og styrke sammenhængen mellem de politiske visioner og organisationens strategiske retning. Lederforum er et samarbejde mellem direktører, afdelingschefer og institutionsledere med selvstændigt økonomi og personaleansvar. Lederforum består af ca. 130 ledere, som mødes til 2 årlige seminarer. Lederforum har til formål at binde hele kommunens ledelsessystem sammen, så der sikres sammenhæng i fx udvikling af lederrollen og kommunes strategiske indsatsområder. De nuværende obligatoriske tværgående ledernetværk erstattes af frivillige ledernetværk for Lederforums medlemmer. Den enkelte leder forpligter sig for en 2-årig periode ift. egen deltagelse. Ledernetværkene har en mødefrekvens på 3 årlige møder med fokus på helhedsledelse og tværfaglig opgaveløsning, innovation og effektivitet. Områdeforum er et samarbejde mellem område- og institutionsledere i et lokalområde. Øvrige ledelsesniveauer og andre relevante ressourcepersoner og lokale aktører inddrages efter behov. Etablering af Områdefora skal styrke relationerne mellem område- og institutionsledere i et afgrænset distrikt og sikre en mere fælles og koordinerende indsats ift. lokalområdets behov og borgergrupper. Områdeforum understøtter direktionens fokus på geografiske ledelsessamarbejder, som det fx ses i ZebraByerne og ungeindsatsen. Kommunen inddeles i hovedområder og hvert Områdeforum mødes 2-3 gange årligt. Udviklingsforum er et samarbejde mellem centrale medarbejdere og udviklingskonsulenter på tværs af organisationen. Formålet med udviklingsforum er at skabe synergi på tværs af fagområderne og stille et lederfrit rum til rådighed, med henblik på at forbedre kommunens evne til at udvikle ideer og løsninger, der overskrider den tænkning og de perspektiver, som præger kommunens daglige udviklingshorisont. Udviklingsforum skal ses som et organ, der kan levere tværgående ideer og projektforslag til Direktionen og/eller Chefforum, som drøftes og prioriteres i fællesskab. Udviklingsforum består af ca. 2 medarbejdere, hvor alle stabsog fagområder er repræsenteret. Lederuddannelse I bestræbelserne på at indfri de høje ambitioner, der er i Roskilde Kommune, er vores lederes kompetencer helt afgørende. Et af de spor, der blev lagt ud allerede ved kommunens start var formel lederuddannelse Der er fortsat en stor interesse for at videreudvikle sig som ledere på alle niveauer; lige fra akademiniveau til masterniveau, og da heller ingen tvivl om at de ledere der er i gang eller har gennemført formel lederuddannelse styrkes i deres ledelsesidentitet, opnår perspektiverende kompetencer og tilfører organisationen mere kompetent ledelse. Direktionens krav om, at alle ledere med selvstændigt budget- og personaleansvar mindst skal have en diplomuddannelse i ledelse, er fortsat gældende. Den løbende udskiftning af ledere gør dette til et fortløbende mål

8 Primo 2014 har kommunen afsluttet sidste og 6. hold i diplomlederuddannelsen med undervisere fra Metropol. Indsatsen fortsætter nu med individuelt at sende ledere på diplomlederuddannelse via et fælleskommunalt samrbejde på tværs af 9 kommuner i regionen. Folketinget har pr. 1. februar ændret SVU reglerne, sådan at muligheden for at opnå delvis medfinansiering fra staten stort set er bortfaldet for vores ledere. Som modsvar har direktionen besluttet en intern finansieringsmodel, der holder de decentrale arbejdspladser skadefri i forhold til dette, sådan at interessen forbliver usvækket. Tabel 1. Diplomuddannelse i ledelse - status primo 14 Antal, der allerede har en diplomuddannelse i ledelse 67 Antal der pt. er i gang med en diplomuddannelse i ledelse 7 Antal, der har indgået aftale om ikke at skulle have en diplomuddannelse 1 i ledelse Nye ledere, uafklarede, vakancer mv. 12 I alt i målgruppen Særlige lederudviklingsaktiviteter Fælles lederudvikling for en særlig gruppe af ledere er som supplement til den individuelle indsats et væsentligt element i kommunens strategi for lederudvikling. Disse indsatser udvikles og drives typisk i et samarbejde mellem det relevante direktørområde og HR. I gennemføres en særlig indsats for de 22 skoleledelsesteams i kommunen; i alt ca. 90 ledere. Indsatsen består af et omfattende program på UCSJ med særlig fokus på udvikling af de enkelte skolers ledelsesteams. Den kommende skolereform, som har skullet forberedes i skoleåret 2013/14, har udgjort det praktiske omdrejningspunkt for hele programmet, mens den teoretiske ramme har tilbudt forskellige indspark til udvikling af ledelse via teams. Den eksplicitte iscenesættelse af læring af og refleksion over aktioner i praksis har haft som intention af styrke teamene i det kommende ledelsesarbejde og skabe det nødvendige ledelsesmæssige overblik i forhold til de store forandringer, der skal gennemføres på alle skoler. Dermed er der på samme tid i skolernes lederteams arbejdet med nye måder at gå til ledelsesopgaven på, nemlig via praksis læring, og arbejdet med forberedelsen af skolereformen på den enkelte skole. Kompetenceudviklingsforløbet afsluttes i maj måned 2014, og er derfor endnu ikke evalueret. I 2014 vil indsatsen fokusere på udvikling af klubledelse, da dette område også står overfor større forandringer både strukturelt og indholdsmæssigt, som kalder på en særlig indsats. Innovation Innovation er fortsat på dagsordenen i Roskilde Kommune, og målet om at innovation skal foregå overalt i kommunen og på alle arbejdspladser er igen et af direktionens indsatsområder i I 2013 er der blevet arbejdet på at realisere og implementere de to innovationsprojekter; ZebraByer og Én indgang for alle unge, som Byrådet udvalgte som pilotprojekter i Denne gruppe indeholder også ledere på Rådhuset, med borgervendte ydelser, samt ledere af selvejende institutioner.

9 ZebraByer Der er indtil videre igangsat to pilotprojekter i henholdsvis Gundsømagle og Viby. Arbejdet med Gundsømagle som ZebraBy startede i januar 2013 og i juni 2013 for Viby. Med den politiske følgegruppe på tværs af fagudvalg og partier, den administrative styregruppe på tværs af direktørområder, Zebrateamet på tværs af faglige sekretariater, koordinationsgruppen for Viby samt en række tovholdere til arbejdsgrupperne for borgere og lokale aktører i Viby er der i kommunen etableret en ramme for at fremme nye forpligtende fællesskaber. Både i Gundsømagle og Viby er institutionsledere blevet inddraget i arbejdet for at skabe mødeplads hvor problem, ideer og løsning kan mødes. I februar 2014 blev byrådet forelagt en sag om det videre arbejde med ZebraByerne. Her blev nedsat en ny politisk følgegruppe for ZebraByprojektet. Den politiske følgegruppes vigtigste opgave bliver at deltage i møder med borgerne, sparre med projektgruppen samt sikre innovationshøjden i pilotprojektet. På forårsseminaret i april 2014 drøfter byrådet, hvordan der skal arbejdes videre i ZebraByerne Viby og Gundsømagle, og om der skal igangsættes ZebraByer i nye områder. Èn indgang for alle unge Pilotprojektet Én indgang for alle unge blev igangsat i januar 2013 med henblik på etablering af fysiske faciliteter og samling af medarbejderressourcer omkring de unge fra Jobcentret, Ydelsescenteret og UU-Roskilde/Lejre med det formål, at etablere én enhed, hvor de unge kan blive guidet videre i deres liv enten gennem uddannelse eller gennem job. Innovationsprojektet resulterede i, at UngeGuiden åbnede den 3. september UngeGuiden er placeret i lokaler på Roskilde Handelsskole med henblik på, at skabe nye samarbejder med de omkringliggende uddannelsesinstitutioner og øvrige tilbud omkring de unge. Ungeguiden er nu i fuld drift og pilotprojektet afprøves i 2 år. Videreudviklingen af Ungeguiden sker derfor fremover i regi af Beskæftigelses- og Socialudvalget. På forårsseminaret i april 2014 drøftes hvordan der skal arbejdes videre med innovationssporet. Digital kommunikation I 2013 har kommunen fortsat arbejdet målrettet med implementering af kommunens digitaliseringsstrategi. I strategien forpligter Roskilde Kommune sig bl.a. til at leve op til den fællesoffentlige målsætning om, at 80 pct. af alle ansøgninger, indberetninger, breve og al anden skriftlig kommunikation som udgangspunkt skal foregå digitalt i 201. Arbejdet fortsætter i 2014, hvor det særligt er de tværgående indsatser Digital Post, Callcenter og Kommunens nye hjemmeside, som vil få betydning for kommunens medarbejdere såvel som borgere. 1. juli 2012 trådte Lov om Offentlig Digital Post i kraft. Det har betydet, at alle virksomheder fra november 2013 automatisk er tilmeldt Digital Post, og er forpligtet til at kommunikere med offentlige myndigheder digitalt. I november 2014 får alle borgere over 1 år automatisk en digital postkasse, hvori de kan sende og modtage digital post fra det offentlige. Alle borgere, som kan, skal bruge Digital Post. De borgere som ikke kan bruge Digitale Post, kan fritages og således fortsætte med at modtage papirbreve fra det offentlige. Det betyder, at Roskilde kommunes arbejde med Digital Post i 2014 handler om at hjælpe og vejlede borgerne med Digital Post og sørge for, at borgere som har brug for fritagelse, bliver

10 fritaget i god tid inden den 1. november. Borgere som ikke selv eller via pårørende kan søge fritagelse, kan desuden fritages administrativt, fx beboere på bosteder eller plejecentre. Derudover fortsætter arbejdet i 2014 med at sikre, at alle medarbejdere som kommunikerer med borgere og virksomheder både på Rådhuset og decentralt på kommunens institutioner, sender brevene via Digital Post I april 2013 blev Èn indgang for erhvervslivet etableret ved en helt ny erhvervsafdeling i kommunen. Samtidig åbnede dørene for Ungeguiden i september 2013, som kommunens indgang for unge i alderen år, der søger uddannelse eller job. I 2014 arbejdes der fortsat med visionen om at skabe én indgang for vores borgere i kommunen, for at skabe en øget helhedsorientering og servicering i mødet mellem borger og kommune. Det sker med etableringen af callcenteret, som blev lanceret den 6. januar Callcenteret henvender sig primært til de borgere, som har førstegangshenvendelser til kommunen altså kommunens daglige borgerservice i bred forstand. Kommunen leverer service af 3 primære kanaler: Digitalt, telefonisk og personlig ekspedition. Særligt den digitale kanal er kraftigt voksende. Målsætningen for callcenteret er at 80% af kommunens informationshenvendelser skal straksafklares. Det handler om at flytte viden frem i organisationen, hvorfor samarbejds- og snitflader vil have høj bevågenhed i I januar 2014 lancerede kommunen en ny hjemmeside for at sikre, at hjemmesiden er tilpasset de mange forskellige mobile enheder på markedet; herunder tablets og smartphones. Kommunen forventer at opnå følgende gevinster med den nye hjemmeside: Effektivisering af webredaktionens arbejde Bedre og mere målrettede information til borgere En hjemmeside der er tilpasset fremtidens mobile enheder Produktivitetsforbedring af hjemmesiden Ambitionen for roskilde.dk betyder også, at den interne weborganisation er blevet styrket og at der er oprettet en række arbejdsgrupper, som arbejder på tværs af direktørområderne om fælles webløsninger.

11 3. Medarbejdere og trivsel Status på de personalepolitiske mål Det politiske fokus for personaleområdet indeholder konkrete mål for personaleomsætning, sygefravær og trivsel, da disse 3 fokusområder samlet set vurderes som gode indikatorer for personaleressourcernes tilstand. Senere i redegørelsen fremgår banchmark i forhold til tallene og beskrivelse af tilknyttede tiltag. Personaleomsætningen har siden kommunens start i 2007 vist en støt faldende tendens. Hvor det i 2007 lå på 21% ligger den nu på 1% procent. Målet om at det skal fastholdes på under 1 %, er således ikke helt indfriet. Sygefravær har været et tilbagevendende fokusområde igennem en årrække. Sygefraværet var tilbage i 2007 på 7,1 %, men viste frem til 2012 en støt faldende tendens til % i I 2013 er der dog igen sket en svag stigning, sådan at niveauet i 2013 var,1%. Medarbejdertilfredsheden i Roskilde Kommune har hele tiden ligget på et højt niveau. Her tages udgangspunkt i spørgsmålet: Alt i alt trives jeg på min nuværende arbejdsplads. Scoren måles på en skala fra 1-6 og det politiske mål er,1 point. Det var vurderingen ved sidste trivselsmåling, hvor vi for 2. gang i træk fik en score på dette spørgsmål på,0, at vi skulle stå yderligere på tæer i forhold til dette, selv om vi allerede lå usædvanligt højt. Ved dette års måling lå vi på 4,8, altså under målet, men fortsat på et højt niveau. Trivsel skal fortsat være et fokusområde i Roskilde Kommune, men det er i skrivende stund ikke besluttet, hvorvidt vi fortsætter med det nuværende trivselsmålingskoncept, hvorfor fastlæggelse af det politiske mål afventer dette, idet en fastholdelse af målet i den form, det har i dag, også fastholder metoden til måling af trivslen. Trivsel Den aktuelle trivselsmåling som er den 4. i kommunens historie, omfattede i alt 36 inviterede hvoraf 4762 svarede. Det svarede til en svarprocent på 86% som ikke kun er et flot resultat men også rekord i forhold til de forrige undersøgelser. Ved sidste trivselsmåling i 2011 var svarprocenten 84,4%. Med trivselsundersøgelsen har kommunen fået et øjebliksbillede af hvordan medarbejderne oplever trivslen på deres arbejdsplads. Overordnet viser trivselsundersøgelsen, at trivslen blandt de ansatte i Roskilde Kommune fortsat er høj. Dette til trods for den nævnte tilbagegang i scoren fra,0 (2011) til 4,8 på spørgsmålet Alt i alt trives jeg på min nuværende arbejdsplads. Det betyder, som nævnt, at det politiske mål på,1 ikke er indfriet. Dertil skal tilføjes at den overordnede trivsel er uændret fra 2011 med scoren 4,7. Årsagerne til den lille tilbagegang kan sandsynligvis findes i omstruktureringer i organisationen, reformer og overenskomstforhandlinger mv., men kan samtidig ikke forklare det hele.

12 Tabel 2. Svar på spørgsmålet Alt i alt trives jeg på min nuværende arbejdsplads Kommunaldirektørens område Beskæftigelse, Social. & Økonomi By, Kultur & Miljø Velfærd Roskilde Kommune Total 2013 Roskilde Kommune Total 2011,3 4,8 4,9 4,8 4,8,0 Trivselsundersøgelsen indikerer, at der er et udviklingspotentiale indenfor temaerne Din Leder, Arbejdsmiljø og samarbejde, og Kompetenceudvikling. Som ved forrige undersøgelse må det konstateres, at kommunens ansatte fortsat oplever en manglende overensstemmelse mellem tid og opgaver. Den problemstilling adresseres via de initiativer, der er indeholdt i HMU s strategi for medarbejder kompetenceudvikling, der blev vedtaget i Den skal naturligvis også håndteres ude på de konkrete arbejdspladser i en dialog mellem ledelse og medarbejdere. Tabel 3. Svar på spørgsmålet Jeg oplever, at der for det meste er overensstemmelse mellem den tid, der er til rådighed, og de opgaver der skal løses Kommunaldirektørens Område Beskæftigelse, Social & Økonomi By,Kultur & Miljø Velfærd Roskilde Kommune Total 2013 Roskilde Kommune Total ,4 4,1 4,0 3,7 3,8 3,9 Dette kvitteres positivt med, at godt 93 % af de adspurgte er meget enige eller enige i udsagnet Jeg sætter pris på at have mulighed for selv at planlægge og prioritere mine arbejdsopgaver, som er undersøgelsens højdespringer med en gennemsnitsscore på,4. To nye spørgsmål er blevet tilføjet siden undersøgelsen i 2011, som sætter fokus på mobning og chikane. Spørgsmålet så vidt jeg ved, har ingen været udsat for mobning og chikane på min arbejdsplads det sidste år har fået en gennemsnitlig score på 4,6. Taget i betragtning af at kommunen personalepolitisk har en 0-tolerance overfor mobning og chikane, er det selvsagt et emne, der skal tages alvorligt på de enkelte arbejdspladser. Tabel 4. Svar på spørgsmålet Så vidt jeg ved, har ingen været udsat for mobning og chikane på min arbejdsplads det sidste år Kommunaldirektørens område Beskæftigelse, Social & Økonomi By, Kultur & Miljø Velfærd Roskilde Kommune Total 2013 Roskilde Kommune Total ,7 4,6 4,7 4,6 4,6 Ikke målt

13 Alt taget i betragtning er trivselsundersøgelsens resultater tilfredsstillende og understøtter fortsat udsagnet om, at Roskilde Kommune er en attraktiv arbejdsplads, hvor arbejdet er meningsfuldt (ca. 93 % af de adspurgte synes deres arbejde er meningsfuldt), og hvor 73 % af de der har svaret, også ser sig selv arbejde i Roskilde Kommune i fremtiden. Strategi for medarbejderudvikling Som nævnt vedtog HMU en strategi for medarbejderudvikling i 2013, der understøtter direktionens strategiplan med 3 fokusområder, og som samtidig spiller godt sammen med de problemstillinger, der kan udledes af trivselsmålingen. Strategiens 3 områder er: Bring faglighederne i spil Planlægning og effektivitet Stærk lokal strategi Første fokus i strategien er at vi skal bruge hinandens kompetencer langt mere og bringe faglighederne bedre i spil. Aktiviteter som refleksionskurser, metoder til at bruge hinandens fagligheder i opgaveløsningen og tværgående refleksionsgrupper skal afdække udviklingspotentialer og lede til mere tværgående samarbejder på medarbejderniveau. Andet fokus i strategien er Planlægning og effektivitet. Temaet skal ruste flere til medledelse, som skal medvirke til, at flere medarbejdere skal tage medansvar for ledelse af egne opgaver. Dette kan dog ikke stå alene, og derfor er der samtidig fokus på at rammesætte dialoger om, hvordan opgaver skal løses og på hvilket kvalitetsniveau. Dette tema indarbejdes bl.a. i konceptet for medarbejderudviklingssamtaler i Det tredje og sidste fokus i strategien stærk lokal strategi skal sikre, at hver arbejdsplads skal udarbejde en kompetenceudviklingsstrategi, sådan at der skabes tydeligere sammenhæng mellem de mål arbejdspladsen formulerer og den investering, der bliver gjort i udvikling af kompetencer. Fokus i 201 bliver på transfer af viden og læring på arbejdspladsen for at sikre mere værdi for de ressourcer, der bruges på kurser og længerevarende udviklingsforløb. Kompetenceudviklingsindsats på børneområdet I februar 2014 er der igangsat et stort kompetenceudviklingsprojekt for samtlige pædagoger og medhjælpere i kommunens daginstitutioner, hvilket er ca. 800 medarbejdere. Alle pædagoger, pædagogmedhjælpere, pædagogiske ledere og områdeledere skal i løbet af 2014 deltage i et uge-kursus i Trivsel og Læring. Der er således tale om et omfattende kompetenceløft for en meget stor gruppe af medarbejdere. Selve undervisningen er suppleret med initiativer som skal sikre den nødvendige transfer fra teori og praksis, bl.a. etablering af obligatoriske læringsgrupper. Mens medarbejderne på denne måde udvikler deres kompetencer, varetages deres normale arbejdsopgaver af et 2 personers stort korps af jobrotationsvikarer. Jobrotationsvikarerne er ledige, som på denne måde forbedrer deres kvalifikationer, udvider deres netværk og dermed øger chancen for at få et fast job. Projektet afsluttes med udgangen af året.

14 Personaletilpasninger i organisationen I forbindelse med Region Sjællands udbud af ambulancekørsel i Roskilde og Lejre Kommuner, opnåede Roskilde Brandvæsen ikke en fornyelse af kontrakten. Som konsekvens heraf, måtte kommunen desværre opsige 36 medarbejdere som fratrådte deres stilling ved udgangen af januar Det har efterfølgende været muligt at tilbagekalde 4 opsigelser. Disse medarbejdere er således fortsat ansat ved Roskilde Brandvæsen. Som led i den kommende skolereform har det været nødvendigt at omplacere medarbejdere fra SFO- og klubområdet til 0-6 års området. I forbindelse med etablering af gode omplaceringer, er der lagt vægt på uddannelsesbaggrund og nærhed til eksisterende arbejdsplads eller medarbejderens bopæl. På SFO-området gælder det 21 medarbejdere og på klubområdet er det 12 medarbejdere, som er blevet omplaceret til andre arbejdspladser. Heraf har 7 medarbejdere fra SFO erne og medarbejdere fra klubberne frivilligt meldt sig til omplacering og har fået deres ønsker om fremtidig stilling opfyldt. Derudover er der et antal medarbejdere, som har fået varslet vilkårsændringer i form af overgang fra mellemlederstilling til menig stilling eller nedsættelse af arbejdstid. Endelig er der indgået 2 fratrædelsesaftaler. Forslag til anden formulering: Tilpasningerne som følge af folkeskolereformen og dermed en længere skoledag for eleverne har indtil nu således ikke medført afskedigelser som først antaget. Medarbejderpanel I 2008 blev nedsat et Medarbejderpanel i Roskilde Kommune. Medarbejderpanelet bruges med jævne mellemrum til at måle status og tage temperaturen på forskellige emner indenfor personaleområdet. Der gennemføres som udgangspunkt 1 2 undersøgelser om året blandt de knap 1000 medarbejdere, der er tilmeldt panelet. Ved seneste undersøgelse i medarbejderpanelet var fokus på brugen af og ønsker til kommunens sundhedsordning, samt stresshåndtering. Dette resulterede bl.a. i, at der blev oprettet nye træningshold i sundhedsordningen, med løb, gang og cykling. På stresshåndteringsfronten har undersøgelsens resultater betydet initiativer for Hjemmeplejen og Materielgården. Inden næste undersøgelse gennemføres, iværksættes en kampagne for at få flere ansatte til at tilmelde sig medarbejderpanelet, så de fremtidige resultater bliver mere valide. Arbejdsmiljøindsatser I 2013 har der i Roskilde Kommune bl.a. været arbejdet med forebyggelse inden for vold, trusler og psykisk arbejdsmiljø generelt. Der er udviklet en række værktøjer, der kan hjælpe de enkelte arbejdspladser med at kortlægge deres risiko for udsættelse for vold og trusler og dermed optimerederes forebyggelsesarbejde, for at undgå ulykker som følge af vold og trusler. I flere år har der på arbejdsmiljøområdet været fokus på ergonomi i hjemmeplejen og på plejecentre i kommunen. Specielt har der været fokus på forflytninger. Årsagen er, at 30% af de arbejdsulykker, der anmeldes i hjemmeplejen og på plejecentre skyldes løft, vrid og træk ofte i forbindelse med forflytninger.

15 I 2013 har der kørt to innovationsprojekter, med fokus på at forebygge nedslidning og skader som følge af personforflytninger og løft. Det ene projekt er i regi af Innovation Sjælland med fokus på, at indsamle viden og udvikle nye ideer til god praksis på forflytningsområdet. Det andet projekt har haft fokus på at udvikle værktøjer, der giver et bedre arbejdsmiljø og samtidig bedre service for borgere i hjemmeplejen. Idé generering er sket på tværs af faggrænser og med borgerinddragelse. Der er udviklet en række prototyper som er testet hen over efteråret Projekterne videreføres i 2014 med fokus på implementering via opkvalificering af medarbejderne, og nytænkning af organiseringen af forflytnings-arbejdet, for således at udvikle arbejdet med at forbygge skader, som følge af løft, vrid og træk. I 2014 bliver der derudover sat fokus på det strategiske arbejdsmiljøarbejde. En udløber af produktivitetsdagsordenen er at se på organisering og effektivisering af arbejdsmiljøarbejdet med nye øjne. Flere undersøgelser peger på, at høj trivsel og godt arbejdsmiljø blandt medarbejderne giver øget produktivitet Byrådet har besluttet at bevilge kr. i 2014 til forebyggelse af nedslidning på SOSU området i hjemmeplejen og til fokus på nedbringelse af sygefravær. Indsatsen skal fokusere på to temaer; forebyggelse af skader i forbindelse med personforflytninger og forebyggelse af konflikter i hjemmeplejen, således at det altid er en god oplevelse for både borger og medarbejder at modtage hjemmepleje. Sygefraværsprojekt Gennem en lang årrække har kommunen arbejdet med en målrettet indsats for at nedbringe sygefraværet, der da også har været faldende frem til nu. Der er blevet igangsat mange initiativer til bedre håndtering af sygefraværet på den enkelte arbejdsplads. Der har bl.a. været fokus på sygefraværssamtaler, udvikling af værktøjer og statistik, øget ledelsessparring, øget fokus på langtidssygefravær, langtidsfriske samt indførelse af en dialogmodel til brug for sygefravær fra 1-14 dage mellem leder og medarbejder på daginstitutioner, SFO og Klubområdet. I 2014 igangsættes et projekt, der især har til formål at reducere kommunens sygefravær yderligere ved at arbejde med sygefraværet i en geografisk ledelseskontekst og ved at nedbringe sygefraværet på de af kommunens arbejdspladser, der ligger over kommunens gennemsnit. Projektet forankres i Områdeforum. Sundhedsordning Roskilde Kommune har forsat et tilbud om sundhedsordning til alle medarbejdere. Ca. 60% af de udbudte timer går til behandling, hvoraf fysioterapi udgør hovedparten. De resterende 40% af timerne går til sundhedsprojekter, hvor der fokuseres på enkelte områder med henblik på forebyggende sundhedsarbejde. Sundhedsordningen har i 2013 udbudt 340 fysioterapibehandlinger, hvoraf kun 3670 behandlinger blev benyttet svarende til en udnyttelsesgrad på knap 70%. Det er dog en udnyttelsesgrad, der set hen over 2013 er i støt stigning, bl.a. fordi antallet af udbudte fysioterapibehandlinger er reduceret med 340 behandlinger fra 1. halvår til 2. halvår Disse timer er overført til sundhedsprojekter. Der ses løbende på hvordan udnyttelsesgraden kan øges, så medarbejderne får mest glæde af de udbudte timer.

16 Af sundhedsprojekter der har været afviklet i 2013 kan nævnes projekter for røgdykkere, ergonomi i administrationen og på enkelte institutioner samt opfølgning på et projekt i rengøringen, som blev gennemført i Desuden er der startet et stort projekt i Hjemmepleje og Ældre, det starter med aktiviteter for medarbejderne i Projektet indeholder en kortlægning af sundheden for de medarbejdere, der ønsker at deltage. På baggrund af kortlægningen tilbydes sundhedsforløb i små grupper tilpasset de konkrete behov. Et sundhedsforløb kan fx indeholde fysisk træning, ergonomisk vejledning eller psykologhjælp/coaching.

17 Personalesammensætningen I 2013 var der i alt beskæftiget årsværk i Roskilde Kommune. I 2012 var det samlede antal årsværk opgjort til 6.068, hvilket betyder et fald på årsværk fra 2012 til Den væsentligste forklaring er et fald i antallet af medarbejdere på børneområdet, som skyldes faldende børnetal. Hovedparten af kommunens medarbejdere er ansat på overenskomstvilkår. Der er ansat 270 tjenestemænd, heraf er 12 i folkeskolen. Derudover udbetaler kommunen pension til ca. 432 tjenestemandspensionister. Nedenfor ses fordelingen af fuldtidsansatte på overenskomstområder. Af figuren fremgår, at Social- og sundhedspersonale og lærere udgør de største grupper med henholdsvis 16% og 1% af antal fuldtidsansatte. Figur 2 Personalesammensætningen fordelt på overenskomstområder november *, 3 -! 2/ 1##, #!"#$% &' () *'#$) # # () ## #$+,$%#! +*.' -' ) ##/# ) #%#%#!#+-# () + Kilde: KRL lokale løndata Stillingsopslag I juni 2013 blev et nyt e-rekrutteringssystem taget i brug. Det har gjort processerne omkring stillingsopslag og ansøgningsbehandling betydeligt mere effektive rundt om i kommunen.

18 Efter 9 måneders brug har systemet nu rundet ansøgninger, der er modtaget og behandlet, og der er dermed allerede sparet en anseelig mængde administrativ tid. Ud over at forbedre processerne giver systemet også bedre mulighed for at se nærmere på en række bagvedliggende tal som vist i nedenstående figur. Figuren herunder er således suppleret med en kurve, der viser det gennemsnitlige antal ansøgninger pr. opslag (den grønne kurve). Figur 3 Antal eksterne stillingsopslag maj-09 jun-09 jul-09 aug-09 sep-09 okt-09 nov-09 dec-09 jan-10 feb-10 mar-10 apr-10 maj-10 jun-10 jul-10 aug-10 sep-10 okt-10 nov-10 dec-10 jan-11 feb-11 mar-11 apr-11 maj-11 jun-11 jul-11 aug-11 sep-11 okt-11 nov-11 dec-11 jan-12 feb-12 mar-12 apr-12 maj-12 jun-12 jul-12 aug-12 sep-12 okt-12 nov-12 dec-12 jan-13 feb-13 mar-13 apr-13 maj-13 jun-13 jul-13 aug-13 sep-13 okt-13 nov-13 dec-13 jan-14 feb-14 Antal opslag Gns. Antal ansøgninger pr opslag I 2013 blev der slået 2 eksterne opslag op. Dette er en stigning på 3 % i forhold 2012, hvilket betyder, at kommunen ligger på et niveau som før Aldersfordeling I løbet af en kortere årrække vil en meget stor del af kommunens ældre og erfarne medarbejdere kunne gå på pension eller efterløn. Aldersfordelingen i Roskilde Kommune er derfor af væsentlig betydning for de kommende års udfordringer med at fastholde og rekruttere medarbejdere. I november 2013 var gennemsnitsalderen i Roskilde Kommune 44 år, mens tallet var 43 år tilbage i november 2006.

19 Figur 4. Aldersfordeling, november 2006 og # 6-# Kilde: KRL lokale løndata I forhold til 2006 er der sket mindre forskydninger mellem aldersgrupperne. I november 2013 er der forholdsmæssigt set lidt færre under 40 år. Det samme er gældende for aldersgruppen 0-9 år. Derimod er der forholdsmæssigt flere i aldersgruppen 40-9 år og i aldersgruppen over 60 år end tidligere. 3% af alle medarbejdere i kommunen er over 0 år, mens det på landsplan i kommunerne er 37%. Roskilde Kommune er samlet set en lidt mere ung kommune, men der er variationer i aldersfordelingen mellem overenskomstgrupperne (se tabel 2 i bilag). Fx er 46% af sygeplejerskerne over 0 år, hvor det tilsvarende tal for lærere er 36% og for kontorpersonale 41%. For at fastholde seniorer er der etableret en pulje i kommunen, der bl.a. gør det muligt for medarbejdere at komme på nedsat tid, men stadig bibeholde den fulde pension, og hermed øge den enkelte medarbejders incitamentet for at blive på arbejdsmarkedet i længere tid. Lønudviklingen Målet med Roskilde Kommunes lønpolitik er, at tilbyde konkurrencedygtige lønvilkår på det kommunale område med henblik på, at kommunen kan rekruttere og fastholde kompetente og dygtige medarbejdere og ledere. En sammenligning med de øvrige kommuners gennemsnitslønninger viser, at Roskilde Kommune kan konkurrere på lønniveauet. Gennemsnitslønnen for alle ansatte i Roskilde Kommune (ekskl. ekstraordinært ansatte) udgjorde kr. pr. måned inklusiv pensionsbidrag i november I forhold til de kommuner, som Roskilde Kommune normalt sammenligner sig med, ligger Roskilde Kommunes gennemsnitsløn i midten.

20 Tabel. Gennemsnitsløn i udvalgte kommuner - nov Gennemsnitsløn Kommune Bruttoløn kr. Greve Kommune Køge Kommune Roskilde Kommune Lejre Kommune Høje Tåstrup Næstved Kommune Holbæk Kommune Slagelse Kommune Kilde: KRL lokale løndata Gennemsnitslønnen afhænger bl.a. af personalesammensætning, anciennitet, organisering og medarbejdernes kvalifikationer. Dertil kommer områdetillægget. Greve og Høje-Taastrup Kommune har et højere områdetillæg end Roskilde Kommune, og Køge og Lejre Kommuner er på samme niveau, mens de øvrige benchmarking kommuner har et lavere områdetillæg. Lønudviklingen i Roskilde Kommune har i perioden november 2012 til november 2013 været på 1,2% (ekskl. ekstraordinært ansatte). Gennemsnitslønsstigningen i de førnævnte benchmarking kommuner udgjorde 0,9% i samme periode, mens den landsgennemsnitlige lønstigning har været på 0,8%. Der har ikke været afsat midler fra centralt hold til lokal løndannelse i det forgangne år. Det har været forudsat i overenskomsten at andelen af lokal løndannelse ikke skulle falde, og derfor skulle pengene findes indenfor de enkelte afdelingers/institutioners budgetter. I november 2010 udgjorde de lokalt aftalte tillæg i Roskilde Kommune 8,6% af den samlede lønsum, mens tallet var steget til 9,4 % i november Landsgennemsnittet lå i november 2010 på 8,8 %, og tallet er fortsat på 8,8 % i november 2013, og derved er målsætningen opnået både i Roskilde Kommune og på landsplan. Den store stigning i lokallønsprocenten i Roskilde Kommune sammenholdt med landsgennemsnittet har primært sin baggrund i tekniske ændringer i lønsammensætningen på folkeskoleområdet som følge af overgang til ny arbejdstidsaftale. Når der er taget højde for disse ændringer, er stigningen på samme niveau som stigningen på landsgennemsnittet. Den gennemsnitlige lønstigning pr. overenskomstgruppe er vist i bilagstabellen (tabel 6). Tallene varierer fra gennemsnittet for flere grupper, og for nogle grupper viser tallene en negativ udvikling. Ingen er sat ned i løn, men årsagen hertil er hovedsageligt ændringer i personalesammensætningen. Personaleomsætning Personaleomsætningen kan give et fingerpeg om kommunens rekrutterings- og fastholdelses-evner. Der vil altid være en vis personaleomsætning, men en for stor personaleomsætning kan være belastende for organisationen samt dens brugere, og kan medvirke til et dårligt arbejdsmiljø. Dertil kommer, at der for arbejdspladsen er forbundet en betydelig omkostning ved stor personaleomsætning.

21 I 2013 var personaleomsætningen på 1%. Dette betyder at kommunens mål, om en personaleomsætning på under 1% ikke er opfyldt i Personaleomsætningen i 2013 hænger sammen med faldende børnetal og deraf følgende personalereduktion. Desuden skyldes det udlicitering af rengøringen på børne- og klubområdet, hvor medarbejderne blev overført til privat rengøringsfirma. Den gennemsnitlige personaleomsætning i landets kommuner er på 14,%, hvilket er lavere end personaleomsætningen i Roskilde Kommune. Sammenlignes med vores faste benchmarkkommuner (Køge, Holbæk, Næstved og Slagelse), hvor tallet er 1,2%, så har Roskilde Kommune en lavere personaleomsætning. Personaleomsætningen for de enkelte personalegrupper varierer meget. Personaleomsætningen ligger på 22% for pædagogmedhjælpere, hvilket er kommunens højeste. Denne personalegruppe er kendetegnet af yngre medarbejdere, som ansættes for kortere perioder. Den personalegruppe med lavest personaleomsætning er beredskabspersonalet, som har en personaleomsætning på,9%. Figur Personaleomsætning for overenskomstgrupper med mere end 100 ansatte nov / Sygefravær I de seneste år har der været igangsat en række initiativer for at nedbringe sygefraværet i kommunen. De mange initiativer har været med til at reducere sygefraværet, som er faldet fra,8% i 2010 til,1% i 2013, hvilket er et fald på mere end 10% i det relative sygefravær.

22 Sygefraværet er opgjort efter dagsværkmetoden, dvs. måling af den arbejdsindsats, som bortfalder pga. fravær. Kommunens mål for sygefravær er, at sygefraværet skal vise en fortsat faldende tendens. Det mål er ikke opfyldt i 2013, idet sygefraværet var på,0% i 2012 og,1% i Tabel 6 viser, at der er udsving i sygefraværsprocenten mellem de enkelte overenskomstgrupper. Sygefraværet på de enkelte overenskomstgrupper er stort set uændret fra 2012 til 2013, dog har pædagogmedhjælpere og beredskabspersonale haft et forholdsmæssigt højere sygefravær i 2013 end Pædagogisk personale ved døgninstitutioner har derimod haft et markant fald i sygefraværet. Tabel 6: Sygefraværs pct. for de 10 største overenskomstområder Sygefraværs-procent Overenskomstgrupper 2012 Sygefraværs-procent 2013 Lærere m.fl. i folkeskolen 4,4% 4,% Pædagogisk personale i daginstitutioner/- SFO er /Klubber,6%,7% Social- og Sundhedspersonale 7,0% 7,0% Kontor- og IT-personale 4,0% 4,0% Pædagogmedhjælpere 6,3% 6,8% Personale på sundheds- og ældreområdet 4,0% 4,0% Akademikere 3,0% 3,0% Pædagogisk personale i døgninstitutioner m.v. 7,3% 6,2% Rengøringsassistenter,1%,2% Beredskabspersonale 3,8%,1% Kilde: KMD lønsystem De viste forskelle i sygefraværsprocenter ud fra overenskomsttilknytning afspejles i sygefraværet på direktørområderne. På den baggrund er det ikke overraskende, at f.eks. direktørområdet Velfærd har en højere sygefraværsprocent end kommunaldirektørens område.

23 Figur 6. Sygefravær opgjort på direktørområder fra 2010 til ) %! '/ +/ :%) " #- #- #- Kilde: KMD lønsystem Når der skal sammenlignes med andre kommuner skal fraværet opgøres i kalenderdage. Det betyder, at weekender, fridage samt søgnehelligdage medregnes som fravær uanset om der er tale om arbejdsdage eller ej. Desuden indgår delvis syg og 6 sygefravær ikke i beregningen. I nedenstående tabel er sygefraværsstatistikken opgjort for Roskilde Kommune og de kommuner som Roskilde Kommune normalt sammenlignes med. Det fremgår af tabellen, at Roskilde Kommune er blandt de kommuner med det laveste sygefravær. Tabellen viser også, at landsgennemsnittet er lavere end Roskilde Kommune. Tallene over sygefraværet hentes fra KRL (Kommunernes og regionernes løndatakontor), hvor de nyeste tilgængelige data er fra Tabel 7. Sygefravær i udvalgte kommuner (kalenderdage) Kommune Gennemsnitlige kalenderdage Sygefraværsprocent Landsgennemsnit (alle kommuner) 1,8 4,3 Slagelse 16,7 4,6 Lejre 16,8 4,6 Roskilde 16,9 4,6 Køge 16,9 4,6 Høje-Taastrup 17,0 4,7

24 Holbæk 17,2 4,7 Næstved 17,2 4,7 Greve 17,9 4,9 Kilde: KLR SIRKA Arbejdsulykker I 2013 er antallet af arbejdsulykker faldet set i forhold til antallet i I 2013 blev der anmeldt 372 ulykker mod 39 i Det er første gang i en årrække, at antallet er faldet. Figur 7 Antal arbejdsulykker #-# #-# #-# #-# I marts 2014 udgives for første gang en ny og forbedret arbejdsulykkesstatistik, samt 9 såkaldte MED-område statistikker, der præsenterer anvendelsesorienterede data til forebyggelsesindsatsen på de 6 OMU er og 3 FMU er. Det giver mulighed for, at indsatsen overfor de forskellige målgrupper kan målrettes.

25 Tabelsamling Tabel 1 Personalesammensætning fordelt på alder og køn, november 2013 Antal Procentfordeling Alder Kvinder Mænd I alt Kvinder Mænd I alt I alt ,7% 2,3% 100,0% ,% 30,% 16,8% ,2% 24,8% 21,1% ,4% 22,6% 27,1% ,0% 23,0% 2,% ,3% 30,7% 9,% Kilde: KRL Lokale løndata Tabel 2 Alderssammensætning på udvalgte overenskomstgrupper, november 2013 Alder Akademikere Kontorpersonale Lærere m.fl. Pædagoger SOSU Personale Uddannede Syge-/ sundhedsplejersker I alt ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% ,% 81 13,6% ,7% 8 9,3% ,4% 16 8,2% ,1% 97 16,2% 26 22,% ,0% ,4% 32 16,3% ,% ,8% ,4% ,6% 23 26,3% 8 29,6% ,0% ,6% 27 24,2% 22 24,% ,3% 69 3,2% ,9% 70 11,7% ,2% 60 6,% 92 9,6% 21 10,7% Kilde: KRL Lokale løndata

26 Tabel 3 Antal fuldtidsstillinger 1 (ekskl. løntilskud, skånejob og seniorjob) Byudvikling, bolig- og miljøforanstaltninger Jordforsyning Faste ejendomme Fritidsområder Fritidsfaciliteter Naturbeskyttelse 2 2 Miljøbeskyttelse m.v Redningsberedskab Forsyningsvirksomheder m.v. Total Affaldshåndtering Transport og infrastruktur Total Fælles funktioner Kommunale veje Undervisning og kultur Folkeskolen m.m Ungdomsuddannelser Folkebiblioteker Kulturel virksomhed Folkeoplysning og fritidsaktiviteter m.v Sundhedsområdet Sundhedsudgifter m.v Sociale opgaver og beskæftigelse Dagtilbud til børn og unge Tilbud til børn og unge med særlige behov Tilbud til ældre og handicappede Tilbud til voksne med særlige behov Tilbud til udlændinge Kontante ydelser Revalidering* Arbejdsmarkedsforanstaltninger Støtte til frivilligt socialt arbejde og øvrige sociale formål Fællesudgifter og administration m.v Administrativ organisation Kommunen i alt Kilde: KMD Lønsystemet * Der er fra 2010 til 2011-tallene sket en teknisk omlægning, så tidligere registrerede årsværk under området Revalidering nu indgår under området Arbejdsmarkedsforanstaltninger. 1 Der gøres opmærksom på, at der sket store omlægninger i perioden (eksempelvis er Roskilde Forsyning blevet udskilt, Roskilde Kommune har overtaget en række tidligere regionale institutioner og Roskilde Beredskab har udvidet deres område)