Ny leder - nyt fokus. Tværfaglig opgave i kommunikation og organisationsteori

Transkript

1 Ny leder - nyt fokus Tværfaglig opgave i kommunikation og organisationsteori John Sihn Hansen, Nicolaj Hougaard, Laura Kesby, Ida Maria Westermann, Sarah Terkelsen og Eva Kristensen

2 INDLEDNING 2 SWOT OG TOWS-ANALYSE 2 UDNYT 2 FORBEDR 3 FORBERED 3 UNDGÅ 3 DELKONKLUSION 3 KULTURANALYSE 3 LEDELSE OG KOMMUNIKATION 3 STRATEGI 4 VISION, MISSION OG VÆRDIER 4 DELKONKLUSION 5 ANALYSE AF INTERESSENTER 5 DELKONKLUSION 5 THOMAS BORGENS BUDSKABER TIL INTERESSENTERNE 6 KUNDER 6 MEDARBEJDERE 6 AKTIONÆRER OG INVESTORER 6 MEDIER/BEFOLKNING 6 KONKURRENTER 6 DELKONKLUSION 6 BUDSKABERNES FORMÅL OG ØNSKET EFFEKT 7 KUNDER 7 MEDARBEJDERE 7 AKTIONÆRER OG INVESTORER 7 MEDIER/BEFOLKNING 7 KONKURRENTER 7 DELKONKLUSION 7 FREMTIDENS STRATEGI I DANSKE BANK 7 KULTUR 8 PR-STRATEGI 8 SITUATIONSBESKRIVELSE 8 MÅL 8 MÅLGRUPPE 8 BUDSKABER 8 KOMMUNIKATIONSMIDLER 8 TIDSPLAN 9 DELKONKLUSION 9 KONKLUSION 9 LITTERATURLISTE 10 1

3 Indledning Danske Bank har siden finanskrisens start været gennem nogle turbulente år. Kundetilfredsheden er faldet markant, og som følge har mange kunder har forladt banken. Og omdømmet blandt befolkningen er dårligt. I 2013 blev Thomas Borgen derfor ansat som ny administrerende direktør for banken i håb om, at han kunne vende denne negative udvikling. I denne opgave vil vi redegøre for og analysere de ændringer, Thomas Borgen har indført, samt udarbejde en strategi, der skal sikre Thomas Borgens ændringer i fremtiden. SWOT og TOWS-analyse Vi vil som udgangspunkt udarbejde en SWOT- og TOWS-analyse, som skal danne baggrund for resten af opgaven. I arbejdet med vores SWOT-analyse tager vi udgangspunkt i PESTEL. Vi har hovedsageligt inddraget de økonomiske, sociologiske og teknologiske aspekter, da det er disse punkter, der er mest relevante i arbejdet med Danske Bank. SWOT & TOWS Styrker S1: MobilePay hitter S2: Markedsleder i Danmark S3: Intern omkostningsreducering samt effektivisering S4: Bedste økonomiske resultat siden 2007 S5: Ny administrerende direktør i 2013 Svagheder W1: Lav kundetilfredshed og stor kundeflugt W2: Dårligt image og omdømme W3: New normal - new standards kampagne mislykkedes W4: Upopulær blandt erhvervskunder W5: Tab på udenlandske investeringer Muligheder Udnyt Forbedr O1: Digital udvikling O2: Finanskrisen vender O3: Lav udlånsrente i Danmark O4: Stor kommunikationsflade Investere ift. interessenternes behov og interesser og komme tættere på kunderne (S4, S5, O2) Thomas Borgens værdier skal fremgå klart for interessenter (S5, O4) Digitaliser og spar omkostninger (O1, S3) Forbedret kommunikation skal give bedre omdømme (W2, O4) Forbedre omdømme blandt erhvervskunder (O4, W4) Appelér til nye målgrupper via digitalisering (O1, O4, W1) Trusler T1: Nemt at sammenligne priser mellem banker T2: Lav økonomisk vækst i Europa T3: (Sociale) medier, har tidligere medført shitstorm T4: Bankerne stiller efter finanskrisen større krav til bl.a. lånetagernes rådighedsbeløb T5: Stærke konkurrenter - Nordea, Jyske Bank og Sydbank Forbered Bevar positionen som markedsleder i Danmark (T5, S2) Vær foran konkurrenterne ift. apps og udvikling (T5, S1) Undgå Undgå dårlig omtale i medierne (W2, W3, T3) Undgå at investere i de økonomisk pressede lande (W5, T2) Udnyt Som det ses i vores kombinerede SWOT- og TOWS-analyse, skal Danske Bank udnytte at finanskrisen vender, og at banken har opnået det bedste resultat siden Det giver Danske Bank mulighed for at investere i PR og 1 Andersen, Pia Buhl, Politikken (Kildeliste nr. 1) 2

4 markedsføring og her igennem komme tættere på kunden, som er Thomas Borgens primære fokus 2. Thomas Borgens budskaber skal desuden kommunikeres til interessenterne ved at benytte forskellige medieplatforme. På disse platforme skal banken gøre opmærksom på den nye direktør og hans værdier. Dette vil medvirke til, at banken kan genvinde tabte kunder. Danske Bank har stor succes med digitale løsninger både med apps, netbank og online kundeservice. Flere og flere kunder udnytter digitaliseringen, og færre bruger de fysiske filialer 3. Derfor kan Danske Bank spare omkostninger ved at lukke filialer og derved skære ned på medarbejderstaben. Forbedr Danske Bank skal forbedre kommunikationen til interessenterne for at ændre bankens image og omdømme til det bedre. Kundetilfredsheden hos Danske Bank er generelt lav 4, men specielt blandt erhvervskunderne er der behov for at vinde terræn. For at vende udviklingen skal banken derfor udnytte den store kommunikationsflade, de har, til at fortælle erhvervskunderne, hvordan de differentierer sig fra konkurrenterne. Overfor både erhvervs- og privatkunder kan Danske Bank brande sig på, at de er langt fremme i digitaliseringen, og dermed opfylder kundernes behov. Forbered I mange år har Danske Bank været markedsleder i Danmark, men de seneste år er de nærmeste konkurrenter, heriblandt Nordea og Jyske Bank 5, blevet stærkere og vundet markedsandele. Danske Bank skal derfor være forberedt på at være foran konkurrenterne med nye tiltag som apps og på andre udviklingsområder. Undgå Det er vigtigt, at Danske Bank undgår dårlig omtale i medierne, hvis banken ønsker at forbedre det dårlige image og omdømme, som især kampagnen New Standards skabte. Specielt på de sociale medier var kampagnen udskældt, og banken bør derfor undgå at spilde tid og ressourcer på storstilede kampagner, der skræmmer kunder væk og i stedet fokusere på bedre kommunikation på de digitale platforme 6. Ligeledes er det vigtigt, at banken stopper usikre investeringer i lande som Grækenland og Spanien for at undgå store, økonomiske tab 7. Delkonklusion Danske Bank skal generelt forbedre deres kommunikation overfor både privat- og erhvervskunder ved at gøre brug af PR og markedsføring. De lider under et dårligt omdømme skabt af tidligere, store kampagner, som har slået fejl. Det er vigtigt, at Danske Bank nu slår på nye værdier, som sætter kunden i fokus. Danske Bank skal udnytte, at de er langt fremme digitalt og har store markedsandele. De bør altså fokusere på investeringer, der interesserer kunderne og undgå risikable investeringer i udlandet. Kulturanalyse Som vi har analyseret os frem til i vores TOWS-analyse, har Danske Banks kultur været til revision efter den nye direktør, Thomas Borgens tiltræden, og er som følge radikalt ændret. Både ledelsesstilen og kommunikationen er blevet lagt om. Ledelse og kommunikation Danske Bank har tidligere haft tradition for topstyring og centraliseret, bureaukratisk ledelse. De forhenværende ledere, senest Peter Straarup og Eivind Kolding, har været autoritære, rationelle ledere, som styrede virksomheden oppefra og dominerede beslutningsprocessen 8. Ledelsesværdierne var maskuline og baseret på præstation. Den autoritære ledelsesstil påvirkede ligeledes organisationsstrukturen, som var præget af hierarki og stor magtdistance 2 Ritzaus Finans (Kildeliste nr. 2) samt Iversen, Claus, Jyllands-Posten (Kildeliste nr. 3) 3 Ernst, Niklas, Berlingske Business (Kildeliste nr. 4) 4 Reputation Institution (Kildeliste nr. 5) samt Ritzaus Bureau (Kildeliste nr. 6) 5 Sixhøj Mads samt Nyholm, Peter, Berlingske (Kildeliste nr. 7) 6 Møller, Peter, TV2 (Kildeliste nr. 8) 7 Nielsen, Mira Lie, Dansk Erhverv (Kildeliste nr. 9) 8 Hyltoft, Vibe, Berlingske Business (Kildeliste nr. 10) 3

5 mellem ledelse og medarbejdere. Fordi magtdistancen var stor, blev kommunikationen som følge formel og foregik top-down. Dette ændrede sig dog, da Thomas Borgen overtog direktørposten. Han så det som sin opgave at afbureaukratisere banken 9, nedbryde hierarkier og fjerne statussymboler 10. Det afspejlede sig blandt andet i, at han ændrede sin titel fra ordførende direktør til administrerende direktør. Ifølge Thomas Borgen en mere tidssvarende og korrekt titel, når man vil signalere ændringer i magtdistancen mellem direktionen og øvrige ansatte. Da Thomas Borgen fik en mail om, hvorvidt banken skulle bruge kr. på julekort eller ej, indså han ligeledes, at ansvaret og arbejdsopgaverne skulle uddelegeres og decentraliseres. Ledelsesstilen blev altså mere demokratisk, åben og præget af feminine værdier såsom samarbejde og samtale. Magtdistancen blev ligeledes mindre, hvilket blandt andet kom til udtryk, da han afskaffede den traditionelle smørrebrødsordning for direktionen, som i stedet for fremover skal benytte en af tre kantiner sammen med resten af de ansatte. Strategi Store forretningsstrategier med faste tidsplaner har traditionelt set været måden hvorpå Danske Bank har fremlagt deres vision og mission for fremtiden. Seneste strategi New Normal - New Standards blev indført 2012 under daværende ordførende direktør, Eivind Kolding. Strategien gik i hovedtræk ud på, at aktionærerne skulle have maksimeret deres afkast for at indhente nogle af de 80 procentpoint, Danske Bank aktier faldt med under finanskrisen 11. Én af løsningerne på dette var at pålægge kunderne et gebyr for at have en konto i banken. Strategien medførte stor kundeflugt som også blev hjulpet godt på vej af Eivind Koldings udtalelser om, at så længe, det er de rigtige kunder, der forlader banken, gør det ingenting 12. I et interview med Børsen 13 fortæller administrerende direktør, Thomas Borgen, at Danske Bank ikke længere vil komme med storstilede strategikampagner som f.eks. New Standards. Årsagen er, at verden ændres for hurtigt til, at man kan fremlægge denne type forkromede strategiplaner, hvor man i detaljer anviser, hvordan man vil finde, og hvornår man vil skabe, vækst. Thomas Borgen vil i fremtiden fremlægge en retning for Danske Bank, men ikke en færdig pakkeløsning som tidligere. Vision, mission og værdier Danske Banks vision og mission 14 kommer ikke til udtryk i virksomhedens nye kultur, da de stadig bærer præg af den kultur, der dominerede under de tidligere ledere. Især New Standards -strategien er fortsat meget synlig i bankens vision og mission, da disse blev lavet i 2012 under Eivind Koldings ledelse. Denne strategi ønsker Thomas Borgen ikke at føre videre, og derfor er det svært at se en sammenhæng mellem vision og mission i den nye kultur. Danske Bank kunne med fordel omskrive disse, så de stemmer overens med den ændrede, interne organisationskultur. I stedet for interaktion med kunderne, kunne Danske Bank benytte fokus på kunderne, som er mere jordnært og forståeligt for målgruppen. Værdierne stemmer derimod mere overens med den nye kultur, da disse er blevet ændret efter Thomas Borgen er trådt til 15. Thomas Borgens ledelsesstil er, som tidligere beskrevet, præget af feminine værdier. Dette fremgår tydeligt af virksomhedens nye værdisæt. Integritet, ansvarsbevidsthed og forandringsparathed er ord, som fremgår i værdisættet, og som alle spiller på de feminine, bløde værdier, som Thomas Borgen repræsenterer. 9 Sixhøj, Mads, Berlingske Business (Kildeliste nr. 11) 10 Hyltoft, Vibe, Berlingske Business (Kildeliste nr. 10) 11 Kirketerp, Simon, Børsen (Kildeliste nr. 12) 12 Kirketerp, Simon, Børsen (Kildeliste nr. 12) 13 Zigler, Thomas og Jens Teil, Børsen (Kildeliste nr. 13) 14 Danske Banks vision og mission (Kildeliste nr. 14) 15 Hyltoft, Vibe, Berlingske Business (Kildeliste nr. 10) 4

6 Delkonklusion Med Thomas Borgen som ny direktør har Danske Bank gennemgået et kulturskifte. Fra at være en centraliseret virksomhed med stor magtdistance, sigter den nye direktør efter at decentralisere magten og gøre distancen mellem ledere og medarbejdere mindre. Denne modernisering afspejler sig også i bankens værdier, der er blevet mere jordnære og tidssvarende. Missionen og visionen bærer dog stadig præg af New Standards -strategien, som blev udformet under den forhenværende leder. Analyse af interessenter Vi har valgt at placere Danske Banks primære interessenter i et Mendelow map for at illustrere hvilke interessenter, der er mest centrale. Det ses, at de mest centrale interessenter er investorer, aktionærer, staten samt erhvervs- og privatkunder. Disse interessenter har alle høj magt og høj interesse i Danske Bank. Danske Banks økonomi afhænger af de centrale interessenter. Eksempelvis ville banken ikke eksistere uden kunder og investorer. Medarbejderne, leverandører og konkurrenterne skal holdes informeret om, hvad der sker i banken. Medarbejderne kan dog få stor magt, hvis de flygter til andre virksomheder eller strejker. Konkurrenterne har en indirekte magt, da de kan presse markedet og dermed fremkalde en reaktion, men de har ikke mulighed for at påvirke Danske Bank internt. Leverandørerne er altid interesserede i, hvordan det går banken, da de er afhængige af at kunne levere til dem. Den del af befolkningen, som ikke er kunder, har lav interesse og lille magt. Reelt set kan de ikke påvirke banken, og de har heller ingen interesse i dette. Dog kan deres placering i Mendelow map flyttes, hvis befolkningen omtaler bankens dårlige omdømme og lignende på de sociale medier. Fagforeningerne, finanstilsynet og i særdeleshed medierne har, som udgangspunkt, ikke en særlig interesse i, hvad der sker i Danske Bank, men de har stor magt. De kan alle have en kraftig påvirkning på Danske Bank, men det vil typisk kun ske, hvis der opstår en konkret sag, som fanger deres interesse. I et sådant tilfælde vil de hurtigt blive centrale interessenter. Medierne spillede eksempelvis en stor rolle i forbindelse med shitstormen på de sociale medier 16. Delkonklusion De vigtigste interessenter for Danske Bank er altså investorer, aktionærer, staten samt erhvervs- og privatkunder. De har høj interesse i banken samtidigt med, at de har en stor magt. De øvrige interessenter er dog ikke uden betydning. Især medierne vil kunne få større betydning i konkrete sager. Vi vil bruge vores Mendelow map, når vi senere i opgaven udarbejder en strategi for Danske Banks fremtidige kommunikation. 16 Møller, Peter, TV2 (Kildeliste nr. 8) samt opgaveteksten 5

7 Thomas Borgens budskaber til interessenterne Efter vi har fundet Danske Banks primære interessenter via vores Mendelow map, vil vi analysere hvilke budskaber, Thomas Borgen ønsker at sende til de forskellige interessenter. Vi tager udgangspunkt i Roman Jakobsens kommunikationsmodel, som består af en afsender, som kommunikerer en meddelelse. Meddelelsen kommunikeres i en kontekst gennem et medie. Meddelsen indeholder en kode, som modtager skal aflæse og forstår. Vores analyse fokuserer hovedsageligt på artiklen Det er ikke et one-man-show 17. Afsenderen af meddelelsen til de forskellige interessenter vil i det følgende konsekvent være Thomas Borgen. Kunder Et af budskaberne, Thomas Borgen sender gennem interviewet med Berlingske er, at Danske Bank skal være en kundeorienteret bank. Thomas Borgen udtaler, at Danske Bank skal af med arrogancen, og at han vil sætte sig i kundens sted - blandt andet ved at besøge en filial, trække et nummer og opføre sig som en almindelig kunde. Thomas Borgen mener, at det er vigtigt, at Danske Bank er i øjenhøjde med kunderne. Budskabet er tiltænkt både erhvervs- og privatkunder. Helt konkret udtaler han: Vi er der for kunderne, ikke for andre. Medarbejdere I interviewet udtaler direktøren ligeledes, at han har afskaffet den traditionelle smørrebrødsfrokost for direktionen. I stedet indførte han som sagt den regel, at direktionen skal spise deres frokost i kantinen med alle de andre medarbejdere. Dermed signalerer han, at der skal være lighed mellem medarbejdere og ledere og dermed altså mindre hierarki. Modtagerne af dette budskab er medarbejderne, herunder både direktionen og de øvrige ansatte. Vi har flyttet beslutningskompetencen ud til medarbejderne i de lokale og regionale dele af landet, fordi der er forskel på at arbejde i en filial i et landområde og et byområde, udtaler Thomas Borgen desuden til et andet medie, Finans.dk 18. Med dette budskab giver Thomas Borgen medarbejderne i de enkelte filialer mere magt. Dette mindsker magtdistancen og øger motivationen for medarbejderne. Aktionærer og investorer I forhold til aktionærerne og investorerne udtrykker Thomas Borgen budskabet om, at han har fået til opgave at genrejse Danske Bank til noget stort. Dermed signalerer han, at banken fremover bliver mere værdifuld overfor både aktionærer og investorer. Medier/befolkning Medierne er Danske Banks kilde til befolkningen. Det vigtigste budskab fra Thomas Borgen til medierne, og dermed befolkningen, er, at banken har fået et nyt værdisæt. De er i højere grad omstillingsparate og tilpassede i samfundet. Danske Bank skal være dybt respekteret i samfundet. Vi skal tilbage til den position, hvor alle vores interessenter er stolte af Danske Bank. Det er den rejse, vi er startet på, udtaler direktøren. Konkurrenter Danske Banks konkurrenter er, som tidligere nævnt, i fremgang i modsætning til Danske Bank, der har mistet markedsandele. Thomas Borgen udtaler i artiklen: Danske Bank skal genvinde fordums styrke og anseelse i en forandringstid. Dermed siger han til konkurrenterne, at Danske Bank har intentioner om at vinde deres tabte markedsandele tilbage samt bevare positionen som markedsleder på det danske marked. Delkonklusion Thomas Borgen er afsender af budskaberne, som kommunikeres til mange forskellige interessenter gennem artiklerne. Især kunderne er vigtige modtagere for Thomas Borgen, fordi han, i modsætning til de tidligere direktører, udtaler, at Danske Bank nu skal have kunderne i fokus. Derudover bryder han med den tidligere, hierarkiske opbygning, hvilket han kommunikerer til sine ansatte. Thomas Borgen kommunikerer disse budskaber gennem 17 Hyltoft, Vibe, Berlingske Business (Kildeliste nr. 10) 18 Iversen, Claus, Finans.dk (Kildeliste nr. 15) 6

8 medier som Berlingske Tidende og Finans.dk i en interviewkontekst. Thomas Borgen taler altså ikke direkte til interessenterne, men bruger medierne som middel til at nå ud med sit budskab. Budskabernes formål og ønsket effekt Kunder Efter analysen af Thomas Borgens budskaber til interessenterne, ses det, at han ønsker at signalere, at banken sætter kunden i fokus. Danske Bank ønsker dermed at skille sig af med den arrogance, de tidligere direktører var kendt for. Budskabet om, at man er der for kunden og ikke andre, skal medvirke til skabe en ny opfattelse af Danske Bank. Man ønsker herved at opbygge et nyt og bedre omdømme. Omdømmet skal ændres ved at fokusere mindre på bankens egne kompetencer og mere på interessenternes interesser. Det er altså en helt ny vinkel, Danske Bank vil skabe deres omdømme ud fra. På den måde slipper de fri af de gamle forestillinger om, at Danske Bank er konservative 19 og ikke sætter den enkelte privatkunde 20 i højsædet. Medarbejdere Thomas Borgen vil give medarbejderne en mere aktiv rolle og øget medbestemmelse i Danske Bank. Han udtrykker mere tillid til medarbejderne end tidligere direktører, hvorfor han giver medarbejderne mere ansvar og dermed decentraliserer magten. Medarbejdernes afkodningen af budskabet er dog ikke mulig at vurdere, da effekten er svær at måle efter så kort tid. Aktionærer og investorer Til investorer og aktionærer ønsker Thomas Borgen at fortælle, at Danske Bank er på vej fremad. Han fortæller, at han vil genrejse banken. Dermed siger han også, at banken vil få mere værdi. Han ønsker altså at fjerne al eventuel tvivl fra investorer og aktionærer, så de bliver ved med at støtte og investere i banken. Desuden ønsker han, at der vil blive skudt endnu flere penge i banken, som kan bidrage til yderligere fremgang. Medier/befolkning Overfor medierne og befolkningen vil Thomas Borgen skabe et bedre omdømme ved at kommunikere det nye værdisæt til potentielle kunder via medierne. Herigennem ønsker han at ændre opfattelsen af Danske Bank, så den generelle opfattelse bliver mere positiv efter de seneste års modvind og kritik i medierne. Konkurrenter Danske Bank vil gerne genvinde tabte markedsandele fra konkurrenterne. Thomas Borgen ønsker at markerer starten på en ny epoke og vise at de stadigvæk er stærke, samt vil fastholde positionen som markedsleder i Danmark. Delkonklusion Hovedsagligt ønsker Thomas Borgen at ændre Danske Banks omdømme, som er blevet svækket de senere år. Omdømmet skal ændres gennem den nye kultur, hvor omstillingsparathed, kundefokus og modernisering er nøgleordene. Thomas Borgen ønsker at både konkurrenter, kunder, den brede befolkning og investorer påvirkes af kommunikationen Dog er det især de nuværende kunder, som Danske Bank ønsker at have i fokus. Fremtidens strategi i Danske Bank Danske Banks omdømme har som beskrevet været under forfald den seneste tid, og Thomas Borgens kulturændring har dermed været tiltrængt. Der er dog stadig behov for forbedringer, hvilke vi i det følgende vi komme ind på. 19 Hyltoft, Vibe, Berlingske Business (Kildeliste nr. 10) samt Tuxen, Katja Sønder og Blegvad, Ole, DR (Kildeliste nr. 16) 20 Kirketerp, Simon, Børsen (Kildeliste nr. 12) 7

9 Kultur For at fastholde den kulturændring, som Thomas Borgen har foretaget, skal han fortsætte med at nedbryde hierarkiet og være synlig overfor de ansatte. Thomas Borgen skal fortsat udarbejde initiativer, som da han afskaffede smørrebrødsfrokosten for direktionen. For eksempel bør han fortsætte med at besøge filialerne, så de ansatte i bankerne ser ham som en, de kender, i stedet for en direktør, de aldrig har mødt. Dette er med til at fastholde kulturændringerne ude i filialerne, fordi Thomas Borgen har mulighed for at forklare og kommunikerer ændringer direkte til de berørte medarbejdere. Modtog filialerne blot en skrivelse fra direktionen, ville ændringerne være meget svære at gennemføre og fastholde. PR-strategi For at fastlægge en PR-strategi for Danske Bank vil vi i den følgende gennemgå seks punkter, som er grundlæggende for strategiplanlægning. Dette vil vi gøre med et særligt fokus på det punkt fra vores TOWS-analyse, som hedder: Forbedret kommunikation skal give bedre omdømme. Situationsbeskrivelse Vi har valgt at arbejde med en strategi, som skal sikre et bedre omdømme. Det har vi valgt på baggrund af vores analyse, som har vist, at et bedre omdømme er altafgørende for Danske Banks fremtid. Omdømmet blev nemlig svækket under de tidligere direktører og New Standards -strategien kunder forlod sidste år banken, og selvom kundeflugten nu er bremset, er tilfredsheden blandt de tilbageværende meget lav 21. Derfor er det utroligt vigtigt, at det er her, banken sætter ind. Mål Målet med strategiplanen er, at Danske Bank skal have et bedre omdømme og en større kundetilfredshed. Ved at gøre Thomas Borgen mere synlig, vurderer vi, at Danske Bank kan skabe et nyt brand, som har den den nye kultur og værdier i fokus. Den lave kundetilfredshed har medført, at der stadig er flere tusinde kunder, der forlader banken hver måned. Denne kurve skal vendes fra nedgående til opadgående, så banken ikke fortsat mister markedsandele 22. Målgruppe Thomas Borgen har udtalt, at han gerne vil undgå store strategiplaner som New Standards. Derfor vil vi foreslå, at målgruppen er potentielle kunder, men modtagergruppen skal være eksisterende kunder. Ved at markedsfører sig gennem eksisterende kunder, vil Danske Bank kunne skabe naturlig og troværdig mund-til-mund-kommunikation. Det vil sige, at de nuværende kunder skal sprede budskabet om, at de er glade for Danske Bank til potentielle kunder. Budskaber Budskabet til de eksisterende kunder skal være, at banken vender ryggen til bureaukrati og arrogance. Danske Bank skal lægge vægt på, at Thomas Borgen kommer med helt nye værdier, som gør banken meget mere tilgængelig samtidig med, at den interesserer sig mere for sine kunder. Det er vigtigt, at der bliver lagt vægt på Thomas Borgens personlighed, da han med sin ydmyge holdning til livet som direktør i Danmarks største bank, udviser en meget sympatisk holdning. Man vil ligeledes kunne identificere sig med familiemanden, der, ud over at pleje familien med fire børn, også er ivrig sportsudøver 23. Kommunikationsmidler Danske Bank kan afholde lokale gå-hjem-møder og arrangementer, som knytter kunderne til banken. Kunderne skal have mulighed for at medbringe gæster, som ikke er kunder, til arrangementerne. Gæsterne får derfor mulighed for at se, at banken er kundeorienteret. 21 Hyltoft, Vibe, Berlingske Business (Kildeliste nr. 10) 22 Sixhøj, Mads og Peter Nyholm, Berlingske (Kildeliste nr. 7) 23 Hyltoft, Vibe, Berlingske Business (Kildeliste nr. 10) 8

10 Derudover kan Danske Bank benytte sig af kundeblad og nyhedsbreve, hvor især Thomas Borgen og den nye kultur profileres. Kombinationen af personlige og upersonlige kanaler giver Danske Bank mulighed for at nå kunderne bredt og ved hjælp af forholdsvis enkle midler. Tidsplan Vores PR-strategi er en generel strategi for Danske Bank. Det betyder, at der ikke er en decideret tidsplan for, hvornår strategien udløber. Thomas Borgen skal fremover være synlig og kommunikere Danske Banks budskaber til kunderne - og dermed også potentielle kunder. Ledelsen og kommunikationsafdelingen skal jævnligt evaluere på virkningen af PR-strategien. I stedet for en tidsplan kunne Danske Bank benytte øget kundetilfredshed som et mål. Delkonklusion Thomas Borgens kulturændringer i Danske Bank skal fastholdes, således han fortsat er synlig overfor medarbejderne. De seneste år har mange kunder forladt banken, omdømmet er blevet svækket og kundetilfredsheden er lav. Danske Banks PR-strategi bør derfor fokusere på at forbedre bankens omdømme og øge kundetilfredsheden. Målgruppen er potentielle kunder, der kan nås gennem modtagergruppen, som er de nuværende kunder. Ved at profilere Thomas Borgen og de nye værdier kan Danske Bank vise. at de er ydmyge og har kunden i fokus. Modtagergruppen kan nås gennem lokale arrangementer, samt nyhedsbreve og kundeblade. I stedet for en tidsplan kan PR-strategien med fordel bygges på målet om øget kundetilfredshed. Konklusion Danske Bank står overfor en række kommunikative og kulturelle udfordringer efter finanskrisen, strategien New Standards, kundeflugt og et dårligt omdømme. Thomas Borgen blev i 2013 ansat for at rette op på problemerne. Med hans tiltræden er kulturen i Danske Bank radikalt ændret - bl.a. er magten blevet decentraliseret. Derudover sætter han, i modsætning til sine forgængerne, kunden i fokus og som én af de primære interessenter. Thomas Borgen ønsker at forbedre Danske Banks omdømme gennem den nye kultur samt øge kundetilfredsheden. Vores forslag til Danske Banks PR-strategi er, at den nye direktørs værdier og person fortsat skal profileres til interessenterne - specielt kunderne, som er hans primære fokus. Vi foreslår, at modtagergruppen for Danske Banks PR og reklame i fremtiden skal være de nuværende kunder. De skal med en øget kundetilfredshed bringe budskabet om en god og kundeorienteret bank videre til potentielle kunder via mund-til-mund-kommunikation. Modtagergruppen kan for eksempel nås gennem trykte medier og arrangementer. Som Thomas Borgen udtaler, er det vigtigt, at Danske Bank ikke lægger strategier mange år ud i fremtiden. Det har banken gjort med den nuværende New Standards - strategi, som har haft en negativ effekt. 9

11 Litteraturliste Følgende kilder danner baggrund for SWOT og TOWS: Kilde 1: Andersen, Pia Buhl: Danske Bank får bedste resultat siden I: Politiken, Internetadresse: Besøgt d (Artikel) Kilde 2: Ny Danske Bank-chef erkender: Vi har fejlet. I: Ritzaus Finans, Internetadresse: Besøgt d (Artikel) Kilde 3: Iversen, Claus: Thomas F. Borgen: Man bliver til Danske Bank. I: Jyllands-Posten, , Sektion: Erhverv & Økonomi. Internetadresse: Danske-Bank%C2%AB/ Besøgt d (Artikel) Kilde 4: Ernst, Niklas: Danske Bank regerer blandt mobilbankerne. I: Berlingske, , Sektion: Business. Internetadresse: Besøgt d (Artikel) Kilde 5: Reputation institute: Rapport. Reputation Country report 2014 Denmark, (rapport) Kilde 6: Ritzaus Bureau: Danske Bank døjer fortsat med de mest utilfredse kunder. I: Ritzaus bureau, , s. 1. Internetadresse: Besøgt d (Artikel) Kilde 7: Sixhøj, Mads og Peter Nyholm: Ene men stærk. I: Berlingske, , s. 4. Internetadresse: Besøgt d (Artikel) Kilde 8: Møller, Peter: Facebook-storm mod Danske Bank. I: Tv2, Internetadresse: Besøgt d (Artikel) 10

12 Kilde 9: Nielsen, Mira Lie: Lav europæisk inflation er tegn på at væksten i EU er gået i stå. I: Dansk Erhverv, , s. 1. Internetadresse: Besøgt d (Artikel) Kilde 10: Hyltoft, Vibe: Det er ikke en one-man-show. I: Berlingske, , Sektion: Business, s. 4. Internetadresse: Besøgt d (Artikel) Kilde 11: Sixhøj, Mads: Vi er ikke Torill og Thomas længere. I: Berlingske Business, , Sektion: Finans, s. 1. Internetadresse: Besøgt d (Artikel) Baggrundsviden til SWOT og TOWS Olsen, Søren Martin: Kundetilfredsheden vender tilbage i bankerne. I: Børsen, , Sektion: Business, s. 4. Internetadresse: Besøgt d (Artikel) Nielsen, Bo: Økonomien i sit første sommeropsving i syvår. I: Jyllands-Posten, , Sektion: Erhverv & Økonomi, s. 3. Internetadresse: Besøgt d (Artikel) Kjær, Esben: Banker er elendige til at kommunikere. I: Politiken, , s. 10. Internetadresse: Besøgt d (Artikel) Lønstrup, Dorthe: kunder forlod Danske Bank sidste år: Nu er det kun et par tusind om måneden. I: Politiken, , Sektion: Økonomi, s. 1. Internetadresse: Besøgt d (Artikel) Danske Bank taber erhvervskunder. I: Ritzaus finans, Internetadresse: Besøgt d (Artikel) Theimann, Per m.fl.: Fra gulddreng til skraldemand. I: Politiken, , s. 4. Internetadresse: Besøgt d (Artikel) 11

13 Danske Bank skuffer i prestige projekter. I: Ritzaus finans, , s. 1. Internetadresse: Besøgt d (Artikel) Danske Bank er upopulær blandt erhvervskunder. I: Ritzaus finans, Internetadresse: Besøgt d (Artikel) Finanstilsynet vil stille krav om udbetaling ved boligkøb. Udgivet af Finanswatch. Internetadresse: Besøgt d (Internet) Til resten af opgaven er overstående samt nedenstående kilder anvendt: Kilde 12: Kirketerp, Simon: Danske Bank er vågnet af mareridtet. I: Børsen, , s. 1. Internetadresse: Besøgt d (Artikel) Kilde 13: Zigler, Thomas og Jens Theil: Thomas Borgen: Slut med store strategiplaner. I: Børsen, , Internetadresse: Besøgt d (Artikel) Kilde 14: Danske Banks vision og mission. Udgivet af Danske Bank. Internetadresse: - Besøgt d (Internet) Kilde 15: Iversen, Claus: Nye kerneværdier skal guide medarbejderne. I: Finans.dk, , Internetadresse: Besøgt d (Artikel) Kilde 16: Tuxen, Katja Sønder og Ole Blegvad: Ekspert: Den er gal med kulturen i Danske Bank. I: DR, Internetadresse: Besøgt d (Artikel) 12

14 Baggrundsviden til opgaven Sørensen, Morten S.: Danske Bank fortrængt som Nordens næststørste. I: Berlingske, , Sektion: Finans. Internetadresse: Besøgt d (Artikel) Heltoft, Nikolaj: Danske Bank til danskerne: Tak for lån for 24 miliarder. I: Politiken, , Sektion: Økonomi. Internetadresse: Besøgt d (Artikel) Ritzaus Finans: Danske Bank kan tjene på kundeflugt. I: Finanswatch, , s. 1. Internetadresse: Besøgt d (Artikel) Ritzaus, Finans: Mobilepay virker nu på nettet. I: Finanswatch, , s. 1. Internetadresse: Besøgt d (Artikel) Videnskab.dk. Udgivet af Videnskab. Internetadresse: - Besøgt d (Internet) Danske Bank: Danske Bank strategi. Udgivet af Danske Bank. Internetadresse: - Besøgt d (Internet) Danske Banks kerneværdier. Udgivet af Danske Bank. Internetadresse: - Besøgt d (Internet) Danske Banks organisationsdiagram. Udgivet af Danske Bank. Internetadresse: - Besøgt d (Internet) Danske Banks interessenter. Udgivet af Danske Bank. Internetadresse: Besøgt d (Internet) Danske Banks ledelsesfilosofi. Udgivet af Danske Bank. Internetadresse: Besøgt d (Internet) Finansiel information. Udgivet af Danske Bank. Internetadresse: - Besøgt d (Internet) 13

15 Kjær Hansen, Jens Otto og Hanne Birgitte Jørgensen: Strategisk kommunikation for praktikere, I andres brød udg. Forlaget Ajour, (Bog) Bakka, Jørgen Frode og Egil Fivelsdal: Organisationsteori. 6. udg. Handelshøjskolens forlag, (Bog) Hansen, Heidi : Kommunikation skaber din organisation. 2. udg. Hans Reitzels forlag, (Bog) 14