Procesoptimering i Hesø A/S med udgangspunkt i BPM

Transkript

1 HA 6. Semester Bachelor afhandling Erhvervsøkonomisk institut Vejleder Povl Erik Rostgård Andersen Procesoptimering i Hesø A/S med udgangspunkt i BPM Forfattere Anders Hedeby Sørensen (AS87519) HA. It Rune Refshøj (RR87464) HA. It Handelshøjskolen, Århus Universitet Maj 2012

2 Abstract In the current market climate, companies constantly need to work on their performance to be able to keep their competitive power edge. Therefore they need to adjust and optimize their business processes, in order to keep up with their competitors in the market place. Denmark is widely known for high quality products and equally high labour costs. Therefore it is crucial for companies to optimize their processes in order to compete on the world market. With the above in mind the following research questions were formulated: How can a company improve its performance from a process perspective? What problems exist across the organisation from a processoriented viewpoint? What are the consequences of those problems, and how can they be solved? Business Process Management is a well-known method that has been used in businesses for some time. It is an approach that seeks to improve corporate performance, by aligning business processes with business strategy and ensures support to the organizations performance objectives, by managing and improving existing processes. This thesis is based on a Business Process Management methodology developed by BPTrends Association, and is called the BPTrends Associates Methodology. The methodology represents a top-down approach to handle a Business ProcessManagement project. The approach is a best practice experienced approach, which ensures in-depth knowledge from professional BPM writers. The method to accomplish the goals of this thesis is a combination of qualitative analysis, based on semistructured interviews with chosen employee, along with observations of main processes. To pursue this matter, this thesis will analyse the business processes at Hesø A/S, and look for problems across the organization from a process view. This practical case study will help the company to make larger profits, and to be more competitive in its current market. It will also help the writers to become more familiar with analysing business processes. Hesø is a fairly small company, with 22 employees, a turnover of almost 30 million DKK. This is a relatively large turnover for a small company, meaning that it generates a high value per employee, which means that the company has to be competitive through its processes, to maintain and maybe even raise its profits. The content of this thesis is characterised by the mix between the company and the methodology, as the methodology is used for optimizing the business processes for the company. The methodology consists of two different levels, enterprise- and process level. The enterprise level contains analysis of the current state of maturity in the company, and business process architecture, along with the strategic focus. Whilst the process level consists of defining, redesigning and improving business processes in Hesø. This will be done through as-is and to-be modelling of the processes. Both levels will deal with various problems that will be summarized at the end of each level. At the end of the thesis, solutions for both levels will be discussed and reviewed. Side 2 af 117

3 With the research questions in mind, the conclusions of the thesis are that Hesø A/S can optimize its processes with Business Process Management by using the methodology developed by BPTrends Associates. The thesis concluded that at the enterprise level, Hesø had several problems within the operational management of the organisation, and that it affected the whole company. Furthermore the managers try to make themselves responsible for all the processes, by interacting in too many processes. It also concluded that the company had three value chains, the most important being specialized machines, which was the one to optimize further at the process level. There were also no performance measures to measure the performance of the processes in this phase. These problems resulted in the processes being very ineffective, and that the employees did not take responsibility because of the leaders way of managing the company. At the process level, as-is and to-be processes were modelled, and it turned out that the procurement process was in the wrong place in the as-is diagram, and that the way the company procured was wrong. There were also problems with the process engineering, process the architect did not get the information he wanted about the development of the machines. The consequences of this were at the enterprise level, resulting in ineffective processes that meant the company was not able to measure the profit on the products it makes. It also increases the lead time, which is a very important factor for the company. Side 3 af 117

4 Indholdsfortegnelse Kapitel 1. Indledning Problemstilling Problemformulering Afgrænsning Generel afgrænsning Teoretisk afgrænsning... 9 Kapitel 2. Metode og teori Undersøgelsesdesign og metodik Opgavens design Metode Undersøgelsesmetode Teori Begrebsdefinition Teoridiskussion Formål Kapitel 3. Enterprise level Virksomhedsbeskrivelse Corporate strategy Understanding the enterprise Proces management Virksomhedens maturity level Model enterprise processes Værdikæde 1 standardanlæg Værdikæde 2 specialanlæg Værdikæde 3 færdigvaresalg Værdikædernes sammenhæng Værdikædernes mål Model enterprise processes Horisontalt diagram Yderligere beskrivelse af de tre kerneprocesser Measuring process performance Måling af indtjening Side 4 af 117

5 3.8. Problemer enterprise level Problem: Management- og styringsprocessen Problem: Ingen performance measures opstillet Delkonklusion enterprise-level Kapitel 4. Process level Analyze business process As-is salgsprocessen As-is produktionsprocessen Analyse af problemer Delkonklusion proces-level Kapitel 5. Løsningsforslag Opsamling og prioritering af problemer Fravalgte problemer Løsningsforslag Problem 1 - Management- og styringsprocessen Problem 2 - Ingen performance measures Problem 3 - Indkøb Kapitel 6. Diskussion Kapitel 7. Konklusion Kapitel 8. Perspektivering Kapitel 9. Refleksion Kapitel 10. Kildekritik Kapitel 11. Litteraturliste Side 5 af 117

6 Oversigt over figurer og tabeller Figurer Figur 1 BPTrends Associates BPM methodology Side 12 Figur 2 Organisationsdiagram over Hesø Side 21 Figur 3 Værdikæder i Hesø Side 27 Figur 4 Kerneprocesser i Hesø Side 33 Figur 5 Horizontalt diagram af Hesøs processer Side 36 Figur 6 Salgsprocessen i Hesø Side 49 Figur 7 Produktionsprocessen i Hesø Side 55 Figur 8 Modellering af problem i indkøbsprocessen Side 62 Figur 9 Oversigt over aligning of strategy and processes Side 72 Figur 10 To-be High-level proces for salg og produktion Side 76 Figur 11 To-be process for indkøb Side 77 Tabeller Tabel 1 Årsregnskab nøgletal Side 17 Tabel 2 Mål for de tre værdikæder Side 31 Tabel 3 Nuværende performance measures i Hesø A/S Side 49 Tabel 4 Oversigt problemer på enterprise- og process level Side 67 Tabel 5 Performance measures værdikæden: specialmaskiner Side 73 Tabel 6 Performance measures kerneprocessen: produktion af anlæg Side 74 Side 6 af 117

7 Bilagsoversigt Bilag 1 Maskinspecifikation Bilag 2 Tilbud Bilag 3 Ordrebekræftelse Hesø Bilag 4 Ordre Danfoss Bilag 5 Indkørselsskema (tid) Bilag 6 Indkørselsskema (kvalitet) Bilag 7 Kopi af regnskabsudkast Bilag 8 Billeder Bilag 9 Transskriberinger og kommunikationsplan Bilag 10 Spørgeguide Bilag 11 Transkribering med fuld tekst Side 7 af 117

8 Kapitel 1. Indledning I dag er målet for alle virksomheder at forbedre sig. De forsøger at differentiere sig, ikke kun i forhold til deres produkter, prisen og konkurrenter, men også ud fra et procesorienteret synspunkt. De fordele som er forbundet med procesoptimering, bliver der stadig større fokus på, og alle ledere i dag har stort set kendskab til begrebet procesoptimering (Harmon, 2012, s.11). I et land som Danmark, forsøger virksomheder i høj grad at optimere deres processer, for at kunne konkurrere med udlandet, som ofte har væsentlig lavere lønninger. Det er specielt i fremstillingsindustrien at virksomheder oplever konkurrencen fra udlandet og søger derfor at forbedre deres konkurrenceevne, i det omfang der er muligt (Jan, korrespondance). Det er i denne forbindelse business process management kommer ind i billedet. Begrebet er i dag meget udbredt, og mange virksomheder har overvejet at arbejde med det (Harmon, 2012). Business process management er en metode, til at forstærke virksomhedens konkurrence evne, og sikre en konstant udvikling. Det skal gøres i konsistens med strategien og de værdiskabende aktiviteter. Fordi processerne skal ligesom resten af forretningen være i konstant udvikling, i tråd med strategien, og således effektivisere virksomheden. Hvilket er hvad alle i erhvervslivet i dag ønsker - en virksomhed i konstant udvikling med tiden. Kravene til at være virksomhed på markedet i dag, er derfor væsentlig større end tidligere. Globaliseringen og muligheden for at drive virksomhed around-the-clock, har presset virksomhederne til at udvikle sig. Hvis de ikke udvikler sig, bliver de et offer for den stadig stigende konkurrence fra brik-lande, som har fået etableret sig på markedet i forbindelse med den øgede globalisering og virksomhedernes incitament til at tjene penge. Alt handler om at tjene penge, og derved forbedre konkurrenceevnen, således man ikke blive et offer på de stadig voksende markeder, hvor flere spillere melder sig klar til kamp, hvor kun den stærkeste overlever. Hvilket i dette tilfælde, er dem som gør deres arbejde bedst og det er netop hvad procesoptimering handler om at gøre tingene bedre (Harmon, 2007; Harmon 2012) Problemstilling Denne øgede fokus på procesoptimering, som er opstået med tiden, og i dag er ledt til tredje bølge BPM, er årsagen til opgavens fokus. Hvordan en mindre dansk produktionsvirksomhed, der aldrig har haft en procesorienteret tilgang til den operationelle ledelse kan drage nytte af business process management. Hvilke problemer opstår, når man analyserer virksomheden ud fra et procesorienteret synspunkt, og hvad kan løsningerne bidrage med, sådan de på længere sigt kan forbedre deres konkurrenceevne, og skabe mere værdi for ikke bare virksomheden, men også kunden. I dette tilfælde er det virksomheden Hesø A/S, som er placeret i Vejle, der vil blive taget udgangspunkt i. Det en virksomhed, som der allerede i efteråret 2011 blev stiftet bekendskab med, igennem den ene forfatter, Anders Hedeby, som er søn af medejer Jan Side 8 af 117

9 Hedeby og er ansat i virksomheden. Allerede dengang stod det klart, i forbindelse med et mindre projekt omhandlende procesoptimering, at der var mange problemer at tage fat i, ud fra et procesorienteret synspunkt. Hvilket skabte interessen for virksomheden hvorudfra problemformuleringen opstod Problemformulering Hvordan kan Hesø ud fra et procesorienteret synspunkt optimere deres virksomhed? - Hvilke problemer er der på tværs af organisationen, fra et procesorienteret synspunkt? - Hvad er konsekvenserne af disse problemer, og hvordan kan de løses? Afgrænsning Afgrænsningen er opdelt i to afsnit. Det første er en generel afgrænsning, og det næste er afgrænsning af det teoretiske Generel afgrænsning Igennem opgaven vil Hesø A/S, Cleentek og Hein-Heso blive betragtet som én virksomhed. Virksomhedens opbygning gør, at interaktionen mellem disse er store. Desuden er det de samme medarbejdere, som varetager de samme roller i virksomhederne, hvilket gør, at medarbejderne og processer er ensartede. Der vil kun være fokus på det interne aspekt i forhold til de processer som skal analyseres. Markeder, leverandører og andre eksterne påvirkninger vil ikke blive analyseret i dybden. Der vil i denne sammenhæng, kun blive fokuseret på en enkelt værdikæde, samt enkelte kerneprocesser i Hesø, for ikke at gå ud over opgavens omfang Teoretisk afgrænsning Afgrænsning af modeller og teori vil finde sted løbende i opgaven. Hvis en model er benyttet i opgaven, og hele modellen ikke bliver benyttet, vil afgrænsningen af dette finde sted i afsnittet. Det er for at anskueliggøre modellerne i løbet af opgaven, og for, at opgaven skal være læsevenlig uden for meget tilbageblik. Der skal dog gøres opmærksom på, at implemteringsfasen ikke vil blive behandlet i opgaven, opgaven vil kun strække sig til og med redesignprocessen. Derudover vil der i opgaven blive benyttet event-driven process chain til modellering af as-is og to-be diagrammer, i stedet for Swimlanes, som er bogens foretrukne metode. Dette er gjort, af erfaringsmæssige årsager. Side 9 af 117

10 Kapitel 2. Metode og teori 2.1. Undersøgelsesdesign og metodik Undersøgelsen skal betegnes som midlet for at opnå målet med opgaven. Det er en plan, som skal sikre, at der følges en konsistent struktur igennem opgave, og beskrive hvorledes informationer indsamles og analyseres, og dermed danne et grundlag for opgavens problemløsning (Flick, 2009 s. 133, 128; Ragin, 1994, p. 191) Opgavens design Denne opgave vil blive bygget op som et case studie. Målet er at beskrive en case, i form af en virksomhed. Denne virksomhed skal bruges knytte teori på, og dermed formå at løse problemformuleringen (Flick, 2009 s. 134, 143) Metode Dette afsnit vil tage udgangspunkt i, hvordan opgaven kommer fra problemformulering til konklusion. Derudover vil der blive begrundet hvordan metoden vil blive brugt Undersøgelsesmetode Undersøgelsesmetoden vil starte med et interview med nøglepersoner af virksomheden, hvor alt det grundlæggende skal fastlægges. Hvilket betyder at undersøgelsen igangsættes ud fra den kvalitative tilgang. Grunden til dette er graden af kompleksiten med undersøgelsen, og derfor høje krav til forståelsen og dybden. Denne dybde sikres ved individuelle interviews, der danner basis for en bred forståelse af de enkelte individers holdninger, og skal være upåvirket af andre individer som varetager andre roller i virksomheden. Den valgte interviewform er en spørgeguide(bilag 10) i form af et semi-standardiseret interview(flick, 2010, s ). Formålet med dette er at undersøge subjektive teorier, der danner basis for kompleks viden, som er tilfældet med de respondenter, der skal interviewes. De har et indgående kendskab til, hvordan virksomheden og dennes processer er opbygget, samt hvor komplekse de er, hvilket er grunden til metodevalget. Det semi-standardiserede interview skal desuden hjælpe gruppen med at stille flere spørgsmål undervejs, indtil gruppen føler, at spørgsmålene er besvaret til fulde. Spørgsmålene som vil blive stillet, vil være præget af teorien bag undersøgelsen, som skal sørge for at forfatterne får de rigtige svar, i forhold til teorien. Under interviewet vil der, for at sikre materialets kvalitet, blive optaget, således, at interviewet kan transskriberes og derved sikre, at al relevant information bliver taget i betragtning under opgaveskrivning. Udover dette er der i forbindelse med interviews, blevet observeret, hvordan produktionen i virksomheden foregår. Der vil på baggrund af det transkriberede materiale, blive udarbejdet referater af den kvalitative undersøgelse, der vedlægges som bilag. I forbindelse med dette, er yderligere tre medarbejdere blevet Side 10 af 117

11 observeret, og udspurgt omkring deres arbejde. Dette er gjort for at danne en forståelse af, hvordan de enkelte medarbejdere i virksomheden arbejder, hvilke ønsker de har til forbedringer og hvilke problemer de mener, er tilstedeværende i virksomheden. Disse tre deltagere er henholdsvis en del af udvikling, administration og produktion. Deltagerne er blevet brugt for at bekræfte det som respondenterne har sagt, men også for at få en større forståelse for forretningen. Ved at benytte interviews og observationer, skal der skabes et bedre kendskab til virksomheden. Dette skal give mulighed for at komme under overfladen, og få en forbedret forståelse af det arbejde, der bliver udført i virksomheden, og derved skabe triangulering. Dette ville ikke være muligt uden interviews og observationer. Omtalte nøglepersoner som kommer igennem spørgeguiden vil være ledelsen i Hesø. Derudover vil andre relevante nøglepersoner efter interviewet blive udspurgt vedrørende deres opgaver, og positive og negative ting vil blive identificeret. Der skal desuden igennem disse personer skabes et sammenhængende overblik af virksomhedens processer Teori Udgangspunktet for teorivalget i opgaven vil være baseret på Business Process Management. Det er fokuseret på at gøre processer bedre, og dermed optimere virksomheder, hvilket passer perfekt på problemstillingen i opgaven. Der er mange forskellige versioner og opfattelser af dette term. Dog har Van der Aalst den mest traditionelle model, som består af 4 forskellige dele, som henholdsvist er: Process design, system configuration, process enactment og diagnosis. Traditionelle er i anførselsegn, da der ikke som sådan er en rigtig traditionel tilgang til det, men denne er en populær tilgang (Ryan, 2009). Process design er fasen hvor processerne bliver modelleret til BPMS, og system configuration er konfigurationen af BPMS og den underliggende infrastruktur. Process enactment står for at elektronisk modellere forretningsprocesserne i BPMS, og til sidst i diagonosis skal de rigtige værktøjer til, for at man kan analysere og overvåge processerne, og dermed skabe værdi for kunden (Ryan, 2009). Teorien som er valgt til denne opgave, tager udgangspunkt i BPTrends Process Change Methodology, som oprindeligt er udviklet af BPTrends Associates. Metodologien benytter en Business Process Management tilgang, som er designet til at producere bedre processer. Dette gøres ved, at der dannes et overblik over processerne i virksomheden, for at få et samlet billede og dermed muliggøre, at rationelle beslutninger for forbedringer kan foretages (Underdahl, 2011 s.5-11; Harmon, 2007). Side 11 af 117

12 BPTrends Associates er en global service virksomhed, som formidler uddannelse, træning og lignende inden for Business Process Management. De har udarbejdet en bedste praksis metodologi, ved navn BPTrends Associates Methodology, der vil blive anvendt i nærværende opgave. Modellen er lavet for at have en mere struktureret tilgang til optimeringen af processer (Harmon, 2007). Figur 1 BPTrends Associates BPM methodology (Kilde: Harmon, 2007, s.60; bptrendsassociates.com/about) Modellen består af to metodologier, som det fremgår af figuren. Der er tale om en for enterprise level, og en for process level. Det er der ikke tale om, ved den traditionelle model, som ikke sætter fokus på strategi, værdikæder og sammenhængen af processer, i samme grad. Det er bevist, at organisationen, strategien og sammenhængen til processerne giver et bedre resultat, og det er derfor denne metode er valgt (Harmon, 2007). Den først metodologi hedder BPTrends Business Process Architecture Methodology, og skal klarlægge den overordnede forståelse af virksomhedens. Dette skal gøres ved at forstå virksomhedens strategi sammen med dens processer. Derudover skal der skabes en arkitektur for processerne, og ses på hvordan virksomheden måler dens processer. Afslutningsvist skal processerne tilpasses med andre ressourcer som f.eks. IT. Disse værktøjer skal bruges til at identificere og prioritere processer, og støtte process redesign fasen. Den næste metodologi hedder BPTrends Business Process Redesign Methodology. Denne metodologi er den proces-orienterede del, der ved hjælp af process-diagrammer over virksomhedens nuværende Side 12 af 117

13 processer(as-is), skal være med til at skabe nye og forbedrede alternativer(to be) til processer, som i sidste ende skal forbedre virksomhedens processer. Argumentationen for at have to metodologier i én, er at de begge to skal komplementere hinanden, for at opnå den mest optimale løsning, for at kunne optimere på procesniveau, skal man have en forstålse for virksomheden på enterprise-level (Harmon, 2007). Den første metodologi er BPTends Business Process Architecture Methodology, som skal sørge for, at en virksomhed kan organisere og håndtere dens processer. Dette sker i tre trin. Først findes corporate strategy, som skal sikre, at virksomhedens strategiske mål bliver stemt overens med processerne. Dette er yderst relevant for at nå de strategiske mål, som virksomheden har sat. Herefter skal der skabes en business process architecture, hvor værdikæder og kerneprocesser identificeres. Efterfølgende bliver der udviklet performance measure og process governance systems for at holde styr på, hvorvidt forretningen lever op til de krav, der bliver stillet. Afslutningsvist bliver et BPM center lavet for at koordinere og prioritere processernes indsats. Alt dette er på enterprise level, som betyder, at der er tale om virksomheden på et mere generelt niveau. Den anden metodologi er BPTrends Business Process Redesign Methodology, der, jævnfør navnet, har større fokus på processerne i virksomheden. Denne methodologi er derfor placeret på process level. Under denne fase, gælder det om at definere nuværende processer, og forbedring af disse. Til sidst skal det nye design implementeres i virksomheden. Teorien, der bliver brugt i opgaven, vil nu blive beskrevet, som det fremgår i opgaven. Det er overordnet i forhold til BPTAs model, med få afvigelser disse redegøres for senere. Der startes på enterprise level, hvilket sikrer, at processerne ses som et samlet system med organisationen og dermed give mulighed for at vurdere, hvorledes organisationens processer passer sammen. Corporate strategy vil fremtræde som den første fase i opgaven. Der vil her blive benyttet mission og vision, sammen med Porters generiske strategier (Porter, 1985, s.35), for at se hvor virksomheden anser at have sine konkurrencemæssige fordele på markedet. Herefter vil understand enterprise context blive gennemgået. Dette er en fase, som kigger på virksomhedens helhed, og starter med et organisationsdiagram, og en beskrivelse af værdikæderne. Der vil dog, i denne opgave, blive tilføjet maturity level til denne fase. Det er for at lave en tidlig afgørelse af, hvilket niveau organisationen ligger på. Organisationsdiagrammet vil blive lavet på traditionel vis (Harmon, 2007 p. 65) og værdikæderne vil blive beskrevet traditionelt og opstillet i Rummler og Braches supersystem map (Harmon, 2007, s.74; Rummler & Brache, n.d.), for at danne et overblik. Maturity level, Side 13 af 117

14 laves i en capability maturity model (Harmon, 2007, figur 1.5). Herefter vil der blive lavet en beskrivelse af værdikædernes mål. Dette skal resultere i et valg af værdikæde, til nærmere analyse. I model enterprise processes vil den udvalgte værdikæde blive delt op i kerneprocesser og sat ind i supersystem mappet. Værdikædens kerneprocesser og dets interaktion med omverden vil herefter blive analyseret og overskueliggjort med en horisontal dekomponeret værdikæde (Harmon, 2008 s.83). Dette har til formål at gøre det lettere at vurdere, hvilke kerneprocesser, der har flest problemer og derfor skal analyseres endnu dybere. Efterfølgende vil define performance measures blive gennemgået for kerneprocesserne. Denne fase har til formål at beskrive de præstationsmål, som Hesø benytter til at måle deres forretningseffektivitet på nuværende tidspunkt. Define process governance, vil blive gennemgået fra modellen under enterprise level. Den har til formål at finde ud af, hvilke medarbejdere, der har ansvaret for hvilke processer. Det er yderst vigtigt at virksomheden har styr på styringen af processer og ansvaret heraf. Dette punkt, bliver i forhold til denne opgave betragtet under Understanding the enterprise i forbindelse med uddybelsen af management. Dette er fordi virksomheden ikke har gjort sig nogle væsentlige overvejelser omkring governance. Problemer i virksomheden er et punkt, som er kommet ind under enterprise level for at opsummere problemer, der er identificeret inden begyndelsen på proces level, og på den måde kan problemerne holdes adskilt. Process level skal gøre rede for procesniveauet i virksomheden. Dette kommer til syne under analyse business process, hvor processerne for virksomheden vil blive diagrammeret ved hjælp af event-driven process chain metoden (Ferdian, 2001). Dette skal tydeliggøre processerne i diagram form og derved skabe større overblik, så det vil blive nemmere at identificere eventuelle problemer. Problemer, der bliver identificeret hvorefter de beskrives på process level(as-is). Løsningsforslag i forbindelse med problemerne på enterprise- og process level bliver til sidst prioriteret og beskrevet i forhold til analysen. Således vil to-be processere og redesign fasen af process level problemerne, blive varetaget under løsningsforslagene. Hvilket betyder at redesign business process fasen, på process level foretages i dette afsnit. I forhold til metoden og den fremgang beskrevet, er der visse afvigelser, eftersom ikke alle faser og punkter har været relevante at medtage i forbindelse med udarbejdelsen af opgaven. Samtidig har der ikke været tilstrækkelig information omkring disse faser fra virksomhedens side. Derfor vil opgaven ikke slavisk følge metoden, men være korrigeret i forhold til behov (Harmon, 207, s.353). Side 14 af 117

15 For at styre denne tilgang, og sikre strømlining af projektet, kræves en Business Process Management gruppe (Harmon, 2007, s.164). I denne opgave vil gruppen bestå af Rune Refshøj og Anders Hedeby (herefter projektgruppen), som skal håndtere dette projekt Begrebsdefinition Business Process Management (BPM) bliver defineret i opgaven, idet der er mange forskellige antagelser af termet. Det er derfor essentielt for opgaven, at det definitionen bliver defineret fra starten, så der ikke opstår tvivl. Definitionen er: Business Process Management er en omfattende tilgang til at forbedre virksomhedens præstationer. Dette sker ved at justere forretningsprocesserne med strategien og mål, og sikre, at IT-applikationer, menneskelige kompetencer, og den organisatoriske udvikling understøtter de opstillede proces mål for virksomheden (Harmon, 2007) Teoridiskussion Den valgte teori i opgaven, tager udgangspunkt i Business Process Change af Paul Harmon, som beskrevet ovenfor. Spørgsmålet er: hvad går teorien ud på, og hvordan kan den sammenlignes med Lean, Six Sigma og SCOR? Disse er andre tilgange til procesoptimering, men kan de også være teknikker, som benyttes i forbindelse med BPtrends metoden til at nå det endelige mål? Fordi på mange punkter, så er Lean, Six Sigma og SCOR beskrevet som værktøjer der kan benyttes i procesanalysen med udgangspunkt i BPtrends. Modsat er der også værktøjer, som kan benyttes helt individuelt, så det kan diskuteres, hvor vidt er dette teorier der skal bruges separat, i fællesskab, eller ingen af delene. Hvis dette diskuteres i forhold til BPM, er spørgsmålet er de alle teorier der kan bruges i forbindelse med BPM, eller er Lean og Six Sigma eksempelvis noget helt andet? Hvilket afhænger af det enkelte individs forståelse af begrebet BPM, som kan tolkes meget forskelligt. Hvis vi tager udgangspunkt i begrebsafklaringen i opgaven, handler BPM om at forbedre forretningens performance ved at afstemme strategien og målene med processerne. Hvilket tydeligt afspejles i BPtrends, som netop er en top-down approach, der har samme udgangspunkt. Spørgsmålet er så, hvad har det til fælles med de andre nævnte teorier, og hvordan bruges disse i forhold til BPM, hvis de kan bruges i denne sammenhæng. Fordi hvis man tager udgangspunkt i artiklen The Power of Two: Combining Lean, Six Sigma and BPM af Lance Gibbs og Tom Shea, så er BPM og Lean Six Sigma to forskellige ting. Der tager udgangspunkt i forskellige tilgange til procesoptimering, men hvorfor ser Paul Harmon så Lean Six Sigma, som værktøjer der kan bruges i forbindelse med procesoptimering i forhold til BPM i hans bog? Der beskrives i artiklen, at der er to væsentlige forskelle på BPM og Lean Six Sigma. Hvor BPM tager udgangspunkt i real-time kontrol og automation af processer, Lean Six Sigma derimod tager udgangspunkt i data driven procesoptimering, som ikke tager udgangspunkt i statistiske værktøjer. Men er dette rigtigt? Fordi handler disse et eller andet sted begge om BPM, som overordnet kan siges at være processtyring. Side 15 af 117

16 Hvis der tages udgangspunkt i fordele og ulemperne i SCOR, Lean og Six Sigma i forhold til begrebsafklaringen af BPM, får man et mere klart billede af hvad BPM egentlig er. Hvis der først tages udgangspunkt i SCOR, som er en teori der fokusere på optimering af værdikæden, fordelen er at teorien, formår at afstemme netop strategien med optimeringen af værdikæden og derved processerne. Ulemperne kan betegnes som manglen på værktøjer, til problemløsning i forbindelse med procesoptimering. Lean er derimod en teori, som har et struktureret værktøj til analyse og optimering af processer, men modsat mangler Lean det fokus på at afstemme strategien med netop procesoptimeringen. Hvis vi snakker Six Sigma, er det overordnet samme situation i forhold til SCOR, forskellen er at Six Sigma sammenlignet med Lean, er mere snæversynet. Hvor eksempelvis Six Sigma ikke har nogen metode til at danne en forståelse af procesoptimeringen på tværs af processer, men fokusere altid på den enkelte proces (Kent, s.1-4). Når dette er diskuteret, så er spørgsmålet hvor vidt er BPM, SCOR og Lean Six Sigma helt forskellige teorier, som skal benyttes hver for sig. Eller er det alle teorier som kan bruges i forbindelse med BPM? Hvis det ses fra et overordnet perspektiv kan det også diskuteres hvorvidt BPM et eller andet sted handler om det hele. Fordi tager man BPtrends i betragtning, som er en best practices model, så deler den elementer fra alle delene, den tager udgangspunkt i strategien og det værdikæde fokus, der er forbundet med SCOR, samtidig med at give værktøjer til hvordan man kan forbedre processer helt ned på aktivitetsniveau. Det er et eller andet sted op til den enkelte BPM manager at vurdere hvordan hans processer skal styres, om det er med inspiration fra Lean, Six Sigma, SCOR osv. eftersom de alle har det fælles formål at skabe mere kontrol og optimering af processerne. Derfor kan de nævnte teorier heller ikke diskuteres i forhold til BPtrends, eftersom BPtrends ifølge bogen, ikke ser disse som gensidigt udelukkende teorier, men nogle værktøjer, som kan supplere hinanden i forbindelse med BPM aktiviteten i virksomheden Formål Formålet med opgaven, er at hjælpe Hesø til i fremtiden bedre at kunne håndtere de problemer forbundet med den eksplosive vækst de oplever. De skal kunne takle problemer bedre og være bedre til at identificere løsninger på problemerne, sådan de kan forbedre deres forretning og have en plads på markedet i fremtiden. Det er også et formål at få virksomhedens øjne op for Business Process Management i et generelt henseende. Det skal gøres med henblik på at optimere virksomhedens forretningsprocesser, eftersom det er formålet med opgaven fra opgaveskrivernes side, at udvikle kompetencer indenfor dette område i forbindelse med deres studie. Side 16 af 117

17 Kapitel 3. Enterprise level Udgangspunktet for opgaven er en analyse af virksomheden på et overordnet niveau. Det er i de senere år blevet klart, at specifikke redesign projekter ikke kan igangsættes uden en klar forståelse af high-level arkitekturen og indsigt i virksomheden. Der skal derfor, som udgangspunkt, være en basal viden inden for, hvordan virksomhedens værdikæder, kerneprocesser og deres sammenhæng til strategien forholder sig, for at sikre en plausibel løsning. Herunder ses en oversigt af analysen på enterprise level: Virksomhedsbeskrivelse Corporate strategy Vision, mission og strategi Understanding the enterprise Process management, maturity level og værdikæder Model enterprise processes Proces arkitektur og kerneprocesser Performance measures Beskrivelse af measures Problemer identificeret på enterprise level 3.1. Virksomhedsbeskrivelse Hesø A/S blev grundlagt i 1989 af Jan Hedeby Sørensen og Kristian Pausgaard (Heso.dk, firmaprofil). Virksomheden har base i Vejle, hvor al produktion foregår. Virksomheden har i dag 22 ansatte i henholdsvis Danmark, Tyskland, UK og Polen. Den producer rense- og affedtningsanlæg til mange forskellige brancher heriblandt autobranchen, maskinværksteder, metalindustrien, plastindustrien, elektronikindustrien og transportbranchen. Der blev i 2011 solgt cirka 125 standardanlæg og 40 specialanlæg 1 (telefoninterview 2). Hvilket ledte til en omsætning på ca. 30 millioner, som ses i tabellen. Resultatopgørelse Hesø / Cleentek Omsætning kr ,00 kr ,00 Produktionsomkostninger kr ,00 kr ,00 Bruttoresultat kr ,00 kr ,00 Resultat før skat kr ,00 kr ,00 Overskudsgrad 7% 12% Tabel 1 - Årsregnskab nøgletal , Se bilag Anlæg og maskiner er i opgaven betragtet som synonymer. Side 17 af 117

18 Det kan ses at der har været en voldsom vækst fra regnskabs året 2011, således er produktionsomkostningerne vokset eksplosivt, men det same er overskuddet. Hvor overskudsgraden er vokset med 5%, hvilket betyder at der en væsentlig flere finansielle ressourcer til rådighed. Virksomheden sælger udelukkende til B2B markedet og befinder sig i en såkaldt niche, hvor størstedelen af omsætningen kommer fra eksportmarkeder. Virksomheden sælger maskiner over hele verden, men størstedelen af salget er til nærmarkederne. Referencerne tæller således virksomheder som Lego, Vestas, Siemens, Volkswagen og Lufthansa (Heso.dk, Referencer). Der er i Danmark tre konkurrerende virksomheder på markedet, som alle oplever stadig stigende konkurrence fra lande som Tyskland og Finland, der oftest kan producere produkterne til en lavere pris. Hesø s kunder ligger stor vægt på kvalitet og leveringssikkerhed. Dette er kompetencer, som virksomheden i de senere år har opbygget, således, at de nu er nogle af de bedste i branchen (interview 1.3). Dette er to fundamentale faktorer. I forbindelse med den øgede fokus på miljø og CSR 2 oplever virksomheden en stadig større efterspørgsel på produkter, der er miljøvenlige, støjsvage og mere sikre at betjene. Den høje kvalitet afspejles blandt andet i virksomhedens bejdsning 3 af anlæggene, som ingen konkurrenter benytter sig af (interview 1.3). Det kan ses i ovenstående beskrivelse at det er en forholdsvis lille virksomhed, som i denne periode oplever en voldsom vækst, hvor der med kun 14 ansatte i produktionen der fremstiller cirka 165 anlæg om året og et hovedsæde i Vejle der oplever fuld kapacitet i alle afdelinger, eftersom det ikke er fysisk muligt at ansætte flere i deres nuværende faciliteter (bilag 8) Corporate strategy Virksomhedens strategi spiller en vigtig rolle. Det er vigtigt at processerne stemmer overens med dens strategi, for at skabe et større forretningspotentiale. Hvis processerne ikke er afstemt med strategien, er virksomheden ikke i stand til at differentiere sig, og på den måde opnå en konkurrence fordel ved integration af proces og strategi. Det er også for at skabe et tidligt overblik over virksomheden og dens værdier. Det er derfor strategien er det første, som vil blive beskrevet (Harmon, Paul, 2007 s.61). I dette afsnit vil mission og vision blive præciseret. Dette gøres for at kaste et kort blik på dens værdier og fremtidsudsigter. Herefter vil Porters generiske strategier (Porter, 1985) blive gennemgået, således, at virksomhedens strategiske placering på markedet kommer til kende. Afslutningsvist vil ønsker og mål blive draget ud af interviewet, og listet op, for at få et bedre overblik over virksomhedens ønsker for fremtidens processer. Kilderne for dette afsnit, er udelukkende baseret på de svar, som blev udledt i forbindelse med det indledende interview med ledelsen. 2 Corporate social responsibility, det er et fænomen der er kommet større fokus på i løbet af årene, og som ordet definerer er det virksomhedens ansvar over for omverdenen og sine medarbejdere. 3 Det foretages for at give en korrisionsbeskytelse mod gennemtæring og afslutter med meget høj finish Side 18 af 117

19 Det blev kort inde i interviewet hurtig klart, at Hesø ikke har en nedskrevet mission og vision for virksomheden (interview 1.3). Det er derfor ikke velovervejet i forhold til virksomhedens eksistens. I stedet udledte projektgruppen nogle informationer omkring emnet fra virksomhedens ledere. Det blev så klart, at virksomheden i fortiden havde haft en vision, som lød således: Når man tænker på vaskeanlæg, så skal man tænke Hesø (interview 1.3). Virksomhedens nuværende vision er at gå ud og finde de nye markeder samt bygge større maskiner, og på den måde få etableret sig en risikospredning, i forhold til flere markeder. Der er dog både fokus på den gamle og den nye vision. Den nye vision er dog mere en mission, end en vision. Sådan er det fortolket af projektgruppen, efter interviewet. Når det kommer til mission, har der før ikke direkte været fokus på dette i virksomheden. Der vil derfor blive citeret det fra interviewet, som opfattes som missionen. Missionen er deraf at levere den bedst mulige kvalitet til kunderne (interview 1.3). Dette leder til en samlet oversigt over det som virksomheden har udtalt, i forbindelse med interviewet, vedrørende mission og vision. Mission Levere den bedst mulige kvalitet til kunderne Finde nye markeder Producere større maskiner og udvide produktionen Vision Når man tænker på vaskeanlæg, så skal man tænke Hesø Ved at se på det ovenstående, sammen med det transskriberede interview, kan den generiske strategi udledes. Den er vigtig at få fastlagt tidligt i opgaven, så der på den måde ikke hersker tvivl om de strategiske mål i forretningen. Der bliver fokuseret på kvalitet til kunderne, brandet og specialiserede maskiner. Den væsentlige faktor for kunderne er ikke prisen, men derimod kvaliteten og leveringssikkerhed (interview 1.3). Hesø s vision, mission og strategi har som sagt ændret sig gennem årene, men dette har altid været med udgangspunkt i kundens skiftende ønsker og behov. Herudfra betegnes Hesøs generiske strategi som værende en fokuseret differentieringsstrategi (Porter, 1985), eftersom de befinder sig på et niche marked. Dette er ikke kun på grund af deres kernekompetencer, kvalitet og leveringssikkerhed, men også fordi de, i takt med deres teknologiske udvikling og knowhow, forsøger at henvende sig til nye industrier og markeder, samt tilbyde løsninger til rimelige priser.(telefoninterview 1) Generisk strategi Fokuseret differentiering Side 19 af 117

20 Der er en god sammenhæng mellem Hesøs nuværende mission og vision om at bygge større maskiner i god kvalitet til flere markeder, og deres generiske strategi. Koblingen mellem at sælge til mange kunder, og på samme tid have et produkt som er unikt i industrien, betyder endvidere, at virksomheden har mulighed for at tage profitter som ligger over markedsligevægten (Porter, 1985 s. 37) Understanding the enterprise Efter at have fastlagt virksomhedens strategi, skal der dannes et overordnet overblik over virksomhedens opbygning. Der vil i forbindelse med dette blive analyseret, hvilke værdikæder der er i virksomheden og dets underliggende high-level processer. Derudover vil ledelsen, styringen og målingen i den forbindelse blive analyseret, med det formål at identificere eventuelle problemer i den overordnede arkitektur (Harmon, 2007, s.60-61) Proces management Det, der er forbundet med proces management, betegnes som selve organiseringen af lederne i forhold til de enkelte processer og identificeringen af de mål og ledere som er forbundet hermed. Det er målet for en virksomhed, ud fra et BPM synspunkt, at organisere ledelsen med det formål at effektivisere processerne (Harmon, 2007, s ). Der arbejdes med to former for ledelse; den operationelle ledelse, som er styringen af afdelinger og processer, hvilket kan betegnes som dag-til-dag ledelsen, og projektledelse, som er ledelse af aktiviteter, der har en begrænset tidshorisont (Harmon, 2007, s.111). Den operationelle ledelse i Hesø vil nu blive identificeret, hvorefter der vil blive foretaget en analyse af, hvordan den daglige ledelse i virksomheden varetages. Ledelsen i Hesø består af topledelsen, som er Jan Hedeby og Kristian Pausgaard. Derudover er der Heine, som er ansvarlig for produktionen sammen med deres værkfører Lars. De ansvarlige og deres afdelinger kan ses i nedenstående oversigt. Administration Produktion Salg Jan og Kristian Heine og Lars Jan og Kristian Side 20 af 117

21 Bestyrelse J.H - formand K.P - medlem L.H - medlem K.P Adm. direktør J.H Salgsdirektør Økonomi Anita Produktion Heine Udvikling Lennart Salg Medarbejder Medarbejder Medarbejder Medarbejder Cleentek UK Kevin Cleentek DK HEIN-HESO Stefan Hein Cleentek World Medarbejder Medarbejder Medarbejder Medarbejder Medarbejder Medarbejder Medarbejder Medarbejder Medarbejder Medarbejder Medarbejder Medarbejder Lærling Figur 2 Organisationsdiagram over Hesø A/S (Kilde: Jan Hedeby og egen tilvirkning) Det kan ses at Jan og Kristian deler ansvaret for administrationen og salg, i forbindelse med den daglige gang i virksomheden, hvor Heine og Lars har ansvaret for produktionen. Derudover er der Anita, som er i administrationen, hvilket hovedsageligt indebærer den finansielle del (interview 1.7). Den overordnede struktur i Hesø kan ses i ovenstående model, og giver et overblik over hvordan at ansvaret er fordelt i de enkelte afdelinger, samt, hvor det største medarbejderansvar er placeret. Denne model er udelukkende baseret på den funktionelle opdeling af virksomheden, og de enkelte medarbejderes tilknytning (interview 1.2). Hvad der ikke kan ses af overstående diagram, er at topledelsen, udover at varetage sine egne afdelinger, også er meget aktiv i produktionen, hvilket blev klart under interviewet. Toplederne er ofte inde over den operationelle ledelse af produktionen og uddelegeringen af arbejdsopgaver. Dette sker ofte, hvis topledelsen oplever, at deres salgsordre er presset, og ikke kan leveres til tiden. Så går man uden om mellemledelsen og kontakter medarbejdere direkte, for at forsøge at få ordren færdig til tiden (interview 1.8). Dette betragtes, fra projektgruppens side, som et problem i forhold til informations flow i processen. I forhold til ovenstående diagram, kan det diskuteres, hvorvidt det giver et retvisende billede af medarbejdernes roller i virksomheden, vurderet ud fra det afholdte interview. Dette vurderes ud fra beskrivelserne i forbindelse med behandlingen af de enkelte ordrer. Det er blevet gjort klart, at medarbejderne fra de enkelte afdelinger, ofte varetager mange forskellige roller i processen, hvor udvikleren i mange tilfælde er en del af produktionen, og nogle gange er en del af indkøb. Derudover er Side 21 af 117

22 topledelsen også ofte en del af produktionen, i forbindelse med at gennemføre test af anlæg og lignende inden de er klar til levering. Produktionsmedarbejderne er også i stand til at varetage alle aktiviteter i hele produktionen stort set, men dette antages at være meget normalt i forhold til virksomhedens størrelse. Man kan derfor udlede, at virksomheden, med dens størrelse og medarbejdernes evne til at varetage mange roller, er en meget fleksibel organisation (interview 1.5). Den operationelle ledelse, forbundet med de enkelte afdelinger i virksomheden, er nu beskrevet og der vil nu tages udgangspunkt i, hvordan Hesø benytter sig af proces management i forhold til den daglige gang i virksomheden. Der er, med udgangspunkt i interviewet, vurderet, at selveste ledelsen af processerne i virksomheden er minimal. Denne vurdering er baseret på, at ledelsen inden interviewet ikke havde nogle klar ide om, hvem der var ansvarlig for de enkelte processer. Det var ikke klart defineret og det blev bestemt under interviewet, at det var topledelsen der gjorde sig selv ansvarlige for stort set hele den overordnede proces. Udover topledelsen var det kun produktionschefen, der blev betegnet som ansvarlig for produktionsprocessen. Det væsentlige er, at det var alle lederne af de enkelte afdelinger, som under interviewet blev beskrevet som de ansvarlige for alle processerne forbundet med deres afdeling. Dette er dog meget normalt i de fleste organisationer, og kan lede til problemer, eftersom lederne ofte har det mål at optimere deres egne afdelinger, frem for hele processen (Harmon, 2007, s.112). Dette kan også genkendes i Hesø, hvor det blev beskrevet, at topledelsen ofte var ude at kontakte medarbejdere direkte for at forbedre gennemløbstiden for netop deres ordre (interview 1.8). Ledelsens evne til at agere som proces manager er afhængig af, hvordan den enkelte leder formår at lede processen tilfredsstillende. I forhold til denne opgave er vurderingen af tilfredsstillende baseret på teorien i Business Process Change. Derfor vil virksomhedens ledelse i forhold til processer blive analyseret i forhold til figur 5.5, som definerer fire væsentlige aktiviteter i forhold til proces management (Harmon, 2007, s & ). De fire aktiviteter er henholdsvis: Planlægning Organisering Kommunikation Kontrol af processen Planlægning Denne fase tager udgangspunkt i opstillingen af mål og forventninger til processen, dets input og output. Der skal etableres planer og budgetter for hver enkelt proces. Hvis dette ikke er gjort, og processen fejler, er det oftest den pågældende proces manager der skal kontaktes(harmon, 2007, s ). Hvis denne beskrivelse sammenholdes med virksomheden, vurderes det ud fra et planlægnings aspekt, at Hesø ikke benytter sig af proces management i et særlig stort omfang. De har ikke defineret hver enkelt proces, og har derfor ikke en klar ide om input og outputs. Forventningen til hver enkelt proces, fra Side 22 af 117

23 ledelsens side, var, at arbejdet fra hver enkelt afdeling var gennemført. Der var ikke opstillet nogen budgetter for hver enkelt proces, hvilket også er svært i forhold til, at hvert enkelt anlæg er forskelligt. Budgetterne bør derfor udarbejdes i forhold til hver enkelt ordre i stedet. Planlægningen af hver enkelt ordre udføres, men ikke i forhold til hver enkelt proces og ikke særlig specifikt. Den er baseret på hver enkelt afdeling og udføres ved brug af Microsoft Excel (interview 2). Organisering Fasen består i selve defineringen af jobs og roller i hver enkelt proces, i forhold til, hvilke ressourcer og kernekompetencer medarbejderne besidder. De ressourcer, i form af teknik og udstyr, er også en del af organiseringen og målet er at sikre, at processen er organiseret, således, at den opfylder kravene til outputtet. Processen skal organiseres, således, at den løbende effektiviseres, med det mål at optimere outputtet (Harmon, 2007, s ). Ledelsen i Hesø har ikke formelt defineret medarbejdernes rolle og kompetencer, men ledelsen har et uformelt kendskab til de enkelte medarbejders kompetencer. De enkelte arbejdsopgaver tildeles i den grad det er muligt. De benytter sig derfor ikke af noget system til organisering af ressourcerne, herunder medarbejdere, maskiner og teknik, men gør dette ud fra deres egen vurdering. De har heller ingen succeskriterier opstillet for organiseringen i forhold til outputtet, og ikke noget grundlag for at forbedre eller analysere denne del af planlægningsprocessen (interview 2). Kommunikation Det er essentielt, i forbindelse med udførelsen af processen, at der kommunikeres ud til de enkelte medarbejdere i processen, og de ansvarlige for de tilknyttede support-processer, for at kunne kontrollere flowet af information under udførelsen af processen. Denne kommunikation skal bidrage til en større tilknytning til processen, fra medarbejderens side, og fremme arbejdet ved at kommunikere årsager og grunde til, hvorfor medarbejderne gør som de gør (Harmon, 2007, s ). Når der tages udgangspunkt i Hesø, og kommunikationen i forbindelse med processen, er den udelukkende uformel og oftest mund-til-mund eller i form af gule stickers (interview 2). Der er ikke nogle klare retningslinjer for, hvordan kommunikationen skal foregå. Ledelsen udtrykker dog under interviewet, at de mener medarbejderne alle har en klar idé om, hvad deres mål og krav til processerne i virksomheden er (interview 1.3-8). Der er i processen, på nuværende tidspunkt, problemer med kommunikationen og mange informationer antages at gå tabt, hvilket leder til fejl. Det vurderes derfor, at kommunikationen på nuværende tidspunkt skal ændres, og, at de nuværende kutymer ikke fungerer i overensstemmelse med virksomhedens størrelse og oplevede vækst. Der er ingen klare rammer for kommunikationen, og dette fremstår som et problem (interview 1. 8). Kontrol Denne aktivitet er tæt koblet til planlægningsprocessen og genererer historiske data, som skal give ledelsen af processen et beslutningsgrundlag. Kontrollen er udelukkende baseret på eksterne mål, der er baseret på Side 23 af 117

24 de interne mål igennem processen - dette vil blive uddybet i forbindelse med analysen af process measures. Kontrollen er dels en overvågning af processen for at sikre, at processen når sine mål, dels at diagnosticere eventuelle problemer og forsøge at optimere dem (Harmon, 2007, s.299 & ). Hesø udfører i høj grad ikke kontrol af sine processer og der er ikke opstillet klare mål, men samtidig er der heller ikke opstillet klare succeskriterier for processen, som kan kontrolleres. Den form for kontrol, der er i virksomheden, eksisterer i form af timesedler fra de ansatte. Derudover kontrolleres arbejdet indirekte af produktionschefen hver dag, der forhører sig i produktionen. Dette betyder, at kontrollen udelukkende er baseret på produktionschefens vurdering ud fra medarbejdernes udtalelser og hans observationer. Der er ingen form for direkte kontrol af hverken underleverandører eller af de ansattes arbejde (interview 2). Dette betragtes som værende et omfattende problem, specielt i forhold til ønsket om at effektivisere processen og gennemløbstiden. Dette vil blive beskrevet yderligere i den følgende analyse af virksomhedens performance measures. Hesø en virksomhed på 22 medarbejdere, hvor Jan og Kristian har ansvaret for hele virksomheden. De er også synlige på gulvet, når en ordre skal igennem produktionen, og man kan derfor ikke tale om en organisation med linieprincippet (Buelens, 2010, s.395), som figur 7 visualiserer, men derimod en mere fleksibel organisation, der er organiseret efter det funktionelle princip. Kommunikationsvejene er som resultat heraf kortere end antaget på figuren. Én af ulemperne ved dette princip er, at man kan få flere modstridende ordrer fra flere personer, hvilket også viser sig at være tilfældet, idet Jan og Kristian interagerer på medarbejderniveau, hvilket kan skabe strid på medarbejderniveau. Der er i forbindelse med proces management identificeret en række problemer, og virksomhedens fokus på ledelse af processer og deres styring er minimal. Side 24 af 117