Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00.

Transkript

1 Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer

2 Flere Værktøjer Flere værktøjer

3 Værktøjskassen Værktøjerne hjælper os med at se hvor problemerne er Standardiseret Arbejde Målstyring Visualisering Kaizen PDCA 5S Årsagsanalyse Værdistrømsanalyse A3

4 5 S Link til download af gratis 5S vejledning: Kilde: Industriens Branchearbejdsmiljøråd

5 5S Kan i mange tilfælde være godt som det første i et Lean initiativ

6 Hvorfor skal der indføres 5S? Skabe en overskuelig, struktureret og ren arbejdsplads Arbejdsgange og procedurer er kendte og følges af alle Løbende arbejde med forbedring af arbejdspladsen Frigiver energi, signalerer orden og styr på tingene

7 5S består af 5 trin 1. Sortér og smid væk væsentligt og uvæsentligt 2. System i tingene find en plads 3. Systematisk rengøring 4. Standardisering af rengøring, vedligehold og arbejdsgange 5. Selvdisciplin fasthold og vedligeholdelse En arbejdsplads, der er mere behagelig

8

9 Praktisk gennemførelse af 5S Start med information i systemerne

10 Sådan kommer I i gang: 1. Sørg for at ledelsen er aktivt med i projektet både i opstarten, styringen og opfølgning på projektet. 2. Find ud af om alle, eller kun en udvalgt gruppe, medarbejdere skal være med fra starten. 3. Laven tidsplan og fastsæt en startdato, der passer både ledelse og medarbejdere. 5. Lad ledelsen orientere alle medarbejdere om projektet. 6. Giv medarbejderne mulighed for at stille spørgsmål. 7. Sæt tidsplanen op på et sted, hvor alle kan se den. 8. Lav klare aftaler om gennemførelsen af hvert af de fem S'er. 9. Tag fotos af processen og af arbejdspladsen før, under og efter projektet. Kilde: Industriens Branchearbejdsmiljøråd

11 1. Sortér og smid væk væsentligt og uvæsentligt Aktiviteter: 1. Fastlæg frekvens for brug af alle værktøjer og materialer m.m. på arbejdspladsen 2. Markering af alle de ting, som ikke anvendes. 3. Brug farvede lapper eget område andres område. En lap stiller altid følgende spørgsmål: Skal denne ting være i området? Hvis ja, skal den være på denne plads? Hvis ja, skal pladsen afmærkes, så man ved at dette er tingens plads? 4. Smid uvæsentlige ting væk. Dette inkluderer genbrug, overføre til andre afdelinger, auktioner eller tag med hjem. 5. Fjern evt. kilder til rodet og uønskede værktøjer og materialer

12 2. System i tingene find en plads Aktiviteter: 1. I foregående fase (sortering) er værktøjer og materialer blevet opdelt efter anvendelsesfrekvens. I denne fase placeres værktøjer og materialer efter anvendelsesfrekvens 2. Simplificering af adgangsforhold omhandler reorganisering af værktøjer og materialer samt etablering af retningslinjer

13 3. Systematisk rengøring Aktiviteter: 1. Rengøring/oprydning af arbejdspladsen for at sikre at alt er på den rigtige plads. En oprydning af arbejdspladsen fortæller med det samme, om noget mangler eller er fejlplaceret 2. Fysiske oprydning for senere at kunne identificere og udføre korrektioner på gentagne overtrædelser 3. Oprydning for at identificere og udføre korrektioner på gentagne brud på ordensreglerne. Værktøjer fjernet fra sin plads, manualer og instruktioner i forkert rækkefølge, materialer placeret det forkerte sted

14 4. Standardisering af rengøring og vedligeholdelse Aktiviteter: 1. Standardisering gør placering mere genkendelig. Hvis alle labels på en hylde/reol har samme format, er det lettere at holde den visuelle ryddelighed 2. Hvis procedurer til at genanskaffe materialer, samt genplacering af værktøjer, er faste, er det lettere for alle at lokalisere/finde materialer og værktøjer hurtigt

15 5. Selvdisciplin fasthold og vedligeholdelse Aktiviteter: 1. Selvdisciplin er de rutiner, der sikrer, at den ny orden fastholdes 2. Selvdisciplin er, at medarbejdere udfører deres del af 5S-aktiviteter som er besluttet i fællesskab, herunder også løbende kontrol og målstyring

16 5S-Tjekliste til kontorer Gulve Vægge Opslagstavler Gange, indgange og flugtveje Kontorudstyr Informationssøgning Indretning af arbejdspladsen Belysning og sikkerhed

17 Eksempel på auditplan Ugentlig 5S audit - adm. kontor uge nr. Nr. Beskrivelse 1 Er alle aktiviteter udført iht. rengøringsplanen for seneste uge x Ja (x) Nej (x) Korrigerende handling Ansvarli g Dead-line 2 Er alle skriveborde iht. standarden x 3 Er alle "værktøjer" mv. placeret på faste, markerede pladser x 4 Er alle reoler iht. standarden x 5 Er vindueskarme ryddet x 6 Er gulvarealet ryddet og iht. standarden x 7 Er der orden på white boards x 8 Er der lavet action plan på sidste uges afvigelser i denne audit x Audit gennemført af: Dato: Tidspunkt: Hvordan anvendes 5S audits? - Hver uge gennemgås området, og der svares "Ja" eller "Nej" til ovenstående spørgsmål - Hvis der svares "Nej" til et spørgsmål skal der tilføjes en kommentar med korrigerende handling - Antallet af "Ja" aflæses og plottes ind på grafen

18 Eksempel på målopfølgning audit Resultat Mål Uge 20 Uge 21 Uge 22 Uge 23 Uge 24 Uge 25 Uge 26 Uge 27 Uge 28 Uge 29 Uge 30

19 Standardisering Vi kan ikke forbedre en proces, hvis der ikke er en standard/jobinstruktion for processen!.. Without a standard, there is no kaizen. Taiichi Ohno

20 Hvad skal en enkel standard/ jobinstruktion indeholde: Version: Dato: Godkendt: Vigtige skridt - Hvad Nøglepunkter - Hvorledes Hvorfor Hvad skal gøres: En logisk sammenhængende opdeling og beskrivelse af opgaven. Beskriver fremdrift 1 Hvorledes skal det gøres: Hver vigtig aktivitet beskrevet med få simple, men vigtige ord. Hvorfor skal det gøres: Hver vigtig aktivitet beskrevet med få simple, men vigtige ord Kig også på: for inspiration

21 Standardisering og Jobinstruktioner Godkendt arbejdsprocedurer, som fastsætter den bedste metode, rækkefølge og proces Minimerer variationen i opgaveløsning Dokumenterer bedste praksis og grundlag for forbedringer Grundlag for uddannelse og træning Gør det lettere at rokere Øger fleksibiliteten..i sidste ende hjælper det os med at opfylde kundens behov Udarbejdet af medarbejderne tættest på processen supporteret af Team leder/anden ekspert

22 Standardisering og Jobinstruktioner Vi har ofte høje og præcise standarder relateret til punkter i processen (punkt Kaizen) men vi har sjældent standarder der sikrer flow i vores værdistrøm (flow Kaizen) og det er her kæden i reglen hopper af..men der er jo heller ingen der har designet-, eller er ansvarlig, for den tværgående værdistrøm

23 Eksempler på standardisering Jobinstruktioner Tjeklister relateret til processer Procedurer relateret til processer Brugsanvisning Kompetencematrix Målstyringstavler kvalitet og levering Indhold på ugentlige team/tavlemøder 5S Billeder Standardisering er først gennemført, når den nye standard er nedskrevet i en job instruktion, så materialet kan benyttes til at træne kolleger! dette er ikke enkelt og tager tid. Det mangler på de fleste arbejdspladser!

24 Hvordan standardiserer man? Proces ABC Proces ABC Medarbejdere med kendskab til processen deltager = specialister Processen gennemgås minutiøst Der opsamles idéer Evt. afprøvning af idéer Valg af forbedringer Implementering Træning Dokumentation

25 Husk at det ofte er detaljen der er interessant at dokumentere

26 Kaizen Løbende forbedringer Ukendt territorium som vi kommer igennem gennem en struktureret tilgang PDCA. Disse mange små forbedringsskridt kalder vi KAIZEN Current Condition Vi er her Target Condition Vi vil gerne herhen You can act your way into good thinking faster than you can think your way into good actions.

27 Kaizen At Ændre På Den Gode Måde KAI = Ændre/Forny/Reformere/Rette til ZEN = Godt Kontinuerlige, små forbedringer Nægter at være tilfredse med status quo Anvendes af alle hver dag En vanedannende måde at arbejde på Samurai Leveregel: Træning var tilrettelagt, så de dag for dag, livet igennem, blev en anelse bedre til at kæmpe og til at bedømme deres egne fejl.

28 Kaizen The road to success is always under construction Progress is impossible without the ability to admit mistakes Imai The Toyota style is not to create results by working hard. It is a system that says there is no limit to people s creativity. People don t go to Toyota to work they go there to think.taiichi Ohno

29 Kaizen Kaizen..Yes, I understand that, but what was your assignment.. Kaizen. Kaizen I will do the best I can every day Suga tomotsu, skrevet da han var 18 år gammel, Toyota

30 Den Visuelle Arbejdsplads En ledelsesfilosofi baseret på synliggørelse Et billede er bedre end 1000 ord Synliggørelse af status hjælper medarbejdere, der af den ene eller anden grund ikke kan løse opgaverne til tiden, og det bliver derved muligt at drøfte årsag til problem og finde korrigerende foranstaltninger.

31 Skab et godt arbejdsmiljø Synliggør teamets opgaveløsning Synliggør levering realiseret vs. planlagt. Synliggør kvalitetsproblemer Synliggør på detaljeret niveau pr. proces pr. uge/dag/time. Overordnede aggregerede nøgletal har ingen værdi for teamet!

32 Målstyring - Nøgletal Godkendte nøgletal, typisk: Sikkerhed (hvis relevant) Aktuel vs. planlagt levering Aktuel vs. planlagte kvalitetsdefekter Teammedarbejderes uddannelsesniveau i processer...de skal være Lokale Synlige Aktuelle Ejet af nogen Forståelige Auditeret Procesorienteret

33 Belønning og Målstyring Mennesker agerer efter, hvad de bliver målt på Beløn medarbejdere på de rigtige ting, og du vil opnå de rigtige resultater...men husk......cirka rigtigt er bedre end præcis uinteressant! Beløn de forkerte resultater, og du vil få de forkerte resultater

34 Visualisering medfører Fokus på kundens behov Kvalitet Leverance Fokus på løbende forbedringer You should not need an MBA to understand the numbers in your company. Jean Cunningham

35 Visualisering af Sagsbehandling - Produktion Analysetavle - Levering Team/Celle Kundeservice Forespørgsel Teamleder: Henrik Ho Dato: Uge Planlagt Kvantitet 690 stk. Per dag Takttid: 3 min./stk. Akkumuler Team: A Antal Medarbejdere: 3 Dag Plan/Faktisk Plan/Faktisk Problem/Årsag Godkendt Mandag 90/90 90/90 Peter Tirsdag 90/88 180/178 Mindre stop i kontrol Peter Onsdag 90/90 270/268 Henrik Torsdag 90/85 360/353 Ekstra forespørgsel Henrik Fredag 90/90 450/443 Peter Mandag 90/90 540/533 Sahra Tirsdag 90/86 630/619 Manglende data Sahra Onsdag 60/60 690/679 Sahra Torsdag 0/0 690/679 Sahra Fredag 0/0 690/679 Sahra Overtid 11/11 690/690 Sahra

36 Kvalitet Team/Celle Kundeservice Forespørgsel Teamleder: Henrik Ho Dato: Uge Antal fejl målsætning 0 stk. Per dag Takttid: 3 min./stk. Akkumuler Team: A Antal Medarbejdere: 3 Dag Plan/Faktisk Plan/Faktisk Problem/Årsag Godkendt Mandag 0/0 0/0 Peter Tirsdag 0/1 0/1 Mindre stop i kontrol Peter Onsdag 0/0 0/1 Henrik Torsdag 0/1 0/2 Ekstra forespørgsel Henrik Fredag 0/0 0/2 Peter Mandag 0/0 0/2 Sahra Tirsdag 0/1 0/3 Manglende data Sahra Onsdag 0/0 0/3 Sahra Torsdag 0/0 0/3 Sahra Fredag 0/0 0/3 Sahra

37 Målstyring - Eksempler på hvorfor hvorfor ikke Din succes bliver synlig til gengæld bliver det også synligt, når du ikke når i mål Opfølgning, styring og synliggørelse overfor medarbejderne giver mulighed for at sende de rette ledelsesmæssige signaler - omvendt kan nogle føle, at deres mangel på resultatfokus bliver afsløret Målinger giver feedback og mulighed for læring - men kan bruges som pisk, af dårlige ledere Opfølgning på målingerne giver mulighed for inddragelse af medarbejderne, så de får mulighed for at komme med forbedringsforslag - men det kræver, at du giver dem mulighed for dialog Du skaber et fælles fokus og angiver retning, men dårlige mål kan give stress og nedslidning Måling kan give motivation til at yde en ekstra indsats, men er målene urealistiske, kan de virke demotiverende Organisationen ved, hvad der forventes og kan disponere og måske få overskud, men er målemetoderne ikke veldefineret, kan målstyring blive for tidskrævende Din afdeling ved, hvad den vil, men har I ingen fælles mål, vil i opleve sub-optimering

38 Syretesten på Visualisering / Målstyring Forstår alle medarbejdere tavlen med nøgletal? Har teamet direkte indflydelse på nøgletallene? Er data lette at indsamle? Bliver data justeres til det bedre i regnearket? Er målsætning med til at fokusere forbedringer? Bliver tavlen auditeret løbende?

39 Teknikker til Årsagsanalyser It is more important to know-why than know-how Shigeo Shingo

40 Deming-Cirklen - PDCA Hvad skal der til for at forbedre systemet og hvad er det forventede resultat? PLAN Hypotese/ Juster Teori Implementer Ny Standard Gentag ACTION DO Prøv det Lille Pilottest CHECK/ Studer Fungerede det? Hvad har vi lært? Reflektion Du opdager og lærer gennem de små PDCA eksperimenter

41 PDCA Hvert Skridt er en PDCA Cyklus En PDCA cyklus kan tage alt mellem et minut og.lang tid. Tag skridtet, og observer at resultatet ikke blev som forventet. Men som opdager vi noget andet som kan generere den ønskede effekt. Det er hvad PDCA går ud på. Target Condition Current Condition For hvert trin: Definer hvad du forventer der vil ske Observer hvad der faktisk sker Reflekter og justér om nødvendigt

42 PDCA Hvert Skridt er en PDCA Cyklus En PDCA cyklus kan tage alt mellem et minut og.lang tid. Tag skridtet, og observer at resultatet ikke blev som forventet. Men som opdager vi noget andet som kan generere den ønskede effekt. Det er hvad PDCA går ud på. Target Condition Current Condition For hvert trin: Definer hvad du forventer der vil ske Observer hvad der faktisk sker Reflekter og justér om nødvendigt

43 Gå til GEMBA...der hvor det sker Real waste lurks in places that don t look like waste. Shigeo Shingo Kilde: Managing to Learn, John Shook

44 ...og spørg HVORFOR indtil du forstår de sande årsager/roden til problemet Det er ikke manden, men bolden du går efter. Det er ikke for at genere eller være uhøflig.derfor vigtigt med formalisering af 5*hvorfor Kilde: Managing to Learn, John Shook

45 Grundlæggende Problemløsning 5 * Hvorfor Spørg 5 * Hvorfor for at komme ned til problemets rod Vi kan ikke levere den som lovet! Vi kan ikke levere den som lovet Hvorfor? Fordi vi mangler kvalitetsgodkendelse Hvorfor? Fordi QC ikke har leveret den Hvorfor? Fordi Henrik er syg Hvorfor? Fordi han ikke kan følge med og ingen andre har fået træning i testapparatet.lad os forenkle hans proces eller træne

46 Årsagsanalyse - Fiskeben Procedurer/ Instruktioner System Templates 4 M Menneske Maskine (IT system) Materiale Metode (proces) Spørg Hvorfor? Uklar instruks 3. Årsag Problem = Forsinket leverance 2, Kategori 1. Problem Mennesker, roller og ansvar Metode/ processer Materialer

47 Pareto-Analyse Analyse

48 Pareto-Analyse Enkel optælling af hvor mange gange den enkelte hændelse/årsag optræder Typisk er 20% af årsagerne årsag til 80% af fejlene Eksempel: 80% af fejl i sagsbehandling kan relateres til 20% af årsagerne Dette er Root Cause!!!!! 20% svarer til 80% Årsager til sen leverance Antal

49 Pareto-Analyse Årsager til sen leverance Antal

50 Værktøjernes Anvendelighed - Værdi Værktøjernes Anvendelighed og Værdi i Lean Service og Administration 80 % - 5S Visualisering Tavleledelse kundens behov Kontinuerlig forbedring (PDCA og Kaizen) Standardisering A3 Ledelse Menneskesyn Fokus på processer (værdistrømsanalyse) Så kom vi igennem nogle af de vigtige.. Værktøj - Metodeapparat

51 Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Værdistrømsanalyse To Be

52 FASER I VSA TIL FORBEDRING AF FORRETNINGSPROCES Forberedelse As Is Nuværende To Be Fremtidig Planlægning Hvilken værdistrøm skal vi kortlægge (produkt- / service familie), hvilken teknik anvendes, hvem skal deltage og logistik? Opnå enighed om hvorledes vores værdistrøm ser ud i dag Opnå enighed om en tværorganisatorisk accepteret fremtidig vision for værdistrøm Blive enige om hvorledes vi implementerer den fremtidige værdistrøm Implementering Det gælder om at blive enige. Det er en social øvelse

53 FREMTIDSTILSTANDEN VISIONEN En kortlægning af fremtidens forretningsproces En vision som dog er realistisk! I fremtidsbilledet hersker: Kunden i centrum (Omk/Pris, Leveringstid og servicekvalitet) Flow Høj kvalitet Godt arbejdsmiljø (ikke stress) Gruppen erkender ofte her at skulle forholde sig til dybt strategiske problemstillinger som kræver topledelsens inddragelse. Pris/Omk. Leveringstid Servicekvalitet

54 FREMTIDSTILSTANDEN KUNDENS OPLEVEDE VÆRDI Hvis vi ikke har gjort os klart hvad kunderne efterspørger (omk, leveringstid og servicekvalitet), så vil det være vanskeligt at designe den nye forretningsproces. Ofte vil denne definition af kundens oplevelse af hvad der har værdi (fra differentierede kundesegmenter) medføre, at værdistrømmen splittes i flere værdistrømme med hver deres krav til omkost, leveringstid og servicekvalitet

55 START MED VISIONEN VI KALDER DET EN CHALLENGE Hvad skal vores værdistrøm producere? Beskriv i få ord, hvor I ønsker at være henne om X måneder Leveringstid Kvalitet Pris/Omk. Kog det evt. ned til tekst - maks. 15 ord

56 CASE: MÅLSÆTNINGER TIL VÆRDISTRØM Kunderne skal have klar besked ved: Ordreafgivelse (svar mail) Henvendelse telefonisk Kunderne skal modtage svarbrev inden for 1 uge Reception skal overtage meningsfyldte opgaver 0 tilbageløb fra jura 0 kundeforespørgsler i sagsbehandlingsafdeling Overarbejde i sagsbehandling og Jura: 0 timer Skriv målsætninger på Tag-It s længst til højre på din VSA GT = 1 uge

57 Hvordan kan vi skabe flow og undgå kø eller ventetider? 1. Undgå tilbageløb/forespørgsler - Rigtig første gang = Frontloading (Brug checklister og specificerede felter i regneark) 2. Fjern ventetider/sagsbunker/udjævn flaskehalse 3. Enkeltstyksproduktion i praksis går vi ned i batchstørrelse (mindre samle til bunke) 4. Fjern godkendelser 5. Revurder hvem der gør hvad organisering i team frem for traditionelle funktioner, og hvor team A løser standard sager og Team B tager komplekse sager Fokusér på at undgå bunker eller kø

58 Hvordan kan vi skabe flow og undgå kø eller ventetider? 6. Rigtig ressourceallokering ved flaskehalse 7. Parallel opgaveløsning 8. Regler for flow f.eks. FIFO (First In First Out) 9. Oplæring så flere medarbejdere kan løse samme opgave/proces skaber fleksibilitet 10. Sagerne må ikke stå stille: visualisering af sagsbunker, tilbageløb, gennemløbstider synliggør hvorledes vores sagsbehandling forløber Fokusér på at undgå bunker eller kø

59 2 * Særlig Vigtigt? 2. Der hvor sagerne ligger og venter rigtig længe. Typisk i.f.m. organisatorisk ansvarsskift. 1. Tilbageløb og Forespørgsler = Dårlig kvalitet og det slider hårdt på organisationen. Kvalitet Først!!!

60 OPSÆT MÅLENE FOR DIN VÆRDISTRØM I HØJRE SIDE SIDE Håndtering af kunde henvend. Svarmail 1 time GT = 1 UGE 0 tilbageløb 0 forespørgsler 0 overarbejde

61 ØVELSE: TO BE VÆRDISTRØM 1. Nedskriv Målsætninger på Tag-It s i relation til værdistrøm (så vi er enige): 1. Omkostninger 2. Leveringstider 3. Servicekvalitet 2. Gennemgå ovenstående flow slides 3. Lad deltagerne individuelt nedskrive ideer til forbedring på Tag-It s 4. Gå bordet rundt og drøft ideerne, og sæt dem (Tag- It s) på As-Is VSA 5. Kortlæg den nye To-Be VSA

62 ØVELSE Kortlæg den ideelle fremtidstilstand

63 EN LØSNING TIL CASE FREMTIDIG VÆRDISTRØM

64 FASER I VSA TIL FORBEDRING AF FORRETNINGSPROCES Forberedelse As Is Nuværende To Be Fremtidig Planlægning Hvilken værdistrøm skal vi kortlægge (produkt- / service familie), hvilken teknik anvendes, hvem skal deltage og logistik? Opnå enighed om hvorledes vores værdistrøm ser ud i dag Opnå enighed om en tværorganisatorisk accepteret fremtidig vision for værdistrøm Blive enige om hvorledes vi implementerer den fremtidige værdistrøm Implementering Det gælder om at blive enige. Det er en social øvelse

65 FREMTIDSTILSTANDEN I PRAKSIS Tidshorisont? Milepæl 1 Milepæl 2 Milepæl 3 Milepæl 4 NU FREMTID mdr. 3 mdr.

66 Planlægning af forbedringsaktiviteter Aktivitet Afsluttet Dato? Ansvarlig Status Opdatering af Blanket B547 i SOFUS 1.maj 2013 hp Jobinstruktion dataudtræk fra SOFUS 7. nov 2013 na Koordiner Leverandørkontakt med indkøb for rigtigt instruktion til system LAGOS 10. Dec 13 llp.....

67 Nogle Forbedrings ideer til casen 1. Udvikling af ny og præcis vejledning til kunder 2. Udvikling af nyt inddatalayout med de rigtige felter (rød asterix) 3. Udvikling af checkliste ved ordre registrering i reception 4. Udvikling af ny svar mail (med relevant info) til kunde ved ordremodtagelse 5. Udvikling af målstyringstavler i afdelinger/teams 6. Videresend ordre med det samme Éen ad gangen (eller i små batches) 7. Regler for, og synliggørelse af, hvor lang tid sagerne ligger 8. Regler for hvilke sager, og hvornår, sagerne plukkes 9. Slå flere af processerne sammen mens sagen alligevel behandles 10. Sagsbehandlere plukker løbende af sagsstakken 11. Opdeling i A og B sager. Kun B sager til jura. 12. Udvikling af checkliste til sagsbehandlere inden videresend til jura 13. Faktura og svar sendes samtidig fra hhv. sagsbehandling og jura 14. Fælles arkivering i reception 15. Måling og synliggørelse af start-til-slut sagsbehandlingstid og sags bunker 16. Dokumentation af værdistrøm og job instruktioner. Træning i brug af nye tjeklister og kontrolmekanismer..eller placer alle i et rum-et team, og just do it

68 Hvad er en Lean Værdistrøm? Opsummering Værdi Set fra kundens synspunkt Flow Ingen Om mere Ingen ventetid Arbejde Standardiseret Indbygget kvalitetskontrol Forbedringsaktiviteter og læring Milepæle og checkpoints Indbygget læring

69 Tænk På Din Egen Organisation Set fra kundens synspunkt, så er en organisation lig med summen af processer, både primære og supporterende processer Processer forløber horisontalt mod kunderne, på tværs af afdelinger og funktioner På trods af dette, er organisationer orienteret vertikalt i siloer med fokus opad mod ledelsen..og organisationen er tilbøjelig til at måle sig selv på funktionelle økonomiske nøgletal og ikke processernes kapabilitet

70 Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Lean Ledelse

71 Lean Ledelse Lean Lederen Lidt om Plan - Do Check Act Lidt om A3 Kogebog - Road Map Tavleledelse Refleksion og afslutning Lean Ledelse

72 Lean Ledelse

73 At finde et problem er som at finde en skattekiste Problemet kan betragtes som en kærkommen mulighed for at forbedre vores proces, og dermed gøre os bedre end konkurrenterne Kilde: John Shook, Managing to Learn

74 Lean Ledere gør to ting Får den enkelte medarbejder til at tage initiativ til at løse problemer og forbedre sit job Sikrer, at hver medarbejders job skaber værdi for kunden og virksomheden There are three kinds of leaders. Those that tell you what to do. Those that allow you to do what you want. And Lean leaders that come down to the work and help you figure it out. John Shook

75 7 Former for Spild + Éen Transport Lager Bevægelse Ventetid Overproduktion Overproces Defekter og fejl Autokratisk model CEO LEDELSE MELLEMLEDERE TEAMLEDERE OPERATØRER Ikke at fastholde dine medarbejdere i deres kreative tilstand

76 Generering af forbedringsideer pr. kvartal i virksomhed med 500 ansatte Autokratisk model Antal medarbejdere Antal ideer pr. kvartal Totalt antal ideer CEO LEDELSE MELLEMLEDERE TEAMLEDERE OPERATØRER Hvad sker der med de 2400 ideer i din virksomhed?

77 Top Down til Bottom Up Traditionel autokratisk model CEO LEDELSE MELLEMLEDERE TEAMLEDERE OPERATØRER Servent Leadership Model Lean model OPERATØRER TEAMLEDERE MELLEMLEDERE LEDELSE CEO

78 Lean Ledelse Lean Lederen Lidt om Plan - Do Check Act Lidt om A3 Kogebog - Road Map Tavleledelse Refleksion og afslutning

79 Lean Tankegang og PDCA Problemløsning dybt forankret i metodik udviklet af Walter Shewart, Bell laboratorier i 1930erne. Senere videreudviklet af Deming Plan Do Check Act (PDCA) Deming cirklen

80 PDCA cirklen til læring Plan Udvikling af mål og midler Vores hypotese er.. Do Implementer planen Start med en pilot, hvis muligt Check/Mål på effekten af ændring Hvorledes måler vi processen? Act/Juster Hvis succes standardiser Hvis ikke løs problemet forfra ACT CHECK PLAN DO A bad system will defeat a good person every time. Deming

81 Plan: Grundig Analyse og Forberedelse 1. Definition af Gap 6 2. Årsagsanalyse 4 2 GAP 0 4. A3-plan 3. Pareto-årsager Plan 2 0 Go slow to go fast. Toyota expression

82 Lean Ledelse Lean Lederen Lidt om Plan - Do Check Act Lidt om A3 Kogebog - Road Map Tavleledelse Refleksion og afslutning

83 Et format til planlægning og forbedringsforslag A3 A3 fordi det udføres på A3-papir Oprindeligt anvendt i kvalitetscirkler Styrken ligger i processen og tankesættet bag En A3 indeholder en hel plan (stor eller lille) på et stykke papir Den skal være visuel og præcis Den skal fortælle en historie fra øvre venstre hjørne til nedre højre hjørne Alle skal kunne forstå den Understøtter PDCA-tankegang

84 A3. Titel: Hvad taler du om A3 Ejer: Niels Fester Dato: XXX I. Baggrund Hvorfor taler du om dette? V. Korrektioner - Handlinger Hvad er dit forslag til at komme frem til den ønskede tilstand. II. Nuværende Situation Hvorledes ser det ud i dag? Skitser visuelt grafer, tabeller, tegninger osv. Hvad er Problemet? - Problemformulering III. Målsætninger Hvad skal vi have ud af dette? IV. Analyse Hvad er årsag til problemet? Vælg det mest enkle problemløsningsværktøj der tydeligt beviser årsag og virkning Hvilke anbefalinger har du til at komme til den ønskede fremtidige tilstand? VI. Plan Hvilke aktiviteter er nødvendige, og hvem er ansvarlig for dem og hvornår? Hvilke indikatorer skal vi benytte til at måle succes og fremdrift? Indsæt Gantt kort eller lignende der skitserer tidsplan og ansvar. VII. Opfølgning Hvilke udfordringer må vi forvente? Benyt løbende PDCA Registrer og del erfaringer Typiske mangler: Mangelfuld årsagsanalyse

85 Lean Ledelse Lean Lederen Lidt om Plan - Do Check Act Lidt om A3 Kogebog - Road Map Tavleledelse Refleksion og afslutning

86 Kogebog Trin for Trin

87 Kogebogen - Opstartsfasen 1. Start med ledelsen Link til strategien 4. Start kommunikationen Hvorfor, hvad, hvem og hvordan 2. Udpeg forandringsagent/ildsjæl Respekt og gennemslagskraft 6. Start træning Træning i berørte afdelinger 8. Værdistrømsanalyse.og forbedringsmuligheder 3. Find en Sensei Har prøvet det før 5. Motiver forandringsparathed Til at kickstarte projekt 7. Udvælgning af initiativ værdistrøm (5S) Hvilken proces 9. Prioriter. Start op med et pilotprojekt Veldefineret og quick win s 10. Kommunikér Fremdrift og succeshistorier 11. Tavleledelse Initiativer nedefra og op 12. Lær og justér Og lav en ny plan

88 Lean Ledelse Lean Lederen Lidt om Plan - Do Check Act Lidt om A3 Kogebog - Road Map Tavleledelse Refleksion og afslutning

89 Ugentlige Tavlemøder

90 Ugentlige Tavlemøder Korte møder maks. 20 minutter Stående Opfølgning på processer leverer teamet? Opfølgning på aktivitetsplan fra sidste møde Nye forbedringsforslag i relation til processer Prioritering og udvælgelse Ny aktivitetsplan med deadlines og ansvarlig

91 Hvad fokuserer tavlen på? Kortsigtet Fokus Målstyring Langsigtet Udvikling Relateret til processer Er vores processer kapable HER OG NU?.Leverer de hvad de skal? Med rette kvalitet?..til rette tid?.ideer til forbedring?.udvikler vi vores processer Udvikler vi vores medarbejdere.prioritering af Kaizen initiativer..opfølgning på Kaizen initiativer

92 Målstyring Kaizen Levering 14 dage 4 Måneder MÅL Fremdrift Log (Excel Regneark) Excel Deadl ine Ansva rlig Venteliste 14 dage 4 måneder MÅL Kvalitet 14 dage 4 måneder MÅL Prioritering af ideer Virkning Hot Lige Nu Succes'er 5S Lager Kontor Lille Indsats Stor Agenda Fokus områder Målstyring Ugens Forslag Just Do It Afventer Status Nye forslag Aktuelt / PSN Opsumering

93 Kilde: Med venlig tilladelse fra Post Danmark Tavlemøde

94 Ledelsens 3 Lean Knapper Problemer: Ændre reaktion, når medarbejdere adresserer problemer til. sikken et fint problem du har fundet.. Lad os evaluere det! Ugentlige møder: på team- og mellemlederniveau.opfølgning på forbedringsinitiativer i relation til processer..medarbejdere tildeles X% af tid til forbedringsinitiativer Walk the talk : Ledere skal selv bruge PDCA og A3.og vise vejen for konstant innovation

95 Modtag Ordre Kontrol af ordre data Intern godkend ordre Planlæg service Ressource check Allokering Kunde Ordre Accept Scannong 1 Scannong 2 Scanning 3 Scanning Resultat Kontrol af Resultat Retur til Kunde Fakturer Proceserfaring og Uddannelse Kompetencetrænings- Kan generelt: Certificeret: Afdeling: Dato: skema Kan fint: Kan træne: Godkendt: Processer # Medarbejder 1 Lene S. 2 Anders 3 Pernille apr apr apr jun jun maj maj aug sep sep sep aug feb feb feb feb feb sep sep sep

96 Lean Ledelse Lean Lederen Lidt om Plan - Do Check Act Lidt om A3 Kogebog - Road Map Tavleledelse Refleksion og afslutning

97 Litteraturliste Litteraturliste

98 Litteraturliste Den bedste litteratur på området kommer fra Jim Womack og Daniel Jones eget forlag. De fleste af bøgerne kan købes over nettet på Amazon,og hos guruerne Jones: Womack: samt på Børsens forlag og hos Dansk Industri. Her en liste over den litteratur der var udstillet i kursuslokalet: Titel Forfatter Indhold / Fokus Lean Værktøjskassen 2,0 John Bicheno Eneste bog med beskrivelse af brown paper kortlægning og forbedring af værdistrømme. The Machine that Changed the world J.P.Womac, D.T.Jones Første Lean findings af hvorledes Toyota arbejder Lean Thinking J.P.Womac, D.T.Jones Klassikeren om Lean som koncept. De 5 lean principper Langsigtet Lean Ledelse, Kultur, Forbedring Anders Nørgaard God bog om lean ledelse Learning to See Rike Rother, John Shook Værdistrømsanalyse I Produktion Supplerende Pensum Lean Værktøjer Lean Administration I og II Bodo mbh@xconcept.dkwiegand, Philip Franck Værdistrømsanalyse I service og administration Litteraturliste

99 Litteraturliste Fortsat Six Sigma og Kvalitetsværktøjskassen John Bicheno & Philip Catherwood Six Sigma Managing to Learn John Shook ( A3, PDCA og gemba ledelse (Pensum til eksamen) Pensum Lean Værktøjer Lean Lexicon Lean Enterprice institute Forklaring til Lean termer Kaizen Robert Maurer Fremragende og let læst bog om kaizen 7 Gode Vaner Stephen R. Covey Personlig Ledelse Den gode Leanleder Hansen, Normand og Simonsen Let læst og kortfattet introduktion til Lean Toyota Kata Mike Rother Super bog om lederens rolle som coach. Pensum Lean Konsulent Lean Innovation. Børsens forlag. Claus Sehested God bog om Lean Innovation I Spidsen for forandring John P.Kotter Bedste bog om forandringsledelse Pensum Lean Ledelse Leantemplet Implement Hjemmeside Sjov og rammende DVD om hvad Lean går ud på The Toyota way Jeffrey K. Liker Bedste bog om Toyotas 14 ledelsesprincipper Pensum Lean Ledelse Toyota Culture Jeffrey K. Liker. Michael Hoseus Fremragende bog om Lean Pensum Lean Ledelse The Toyota Way Jeffrey K. Liker. Liker s første bog med 14 Lean ledelsprincipper Toyota Talent Jeffrey K. Liker. David P. Meier Fremragende bog om Lean / Toyota udvikling og træning af medarbejdere. Pensum Lean Værktøjer 5 ECTS Pensum Lean Ledelse 5 ECTS Pensum Lean Konsulent 5 ECTS Pensum Six Sigma 5 ECTS

100 Videre Forløb Akademiets uddannelser er modulopbygget og du kan bygge videre på din Lean uddannelse i det tempo der passer dig bedst Videre Forløb

101 Videre Forløb Bygge På Moduler Lean Mo. Navn Certificering ECTS A Service & Adm/Produktion 2 dage - B Lean Ledelse 3 dage Intensiv Lean manager 5 C Lean Manager Diplom Lean Manager Diplom 10 D+E Lean Master Class Lean Konsulent 15 Lean Six Sigma Mo. Navn Certificering ECTS A Service & Adm 2 dage - B Lean Ledelse 3 dage Intensiv Lean manager 5 F Six Sigma Modul F Lean Six Sigma Green Belt 5 C Lean Manager Diplom Lean Manager Diplom 10 G Lean Six Sigma G Lean Six Sigma Black Belt 15 D+E Lean Master Class Lean Six Sigma Master Black Belt 20 Videre Forløb

102 Hvor finder jeg vejledninger Du kan på akademiets hjemmeside under Downloads, finde vejledninger til eksamener mm.

103 Compass Moduler Diplomuddannelse Diplomuddannelser Intensiv Lean Manager 5 dg = Lean Manager 8 dg = Lean Værktøjer 5 ECTS Lean Værktøjer 5 ECTS, og Lean Ledelse 5 ECTS 10 ECTS Lean Konsulent 12 dg = Lean Værktøjer 5 ECTS, og Lean Ledelse 5 ECTS, og Lean Konsulent 5 ECTS 15 ECTS

104 Moduler Diplomuddannelse Compass Lean Six Sigma Black Belt 13 dg = Lean Six Sigma Black Belt 17 dg = Diplomuddannelser Lean Værktøjer 5 ECTS Lean Ledelse 5 ECTS Six Sigma 5 ECTS 15 ECTS Lean Værktøjer 5 ECTS Lean Ledelse 5 ECTS Six Sigma 5 ECTS Lean Konsulent 5 ECTS 20 ECTS

105 Eksamensform For alle 4 moduler i diplomuddannelse For hver 5 ECTS point: Aflevering af Skriftligt Projektopgave Lean Værktøjer 5 ECTS Lean Ledelse 5 ECTS Lean Konsulent 5 ECTS Six Sigma 5 ECTS.Maks 5 sider plus bilag Intet mundtligt forsvar

106 Problemformulering Lean Værktøjer: Husk at et godt forretningsproblem er relateret til: For høje omkostninger For lange leveringstider Problemer med produkt eller servicekvalitet Send lige problemformulering til din vejleder og få det tjekket inden du skriver/afleverer din opgave. Formuler problemet skarpt og præcist.

107 Hjemmeopgave Modul B Hjemmeopgave Modul B

108 Hjemmeopgave Modul B Egen Værdistrøm Hjemmeopgave Modul B

109 Særlig Vigtigt? 2. Der hvor sagerne ligger og venter rigtig længe. Typisk i.f.m. organisatorisk ansvarsskift. 1. Tilbageløb og Forespørgsler = Dårlig kvalitet og det slider hårdt på organisationen. Kvalitet Først!!!

110 Oplæg Modul B Hjemmeopgave På dag 5 skal vi arbejde videre med værdistrømsanalyse, og opgaven går ud på at tegne en værdistrøm fra din egen hverdag: 1. As Is 2. To Be På dag 5 skal du endvidere, i små grupper af 3-5, fortælle om din værdistrømsanalyse, og vi vil måske få mulighed for at gennemgå et par værdistrømsanalyser i plenum. Vær specifik på de 3-5 vigtigste forbedringer i din værdistrøm, og hvorledes din virksomhed helt konkret kan forbedre værdistrømme. Du vil opleve, at du formentlig ikke kender til hele din værdistrøm. Der hvor du ikke ved hvorledes den hænger sammen må du gætte dig frem. Ligeledes med tider: GÆT og GÆT igen du mangler Gemba så det bliver ikke bedre.

111 Øvelse 1 As Is Tegn en værdistrøm fra din egen virksomhed eller fagområde svarende til kursus dag 1 1. Optegn kasser med afdelinger/roller 2. Optegn processer 3. Noter gættede procestider (PT) 4. Noter gættede ventetider ved processer 5. Udregn gættede gennemløbs (GT) worst case og gennemsnit 6. Noter gættede problemer med forespørgsler, tilbageløb osv.

112 Øvelse 2 To Be Tegn en værdistrøm fra din egen virksomhed eller fagområde svarende til kursus dag 2 1. Optegn kasser med afdelinger/roller 2. Optegn processer 3. Noter gættede procestider (PT) 4. Noter gættede ventetider ved processer 5. Udregn gættede gennemløbs (GT) worst case og gennemsnit 6. Noter gættede problemer med forespørgsler, tilbageløb osv.

113 Øvelse 3 - Forbedringsforslag Optegn liste over dine vigtigste forbedringstiltag i din værdistrøm, og prioriter dem med de vigtigste først. Overvej: 1. Hvorfor du prioriterer din tiltag som du gør - effekten? 2. Hvorledes vil du måle på levering og kvalitet? 3. Hvorledes vil du i praksis kontrollere at sager ikke ligger og venter, og hvad er reglerne for at der kommer flow

114 Opgave Dag 5

115 Opgave Dag 5 (I din lille gruppe 3-5 personer) Værdistrøm 1. Fortæl om din As Is værdistrøm 2. Fortæl om din To Be værdistrøm 3. Forklar din gruppe hvorledes du forestiller dig at du i praksis kan skabe flow. 4. Forklar din gruppe om de vigtigste ændringer du kunne forestille dig. 5. Forklar om hvorledes du vil målstyre.