FOKUS. Projekthåndbog. Hjælp til selvhjælp for projektledere, styregrupper og projektdeltagere i Gladsaxe Kommune

Transkript

1 FOKUS Projekthåndbog Hjælp til selvhjælp for projektledere, styregrupper og projektdeltagere i Gladsaxe Kommune Maj 2017

2 Indhold Introduktion til projektarbejdet side 3 En fælles projektmodel i Gladsaxe side 4 Hvad er et projekt? side 5 Hvornår skal du bruge modellen side 6 Faldgruber for et succesfuldt projektarbejde side 7 Din plan Projektmodellen kort fortalt side 8 Projektets organisering - Projektejer og styregruppe side 9 - Projektleder side 10 - Projektgruppen side 11 - Referencegruppen side 12 Virkeligheden Idéudvikling før organisering og planlægning side 13 Vigtige spørgsmål til hver fase - Ideudvikling side 14 - Planlægning side 15 - Gennemførelse side 16 - Forankring side 17 2

3 Introduktion til projektarbejdet Denne projektha ndbog er skrevet til alle, der er involverede i projektarbejde i Gladsaxe Kommune. Den er tænkt som en hjælp til dig som projektleder, projektejer, del af en styregruppe eller projektdeltager. Håndbogen introducerer til Gladsaxes fælles projektmodel, der sætter rammen for vores projektarbejde og understøtter projektstyring med enkelte elementer, som alle projekter skal opfylde. Projektmodellen viser retning for vores projektarbejde med vigtige opmærksomhedspunkter og giver samtidig plads til den fleksibilitet og variation projektarbejdet og forskellige typer af projekter behøver. I håndbogen får du udover en introduktion til projektmodellen og eksempler på forskellige anvendelsesmuligheder også introduktion til rolle- og ansvarsfordelingen i projekter. Du får inspiration til centrale spørgsmål, du bør stille undervejs i projektarbejdet i relation til din rolle i projektet og projektets forløb. I projekthåndbogen kan du læse, hvilke skabeloner det er et krav, at du bruger i projektarbejdet. Derudover bliver der løbende gennem håndbogen henvist til grundlæggende projektudviklings- og styringsværktøjer, som du kan vælge at anvende eller lade dig inspirere af. 3

4 En fælles projektmodel i Gladsaxe Der er mange gode grunde til, at Gladsaxe Kommune har en fælles projektmodel. Projektmodellens væsentligste funktion er at understøtte et solidt samspil mellem strategi og styring i forbindelse med de mange projekter, vi har i Gladsaxe. Projektmodellen understøtter vejen fra idé til resultatskabelse og implementering. Projektarbejde i Gladsaxe Kommune er centralt i vores målrettede arbejde med at realisere kommunestrategiens politiske og strategiske målsætninger. Der foregår også meget projektarbejdet i mindre projekter, som giver væsentlige resultater i forhold til borgere og virksomheder og medvirker til udvikling og læring i Gladsaxe som organisation. At deltage i projekter og være projektleder i Gladsaxe Kommune stiller krav både til den enkelte samt krav til organisering, ansvar og roller i og omkring projektet. I Gladsaxe Kommune er projektstyring, projektledelse og projektdeltagelse en disciplin som skal varetages kompetent og med udgangspunkt i et fælles grundlag. Projektmodellen giver projektledere, projektejere, styregrupper og projektgrupper fælles sprog og fælles retning. Værdien af fælles retning: Styrker kvaliteten i opgaveløsningen Giver grundlag for at vurdere om de resurser, der anvendes, er rimelige i forhold til de mål, der skal nås Gøre det nemmere at samarbejde på tværs i projektet Styrker prioriterings- og beslutningsgrundlaget i og omkring projekterne Styrker bevidstheden om roller og ansvar og de forventningerne, der følger med. Kort fortalt giver projektmodellen en ramme for, hvordan Gladsaxe Kommune arbejder med projekter. En ramme, som kan tilpasses efter det enkelte projekts behov. 4

5 Hvad er et projekt? Et projekt har et konkret start- og sluttidspunkt Et projekt har som hovedregel også sin egen afgrænsede økonomi og resurseramme Der er tilknyttet en midlertidig samarbejds- og styringsform til et projekt, for eksempel projektejer, styregruppe, referencegruppe, projektleder og projektmedarbejdere. Den problemstilling eller flere problemstillinger som et projekt skal skabe løsninger på, er af kompliceret eller sammensat karakter, som gør det nødvendigt at inddrage viden og kompetencer, som rækker ud over almindelig opgaveløsning 5

6 Hvornår skal du bruge projektmodellen? Projektmodellen skal bruges, når du står overfor et projekt, der opfylder to eller flere af følgende kriterier: Problemstilling er af middel eller høj kompleksitet Budget på kroner eller derudover (eksklusive lønkroner) Går på tværs organisatorisk og/eller fagligt Involverer et halvt årsværk (675 timer) eller mere Problemløsningen vil berøre brugere fra en hel afdeling eller et helt fagområde Projektet er politisk besluttet Projektet er strategisk vigtigt. Står du med et projekt, der ikke favner to eller flere af kriterierne, er det ikke et krav, at du bruger projektmodellen, men det kan sagtens være en fordel. Det er altid projektejeren, der i sidste ende bestemmer, hvad der er nødvendigt i det enkelte projekt. Forud for projektet og undervejs i projektet er der en række ting, der skal afklares. Det er beskrevet på følgende side. Du kan supplere din værktøjskasse med inspiration fra DJØF s Power i projekter og portefølge Du kan finde en nærmere beskrivelse af de enkelte kriterier på FOKUS: Vejledning til beslutningsproces for digitaliseringsprojekter 6

7 Faldgruber for et succesfuldt projektarbejde Hos ledelsen og styregruppen Hos projektleder og projektgruppe Chefer, der ikke tør give slip eller blander sig i detaljer Andre projekter eller opgaver fjerner fokus fra projekterne efter de er besluttet Projektleder der bliver presset på kompetencer og viden, uden at få eller efterspørge den nødvendige sparring på projektledelse fra projektejer Topledelsens skiftende opmærksomhed på projektet eller konkurrence mellem forskellig projekter Projektledere, der ikke siger til, hvis der er problemer i projektet, som udgør en risiko for projektet (mål, tid og resurser) Repræsentativitetshensyn, der ikke sikrer rette beslutningskompetencer og nødvendig viden i styregruppen Projektdeltagere, der er usikre på deres opgave og uklare på forventningsafstemning Omprioriteringer som ikke kommunikeres eller giver spildte resurser og arbejde Konflikter i projektgruppen, som ikke håndteres af projektlederen Uklare forventninger og usikkerhed om egen og andres roller Planer får lov til at skride uden, at der tages stilling til, hvorfor og hvordan, der skal afviges og justeres i projektet Manglede respekt for, at ikke alle synes, projektet er en gave eller den rette løsningsmodel Relation og samspil mellem projektleder og projektejer er uklar. Relation og samspil mellem projektejer og projektleder er uklar. 7

8 Projektmodellen kort fortalt Projektmodellen i Gladsaxe Kommune er en enkel og fleksibel model. Der er kun fire skemaer, det er obligatorisk at udfylde. Det er: idébeskrivelsen projektbeskrivelsen budget og regnskab afrapportering. Det er ud fra idébeskrivelsen, at ledelsen enten igangsætter, udsætter eller afviser et projekt. Hvis ledelsen beslutter at gå videre med en projektide skal den uddybes i projektbeskrivelsen. Projektbeskrivelsen er omdrejningspunktet for planlægningsfaser, hvor der konkretiseres på væsentlige parametre som mål, resurser, tid og aktiviteter. Vær opmærksom på, at rammer og forudsætninger i projektet kan ændre sig, og at det derfor kan være nødvendigt at justere projektbeskrivelsen efterhånden, som du og projektgruppen får mere viden. I gennemførelsesfasen arbejdes med de forskellige aktiviteter, der er i projektet for at komme fra plan til virkelighed. Både undervejs i projektet og som afslutning på projektet er det vigtigt, at følge op på forankring og implementering. Når projektet afsluttes, skal der udarbejdes en afrapportering på projektet, hvor det også kan være relevant at gå mere i dybden med udvalgte evalueringspunkter i projektet. Hvordan der skal evalueres på projektet er noget, du beslutter sammen med styregruppen. Overgangene mellem faserne i modellen er vigtige tidspunkter for at genbesøge formål og planer i projektet. Her skal du overveje, om der skal ske justeringer i projektet, og hvordan du kan blive ved med at sikre integration af den læring og viden, der sker i projektets levetid. Overgangene mellem faserne i et projekt giver således anledning til systematiske gennemførelse af evaluerings/justeringsloop og beslutningsmøder med styregruppen. Projektmodellen er illustreret herunder og uddybet på de næste sider med spørgsmål og link til relevante værktøjer under de forskellige faser. 8

9 Projektets organisering roller og ansvar i projekter Projektejer Alle projekter har en projektejer, kan være styregruppeformand. Projektejeren er født medlem i styregruppen. Projektejer har ansvar for: At være spydspids og bane vejen for projektet At være mødeleder ved styregruppemøder At yde ledelsessparring til projektlederen Eventuelt løbende dialog med projektleder. I nogle projekter udgør projektejeren alene styregruppen for projektet og besidder således samme ansvar som styregruppen. Styregruppen Styregruppen skal vælgre en formand og har ansvaret for: De overordnede beslutninger i projektet godkendelse af projektets målsætning, resursetræk (økonomi og årsværk) og tidsramme Understøtte projektet på tværs af organisationen og ledelseslag At projektets tildelte resurser er til stede som aftalt, både når projektet bliver sat i gang og undervejs i projektet. Styregruppens medlemmer findes oftest i ledelseslaget i Gladsaxe Kommune. Det er centralt for projektets succes, at styregruppen sammensættes med vægt på kompetencer og viden sådan, at de rette faglige kvalifikationer og nødvendige beslutningskompetencer er repræsenteret i projektforløbet. Opmærksomhedspunkter til projektejeren Ved opstart: Sikre sammenhæng i projekttrekanten som beskrevet i projektbeskrivelsen; resurse, tid og mål er afhængige af hinanden Sørge for at forventningsafstemme roller og ansvar med projektlederen Efterspørge fortløbende dialog om implementering og evaluering af projektets resultater og effekter. Ved overgange mellem faser og i dagligdagen: Efterspørge status på projektet ift. fremdrift, aktiviteter og resursetræk Bede projektlederen om tydeligt at fremlægge, hvad der skal træffes beslutning om, og på hvilket grundlag Aktivere din rolle som del af projektets styregruppe ved at agere som ambassadør for projektet i alle relevante sammenhænge. Ved afslutning: Efterspørge projektafrapporteringen og fastholde fokus på realiseringen af projektets effekt Hjælpe projektlederen til at identificere læring, der kan bruges i andre projekter. 9

10 Projektets organisering roller og ansvar i projekter Projektlederen Projektlederen står i spidsen for at lede projektgruppen, styre projektet samt være bindeled til styregruppen. Projektlederen er ansvarlig for: At projektet er afgrænset og veldefineret inden start på gennemførelsesfasen At projektaktiviteter bliver gennemført sa leverancer sker til tiden, i rette kvalitet og indenfor aftalte resursemæssige rammer At beskrive og kommunikere de nøjagtige opgaver for projektgruppe og for eventuelle referencegrupper i projektet Sørge for rapportering til projektejer og styregruppe som aftalt At håndtere problemer proaktivt for eksempel ved at informere styregruppen ved afvigelser i projektet samt at sørge for, at styregruppen er klædt på med alle data og informationer i og omkring projektet, som er nødvendig for at kunne træffe kvalificerede beslutninger At forberede og understøtte styregruppemøder sammen med projektejer Projektlederen udpeges af ledelsen med fokus på rette kompetencer, erfaringer og viden. Dette vil være afhængigt af projektets kompleksitet, størrelse og strategiske/politiske omfang. Rollen som projektleder kan også være del af et kompetence-udviklingsforløb, der for eksempel er aftalt i MUS. Her bør gives mulighed for at ekstra sparring og tid til at tilegne sig nye metoder og læring. Projektlederen kan uanset kompetenceniveau evt. kobles med en sparringsmakker, som kan give sparring undervejs. Opmærksomhedspunkter til projektlederen Ved opstart: Efterspørg en tydelig projekttrekant Afklar dit mandat og afstem roller og ansvar Få projektgruppen med i udviklingen af projektet de har kompetencer og viden, som skal i spil Konkretiserer, hvad der forventes med hensyn til arbejde og leveringer. Ved faseskift og i dagligdagen: Kend din projektgruppe, så du ved, hvordan du bedst leder dem, afstem forventninger Hav fokus på status og fremdrift og meld tilbage til styregruppen Brug den viden, der er i organisationen og projektgruppen Vær opmærksom på eventuel modstand mod projektet og hvordan det skal håndteres produktivt Evaluer løbende og inddrag den viden, det giver, i projektet. Ved afslutning: Definer sammen med styregruppen, hvordan projektets resultater skal implementeres og aftalt/afklar så vidt muligt, hvem der overtager og har ansvar for implementering og overgang til drift Synliggør dine og projektets erfaringer på tværs i organisationen, så andre kan lære og drage nytte af projektet Udbred projektets resultatet, så det bliver til gavn for flest mulige både internt og eksternt. 10

11 Projektets organisering roller og ansvar i projekter Projektgruppen/arbejdsgruppe Projektgruppen består af projektlederen og en eller flere projektdeltagere. Projektdeltagerne kan være såvel interne medarbejdere som eksterne parter eller rådgivere. Projektdeltagere og projektgruppen har ansvaret for: At tage medansvar for projektet i sin helhed og bidrage med løsningsforslag og konkret opgaveløsning At bidrage med arbejdskraft, være nysgerrig og sætte faglige kvalifikationer og individuelle kompetencer i spil i projektet At levere aftalte leverancer til den aftalte tid At gøre projektlederen opmærksom pa (i god tid), hvis det ikke er muligt at overholde aftaler At gøre projektlederen opmærksom pa, hvis de afsatte resurser ikke er tilstrækkelige. Projekter der består af flere delprojekter kan have forskellige projektgrupper med forskellige projektdeltagere. Man kan også være projektdeltager i flere projekter på én gang. Ledelsen udpeger deltagerne til projektgruppen. Det bør afstemmes, at projektgruppen samlet set kan bidrage med de kompetencer, erfaringer og viden, som projektet har brug for. I nogle tilfælde er projektleder og projektgruppe en og samme person. Opmærksomhedspunkter Ved opstart: Sæt din viden i spil fra starten - hjælp med at kvalificere projektets løsninger, processer med mere Spørg ind til baggrunden for projektet Vær klar på dit ansvar og afstem forventningerne til din deltagelse med projektlederen. Vær realistisk og tydelig i forhold til arbejdsopgaver, der skal leveres Ved faseskift og i dagligdagen: Sig til, hvis du ikke kan nå dine deadlines - eller hvis det, I har planlagt, ikke kan lade sig gøre Prioriter din tid, så du sikre plads til at bidrage i projektarbejdet Hvis du både er projektleder og projektdeltager, så husk at prioritere tid til opfølgning og tilbagemelding til styregruppen. Ved afslutning: Være med til at afdække og synliggøre læring og erfaringer fra projektarbejdet Bidrage til at synliggøre erfaringer og resultater for projektet i egen del af organisationen i det omfang det er relevant Understøtte at der sker videndeling fra projektet til andre interessenter, borgere og virksomheder uden for projektet. 11

12 Projektets organisering roller og ansvar i projekter Referencegruppen Der kan nedsættes en referencegruppe til projektet, hvis der er brug for input fra udvalgte interessenter til løsninger i projektet. Referencegrupper har ingen beslutningskompetence, men gruppen og dens medlemmer kan give vigtige bidrag til et projekt, og være et godt sted at starte forankringen af projektets resultater. Referencegrupper kan for eksempel bruges til: At fa vigtig viden og faglige input At kvalificere projektgruppens arbejde At skabe legitimitet i organisationen og blandt interessenter At fa ambassadører blandt interessenter ba de internt og eksternt. Opmærksomhedspunkter Gør rammen tydelig, hvad er referencegruppens rolle og hvad er ikke deres rolle? Brug referencegruppen til at højne projektets vidensgrundlag om for eksempel interessenternes præferencer og behov Bemand gruppen strategisk inviter for eksempel gerne både kritikere og fortalere for projektet, med ind i gruppen Inddrag styregruppen til at pege på relevante deltagere og rammer for referencegruppens sammensætning og rollevaretagelse. De kan være placeret både internt/eksternt og centralt/decentralt. Det er vigtigt, at opgaven for referencegruppen bliver klart defineret og kommunikeret i projektet. Referencegrupper bliver i nogle sammenhænge inddraget som ekspertpanel, følgegruppe og brugerpanel. 12

13 Idéudvikling før projektorganisering og projektplanlægning Inden projektet overhovedet er sat i gang er det vigtigt, at du sikrer dig et godt afsæt for projektet. Derfor er det godt givet ud, at du og I, der er involverede i at finde løsninger, bruger tid på at afklare baggrunden for udfordringen og hvorfor et problem er blev rejst. Undersøg hvilke mål, der skal indfries og overvej om det er en projektorganisering, der er den rigtige løsning. Det kan være nødvendigt at afklare en række centrale spørgsmål inden projektidéen og projektorganiseringen er tydelig. Afsæt tid til fordybelse i problemstillingen, tid til analyse, research, brugerundersøgelser. Ved at bruge tid og resurser på at få afklaret nogle indledende spørgsmål, sikrer der et godt fundament for det videre arbejde. Generelt gælder det om at få så godt et afsæt for udvikling af projektets idé som muligt. Et godt forarbejde kan mindske graden af uhensigtsmæssige tvivlsspørgsmål i selve projektarbejdet og energien i arbejdet kan sættes ind der, hvor det giver mest værdi. I arbejdet med idéudvikling er det vigtigt at få afklaret indledende spørgsmål som for eksempel: Hvad skal være anderledes hvad er målet? Hvem har brug for, at noget bliver anderledes, og hvem får noget ud af, at der sker en ændring? Hvad er formålet hvad skal være anderledes og hvorfor? Hvilke positive konsekvenser skal ændringerne have for borgere eller virksomheder og de relationer og sammenhænge, de indgår i? Hvad er det for resultater, I ønsker at opnå og hvilke langsigtede virkninger, er I ude efter? Ved I, om det I allerede gør virker eller det I ønsker at gøre? Hvad er det for antagelser du/i har, og er de rigtige? Hvilke metoder og teorier arbejder eller ønsker du/i at arbejde med? Er projektorganisering for at skabe nye løsninger den bedst mulige vej at fortsætte ud ad? 13

14 Vigtige spørgsmål til fasen idéudvikling Vigtige spørgsmål: Værktøjer: Hvorfor sætte projektet i gang? Interessentanalyse Hvad er problemet, der skal løses, eller målet, der skal opfyldes? Rammesætning dialogredskab Kan vi løse problemet selv eller skal andre involveres? SMART-målbeskrivelse Hvilken effekt, vil vi opnå succeskriterierne? Hvordan skal projektet behandles politisk og hvad betyder det for projektet? Hvordan passer projektet ind i de øvrige strategier? Hvad ville der ske, hvis vi ikke lavede projektet kan vi helt lade være? Hvornår, hvordan og på hvad skal projektet evalueres (tænk både i proces og effekt)? Stop op, juster og korriger: Hvad er vigtigt at være opmærksom på? Er det ok at fortsætte til næste fase? Krav: Dette SKAL laves: Idébeskrivelse brug skabelonen Idébeskrivelsen Hvor lang tid er der til rådighed til at opsamle viden og udvikle en projektidé? 14

15 Vigtige spørgsmål til fasen planlægning Vigtige spørgsmål: Værktøjer: Hvordan kan vi konkret lykkes med projektet? Kommunikationsplan interessenter Hvilken viden har vi brug for, for at kunne indfri projektets målsætning? Milepæl Aktivitetsbeskrivelse Milepælsbeskrivelse Hvad skal vi levere hvornår? Milepælsplan Hvilke konkrete milepæle (delresultater) skal vi have opnået hvornår? Risikoanalyse Impact case og effektmåling Hvem skal vi bemande projektet med (styregruppe, projektejer, projektleder, projektgruppe)? Implementeringskort Hvad er projektets økonomi (midler og mandetimer)? Hvornår har vi brug for hvilke beslutningsmøder herunder politiske behandlinger? Hvad skal vi gøre allerede nu for at sikre implementering af projektet og dets resultater? Har vi tænkt slutbrugere og aftagere tilstrækkeligt ind? Stop op, juster og korriger: Hvad er vigtigt at være opmærksom på? Er det ok at fortsætte til næste fase? Krav: Dette SKAL laves: Projektbeskrivelse brug skabelonerne Projektbeskrivelse og Budget og regnskab 15

16 Vigtige spørgsmål til fasen gennemførelse Vigtige spørgsmål: Værktøjer: Hvad er status på projektet (effekt, økonomi, leverancer, tid, risici)? Statusrapport til styregruppe Planlægningsworkshop Er der sket væsentlige ændringer i rammer og forudsætninger, der giver anledning til justeringer i projektet og projektbeskrivelsen? Introduktion til forandringsteori Evaluering og feedback Har ideen flyttet sig? Hvis ja: Hvad betyder det for projektet? Hvordan ser det ud fra interessenternes side? Hvad er de største risici lige nu? Er der noget vi kan/skal justere for at sikre implementering og overlevering til drift? Er der noget ved vores samarbejdsform og opgaveløsning, vi med fordel kan justere? Stop op, juster og korriger: Hvad er vigtigt at være opmærksom på? Er det ok at fortsætte til næste fase? AFTAL: med projektejer niveau og kadence for løbende status og oplæg til drøftelser i styregruppe. Kan for eksempel fokusere på fremdrift, risikoprofil og resursetræk. 16

17 Vigtige spørgsmål til fasen forankring Vigtige spørgsmål: Værktøjer: Er der noget vi skal gøre ekstra, som sikrer forankring af projektets resultater hos målgruppen? Implementeringskort Skal der etableres et implementeringsprojekt, som opfølgning på dette? Hvem har ansvaret, når projektet overgår til drift? Opnåede vi det vi ville? Hvis nej, hvad udestår og hvorfor? Stop op, juster og korriger: Hvad er vigtigt at være opmærksom på? Er det ok, at slutte og sætte i drift? Er der kommet ny viden som skal formidles opad eller på tværs i organisationen? Hvilken læring skal vi tage med os fra dette projekt til det næste? Krav: Dette SKAL laves: Afrapportering på projektet, der inkluderer plan for implementering og overlevering til drift brug skabelonen Afrapportering 17

18 Gladsaxe Kommune Strategi, Kommunikation og HR Rådhus Allé Søborg FOKUS Telefon: Mail: skohr@gladsaxe.dk Redaktion: Betina Kruse og Annali Rytter Layout: Mette Edlers 2. udgave med rettelse side 6 Maj 2017