KUNDE/LEVERANDØR SAMARBEJDE HVAD BETYDER DET NYE KODEKS FOR RÅDGIVERENS ROLLE?

Transkript

1 KUNDE/LEVERANDØR SAMARBEJDE HVAD BETYDER DET NYE KODEKS FOR RÅDGIVERENS ROLLE? 1

2 VI MENER SELV, AT ÅRSAGEN TIL MANGLENDE SAMARBEJDE SKYLDES MODSTAND HOS MODPART OG INTERNT HOS OS BARRIERER FOR SAMARBEJDE Modstand fra modpart 66% Modstand fra interne stakeholders 44% Interne regler/magt balance Markedspraksis Markedspres Institutionelle barrierer Forhandlers kompetencer Regulering 33% 28% 26% 22% 22% 21% Viden Performance mål Forsikring 7% 11% 15% 0% 20% 40% 60% 80% 2

3 EN BEVÆGELSE MOD RELATIONELLE KONTRAKTER OG SAMARBEJDSFORHOLD Otte afgørende elementer ved relationelle kontrakter Udfordringer ved relationelle kontrakter Otte elementer der er afgørende ved relationel kontrahering Enighed om fælles mål Etablering af relationelle performance systemer og ændringsprocedurer Understøttelse af problem løsning! Tab af opfattet kontrol Sikring af klar ansvars og rollefordeling Etablering af kontraktens grænser i forhold til acceptabel adfærd Etablering af no blame kultur Understøttelse af fælles arbejdsindsats Forøgelse og understøttelse af kommunikation Sikring af løbende forbedringer Kompleks forhandling umiddelbart før kontrakt afslutning Højt niveau af koordination og udveksling af information Usikkerhed ved kompleksitet & uforudsigelighed af pris Definer gain & pain sharing Usikkerhed i forhold til hvordan outcome sikres Høj afhængighed af partneres aktiviteter Usikkerhed i forhold til definition af outcome 3 Source: IACCM & Newcaste University Business School

4 HVORDAN HJÆLPER RELATIONELLE KONTRAKTER PÅ SAMARBEJDET? Fordele ved relationelle kontrakter Værdisikrende elementer ved relationelle kontrakter De flytter fokus fra risikominimering til øget samarbejde Fokus flyttes fra konsekvenser til sandsynlighed Ny agenda til forhandling (Win Win) De understøtter mere tillid som er fundamentet for: Synlighed om parters ansvar ved problemer Reduktion af konsekvens & sandsynlighed for risici Udvikling af et modent langsigtet forhold Et godt uhindret samarbejde Innovations fokus og driver De driver bedre performance IACCM research indikere at de kan sikre næsten 50 % reduktion i mislykkede samarbejder Fokus på opgaverne i stedet for at monitorere performance Finde kreative løsninger sammen når forholdene ændrer sig Øget fleksibilitet i valg af input Formindskede value leakage rates Distribuering af risiko mellem patnere Afstemning af forventninger og interesser mellem parter Bedre forstå forventede mål og undgå merudgifter 4 Source: IACCM & Newcaste University Business School

5 SAMARBEJDET SKAL TÆNKES IND I HELE KONTRAKTENS LIVSCYKLUS, NOGLE GANGE FÆLLES OG NOGLE GANGE ALENE Udarbejdelse af udbudsmateriale Forberedelse Kortlægning af tilbudte samarbejdsformer Fastlæggelse af ønsket samarbejdsform Overvejelser om niveau for samarbejdskompetencer Overvejelser om modenhed og ressourcer 5 Anskaffelse Udarbejdelse af rette kontraktgrundlag til understøttelse af valgt samarbejdsform Moden tilgang til risikoallokering og risikohåndtering Fastlæggelse af betalingsmodel og indarbejdelse af incitamentsstrukturer og aflønningsformer Fokus på integrative forhandlinger ( Win Win ) 6 Gennemførelse Sikre vidensoverdragelsen fra kontrakt til projekt, internt og eksternt Proaktiv vurdering af behov for ændringer til samarbejdet og projektet Opfølgning på performance Proaktiv iagttagelse af business case 5

6 KEY TAKE AWAYS - Husk altid at overveje hvad der er den rigtige grad og type af samarbejde til opfyldelse af formålet - Husk at samarbejde ikke kun er eksternt, men at eksternt samarbejde kun er muligt hvis der er alignment internt og mandat og de rigtige kompetencer er på plads - Husk at det at være risikoavers er en risiko i sig selv, og måske direkte hindrende for succes - Husk at det gode samarbejde trives bedst under veldefinerede, velafbalancerede og velformidlede rammer i kontrakten - Husk at samarbejde nogen gange handler om at tage de svære samtaler tidligt - Husk at samarbejde foregår på mange niveauer, i alle faser og har mange forskellige former i komplekse samarbejdsforhold - Husk at samarbejde ikke er en aktivitet men et mindset og en tilstand 6

7 KODEKS FOR DET GODE KUNDELEVERANDØRSAMARBEJDE CHEFKONSULENT PETER PIETRAS

8 PRINCIPPER Projekt og samarbejde forankres i topledelsen Der styres efter fælles mål og efter de vigtigste forretningsmæssige behov De rette kompetencer matches og er til stede gennem hele projektet Governance og scope tilpasses projektets karakter og drøftes tidligt Problemer, udfordringer og risikoanalyser deles hele vejen gennem projektet Der holdes fokus på transparens og åbenhed Tidlig og vedvarende dialog dyrkes

9 FASERNE MEDENS DE SKER Idé Anskaffelse Realisering Analyse Gennemførelse

10 SITUATIONEN Opgaven Systemet Økonomien Værdiskabelse Uklarhed om hovedopgave Politikken Psykologien Agilitet uforudsigelighed & overskuelighed Ansvar eksponering & irreversibilitet

11 ARBEJDET UNDER OVERFLADEN HVAD SKER DER I ARBEJDS- / STYREGRUPPEN

12 DE GRUPPEPSYKOLOGISKE PROJEKTER Skuffelser, sårede følelser og misforståelser Angst, aggressivitet og overanstrengelse Gruppedynamiske processer Arbejdsgruppe med fokus på hovedopgaven Forestillingsgruppen med fokus på u-sammenhæng

13 HVORDAN PÅVIRKES KRAVENE TIL RÅDGIVEREN Arbejde med gruppedynamisk analyse af processer medens de sker Skabe forståelse af for-forståelser, følelser og fantasier, når de opstår Intervenere og synliggøre ubevidste processer

14 TAK FOR JERES TID Peter Pietras Chefkonsulent Rambøll Management Consulting M peps@ramboll.com Rasmus Tønnies Lead of Contract & Commercial Management Legal Consulting Rambøll Management Consulting M rast@ramboll.com 14