Generalforsamling i ØK den 25. marts 2009

Transkript

1 Generalforsamling i ØK den 25. marts 2009 Beretning ved bestyrelsesformand Henning Kruse Petersen og adm. direktør og CEO Niels Henrik Jensen Indlæg ved CEO for EAC Foods, Bent U. Porsborg <Slide 4> 2008 blev et godt år for ØK. Det er en fornøjelse for mig igen i år at kunne præsentere det bedste primære driftsresultat i ØK s nyere historie. Omsætningen målt i lokale valutaer steg med 36% i Foods, 17% i Industrial Ingredients og 16% i Moving and Relocation Services. Det understreger en meget flot udvikling, der især i disse tider må betragtes som særdeles tilfredsstillende. Valutakursudviklingen satte dog en dæmper på vækstraterne, når de blev omregnet til danske kroner. Men dette til trods, kan vi i dag fremlægge en årsrapport, der viser en samlet stigning i Gruppens omsætning på 21% i danske kroner sammenlignet med sidste år. Vores 3 forretninger er i de seneste 5 år i gennemsnit vokset med 24% om året, og vi er overbeviste om, at alle tre forretninger har både styrke og potentiale til at fortsætte den udvikling og ekspansion, som blev realiseret i det forgangne år. Væksten er naturligvis kun en del af historien og jeg kommer nærmere ind på indtjeningen om lidt. Helt i tråd med ØK s strategi byggede vi i 2008 videre på alle tre forretningsområder: <Slide 5> I Foods fortsatte det målrettede fokus på produktudvikling, markedsføring og salg af et bredt sortiment af forædlede fødevarer, og sideløbende blev der arbejdet intensivt på at gennemføre betydelige investeringer for at sikre øget kapacitet til den videre vækst. Den hektiske investeringsaktivitet er også årsagen til, at vi har sat særlig fokus på Foods i denne beretning. Det vender vi tilbage til lidt senere, hvor Bent ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2009 den 25. marts 2009 Side 1 af 31

2 Porsborg, der leder Foods i Venezuela, kommer og fortæller mere om kapacitetsudvidelserne. <Slide 6> Industrial Ingredients fik effektivt integreret de aktiviteter, som i 2007 blev købt i Malaysia, Filippinerne og Bangladesh. Og i 2008 fortsatte forretningen sin geografiske ekspansion med endnu et opkøb i Indien sidst på året. <Slide 7> To opkøb bragte i starten af 2008 også Moving and Relocation Services eller Santa Fe som forretningen hedder i daglig tale - ind på det hastigt voksende indiske marked. De nye operationer i Korea, Vietnam og Taiwan, som blev etableret i 2007, er nu velintegrerede i organisationen og kører tilfredsstillende. Og sidst på året blev der etableret et mindre kontor i Dubai, der ligesom de øvrige geografiske ekspansioner imødekommer en konkret efterspørgsel blandt forretningens internationale kunder. Der er med andre ord mange aktiviteter i gang og det har vi tænkt os at holde fast i over de kommende år. Men det er klart, at vi vil drive udviklingen med dyb respekt for udviklingen i den globale situation og under kontrollerede former. <Slide 8> Men inden vi går mere i detaljer med forretningerne, vil jeg først gennemgå nogle hovedtal for ØK: Omsætningen steg som nævnt 21% i danske kroner til 5,3 mia. Driftsresultatet før finansielle poster steg mere beskedent med 4,5% til 630 mio. kr. Det var i høj grad Foods og Santa Fe, der drev denne udvikling, mens Industrial Ingredients resultat var lavere end ventet. Vi kommer nærmere ind på årsagerne hertil senere. Med denne indtjening fik ØK en overskudsgrad en indtjening pr. omsætningskrone på 11,9%. ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2009 den 25. marts 2009 Side 2 af 31

3 Finansielle poster gav samlet en udgift på 48 mio. kr. mod 37 mio. kr. i Stigningen skyldes først og fremmest øgede renteudgifter i Foods, som følge af den gæld, der blev optaget til finansiering af kapacitetsudvidelserne. Derudover påvirkes finansposterne af en særlig skat, som vi i en periode af 2008 blev pålagt at betale på finansielle transaktioner i Venezuela. Associerede selskaber i Thailand bidrog med 26 mio. kr. stort set på niveau med sidste år. Skatten er beregnet til 130 mio.kr., hvilket resulterede i en effektiv skatteprocent på 18. Det kan lyde som en forholdsvis lav skatteprocent, og forklaringen er bl.a., at der i Venezuela gælder særligt fordelagtige skatteregler omkring landbruget, som betyder, at driften af vores svinefarme er skattefri, når en del af overskuddet geninvesteres i aktiviteterne. Resultatet af de fortsættende aktiviteter blev 483 mio. kr. De 19 mio., som er posteret under ophørende aktiviteter repræsenterer det beløb, som kom ud af et retskrav, som ØK anlagde tilbage i 2003, angående det nu frasolgte EAC Nutrition. Derefter lander vi på et resultat for året på 502 mio. kr. mod 473 mio. kr. sidste år. Mindretalsaktionærerne i svinefarmen i Venezuela og Moving & Relocation i Kina får 37 mio. kr. Tilbage til ØK s aktionærer er så 465 mio. kr. <Slide 9> De samlede aktiver var med udgangen af 2008 på 3,3 mia. kr. mod knapt 2,7 i Nettoarbejdskapitalen steg med små 41%, hvilket primært skyldes øgede varelagre i Foods. ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2009 den 25. marts 2009 Side 3 af 31

4 Den rentebærende nettogæld steg til 208 mio. kr. ved udgangen af året primært som følge af øget gæld i Foods optaget til investeringsformål og etablering af en mere effektiv kapitalstruktur i Industrial Ingredients. ØK s andel af egenkapitalen udgør knapt 1,8 mia. kr. eller godt 200 mio. kr. mere end ved udgangen af Egenkapitalen er positivt påvirket af årets overskud, mens udbetaling af udbytte og aktietilbagekøb trækker i den anden retning. Forrentningen af den investerede kapital var på 37,7%, og selvom det er lavere end sidste år, er vi fortsat komfortabelt over koncernens mål på 30%. Også soliditetsgraden er lidt lavere end i 2007, men 53% må ikke desto mindre anses som et særdeles fornuftigt niveau. <Slide 10> Vi har de seneste år lagt vægt på, at ØK skulle have en fornuftig kapitalstruktur. Historien har med al tydelighed lært os, at en stor og tyngende gæld begrænser virksomhedens fleksibilitet over for det uventede. Samtidig reducerer det råderummet til at træffe de rigtige og mere langsigtede strategiske valg, når nye muligheder pludselig byder sig til. Derfor har vi siden 2001 opereret med en soliditet i moderselskabet på over 50%. Det har vi gennem årene fået en del bemærkninger til fra interessenter på aktiemarkedet, som nok mente, at vi var overkapitaliserede. Men i dag høster vi samme interessenters anerkendelse af den forsigtige politik. Med til at have en fornuftig kapitalstruktur hører også, at vi etablerer gæld i forretningerne, når der er behov for at investere i ny vækst ud over det, forretningen selv kan finansiere ved egne midler. Også skattemæssigt er det en fordel at have renteomkostningerne dér, hvor de kan trækkes fra i driften. Vi er dog meget opmærksomme på, at ØK s forretninger opererer på markeder, som løbende påvirkes af valuta- og renteændringer, der kan få betydelig indflydelse på forretningernes udvikling. Derfor skal forretningerne være så velpolstrede, at de kan modstå de værste ubehagelige overraskelser udefra, og de skal hver især have en så ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2009 den 25. marts 2009 Side 4 af 31

5 fornuftig kapitalstruktur, at de principielt kunne stå alene også uden ØK s solide hånd under sig. Stærk likviditet er et lige så vigtigt fokusområde for os og det er ikke blevet mindre relevant under de aktuelle markedsvilkår. Vi har allerede oplevet, at selv en virksomhed som ØK i disse tider kan have svært ved at opnå kreditter i bankerne. Vi har dog etableret fornuftige langsigtede kreditfaciliteter i udenlandske banker, men min pointe er: Vi ønsker ikke, at ØK s videre vækst og udvikling skal styres eller begrænses af den finansielle verden men af den kommercielle verden. Vi vil have friheden til at gribe de rigtige muligheder, når de opstår. <Slide 11 > Vi er tilfredse med, at ØK i dag fremstår solidt og ikke er i krise som andre danske og udenlandske virksomheder i konsekvens af det seneste års markante udvikling. Men vi er meget opmærksomme på, at den finansielle krise har udviklet sig og påvirker hele verdens økonomier og således også ØK. Vi har de seneste år fulgt en politik om at udlodde 1/3 af årets resultat som udbytte, og vi har i år drøftet denne politik intensivt i bestyrelsen. I et år, hvor vi præsenterer det bedste driftsresultat nogensinde, kan det naturligvis godt virke bagvendt, at vi ønsker at fravige denne politik. Men vi vil gerne sikre, at den store globale usikkerhed, som hersker lige nu, og den generelle knaphed på kapital ikke bliver en begrænsning for eksekveringen af ØK s strategi. Vi vil gerne beskytte ØK mod eventuelle hændelser, der kan påvirke vores forretninger negativt i den kommende tid. Og samtidig vil vi gerne have gode forsyninger af tørt krudt til at handle hurtigt, når og hvis lejligheden byder sig til at realisere nogle af de særdeles attraktive akkvisitionsemner, som bestyrelsen den seneste tid har haft under overvejelse. Derfor foreslår bestyrelsen, at der udbetales 5 kr. pr. aktie i udbytte for regnskabsåret Det svarer til en udbytteprocent på 15. Den resterende del foreslår vi henlagt til reserverne som beredskab til den videre udvikling af ØK. ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2009 den 25. marts 2009 Side 5 af 31

6 Dispositionen er et udtryk for bestyrelsens ønske om at skabe langsigtet værdi til aktionærerne - uden at vi sætter vores kortsigtede handlefrihed over styr. Vi vil i de kommende måneder konstant tage bestik af forholdene. Og viser det sig, at vi kommer i en situation, hvor vi føler os mere sikre på elementernes spil og effekten på ØK, vil jeg bestemt ikke udelukke, at bestyrelsen vil overveje at udnytte sin bemyndigelse til at udbetale yderligere udbytte i løbet af I henhold til bemyndigelsen fra sidste års generalforsamling har ØK i 2008 tilbagekøbt egne aktier i to omgange efter offentliggørelsen af halvårsresultaterne i august og delårsrapporten for 3. kvartal i november. ØK har således købt egne aktier i markedet eller 2,6% af den samlede aktiekapital. Det svarer til en købspris på 101 mio. kr. Opkøbet betyder, at ØK nu ejer i alt 4,99% egne aktier, fordi selskabet i forvejen havde en beholdning af egne aktier til at dække optionsprogrammer for direktion og ledere. I tråd med tidligere praksis foreslår vi, at aktiekapitalen nedskrives med den nominelle værdi af denne beholdning, når vi har reserveret til afdækning af koncernens aktieoptionsprogram. Aktieopkøbene er et centralt element i bestyrelsens fokus på at skabe værdi til aktionærerne. Og det vil også fremadrettet være en prioritet for bestyrelsen. <Slide 12> Et yderligere aspekt af værdiskabelsen er aktiekursen. Efter en årrække med positiv udvikling og særdeles høje afkast på en investering i ØK, markerede 2008 en brat afslutning på morskaben. Udviklingen står egentlig i skærende kontrast til de resultater og værdier, der faktisk er skabt i koncernen i årets løb. Men aktiekursudviklingen har i 2008 været under indflydelse af lagt større markedsdrevne kræfter, end vores gode resultater kunne opveje. Og på den korte bane må vi tage os til takke med, at ØK s aktiekurs dog relativt har klaret sig bedre end de øvrige aktier i Fondsbørsens MidCap indeks, som ØK er en del af. <Slide 13> Nu et par ord om arbejdet i bestyrelsen: ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2009 den 25. marts 2009 Side 6 af 31

7 Det seneste år har bestyrelsen bestået af fem uafhængige medlemmer. Det er en god størrelse, som gør det nemt og effektivt at træffe beslutninger. Samtidig har bestyrelsen en fornuftig sammensætning på anciennitetssiden, som sikrer både kontinuitet og fornyelse i bestyrelsesarbejdet. Endelig repræsenterer bestyrelsen en alsidighed i både kompetencer og erfaring, der bidrager til, at beslutningerne træffes på et professionelt forretningsmæssigt og finansielt velfunderet grundlag. I henhold til nye bestemmelser fra EU s 8. direktiv og revisorlovens 31, skal de børsnoterede selskaber fra 2009 etablere et revisionsudvalg under bestyrelsen med henblik på at styrke den økonomiske rapportering. Samtidig skal mindst ét medlem af dette udvalg være uafhængigt og med kvalifikationer inden for revision og regnskabsvæsen. Vi har drøftet etableringen af et revisionsudvalg i bestyrelsen, og det er vores opfattelse, at det ikke vil være rationelt at nedsætte et udvalg under en bestyrelse, der kun består af fem bestyrelsesmedlemmer. Vi mener til gengæld, at ØK s bestyrelse som helhed og med sin eksisterende sammensætning af kompetencer vil være fuldt ud i stand til at varetage denne opgave i fællesskab. Denne løsning gives der også mulighed for inden for lovens rammer. Hvis generalforsamlingen genvælger hele bestyrelsen i dag, er det derfor vores hensigt at indfri de nye bestemmelser på denne måde. Bestyrelsen har i 2008 holdt fem møder og tre telefonkonferencer. Telefonkonferencerne er en effektiv form, når der skal træffes hurtige beslutninger eller følges op på udvikling og igangsatte projekter, så det er bestemt en form, vi har fundet nyttig. Bestyrelsen og den daglige ledelse holdt endvidere et strategiseminar i december 2008, hvor den nye femårsplan blev tilrettelagt. Indholdet i den kommer jeg nærmere ind på om lidt. Honoraret til bestyrelsen er en del af årsrapporten. På sidste års generalforsamling nævnte jeg, at vi i 2008 ville genoverveje honorarets størrelse. Udviklingen har imidlertid overhalet disse overvejelser indenom, og vi mener ikke, at tiden lige nu er til at skrue op for blusset på denne front. Derfor foreslår vi, at honoraret uændret fastsættes til kr. til menige medlemmer, til næstformanden og til formanden. ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2009 den 25. marts 2009 Side 7 af 31

8 Vi har i bestyrelsen drøftet en række vigtige emner i løbet af året. Vi har taget stilling til opkøb og opkøbsmuligheder. Vi har fulgt fremskridt og løbende taget stilling til de store investeringer i Venezuela. Vi har også drøftet ledelsens aktieoptionsprogram, som afsluttes med den tredje og sidste tildeling i Det betyder, at vi i det kommende år skal finde en ny og fornuftig incitamentsstruktur, som bedst muligt tilgodeser vores ønske om at fastholde de dygtige ledere i ØK og dermed sikre en effektiv og langsigtet værdiskabelse. I lyset af den seneste tids udvikling på aktiemarkederne, bliver der behov for at tænke kreativt. Vi vil gerne fastholde den værdifulde effekt, vi har oplevet af det eksisterende program nemlig at det binder lederne tættere til ØK og er med til at styrke den fælles identitet, der kendetegner menneskene i ØK. Men vi har også behov for, at programmet afspejler en rimelig kobling mellem ØK s performance og den enkelte leders reelle økonomiske udkomme. I forlængelse af årets aktiekursudvikling ligger de to første tildelinger fra vores eksisterende program pt. under vand. Det vil sige, at udnyttelseskursen på de tildelte optioner er højere end den aktuelle markedspris på ØK-aktien. Og dermed mister de jo en del af incitamentet. Man kan selvfølgelig også vende det om og sige, at ledelsens incitament til at skabe værdi aldrig har været større. Men min pointe er, at vi vil arbejde på at finde en fornuftig fremadrettet løsning, som stimulerer den langsigtede værdiskabelse i ØK. Bestyrelsen har i det forgangne år naturligvis også levet op til vores generelle kontrolforpligtelse, og så har vi løbende fulgt tæt med i og drøftet udviklingen i risikoforholdene for vore tre forretninger og de markeder, vi opererer i. Det vil jeg gerne knytte et par yderligere kommentarer til. Alle vore markeder ligger fjernt fra Danmark og er drevet af forskellige markedskræfter og risikofaktorer, som vi løbende forholder os til i bestyrelsen. ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2009 den 25. marts 2009 Side 8 af 31

9 <Slide 14> Venezuela er vores største forretning både målt på omsætning og indtjening. I de danske medier hører vi primært om Venezuela, når præsident Chavez med sin farverige retorik melder om nye indenrigspolitiske programmer eller udtrykker holdninger til det internationale samfund, som skaber uro. Forholdene i landet er specielle, men man skal også huske, at regeringens politik er en væsentlig drivkraft til at sikre en bedre levestandard for befolkningen og dermed også en øget købekraft og større efterspørgsel efter vores produkter. Den venezuelanske økonomi er primært drevet af landets olieproduktion, som udgør 93% af den samlede eksport. Regeringen bruger bl.a. indtægterne fra olieeksporten til at drive de meget omfattende sociale programmer, som har til formål at forbedre forholdene for de meget store dele af befolkningen, som befinder sig i lavere indkomstklasser. Som det er de fleste bekendt, har oliepriserne i år udviklet sig meget dramatisk fra det højeste niveau nogensinde i den første del af året og til meget markante fald sidst på året. Udviklingen i den sidste del af året presser naturligvis regeringens råderum til at fortsætte gennemførelsen af de sociale programmer i hvert fald, hvis de lave oliepriser fortsætter på længere sigt og vi er naturligvis meget opmærksomme på den effekt, det kan få på efterspørgslen efter vores produkter. En anden central risikofaktor for vores forretning i Venezuela er den meget høje inflation. Inflationen som i 2008 nåede op på over 30% - betyder, at vi løbende oplever kraftigt stigende priser på råvarer og produktionsomkostninger. Det kræver, at forretningen er i konstant beredskab og sikrer, at de stigende omkostninger overføres på salgspriserne, så indtjeningen ikke udhules. Forretningens resultater vidner dog om, at de mere end 50 års tilstedeværelse i et meget volatilt marked har sikret organisationen en unik evne til hurtige reaktioner og stor fleksibilitet til løbende at tilpasse sig skiftende markedsvilkår. Men det er en konstant udfordring at følge med, og man kan ikke sidde med hænderne i skødet på noget tidspunkt. ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2009 den 25. marts 2009 Side 9 af 31

10 Udsving i valutakurserne er endnu et risikoforhold, vi løbende forholder os til. Udviklingen i kursen på US Dollar har således i løbet af året haft skiftende positiv og negativ indflydelse. Vi konsoliderer vores resultater til månedlige gennemsnitskurser over året, men samlet resulterede udviklingen i en reduceret driftsindtjening. En væsentlig faktor er endvidere, at den venezuelanske regering gennem flere år har ført en stram valutapolitik, hvor den officielle kurs mellem den venezuelanske Bolivar, som vi sælger vores varer i, og US Dollar, som vi anvender i regnskabet, har været fastsat til kurs 2,15. Kursen er altså ikke som de fleste andre valutaer påvirket af den løbende økonomiske udvikling, udsving i markedsforhold og lignende. I en så kapitalintensiv forretning som Foods foretager vi dog løbende valutahandler mellem US Dollars og Bolivarer i det parallelle marked, hvor kursen er noget mere volatil og dermed rummer væsentlige kursrisici. For så vidt angår den officielle kurs har flere internationale økonomer og analytikere gennem nogen tid udtrykt, at den venezuelanske regering på et tidspunkt vil være nødt til at devaluere Bolivaren, som efter deres mening holdes på et kunstigt højt niveau. En eventuel devaluering af Bolivaren kan ikke undgå at få indflydelse på vores resultater på den korte bane. Samtidig vil det medføre et relativt værdifald på forretningens aktiver. Det er dog væsentligt at huske på, at vi også har Bolivarer på passivsiden i form af den efterhånden ret betydelige gæld, vi har etableret lokalt i selskabet til finansiering af vores omfattende ekspansion. Vi har altså et såkaldt hedge eller en afdækning - der i nogen udstrækning udligner effekten af en eventuel devaluering. Men det er klart, at vi løbende er opmærksomme på risikoen og den effekt, det kan få på vores forretning og værdien af EAC Foods som samlet aktiv i ØK. På kortere sigt forventer vi dog, at regeringen vil trække på landets meget store valutareserver til fortsat at stimulere landets økonomi og undgå en devaluering af Bolivaren. Ud over de økonomiske risici rummer aktiviteterne i Venezuela også en politisk risiko koblet til regeringens erhvervspolitik og eventuelle nye politiske reformer. Vi følger udviklingen i landet nøje og har en løbende dialog med det politiske system og landets forskellige interessegrupper. Vi opfører os i det hele taget i henhold til den gældende lovgivning og som en god samfundsborger i Venezuela - og det oplever vi en positiv anerkendelse af fra vore interessenter i det venezuelanske samfund. ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2009 den 25. marts 2009 Side 10 af 31

11 <Slide 15> Også vore aktiviteter på de asiatiske markeder er under påvirkning af en række risikofaktorer. Politisk uro på nogle af vores markeder har været et tilbagevendende element i den løbende rapportering, vi modtager fra forretningerne. Især i Thailand, som vi jo nærmest betragter som vores hjemmemarked i Asien, har udviklingen på den politiske scene præget hverdagen i vores forretning, hvor vores lokale ledelse naturligvis gør alt, hvad de kan for at reducere den negative effekt. Vi følger også i bestyrelsen løbende med i udviklingen og forholder os til de konsekvenser, det måtte have på den forretningsmæssige udvikling. Udviklingen i valutakurser er også en faktor, som påvirker vores aktiviteter i Asien, og effekten heraf påvirkede vores omsætning negativt i Desuden må vi erkende, at den finansielle og økonomiske krise også i Asien er begyndt at sætte sine spor. Især Industrial Ingredients måtte de sidste måneder af året se i øjnene, at flere producenter, som hidtil havde leveret produkter til forretningens distributionsaktiviteter, bukkede under for presset og gik konkurs eller nedlagde dele af deres produktion. Pludselig tabt volumen på forsyningssiden vil naturligvis påvirke vores forretning, indtil det lykkes at finde alternative leverandører til at dække det tabte. Vores kunder i de lokale markeder er også under indflydelse af den aktuelle økonomiske udvikling, selvom de indtil videre generelt har klaret sig bedre i Asien end i den vestlige del af verden. Men vi har konstant fokus på udviklingen, og vi er ganske opmærksomme på, at en øget risiko for betalingsstandsninger hos vores debitorer, vigende afsætning og stigende varelagre i vores forretning kan udvikle sig til en farlig cocktail. Derfor lægger vi bl.a. i den aktuelle risikostyring stor vægt på at sikre den bedst mulige beskyttelse af vores tilgodehavender og en generel stram og effektiv styring af forretningen. I bestyrelsen er vi i det hele taget meget opmærksomme på koncernens risikoforhold, der er et fast punkt på vores dagsorden. Men jeg vil også gerne benytte lejligheden til at understrege, at vi i disse turbulente tider drager meget stor fordel af koncernens mangeårige erfaringer med at drive virksomhed i omskiftelige økonomier og politiske systemer. Og så skal vi huske, at disse risici naturligvis skal holdes op imod den ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2009 den 25. marts 2009 Side 11 af 31

12 attraktive vækst og de store værdier, vi har været i stand til at skabe i vores tre forretninger. Man får sjældent det ene, uden at det andet følger med. <Slide 16> En grundig vurdering af de risikofaktorer, som påvirker vores aktiviteter, har også været et væsentligt element i de strategidrøftelser, som bestyrelsen har haft med direktionen og ledelsen af de tre forretninger. Disse drøftelser blev indledt i sommeren 2008 og er fortsat hen over efteråret. I takt med, at året og udviklingen skred frem, kunne vi se, at realiseringen af nogle af vores ambitioner nok ville komme til at trække lidt længere ud, end vi først havde planlagt. Men vores strategiske fokus er uændret, og jeg vil her præsentere hovedpunkterne i den kommende strategiske femårsplan: Det er nu to år siden, vi traf beslutningen om at tage til salg -skiltene ned af de tre forretninger. Og i den mellemliggende periode synes jeg, at vi har dokumenteret, at vi er i stand til at skabe særdeles attraktive afkast gennem vores målrettede og engagerede ejerskab. At markedsværdien af ØK ikke aktuelt afspejler denne udvikling har som før nævnt mange andre årsager. Men selvom tidens ugunst på den korte bane ikke undgår at påvirke udviklingen, er vi ganske sikre på, at det også i de kommende år vil være attraktivt for ØK s aktionærer, at vi udvikler og ekspanderer de tre forretninger yderligere. Alle tre forretninger rummer et betydeligt potentiale for yderligere vækst og værdiskabelse, som er både attraktivt og inden for realistisk rækkevidde. Niels Henrik Jensen vil i sin gennemgang af forretningerne komme nærmere ind på de strategiske planer for hver af disse. Men overordnet set er det vores ambition, at ØK skal vokse: Det vil ske organisk gennem yderligere styrkelse af vores aktiviteter i Venezuela og gennem videre opbygning og geografisk ekspansion af vores aktiviteter i Asien. Opkøb er bestemt en vej, vi vil benytte i realiseringen af denne strategi. Vi vil aktivt søge opkøbsmuligheder, der kan styrke vores aktiviteter i de eksisterende markeder. Vi vil også være på udkig efter værdiskabende opkøb, der kan give os adgang til nye markeder, supplerende segmenter eller nye produkter og ydelser. I det aktuelle marked kan der endda være muligheder for at foretage særdeles attraktive ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2009 den 25. marts 2009 Side 12 af 31

13 opkøb, men vi vil analysere mulighederne med vanlig omhu og forsigtighed og ikke blot købe, fordi det er billigt. Senere vil jeg komme nærmere ind på vores finansielle mål for de kommende fem år, men først vil jeg give ordet til administrerende direktør, Niels Henrik Jensen for en gennemgang af resultater og forventninger til de tre forretninger: <Slide 17> Tak for det. Jeg skal forsøge at give et overblik over de 3 forretningers resultater i 2008, deres strategi og forventningerne til <Slide 18> Foods havde et rigtig godt år, hvor en fortsat meget høj efterspørgsel og stadig stigende forbrug sikrede en vækst i omsætningen på godt 28% i danske kroner og godt 36%, når man opgør det i US Dollars. <Slide 19> Væksten er et resultat af række forhold: For det første lykkedes det forretningen at gennemføre prisstigninger i samtlige produktkategorier. Sideløbende oplevede vi en fortsat kraftig efterspørgsel, som tillod os fortsat at fokusere på vores premiumprodukter. Det vil sige den vifte af kvalitetsprodukter under vores kendte varemærker Plumrose og Oscar Mayer som adresserer de dyreste prissegmenter og som selvfølgelig sælges med den højeste fortjeneste. Endelig fortsatte Foods med sin målrettede produktudvikling, som resulterede i, at seks nye produkter blev sendt på markedet i løbet af året. Og det satte yderligere skub i væksten. Driftsresultatet steg med 18,1% i US Dollars og 12,6% i danske kroner. Overskudsgraden blev på 16,1% - altså lidt lavere end sidste år, men stadig langt over de marginaler som sammenlignelige virksomheder i andre lande realiserer. Som bestyrelsesformanden nævnte tidligere, er den venezuelanske økonomi præget af en meget høj inflation, som betyder, at omkostningerne til råvarer, lønninger, mv. vokser kraftigt og hele tiden, og selvom man i Foods er meget dygtige til løbende at overføre de øgede omkostninger på salgspriserne, er det vanskeligt konstant at være på ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2009 den 25. marts 2009 Side 13 af 31

14 omgangshøjde. Men der arbejdes fortsat effektivt på denne front, og en overskudsgrad på 16,1% er som sagt stadig usædvanlig høj i forhold til det, vi ellers oplever i branchen. <Slide 20> Den største udfordring, vi oplever lige nu i Foods, er kapaciteten. Vi har i hele 2008 ganske enkelt ikke været i stand til at producere den mængde varer, som vi kan sælge. På kort sigt kan det ligne et luksusproblem, men på længere sigt skader det forretningen og vore varemærker. Så det er et problem, som skal løses. I det forløbne år har vi prioriteret ressourcerne i vores produktionsapparat på at fremstille produkter til premium-segmentet, hvor indtjeningsmarginalerne er højst. Men satsningen betyder også, at vi har måttet afgive markedsandele i mellemprissegmentet. Dem vil vi gerne vinde tilbage, og derfor investerer vi i produktionsudvidelse. Øget produktionskapacitet giver også muligheder for at udvikle forretningen ved at udvide det eksisterende produktsortiment. Det kan vi først og fremmest gøre ved at fortsætte vores intensive fokus på udvikling af egne nye produkter. Vi har gennem årene haft stor succes med produktudvikling, og vi kan se, at nye og tidssvarende kvalitetsprodukter sælger godt under vores anerkendte varemærker. Og med en effektiv salgs- og markedsføringsindsats er vi i stand til at drive udviklingen i både eksisterende og helt nye kategorier. Det vil være et centralt fokusområde i de kommende år. Samtidig ser vi en række interessante muligheder for at udvide vores aktiviteter til også at omfatte andre fødevarer, som ligger i naturlig forlængelse af de forædlede kødprodukter, vi markedsfører i dag. I Venezuela hører eksempelvis skinke og ost sammen, ligesom pølser og pommes frites gør det. Vi vil derfor forfølge relevante muligheder for at købe produkter eller varemærker, som fremstilles af tredjepart og integrere dem i vores effektive markedsførings- og distributions set-up. Ved at udnytte vores eksisterende ressourcer og kompetencer kan vi øge væksten yderligere og samtidig høste fornuftige synergier. ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2009 den 25. marts 2009 Side 14 af 31

15 Der er således en lang række muligheder og et stort endnu uudnyttet potentiale for at udvikle vores forretning i Venezuela, og derfor har vi heller ikke umiddelbart ambitioner om at ekspandere til andre lande i regionen. I det omfang vi identificerer interessante muligheder for at købe produkter i omkringliggende geografier, vil vi naturligvis overveje dette, hvis det kan tilføre ny værdi eller reducere vore råvareomkostninger. <Slide 21> På den korte bane vil vi fokusere investeringerne i at udvide vores eksisterende produktionsapparat med henblik på, at vi opnår en fordobling af kapaciteten inden for stort set alle vore produktkategorier. Som nævnt på sidste års generalforsamling vil det medføre investeringer i størrelsesordenen 120 mio. US Dollars. Investeringerne vil blive finansieret af Foods selv dels gennem driften og dels ved optagelse af lån i lokal valuta. Det betyder, at vi i de kommende år vil binde en stor del af Foods cashflow i udbygningen af aktiviteterne selvfølgelig som en investering i fremtidig værdiskabelse. Generalforsamlingen her er en god anledning til at give ØK s aktionærer en mere detaljeret præsentation af forretningen og en gennemgang af de tiltag, vi har gennemført og planlægger at gennemføre over de kommende år. Vi har derfor inviteret Bent Porsborg, der gennem de seneste 18 år har været den daglige leder af vores venezuelanske virksomhed, til at komme og fortælle mere om planer, initiativer og fremskridt. Vær så god, Bent: <Slide 22> Tak Niels Henrik. Det er en fornøjelse at stå her i København foran en sal fyldt med mennesker, der er interesserede i at høre om en forretning så langt væk som i Venezuela. Jeg har været chef for Foods siden 1991, og jeg har glædet mig meget til at give generalforsamlingen lidt indsigt i, hvordan det er at drive forretning i Venezuela, og hvordan vi er i færd med at udvide hele vores forretningsgrundlag. ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2009 den 25. marts 2009 Side 15 af 31

16 <Slide 23> Jeg har boet og arbejdet i Sydamerika i næsten 30 år, så jeg er jo både sydamerikaner og dansker. Det er også den kulturelle blanding, vi forsøger at fastholde i EAC Foods at vi er en dansk-venezuelansk virksomhed. Denne blandede kultur er en hjørnesten i vores succes. Som et børsnoteret dansk selskab bliver vi mødt med krav, som måske af og til kan synes vanskelige at skulle honorere i Venezuela, men som på sigt giver os konkurrencefordele. Først og fremmest overholder vi naturligvis lokal lovgivning, men vi bruger i vores arbejde også Danmark som et foregangsland for eksempel inden for etik, miljø og naturligvis effektiv svinedrift og forarbejdning. <Slide 24> Det har gennem årene givet Foods en position som ubestridt markedsleder i Venezuela. Inden for forarbejdede kødvarer har vi i dag en meget betydelig markedsandel og som Niels Henrik nævnte kunne vores andel sagtens have været større, hvis vi havde haft kapaciteten. Vi beskæftiger mere end medarbejdere i virksomheden, som jo favner hele værdikæden fra jord til bord. Vi har vores egen foderproduktion, så vi kan sikre den rette kvalitet og mængde foder til vores egne svinefarme. Og vi har vores eget slagteri og fabrik til forædling af kødet. Og endelig er vi landets største og mest moderne køledistributør med egne kølehuse og -lastbiler. <Slide 25> Det, der for alvor driver vores vækst og skaber merværdi, er vores produktudvikling og forædling samt vores markedsførings- og salgsstyrke. Det er imidlertid en betydelig fordel for os, at vi har fuld kontrol med hele værdikæden, så vi har garanterede leverancer til vores produktionsapparat. I modsætning til i Danmark, så er stabile leverancer af foder og slagtedyr ikke en selvfølge i Venezuela, så vores forretningsmodel giver os en meget stabil produktion og en betydelig konkurrencefordel. Kunderne kan simpelthen altid regne med, at vi leverer, hvad vi har aftalt. Derfor er de omfattende udvidelser og moderniseringen af vores ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2009 den 25. marts 2009 Side 16 af 31

17 produktionsapparat, som vi er i gang med, af afgørende betydning for vores fortsatte vækst. Da billeder beskriver bedre end mange ord, så lad mig vise en lille film, vi har produceret om de enkelte dele af vores forretning. <Slide 26> Film Jeg håber, at filmen gav generalforsamlingen et indtryk af, hvordan forretningen hænger sammen. Lad mig kort redegøre for de vigtigste af de udvidelser, vi er ved at gennemføre. <Slide 27> Venezuela er jo et delvist lukket marked. Vi er derfor nødt til selv at sørge for, at udbuddet af svin følger med efterspørgslen. Udbygningen af vores svinefarme blev indledt sidste år, og den første fase blev afsluttet i slutningen af året. Det bragte vores kapacitet op på svin årligt. I løbet af i år vil vi modernisere vores eksisterende farme. Moderniseringen vil især tjene til at garantere en høj produktivitet på farmene. I 2010 har vi planlagt yderligere udbygning af svinefarmene, så vi kommer op på en årlig kapacitet på svin. Det giver os altså en kapacitetsforøgelse på 20% i forhold til niveauet ved udgangen af <Slide 28> Sideløbende indledte vi også sidste år en omfattende udvidelse af kapaciteten på vores forædlingsfabrik. Vi har allerede installeret en del nyt maskineri og nye produktionslinjer, som har løftet vores kapacitet fra tons ved indgangen til 2008 til i dag ca tons. I 2009 øger vi kapaciteten yderligere til tons, og til næste år er vi klar med endnu en udbygning, som vil bringe os op på ca tons om året. Samtidig benytter vi lejligheden til at gennemføre en betydelig teknologisk udvikling, som ikke mindst er inspireret af den viden, vi har fra moderne dansk kødforædling. En ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2009 den 25. marts 2009 Side 17 af 31

18 række produktionsprocesser bliver automatiserede, ligesom en række manuelle processer bliver forenklede og forbedrede, så vi kan øge effektiviteten og udnyttelsen af vores produktionsapparat betydeligt. <Slide 29> På planchen her kan man noget forsimplet se princippet i, hvordan vi omlægger produktionsprocesser for at øge effektiviteten. Dette er et eksempel fra vores pølseproduktion, fra det rå kød forarbejdes via kogning og nedkøling til pakning. Før omlægningen var den samlede længde af proceslinjen 450 meter. Efter omlægningen er proceslinjen bragt ned til 40 meter og en række manuelle delprocesser er fjernet, så hele produktionen er væsentlig mere rationel. Her er tale om en meget betydelig effektivisering. <Slide 30> Samme type omlægning og effektivisering gennemfører vi i vores skinkeproduktion. Her var proceslinjen 270 meter lang og rummede en række delprocesser, som vi har rationaliseret. Et simpelt udtryk for, hvor meget vi har kunnet effektivisere denne produktion er, at den samlede længde nu er bragt ned på 160 meter. <Slide 31> Og endelig ser vi her en principskitse af vores mortadella-produktion. Man tror det måske ikke, men mortadella er faktisk et temmelig kompliceret produkt at producere. Vores gamle proceslinje var 490 meter lang. Efter en række rationaliseringer er proceslinjen fortsat relativ lang 450 meter men der er dog tale om en væsentlig effektivisering af vores produktion. <Slide 32> Disse automatiseringer og effektiviseringer giver os flere fordele. For det første kan vi øge kapaciteten på produktionslinjerne yderligere, så vi løfter os fra de tons, jeg nævnte før, til en samlet kapacitet på tons, som vi når op på hen imod ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2009 den 25. marts 2009 Side 18 af 31

19 udgangen af For det andet kan vi producere de større mængder, uden at øge arbejdsstyrken tilsvarende, så det reducerer altså vores lønomkostninger. Lønniveauet i Venezuela er de senere år steget betydeligt, og levestandarden er generelt forbedret. Det nyder vi jo godt af på afsætningssiden, men det betyder samtidigt, at det nu kan betale sig at investere i ny teknologi og automatisering. Og for det tredje medfører moderniseringerne af vores fabrikker, at miljøstandarden kan øges. <Slide 33> Det sidste led i vores værdikæde er distributionen, hvor vi også investerer i udvidelser og effektiviseringer. Det er væsentligt for vores brand, at vi kan garantere, at vores produkter er i orden vi skal kunne sikre, at vi har en ubrudt kølekæde fra vores fabrikker og kølehuse og helt ud til supermarkedets køledisk. Vi har netop sat spaden i jorden til en nyt, nationalt distributionscenter med centralt kølehus i tilknytning til vores fabrik ved Cagua, som skal stå færdig til ibrugtagning i januar Det nye distributionscenter vil give os mulighed for også at håndtere frostvarer, som vil være et helt nyt og interessant segment for os, der yderligere vil understøtte vores vækst. Ét stort, centralt køle/frysehus giver os mulighed for en væsentlig bedre lagerstyring med en hurtigere rotation af varerne og dermed en reduceret nødvendig lagerbeholdning. Det nye køle/frysehus giver os også mulighed for at drive vores lastbilflåde mere effektivt, idet vi bedre kan udnytte vekselvirkningen mellem store kølevogne, der transporterer varerne over længere afstande og mindre lastvogne, der kører varerne ud til de enkelte supermarkeder og andre kunder. Og det får endelig den effekt, at vi kan reducere tiden fra varen bliver produceret til den modtages hos kunden, som altså får friskere varer. <Slide 34> Lad mig slutte af med at opsummere: Investeringerne, som gennemføres frem til 2013, betyder altså, at: Vi øger kapaciteten på vores svinefarme fra til svin om året dvs. 50% over niveauet ved indgangen til 2008 ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2009 den 25. marts 2009 Side 19 af 31

20 Vi vil i samme periode fordoble kapaciteten i vores kødforædling fra til tons om året. Vi øger kapaciteten i vores distribution med et helt nyt distributions- og køle/frysecenter og fortsætter med moderniseringer og udvidelser af vores nationale distributionsnetværk. Endvidere vil vi fortsætte vores målrettede investeringer i udvikling af produkter, emballager, salg og markedsføring med henblik på at fastholde og yderligere styrke vores unikke position på det venezuelanske marked. Tak for opmærksomheden. <Slide 35 > <ordet tilbage til Niels Henrik> <Slide 36> Det er klart, at Venezuela som alle andre lande vil blive påvirket af den verdensomspændende krise. Vi forventer, at lavere indtægter på olieeksporten vil resultere i et faldende bruttonationalprodukt. Flere analytikere forventer dog, at oliepriserne igen kommer op og lander på et gennemsnit for hele året på omkring 60 US Dollars per tønde, som lå til grund for Venezuelas oprindelige statsbudget. Det vil give regeringen mulighed for at fortsætte sine sociale programmer, der stimulerer købekraften hos den fattige del af befolkningen. Alt i alt forventer vi derfor fortsat stor efterspørgsel efter vores varer i Inflationen vil fortsætte på et højt niveau, omkring 30% ligesom i 2008, og det vil selvfølgelig give højere omkostninger. Hertil kommer, at vi i oktober skal genforhandle vores kollektive aftaler, og det vil yderligere øge omkostningspresset. Som tidligere nævnt har vi hidtil været meget effektive til at overvælte disse stigninger til priserne, men vi venter, at 2009 vil byde på større udfordringer i denne henseende. Alt andet lige vil inflationen dæmpe købekraften i samfundet, og det vil smitte af på efterspørgslen. Vi sætter ny kapacitet i drift i løbet af 2009 og øger den samlede produktionsvolumen på egne forædlede produkter med 20%. Mange af disse produkter er fokuseret på økonomisegmentet og derfor mindre profitabelt end vores eksisterende produktmiks. ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2009 den 25. marts 2009 Side 20 af 31

21 Den større volumen sammen med prisstigninger øger omsætningen med 35% i US Dollars, men de højere omkostninger sammen med det ændrede produktmiks trækker EBIT-marginen ned på et mere normalt niveau. Vi forventer således en EBIT-margin på omkring 10%, men på baggrund af en omsætning som stiger ca. 35%. <Slide 37> I Industrial Ingredients steg omsætningen i danske kroner med 8% i forhold til året før. I lokale valutaer var omsætningen 17% højere end i <Slide 38> Omsætningen på forrentningens største marked i Thailand var på niveau med 2007 efter et år, hvor den politiske uro satte sit præg på det generelle erhvervsklima i landet. Vanskelighederne tog til sidst på året, hvor også effekten af den internationale krise for alvor fik effekt. Samtidig husker de fleste nok billederne af demonstranter i Bangkoks gader, der endte med, de to internationale lufthavne i byen blev besat i protest mod den siddende regering. Det er klart, at sådanne faktorer påvirker den daglige drift af en distributions- og servicevirksomhed, og resultatet for november og december blev da også særdeles skuffende. Til gengæld kunne vi i den øvrige del af forretningen, altså uden for Thailand, notere en fremgang på 35% i lokale valutaer og en meget tilfredsstillende udvikling i hovedmarkerne i Sydøstasien. De to nye forretninger i henholdsvis Malaysia og Filippinerne, som blev købt i 2007 er nu fuldt integrerede og bidrager positivt til væksten. Den indiske forretning, som vi købte i slutningen af 2005, voksede med 20%. Vi har i løbet af året styrket den indiske organisation med nye dygtige medarbejdere, og har i november tilkøbt en mindre virksomhed, som er specialiseret i distribution af ingredienser til den farmaceutiske industri. Så virksomheden er nu godt rustet til den videre ekspansion på det indiske marked. Den nye forretning i Bangladesh, som blev købt i efteråret 2007, har også vist lovende udvikling og resultater. Selvom omsætningen var under betydeligt pres på grund af meget svingende verdensmarkedspriser på råmaterialer og en faldende efterspørgsel på supply chain ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2009 den 25. marts 2009 Side 21 af 31

22 services, er væksten på markederne uden for Thailand fortsat på et højt niveau. Disse markeder, som har været i strategisk fokus de seneste år, udgør i 2008 over 50% af Industrial Ingredients samlede forretning, som for blot 10 år siden stort set kun bestod af Thailand. Til gengæld var indtjeningen på driften kraftigt påvirket af et voldsomt pres på bruttomarginalerne i hele regionen i fjerde kvartal på grund af de faldende markedspriser og et betydeligt fald i efterspørgslen. Prisfald på olie og råvarer slog igennem på priserne på ingredienser. Det nødvendiggjorde en nedskrivning på varelagre på grund af kraftigt faldende priser på metal i årets fjerde kvartal. Den samlede driftsindtjening i 2008 faldt således med 35% i danske kroner til 64 mio. Det resulterer i en overskudsgrad på lige under 5% mod godt 8% i Virksomheden er dog fortsat fokuseret på den videre vækst og på at kapre markedsandele. I løbet af 2008 blev der gennemført en række re-organiseringer, og der er sket en generel styrkelse af organisationens regionale salgs- og supportfunktioner. Det skal være med til sikre, at de kompetencer og den store industrispecifikke know-how og erfaring, som er opbygget i organisationen, bliver udnyttet optimalt på tværs af regionens enheder. <Slide 39> Ambitionen for Industrial Ingredients er over de næste fem år at udvikle forretningen med henblik på at blive førende til at levere totale løsninger inden for specialkemikalier og andre industrielle ingredienser. Jeg lægger vægt på ordene totale løsninger, fordi Industrial Ingredients ikke bare er en distributionsforretning, der flytter varer fra a til b. Forretningen har en forretningsmodel, som ud over handel og logistik omfatter tilbud til de asiatiske kunder om en bred vifte af tekniske services som formulering af produkter, test i laboratorier, dokumentation, godkendelser hos myndigheder med mere. Det omfatter også kommercielle services, hvor Industrial Ingredients målrettet hjælper de internationale producenter med at skabe kontakt til kunder i udvalgte industrier. Og endelig er der supply chain services, hvor Industrial Ingredients kan tilbyde producenterne adgang til alle vigtige markeder i Syd- og Sydøstasien, og kunderne lokalt kan få produkterne leveret lige nøjagtig, når de har ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2009 den 25. marts 2009 Side 22 af 31

23 brug for dem. Med hele denne vifte af kompetente service- og rådgivningsydelser er forretningen en værdifuld partner både for de internationale producenter, der fremstiller og sælger specialkemikalier og industrielle ingredienser og for de virksomheder i regionen, som anvender dem i deres industrier. <Slide 40> Den markedsledende position skal opnås gennem fortsat udbygning i de eksisterende markeder kombineret med yderligere geografisk ekspansion. Organisk skal væksten blandt andet ske gennem målrettet udvikling af samarbejde og relationer med de eksisterende producenter og kunder. Der vil blive gennemført systematiske kundetilfredshedsanalyser, og vi vil generelt øge fokus på salg og marketing. Derudover vil vores kundeansvarlige rådgivere blive udstyret med flere effektive redskaber til at sikre, at der i den daglige kontakt med kunderne bliver lagt vægt på udvikling af samarbejde, indhold og serviceydelser, så vi hele tiden er på forkant med kundernes behov. Vi oplever en stigende interesse fra internationale producenter af specialkemikaler, som ønsker at finde en regional servicepartner. Det vil sige en partner, der kan sikre dem en effektiv adgang på tværs af landene i regionen til de udvalgte produktionsindustrier, som aftager deres produkter. I takt med den videre geografiske ekspansion af forretningen kommer Industrial Ingredients således til at stå med et endnu stærkere tilbud til de internationale producenter. Dermed øger man også konkurrencebarrieren for konkurrenterne i de lokale markeder. Industrial Ingredients har allerede etableret en regional struktur og kompetencecentre for en række af de vigtigste industrier. Det regionale fokus sikrer en effektiv udnyttelse af den viden og erfaring, der er opbygget i organisationen, og man kan tilbyde de internationale producenter en kompetent og regional adgang til industrierne inden for netop deres fokus. Tilsvarende opbygning vil over de kommende år ske inden for en række yderligere industrier. ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2009 den 25. marts 2009 Side 23 af 31

24 Sideløbende med disse initiativer vil der blive fokuseret på yderligere effektiviseringer af infrastrukturen og fortsat udbygning af de serviceydelser, forretningen tilbyder. Industrial Ingredients opererer i dag i ni lande på tværs af regionen fra Indien og Bangladesh i vest over hovedmarkedet i Thailand til Filippinerne og Indonesien i øst. I løbet af de kommende fem år vil forretningen fortsætte den geografiske ekspansion til nye markeder i regionen. Blikket er bl.a. rettet mod Sri Lanka, Pakistan og Kina, og vi vil aktivt søge efter mulige opkøb, som kan sikre os hurtig og effektiv adgang til de nye markeder. <Slide 41> Der er ingen tvivl om at den asiatiske industri er hårdt ramt af nedgangen i særligt eksportmarkederne, og vi kan se, at det rammer samtlige vore lande i Industrial Ingredients. De varelagerreduktioner, som standsede salget i fjerde kvartal, er aftagende. Vi forventer, at kunderne igen begynder at købe til deres produktion, særlig inden for de industrier, som betjener de forskellige hjemmemarkeder. Det gælder f.eks. fødevarer og produkter til personlig pleje, som jo er sektorer, hvor vi står stærkt. Vi har ingen forventning om, at den igangværende krise ophører i 2009, men vi forventer, at salget finder et nyt, lavere leje og en mere stabil fremdrift, men til prisniveauer som vil være præget af stor konkurrence og overkapacitet i produktionen af kemikalier på verdensplan. På den baggrund forventer vi en stigning i omsætningen på ca. 7% i lokale valutaer, men en EBIT margin på omkring 4%. <Slide 42> Moving and Relocation Services, som jo opererer under navnet Santa Fe, øgede sidste år omsætningen med 13% i danske kroner og 16% i lokale valutaer. <Slide 43> Omsætning er ikke den mest retvisende målestok, fordi fragtudgifter til fly og skib indgår i både omsætning og omkostninger uden at have effekt på indtjeningen, og fragtrater på containerskibe går jo op og ned. Uanset dette må jeg tilstå, at vi fejrede det, da Santa Fe i 2008 passerede en milepæl med en omsætning på mere end 1 mia. Hongkong Dollars, som internt er den mest relevante valuta. Også driftsindtjeningen, ØK: Bestyrelsens beretning til generalforsamlingen 2009 den 25. marts 2009 Side 24 af 31