Historien om coaching

Transkript

1 Lederen som Coach

2 Indholdsfortegnelse Historien om coaching... 3 Hvad er coaching?... 4 Grundlæggende antagelser i forbindelse med coaching... 6 Hvem kan coaches... 9 Coachens særlige kompetencer Coachens ansvar og rolle Særlige træk ved den coachende samtale TACKs coachingmodel Coachens spørge- og lytteteknik Basale samtale- og interviewteknikker Nogle grundlæggende spørgeteknikker Lederen som coach... 23

3 Historien om coaching Selve begrebet coach går tilbage til det 15. århundrede og er ungarsk. Det ungarske ord Kocs betyder egentlig karet eller hestevogn. I England blev disse hestevogne almindelige i anden halvdel af 1500-tallet. Der kaldte man kusken for en "coachman" - og det var så ham, der styrede hestevognen og samtidig var ansvarlig for pleje af og omsorg for hestene. Kuskens omfattende ansvar og omsorg kan godt overføres til vores nutidige forståelse af "coaching" og "coach ". I det 19. århundrede havde man på amerikanske universiteter en coach, der fungerede som støtteperson, når de studerende skulle forberede sig til eksamen eller til f.eks. idrætskonkurrencer. I dag er en coach inden for sportens verden en almindelig træner, der varetager alle de opgaver, der er i forbindelse med træning og konkurrence herunder den mentale forberedelse, som har en stigende betydning i idrættens verden. På de engelske og amerikanske universiteter og colleges er idrætten traditionelt set en meget betydningsfuld del af det sociale liv. Endvidere har det været af stor betydning for lærere og ledelse, at de studerende har kunnet markere sig med deres sportslige færdigheder, da universiteterne konkurrerer mod hinanden - også inden for sport. I gennem 1960 erne og 70 erne udviklede coaching sig primært inden for sportens verden. Coachingens udvikling inden for erhvervslivet I 1970'ernes USA begyndte man inden for management at interessere sig for begreber fra idrættens verden som konkurrence, "motivation" og "'toppræstation". Mange erhvervsledere begyndte at anvende disse begreber i forbindelse med udvikling af deres medarbejdere. I den forbindelse begyndte man at anvende begrebet coaching i sammenhæng med at udvise udviklingsorienteret ledelse. I 1980'erne var der generelt en stigende interesse for psykologi inden for erhvervslivet. Man begyndte mere at fokusere på individet, og topledelsen blev gjort mere og mere ansvarlig for virksomhedens succes. Derved opstod behovet for en ekstern rådgiver/vejleder, der kunne være støtteperson og supervisor for toplederne. Ofte blev disse efterfølgende anvendt som trænere for virksomhedens øvrige ledere og medarbejdere. I starten af 1990 erne skete der en markant stigning i kendskabet til begrebet coaching. Coaching blev inddraget i mange HR-afdelingers interne arbejde dog med primært fokus på faglige emner frem for de mere psykologiske områder. I samme periode så man også en markant stigning i bogudgivelser og artikler om emnet. Generelt for perioden kan man sige, at begrebet blev mere kendt end egentlig implementeret. Fra midt 90'erne kommer coaching virkelig på mode. Der opstår alle mulige former for instruktion, undervisning, foredrag, træning og kurser. Coaching er i dag et begreb, der anvendes om mange former for aktiviteter ofte med en eller anden form for psykologisk indhold. 3

4 Hvad er coaching? Der findes flere forskellige definitioner af begrebet coaching. Coaching er et værktøj. Kendetegnende for de fleste er, at coaching skal få et menneske til at være i en selvobserverende position, således at det kan udnytte sit fulde potentiale. Når vi anvender coaching, er vi deltagere i en lære- og udviklingsproces for det enkelte menneske. Coaching er grundlæggende bygget på de teorier, der ser læring som en proces og som en naturlig del af den menneskelige udvikling, der sker gennem hele livet. Det overordnede formål med coaching er: at give hjælp til selvhjælp at få fokuspersonen til at se sit eget potentiale at få fokuspersonen til at se sine egne hæmmende overbevisninger at få fokuspersonen til at sætte sig mål at få fokuspersonen til at lave en handlingsplan i relation til den konkrete situation at øge fokuspersonens bevidsthed om sig selv og sine handlinger at udvikle fokuspersonens evne til at regulere sig selv; dvs. at fokuspersonen udvikler en fornemmelse af og bevidsthed om situationen og lærer at handle selvansvarligt. Coaching er et værktøj, som kan bruges i stort set alle sammenhænge, hvor fokuspersonen har et reelt ønske om udvikling, forandring og læring. For at kunne udvise en kvalificeret coaching bør følgende fundamentale betingelser være til stede: Coaching forudsætter en klar kontrakt, både hvad angår de praktiske forhold og de mere psykologiske forhold. De praktiske forhold kan f.eks. være målsætning, tidsramme, antal møder, mødested, involverede personer, evt. omkostninger mv. Den psykologiske kontrakt skal afklare de gensidige forventninger, ønsker, mulige resultater, frygt, tabuer, risici, rettigheder og pligter, samt en afklaring i forhold til evt. utilfredshed mellem parterne. Coaching skal være aftalt med den (eller dem), der skal være med i coachingforløbet. Coaching skal foregå i en tryg atmosfære, som er kendetegnet ved en gensidig tillid og åbenhed over for hinanden. Coaching skal bygge på gensidig accept og tager udgangspunkt i fokuspersonens mål, problemstillinger eller udviklingsbehov. Coaching skal være frivillig og kræve en klar målsætning i forhold til de emner, mål og udfordringer, der skal behandles og bearbejdes. Coaching er tidsbegrænset dog kan der være flere møder eller seancer. Coaching skal være konstruktiv. Det vil sige beskrivende og ikke-vurderende feedback. Dette har stor betydning for fokuspersonens oplevelse af positiv/negativ udvikling. Coaching skal udvikle fokuspersonens bevidsthed og ansvarlighed til egen indstilling, tanker, følelser, overbevisninger og handlinger. 4

5 Vær opmærksom på eventuel modstand mod forandringer fra fokuspersonen. Det skal tages alvorligt, da modstanden kan være udtryk for en angst eller usikkerhed. Mærkes en sådan modstand, bør coachen fokusere på de indstillinger, der ligger bag modstaden og gøre dem til udgangspunkt for det videre arbejde. 5

6 Grundlæggende antagelser i forbindelse med coaching Når du arbejder med coaching, er det af afgørende betydning, hvilke antagelser og værdier coachen arbejder ud fra. I det efterfølgende har vi formuleret ti påstande, som vi mener, er vigtige elementer i en coachingproces. Formålet med at præsentere disse påstande er at beskrive det fundament, som det praktiske arbejde med coaching bør hvile på. Påstandene er ikke absolutte eller indiskutable, men skal som nævnt betragtes som et meningsfuldt fundament for coaching. De 10 påstande er følgende: 1. Vi gør hver især det, der bedst giver mening for os. 2. Vi opfatter verden ud fra det billede, vi har af verden. 3. Den, der har problemet, ejer også selv nøglen til dets løsning. 4. Problemer er problemer, fordi vi opfatter dem som problemer. 5. Problemer udfolder sig i relationer mellem mennesker. 6. Problemer er midlertidige. 7. Adskillelse mellem person og problem er en forudsætning for at erkende og handle. 8. Vi behøver ikke at kende årsagen til et problem for at løse eller håndtere det. 9. Der findes ikke nogen sandhed. 10. Alle mennesker er unikke. Disse påstande vil efterfølgende blive uddybet. 1. Vi gør hver især det, der bedst giver mening for os. Vi handler alle ud fra, hvad der giver mest mening og sammenhæng for os. Derfor kan vi opleve reaktioner eller handlinger, der ligger langt fra, hvad vi selv ville gøre. Hvert enkelt menneske har sin egen målestok for, hvad der giver mening. Som coach må man derfor forholde sig anerkendende til den mening, som fokuspersonen giver udtryk for. Dette anerkendende perspektiv er en grundlæggende betingelse i coaching. 2. Vi opfatter verden ud fra det billede, vi har af verden Den opfattelse, som vi hver især har og skaber af verden, dannes ud fra vores egne erfaringer og forståelser. Det er af vital betydning, at man som coach er i stand til at opdage, undersøge og forstå fokuspersonens opfattelse og "kort over verden. Du skal som coach være i stand til at indtage en neutral position og være nysgerrig i forhold til den opfattelse og de tanker og værdier, som fokuspersonen bringer frem. 6

7 3. Den, der har problemet, ejer også selv nøglen til dets løsning Formålet med coaching er, at fokuspersonen bliver mere bevidst, mere selvansvarlig og finder flere handlemuligheder i forhold til det problem, som fokuspersonen beder om hjælp til at håndtere. Coachen skal hjælpe fokuspersonen til at få ejerskab til sit problem, ved at blive mere bevidst om betydningen af sin egen måde at opfatte problemet på. Denne påstand indebærer, at det kun er de løsninger, som fokuspersonen selv finder frem til, der har værdi. 4. Problemer er problemer, fordi vi opfatter dem som problemer I coaching er det fokuspersonens måde at forholde sig til sit problem på, der er omdrejningspunktet i samtalen. Coachens arbejde består i at hjælpe fokuspersonen til at blive klar over sin egen måde at forholde sig til problemet. Derved bliver det ikke selve indholdet eller sagen, der er det vigtige, men alene personens måde at forholde sig til sit problem på. 5. Problemer udfolder sig i relationer mellem mennesker Det er vores grundlæggende antagelse, at problemer altid udfolder sig i relationer mellem mennesker. Dette indebærer, at det er vigtigt, at fokuspersonen ser sin egen måde at forholde sig til problemet på i forhold til den måde, andre opfatter problemet. Som coach skal du altså hjælpe fokuspersonen til at se de forskellige positioner og relationer, der knytter sig til en given problemstilling. Du skal som coach spørge til både forskelle og ligheder i den måde, andre handler og tænker i forhold til problemstillingen. 6. Problemer er midlertidige Vi kan alle være så tynget af et problem, at vi ikke selv kan se nogen udvej. Coaching kan bruges til at lette på denne tilstand. Du kan som coach introducere nye perspektiver i forhold til fokuspersonens problemstilling. Det kan ske ved at hjælpe med at finde forskelle i den måde, problemet kan opfattes på. Ved at hjælpe fokuspersonen med at finde andre måder at opfatte et problem på kan dette medføre en ændring af den nuværende tilstand og derved give en oplevelse af, at problemet blot er midlertidigt. Det er af afgørende betydning, at du som coach får fokuspersonen til se muligheder og udforske de positive forestillinger om fremtiden. 7. Adskillelse mellem person og problem er en forudsætning for at erkende og handle Ofte har vi en oplevelse af, at problem og person er blevet et. Denne oplevelse af sammensmeltning mellem person og problem gør det vanskeligt for os at tænke eller handle målrettet i forhold til vores problem. Ved at anvende coaching, kan man få fokuspersonen til at se på sit problem i helikopterperspektiv. Herved bliver fokuspersonen mere bevidst om sin egen måde at forholde sig til problemet på og dernæst overveje eventuelle handlinger. 8. Vi behøver ikke at kende årsagen til et problem for at løse eller håndtere det I coaching skal vi være mere optagede af at finde mønstre i relationer, måder at forholde sig på og adfærd, end at se på mulige årsager og virkning. Mange har den opfattelse, at man er nærmere et problems løsning, når man kender årsagen til dette. I forlængelse af den tankegang ligger der en antagelse om, at det hjælper at finde en eller flere forklaringer (syndebukke), som vi kan give skylden for problemet. Hvis vi bare kan slippe af med "de skyldige", så skal det hele nok blive bedre. Ved at se på årsagen fastholdes fokuspersonen i fortiden. Den grundlæggende idé med coaching er at fokusere på fremtiden og de muligheder, der ligger der. Derfor behøver vi ikke at kende hele historien, når vi coacher. 7

8 9. Der findes ikke nogen sandhed Hvad er sandt? Det er vores opfattelse, at der ikke findes nogen eksakt sandhed. Det, som virker rigtigt for et menneske, kan være helt forkert for et andet. Derfor er det også vigtigt, at coachen undgår at påvirke fokuspersonen med sin egen sandhed. Coachen må altså ikke overtage rollen som løsningsproducent. Sker dette, er der tale om ekspertrådgivning, og det har intet med coaching at gøre. Modsat ekspertrådgivning er målet med coaching at bringe fokuspersonen i en kompetenceposition, der gør det muligt for fokuspersonen at handle med baggrund i sit eget billede af verden sin egen sandhed. 10. Alle mennesker er unikke Der findes ikke to mennesker, som er helt ens i tanker, følelser og handlinger. Alle mennesker bør respekteres, som det menneske de er. Det problem, der virker uoverskueligt for et menneske, kan være meget enkelt og lige til at løse for et andet menneske. Det er afgørende, at coachen kan møde fokuspersonen i dennes verden og at fokuspersonen mødes som værende unik og fuldt accepteret af coachen. 8

9 Hvem kan coaches I princippet kan alle mennesker coaches. Det vigtigste er, at de vil. For at coaching kan finde sted på en etisk forsvarlig måde, kræver det: frivillighed tilladelse synlighed Fokuspersonen skal give udtryk for, at denne gerne vil coaches og skal give tilladelse til det. Der skal være indgået tydelige aftaler og rammer for det, der skal ske. Dette har coachen ansvar for. Fokuspersonen skal være villig til at tage ansvar for sine mål og vejen dertil. Personen skal ydermere være villig til at udforske sin egen tænkemåde, forholdemåde og sine handlinger og skal også turde gå med på opdagelse i uudforskede områder. Fokuspersonen må være indstillet på bevægelse og en ændret bevidsthed og på de konsekvenser, det kan få. Coachen kan stille krav til fokuspersonen, om at vedkommende har: viljen til at bevæge sig ansvar for mål ansvar for handling Fokuspersonen kan stille krav til coachen om: synlighed i selve iscenesættelsen at denne har ansvaret for processen undertrykke egne holdninger og mål i forhold til coachingen 9

10 Coachens særlige kompetencer For at kunne fungere som coach skal du være i besiddelse af en blanding af personlige (psykiske) og sociale kompetencer. De tre grundlæggende personlige kompetencer er: 1. Evnen til at adskille 2. Evnen til abstraktion 3. Evnen til at være sig selv De tre kompetencer udvikles på forskellige stadier i vores opvækst. Kompetencerne, der både er gensidig afhængige og situationsbestemte, skal alle være til stede, for at man som person er i stand til at reflektere og gå i dialog med sig selv. 1. Når du besidder evnen til at adskille, er det når du: kan adskille og afgrænse dig fra andre personer kan rumme og adskille forskellige virkelighedsopfattelser og måder at forholde sig til ting på på samme tid. kan identificere og mærke egne og andres grænser 2. Når du besidder evnen til abstraktion, er det når du: kan skifte og balancere mellem det konkrete (fx indholdet) og det abstrakte kan introducere og invitere fokuspersonen til at udforske andre perspektiver, positioner og indfaldsvinkler kan være og bevæge dig mellem andre niveauer end de umiddelbare kan se bag om sagen eller udfordringen kan tænke i og bruge metaforer og hypoteser i samtalen 3. Når du besidder evnen til at være dig selv, er det når du: kan hvile i dig selv, dvs. at føle positivt selvværd og nyder dit eget selskab kan sætte dig selv og egne meninger og løsninger i parentes kan acceptere den ensomhedsfølelse, der kan opstå, når du skal være instrument og katalysator for andres opdagelsesrejse ikke er drevet af at skulle yde og præstere men hjælpe den anden med at opleve succes og tilfredsstillelse 10

11 Tillid er altafgørende i coaching Coachen skal være imødekommende over for fokuspersonen. Derfor skal coachen være i stand til at skabe et rum af imødekommenhed, tillid og anerkendelse af den problemstilling, som fokuspersonen bringer frem. Det er vigtigt, at coachen kan møde fokuspersonen, der hvor denne netop er - hverken mere eller mindre. Grundlaget for al coaching handler dybest set om det tillidsforhold, der er mellem coach og fokusperson. Coaching kan godt betragtes som en almen menneskelig samtale. De fleste af os har sikkert oplevet samtaler, hvor vi er blevet mødt med tillid og anerkendelse, og hvor vi har fået hjælp til at komme videre med en problemstilling uden at samtalen er foregået på en bestemt eller særligt struktureret måde. Coaching er et redskab til at fortætte og målrette samtalen, så det kan blive en midlertidig oase baseret på reel tillid mellem coach og fokuspersonen. Denne form for samtale vil derfor ofte være forskellig fra mange af de andre slags samtaler og dialoger, der i øvrigt foregår i organisationen eller virksomheden. Coaching er ikke terapi Coaching er ikke terapi eller andet terapeutisk arbejde, men en særlig samtaleform, hvor en person via spørgsmål hjælper en anden til selv at opnå klarhed over et problem eller en udfordring. Den største forskel på coaching og terapi er, at man i det terapeutiske arbejde ofte tager udgangspunkt i personens fortid og ofte har det mål at "heale" psykiske skader og sår. Coaching er alene fokuseret på nutiden og i endnu højere grad på den fremtidige ønskede tilstand (fremtiden). I den coachende samtale er målet at udvikle fokuspersonens evner og potentiale og sætte en læreproces i gang, der giver fokuspersonen en klarhed over en problemstilling, eller gør denne bedre til at løse en opgave. 11

12 Coachens ansvar og rolle Coachen har ansvaret for samtalens forløb, og det er coachens opgave at gå på opdagelse i fokuspersonens tanker og indstillinger. Coachen skal være en slags opdagelsesrejsende i fokuspersonens verden. Vi kan beskrive coachens rolle som værende en hjælper, en bevidsthedsskærper, en katalysator, en aktiv lytter, en sparringspartner, et levende spejl (konstruktiv mod- og medspiller), en linedanser (balancere mellem indlevelse og distance) og en diplomat (hensynsløs hensynsfuld) Coachens rolle er derimod ikke, at være en problemløser, en underviser, en konsulent, en instruktør, en rådgiver eller en ekspert. Det er coachens opgave at hjælpe fokuspersonen med at: finde fokuspersonens mål, motiver og præstationer identificere og overvinde barrierer og begrænsende overbevisninger formulere og forfølge drømme, visioner og mål omsætte mål, værdier og overbevisninger til nye kompetencer, adfærd og resultater bringe sig selv i en selvobserverende og reflekterende position træde et skridt til siden og se situationen fra et nyt perspektiv skabe adskillelse mellem person og problem/udfordring gøre ubevidste potentialer (skjulte styrker) til aktive ressourcer fokusere på muligheder og løsninger, frem for begrænsninger og problemer bringe sig selv i en position af oplevet kompetence blive unik ekspert i sit eget liv Coachen skal både kunne udvise indfølings- og indlevelsesevne. Coachen skal være neutral i sin coaching. Fokuspersonen skal opleve, at coachen hverken er alliancepartner eller modstander, men står et tredje sted for at have mulighed for at anskue situationen udefra. Dog skal denne neutralitet ikke udtrykkes i en distance til fokuspersonen tværtimod coachen skal udtrykke sin støtte og opbakning til fokuspersonens fremgang. Krav til coachen er bl.a. at denne skal være: Tålmodig og rolig Objektiv og upartisk Støttende og aktivt lyttende Hurtigopfattende fange udtryk, registrere skift i kropssprog, stemme og ord Bevidst og have selvindsigt Opmærksom og kunne huske godt 12

13 Særlige træk ved den coachende samtale Formålet med coachende samtaler er, at fokuspersonen udvikler større selvbevidsthed, bevidsthed om andre, ansvarlighed og bringes i en position hvor de oplever, at de har kompetence til at handle. Et særligt træk er, at objektet for samtalen er relationen mellem fokusperson og dennes aktuelle udfordring. Udtrykket udfordring bruges her som fællesbetegnelse for et dilemma, et problem, en ny udfordring eller en søgen mod et nyt og attraktivt mål. Coachen skal invitere fokuspersonen til at gå i dialog med sig selv, ved at stille spørgsmål til relationen mellem fokuspersonen og dennes udfordring. Samtalen har et bestemt mål I coachende samtaler har - eller kan - fokuspersonen defineret et mål med samtalen. På dette punkt adskiller coaching sig fra eksempelvis supervision, hvor det er sagen, metoden eller fagligheden, der er objektet for samtalen. Samtalen er tidsbegrænset Mange typer samtaler har ikke et på forhånd fastsat start- og sluttidspunkt. Når vi taler om coaching er det helt afgørende for udbyttet og forløbet, at varigheden af samtalen eller samtalerne er aftalt, inden man går i gang. Der kan derfor opstå situationer, hvor coachen må få fokuspersonen til at prioritere, hvad der skal coaches i, hvis coachen fx vurderer, at de emner/områder, der nævnes i indledningen af en samtale, ikke kan blive behandlet ordentligt inden for den afsatte tidsramme. Samtalen er uden tvang Ingen kan tvinges til at indgå i en coachende samtale. Samtalen må blive til på fokuspersonens initiativ eller i det mindste accept. Hvis en leder ønsker at coache en af sine medarbejdere, er det afgørende for lederen, at medarbejderen selv har udtrykt ønske om at blive coachet, selv har formuleret sine mål for udvikling, og samtidig selv er den, der beslutter sig for, hvordan bestræbelserne på at forfølge disse mål skal være. Samtalen må være baseret på gensidig tillid og respekt Såfremt der ikke er gensidig tillid og respekt, er det ikke muligt at gennemføre en egentlig coachingsamtale. Samtalen må være båret af fortrolighed, rummelighed og ægte engagement Skal samtalen føre til udvikling, må fokuspersonen vide, at det, der tales om, bliver i rummet, at coachen er oprigtigt engageret i fokuspersonens tanker og forestillinger, samt at coachen er i stand til at rumme fokuspersonens overbevisninger, drømme, følelser og løsninger, uanset om coachen ville have tænkt, følt eller handlet på samme måde. En fokusperson kan reagere anderledes end forventet. I sådanne situationer udfordres coachens rummelighed og fleksibilitet. Her er det vigtigt, at coachen ikke fastholder eget perspektiv, men forsøger at se hvad der kunne være relevant at spørge om - set fra fokuspersonens perspektiv. Hjælp til holdninger frem for løsninger De coachende samtaler er også kendetegnet ved, at fokuspersonen oftere beder om hjælp til, hvordan man kan forholde sig til en udfordring end til egentlig konkrete løsninger. Har 13

14 man brug for et råd, opsøger man en ekspert. Coachen er ikke nødvendigvis ekspert i forhold til indholdet, men nærmere en bevidsthedsskærper. Ved at bide mærke i og spørge til fokuspersonens måde at forholde sig til udfordringen kan coachen hjælpe fokuspersonen til at se, hvordan dennes måde at tænke og holdning til udfordringen er med til at fremme eller hæmme vejen til målet. Sammenfattende er coachende samtaler karakteriseret ved at: formålet er at styrke fokuspersonens bevidsthed, ansvarlighed og handlekompetence emnet for samtalen er fokuspersonen og dennes udfordring eller mål samtalen har et mål, er tidsafgrænset, tvangfri og baseret på gensidig tillid og respekt samtalen er båret af fortrolighed, rummelighed og ægte engagement coachen hjælper gennem sine spørgsmål fokuspersonen til at blive bevidst om og finde nye måder at forholde sig til sin udfordring på Coachen er coach ikke rådgiver eller lignende Det er vigtigt at huske, at relationen mellem coach og fokusperson kan påvirke samtalen og udbyttet heraf. Rolle- og ansvarsfordeling er meget forskellig. Den ene (coachen) hjælper den anden (fokuspersonen) med at hjælpe sig selv. Det giver fokuspersonen frihed til at koncentrere sig om at gå i dialog med sig selv. Mod slutningen af en samtale kan fokuspersonen spørge coachen: "Hvad ville du egentlig gøre, hvis du var i mit sted?" Her kunne man som coach let blive forledt til at komme med gode råd eller vejledninger. I stedet bør coachen svare: "Hvad med om vi begge to fandt på nogle forskellige mulige handlinger, så kunne du jo efterfølgende vælge den løsning, der passer dig bedst". Coaching forudsætter en magtfri relation Ligesom samtalen skal være tvangfri, skal relationen mellem coach og fokusperson være magtfri. At relationen er magtfri indebærer, at coachen ikke vil bruge sin formelle magt, dvs. magt, der er betinget af vedkommendes position, titel eller funktion. Dette er særlig relevant at fremhæve, når ledere coacher egne medarbejdere. Både coach og fokusperson er ansvarlige for deres valg af relation, men det er coachen, som er den professionelle. Coachen har hovedansvaret for at fastholde rollefordelingen, magtfrihed og den psykologiske kontrakt. Coaching forudsætter at coachen anerkender fokuspersonen Coachens opgave er at hjælpe fokuspersonen med at hjælpe sig selv. Dette kræver, at coachen ser eller opfatter fokuspersonen som kompetent eller i stand til at blive det. Hvis det ikke er tilfældet, er fokuspersonen bedre tjent med at finde en anden coach. Anerkendelse er forskellig fra ros. Ved ros er fokus på det ydre, det personen gør eller præsterer. Ros styrker nok selvtilliden, men fører ofte til afhængighed. Ved anerkendelse er fokus på det indre, det fokuspersonen må kunne eller vide for at præstere. Anerkendelsen styrker selvværdet, selvfølelsen og evnen til selvregulering. Forskellen mellem ros og anerkendelse kan vises med følgende eksempler: Ros: "Hvor var det flot, at du...", "Jeg er meget tilfreds med din indsats i projektet." Anerkendelse: "Jeg anerkender dit ønske om og vilje til at gøre noget ved din situation", "Hvad har gjort dig i stand til at tackle den vanskelige situation i et helt år?" 14

15 TACKs coachingmodel Når vi anvender coaching, er det vigtigt, at vi arbejder ud fra en egentlig model. Dette skal sikre, at vi får fokuspersonen gennem alle faser, og at vi ikke blander faserne sammen. Coaching er opdelt i 6 faser: Fase 1: Kontrakten (afklaring af forventninger og rollefordeling) Coachen tager i denne fase initiativ til en afklaring af fokuspersonens forventninger til udbyttet og coachens rolle. Indgåelsen af en psykologisk kontrakt har helt afgørende betydning i coachende samtaler. Uden kontrakt er det ikke muligt for coachen at vide, om han er på rette spor med sine spørgsmål, ligesom coachen ikke kan vide hvilke forventninger, der er til vedkommende i netop denne samtale. Fase 2: Afdækningsfasen (beskrivelse, undersøgelse, forståelse og afgrænsning) I denne fase starter så den egentlige samtale; samtalen om udfordringen og fokuspersonens forholdemåde til sin udfordring. I denne fase arbejder coachen med både udvidende og afgrænsende spørgsmål. Det er afgørende for udfaldet af samtalen, at coachen med sine spørgsmål hjælper fokuspersonen med at afklare og afgrænse, hvad det er vigtigst at få talt om. Et princip kunne være: Hellere tale meget om lidt end lidt om en masse. Fase 3: Udforskefasen (afklaring af det reelle problem og den ønskede situation) I denne fase udforskes også relationer mellem fokuspersonen og andre aktører, mellem andre aktører indbyrdes og mellem fokuspersonen og dennes udfordring. Eksempler på spørgsmål: "Hvilke relationer dræner dig for energi/giver dig mest energi?", "Hvordan ser du selv sammenhængen mellem det, du siger nu, og det, du sagde før?" I denne fase er det meget vigtigt at få fokuspersonen til at fortælle om den fremtidige ønskede situation. Dette er for at få flyttet fokus fra historien til fremtiden. Det er fremtiden, der er interessant i forbindelse med coaching. Fase 4: Udviklefasen (nye perspektiver, løsningsmuligheder, mulige valg og alternativer). I denne fase afprøves nye perspektiver, strategier og handlingsmuligheder. Det er vigtigt ikke at gå for let hen over denne fase. Det er ofte her, de afgørende gennembrud og den største nytænkning finder sted. Fase 5: Implementeringsfasen (Valg af løsning og implementeringsplan) I denne fase spørger coachen til fokuspersonens ønsker til fremtiden. Her undersøges også fokuspersonens vilje og evne til at handle på sin (nye) indsigt. For de fleste af os er der et stykke vej fra tro til handling. Læg især mærke til fokuspersonens sproglige formuleringer af forestillingerne om fremtiden: F.eks. er der forskel på at sige: "Jeg håber ", "Jeg tror...", "Jeg ville ønske, "Jeg vil...", "Om ikke så længe...", "Jeg går i gang med det samme...". Fase 6: Evaluering (Opsamling og evaluering af selve coachingen) Samtalen afsluttes ved at vende tilbage til og følge op på den psykologiske kontrakt. Det er så anden del af samtalen om samtalen. Coachen vender tilbage og undersøger, hvad fokuspersonen har fået ud af samtalen med særligt fokus på det, der har givet udbytte. 15

16 Coachens spørge- og lytteteknik Coachens evne til at lede samtalen, stille de "gode" spørgsmål på det rigtige tidspunkt, og være på forkant med samtalen uden at miste evnen til at være i nuet og følge fokuspersonen, er afgørende for den gode coachingsamtale. Det er en god idé at tænke over, hvordan dit coaching-lokale skal indrettes, og hvordan samtalen skal indledes. Lige som ved andre typer af professionelle samtaler, har indretningen af rummet, det fysiske og psykiske klima, coachens evne til at skabe kontakt og være nærværende, samt evnen til at skabe en klar og tryg ramme om samtalen, afgørende betydning for fokuspersonens udbytte. Som coach er man ansvarlig for selve processen, men valget af løsninger er suverænt overladt til fokuspersonen. Det vigtigste redskab er derfor spørgsmål og ikke svar. Både hvad man spørger om, og hvordan man spørger. Coachens vigtigste redskab er at spørge, lytte og observere. Coachen skal stille spørgsmål, der kan introducere forskelle, invitere til positionseller perspektivskifte eller skabe adskillelse mellem fokusperson og dilemmaet/ udfordringen. Målet med samtalen er først og fremmest, at fokuspersonen tænker eller siger noget, som han eller hun ikke har sagt eller tænkt før. Nogle kalder det en aha-oplevelse, andre taler om en anerkendelse. I bund og grund er det coachens job at få fokuspersonen på arbejde. Arbejde skal her forstås i betydningen reflektere, tænke højt og mærke efter. Det er derfor en dyd i sig selv, at coachen ikke er for aktiv hverken verbalt eller nonverbalt. Så coachen skal spare på stemmen, og slå sine øre ud. Jo mere coachen er i stand til at holde sig tilbage og forfølge de "spor" og "stier", som fokuspersonen betræder, desto større er chancen for, at fokuspersonen selv finder sine egne løsninger og svar. Hvis man er dårlig til at lytte skyldes det enten, at man er hørehæmmet eller lyttehæmmet de fleste er nok lyttehæmmet! Det afgørende er ikke, om coachen har en indgående forståelse for hele forhistorien, men at fokuspersonen i løbet af samtalen kommer til at forstå noget nyt. Coachen behøver ikke altid at spørge grundigt ind til det, der er gået forud for samtalen. Når man fokuserer på fortiden, er det ofte forbundet med en lineær tænkning, hvor fokus er på årsager og forklaringer. Løsningerne i coaching gemmer sig i fremtiden. Når en fokusperson opsøger en coach, kan det være udtryk for ønsket om at komme videre i forhold til noget, der er sket, og hvorfor situationen er, som den er. Hvis vi som coaches stiller spørgsmål til noget, der for fokuspersonen er kendt, kan fokuspersonen også komme til at føle, at han eller hun skal behage coachen eller ligefrem komme til at kede sig, fordi der ikke bliver talt om noget nyt. Jo mindre coachen ved og kender til forhistorien, jo bedre vil coachen også selv være i stand til at udforske fokuspersonens måde at forholde sig til udfordringen på. Aha-oplevelserne kommer tit i pauserne og fordybelsen så undervurder ikke betydningen disse. Så længe fokuspersonen svarer uden betænkningstid, og ordene kommer hurtigt, er det sandsynligvis mest coachen, der bliver klogere. Hvis fokuspersonen stopper op, holder en pause, bliver helt stille, gentager det sidste spørgsmål eller siger: "Hm, det var et godt spørgsmål", er fokuspersonen med stor sandsynlighed et stykke tættere på en ny indsigt. Det er i de situationer, at coachen skal dvæle og spørge yderligere ind. Eksempelvis ved at holde en pause og gentage det sidste, der blev sagt eller bede om en uddybning, et eksempel eller en følelse. Det er ofte i pauserne, at guldet begynder at glimte! 16

17 Sammenfattende er det coachens opgave at give hjælp til selvhjælp ved at invitere fokuspersonen til egendialog og til at indtage en selvobserverende position gennem spørgsmål. Dette forudsætter, at coachen er i stand til at adskille egen indre dialog fra det, der kommer ud af munden, herunder at kunne skrue ned for egne vurderinger, overbevisninger, løsninger og præferencer. Lejlighedsvis kan coachen sammen med fokuspersonen udforske mulige ideer og alternativer. Der er her tale om en glimtvis dialog. Coachen kan endvidere med sine ordvalg, stemmeføring, mimik og kropsholdning skabe en passende balance mellem nærhed og distance, matchning og mismatchning. Hvis du som coach formår at holde denne fine balance, kan du ofte fremme nye erkendelser hos fokuspersonen. 17

18 Basale samtale- og interviewteknikker Som coach har man brug for at kende til nogle grundlæggende teknikker, hvor man formår at lytte, spørge og skabe mere viden hos fokuspersonen. Disse teknikker har til formål at skærpe fokuspersonens opmærksomhed på nogle bestemte begivenheder, personer, sammenhænge eller handlinger, samtidig med at fokuspersonen oplever en stor respekt og anerkendelse fra coachens side. Af de mest basale teknikker kan nævnes: At lytte Det drejer sig om at lytte til fokuspersonens historie uden at filtrere den gennem egen forståelsesramme. Coachen skal forsøge at leve sig ind i fokuspersonens verden af meninger, holdninger, tanke- og vanemønstre. At anvende nonverbal interviewteknik En fokusperson vil generelt være meget følsom over for, hvorvidt der lyttes til vedkommende. Når man som coach anvender nonverbal interviewteknik bør man: tilpasse sin stemme i forhold til fokuspersonens stemmeleje bruge øjenkontakt nikke med hovedet for at udtrykke sit engagement i fokuspersonens fortælling variere sit ansigtsudtryk som respons til fokuspersonen smile (når det passer) for at understrege menneskelig varme og forståelse bruge håndgestus ved passende lejligheder indtage passende, men ikke for stor fysisk afstand til fokuspersonen tale i moderat tempo læne sig lidt imod fokuspersonen for at understrege sin interesse At være opmærksom på fokuspersonens nonverbale adfærd Samtidig med at coachen er opmærksom på egen nonverbal adfærd, bør denne skærpe sin opmærksomhed på fokuspersonens nonverbale adfærd. Den opmærksomme coach vil observere nogle signaler fra fokuspersonen, som kan være meget værdifulde for det videre arbejde. Der kan være situationer, hvor coachen oplever, at fokuspersonens verbale udsagn og nonverbale adfærd i samtalen ikke rigtigt passer sammen. Endvidere skal coachen observere fokuspersonens kropssprog, når coachen stiller spørgsmål. Ændrer fokuspersonen siddestilling eller lignende ved et spørgsmål, kan det være interessant at spørge mere ind. F. eks: Hvad sker der lige nu..? At anvende selvåbenbaring Ved at anvende selvåbenbaring diskuterer coachen sine egne personlige iagttagelser, oplevelser, indstillinger eller holdninger med fokuspersonen. Denne teknik skal ikke anvendes for at overbevise fokuspersonen om coachens egne holdninger etc., men skal give fokuspersonen mulighed for at blive helt klar over, hvor coachen står i forhold til en bestemt begivenhed, person eller handling. 18

19 At være et ekko af fokuspersonens ord Når coachen lytter til fokuspersonen, drejer det sig om at gøre fokuspersonen klogere på sit eget verdensbillede. Opfattelser af ord, begreber og sammenhænge er meget forskellige. En god teknik til at få fokuspersonen til at forklare sig selv om sin opfattelse, er at gentage det sidst sagte. "Mit liv er noget rod," siger fokuspersonen. "Noget rod?" kan coachen svare ved at løfte sin stemme for dermed at udtrykke sin usikkerhed omkring, hvad der menes med begrebet. Ved at være en slags ekko for fokuspersonens ordvalg udtrykker coachen sin respekt for fokuspersonen, og får fokuspersonen til at forklare, hvad denne mener med begrebet rod. Denne forklaring af begrebet over for andre, kan bringe fokuspersonen i en selvobserverende position. At stille åbne spørgsmål Spørgsmål er med til at skærpe fokuspersonens opmærksomhed på holdninger om f.eks. andre personer, samspil i gruppen, andres handlinger og egne handlinger. Åbne spørgsmål er i den sammenhæng mest effektive. Lukkede spørgsmål kan besvares med "ja" eller "nej", hvorimod åbne spørgsmål ofte er hv-spørgsmål eller formuleret på en måde, så fokuspersonen er opfordret til at komme med en længere redegørelse af omstændighederne. F.eks.: "Hvordan vil du beskrive relationen til din chef? eller "Hvis forholdet var bedre mellem dig og din chef, hvordan ville det så være, og hvordan ville I samarbejde?" Bemærk at Hvorfor skal bruges med omtanke. Særligt hvis det anvendes sammen med ikke. F.eks.: hvorfor gør du så ikke bare det? i dette tilfælde kan det blive opfattet som et kritisk formuleret spørgsmål og kan få fokuspersonen til at gå i forsvarsposition. Hvorfor i den sammenhæng kan opblødes med f.eks.: Hvad er årsagen til at du ikke...? eller Hvordan kan det være, at du ikke...?. Hvorfor kan dog bruges til at afdække motiver og motivation, f.eks.: Hvorfor er det vigtigt for dig, at...? At opsummere en længere sekvens Ved at opsummere en sekvens af interviewet hjælper coachen sig selv med at forstå fokuspersonens fortælling, samtidig med at coachen giver fokuspersonen mulighed for at høre, hvordan denne har opfattet det sagte. Dermed får fokuspersonen lejlighed til at genhøre sin fortælling. Dette kan skabe en god basis for videre refleksioner. Nogle gange vil det også være nødvendigt at rette i den fremlagte version af historien. Opsummering er med til at klarlægge fokuspersonens perspektiv og forøge forståelsen mellem coachen og fokuspersonen. At opsummere kort Ved kort opsummering forsøger coachen at sammenfatte i få ord, hvad han/hun har forstået. Samtidig giver det coachen en mulighed for at skærpe opmærksomheden på nogle særlige omstændigheder ved fokuspersonens fortælling, f. eks.: "Du er altså ikke særlig glad for relationen til din chef og synes ikke, at han tager dig alvorligt." At tie stille Stilhed i en samtale kan give fokuspersonen mulighed for at fordybe sig. Mange interviewede personer bliver urolige for stilheden, fordi vi ofte forbinder tavshed med der er noget galt. Stilhed gør os nervøse og utrygge. Men stilhed kan også opleves som beroligende og være en situation, hvor fokuspersonen får en chance for at fordybe sig i nogle tanker og følelser i forhold til en begivenhed, person eller handling. At give anerkendelse Ved at anerkende fokuspersonen, kan coachen skærpe fokuspersonens opmærksomhed på egne ressourcer og evner til at kunne tackle en bestemt situation. Fokuspersonen kan derved blive bevidst om, at han/hun under bestemte omstændigheder har haft succes med en bestemt handlemåde. 19

20 Anerkendelse er med til at styrke fokuspersonens oplevelse af egen handlekompetence. Dette kan danne basis for læring og udvikling inden for områder, hvor fokuspersonen ikke troede på egne ressourcer og evner. Coachen kan give anerkendelse direkte via en positiv tilbagemelding eller reaktion. Et eksempel kan være: "Når du fortæller mig, at du ikke kan bevare roen i en konfliktsituation så må jeg virkelig sige, at du håndterede denne situation ret fantastisk! Det synes jeg, du klarede flot!" Anerkendelse kan også gives mere indirekte ved, at coachen stiller et spørgsmål til en situation, der samtidig udtrykker hans/hendes positive vurdering, f. eks.: "Hvordan kunne du dog bevare roen i en så anspændt situation? 20

21 Nogle grundlæggende spørgeteknikker Der findes tre grundlæggende spørgeteknikker, der adskiller sig fra de mere traditionelle problemorienterede procedurer. At spørge løsningsfokuseret betyder, at man forsøger at skærpe fokuspersonens opmærksomhed på nogle omstændigheder, der kan indebære en løsning eller mulige fremskridt i forhold til tidligere oplevelser af situationen. Disse teknikker betegnes som henholdsvis vidunderspørgsmål, undtagelsesspørgsmål og skalaspørgsmål. Vidunderspørgsmål Forestil dig, at du går i seng i aften og sover, og i nattens løb sker der et under. Næste morgen er problemet løst: Hvordan vil du opdage, at problemet er løst/at der er sket en forandring? Hvad vil det gøre ved dig, hvis problemet var væk? Hvordan vil du have det, hvis problemet var væk? Hvordan vil andre kunne mærke på dig, at problemet var væk? Hvordan vil du/andre handle anderledes? På ovennævnte måde kan coachen introducere en proces, hvor fokuspersonen åbner sin fantasi over for mulige løsninger af problemet. Ved at anvende vidunderspørgsmål fokuseres der mere på tiden efter, at det er løst, end det før og hvorfor problemet er der. Der frigøres dermed ressourcer til at se på de muligheder, som den konkrete situation også rummer, men som man ikke før har været i stand til at se. Et fokus på problemet gør fokuspersonen blind, hvorimod et fokus på et "vidunder" kan være med til at åbne vedkommendes øjne. Besvarelsen af et vidunderspørgsmål vil groft antyde kursen mod situationens løsning og vil sætte en bevidstgørelsesproces i gang hos fokuspersonen. Ved hjælp af fokuspersonens besvarelse, får coachen en grundlæggende og fremadrettet orientering i forhold til, hvordan der kan arbejdes videre mod en løsning. Det drejer sig ikke om at binde sig til nogle bestemte snævre mål, men om at forfølge kursen, som vil blive mere og mere tydelig og målrettet, jo længere tid coachingprocessen er i gang. Undtagelsesspørgsmål Ved at fokusere på problemer udvikles vore evner til at se "sort". Jo mere vi tænker over et problem, jo værre opleves situationen, og vi vil til sidst have lyst til at give op. Denne fremgangsmåde må dermed kunne betegnes som en dårlig strategi. Fokus på undtagelser skærper derimod opmærksomheden på det skjulte potentiale, som ligger i situationen og i de involverede personer. Enhver problemsituation vil have øjeblikke og perioder, hvor personen, gruppen eller organisationen fungerer godt, og hvor tingene lykkes, selv om dette faktum kan virke lidt overraskende. Fokuserer man på disse undtagelser, viser det sig faktisk, at man har større ressourcer til at tackle situationen, end man oprindeligt troede. Ved at rette fokus på de positive undtagelser bliver fokuspersonen eller -gruppen opmærksom på egne handlekompetencer, og troen på at kunne løse situationen vil vokse. 21

22 Undtagelsesspørgsmål kan zoome ind på mulige succeser og kan dermed danne basis for udvikling af aktuelle løsningsstrategier. Coachen kan efterlyse undtagelser på følgende vis: Kan du huske en situation, hvor tingene gik bedre/var anderledes? Hvad gjorde du rent faktisk den gang? Hvad gjorde de andre? Hvad skete der, siden du fik det bedre (eller siden det gik bedre)? Nøglen til udvikling af fokuspersonens eller -gruppens potentiale ligger i undtagelsessituationen som en god indikator for mulige løsningsstrategier. Skalaspørgsmål Ved hjælp af skalaspørgsmål kan coachen hjælpe fokuspersonen med at blive opmærksom på og bevidst om aktuelle eller tidligere oplevelser af en konkret situation eller indstilling. Fokuspersonen opfordres til at vurdere sin oplevelse eller indstilling i forhold til en given situation, person eller handling på en skala fra 0 til 10, f. eks.: "På en skala fra 0 til 10 vil jeg gerne bede dig om at vurdere chancen for, at X støtter dig i at løse dette problem. 0 står for ingen sandsynlighed, 10 står for den største sandsynlighed". Svarer fokuspersonen f.eks. 5, kan coachens næste spørgsmål være: "Hvad kan du gøre for at øge sandsynligheden?" Dermed sætter coachen en proces i gang, hvor fokuspersonen ser på sine egne ressourcer og evner til at forbedre situationens tilstand. Skalaspørgsmål bidrager til at støtte fokuspersonen i dennes bestræbelser på at finde de næste nødvendige skridt i udviklingsprocessen. Skalaspørgsmål kan generelt siges at have følgende fire formål og orienteringsretninger: Successkala. Ved at skulle vurdere eks. sig selv eller en samarbejdssituation på en skala, opfordres fokuspersonen til at værdsætte den øjeblikkelige succes i forhold til at tackle en bestemt udfordring eller situation. Normalt vil det altid kunne gå bedre, men det centrale er at kunne værdsætte eks. det 5-tal, der er opnået. Ideer til udbygning af en succes. Det drejer sig om at opfordre fokuspersonen til at se på sine egne evner og potentialer til at udvide sin handlekompetence. Det kan fx. ske ved at spørge: Hvad kan du gøre for at udvikle dig (eller situationen) fra et 5-tal til et 7-tal?". Fokuspersonen vil ofte opleve et sådant spørgsmål som en positiv udfordring til at reflektere over sine egne ressourcer, og en refleksion over svaret har en stimulerende effekt på lysten til at udvikle sig. Forandringens vigtighed. For at give fokuspersonen mulighed for at forholde sig til sin egen interesse i en forandring af situationen kan der stilles følgende skalaspørgsmål: "På en skala fra 0 til 10 hvor meget er du så interesseret i, at situationen løses?" Besvarelsen af dette spørgsmål vil gøre ønsket om forandring tydeligt og sikre, at coachen ikke udvikler ambitioner på fokuspersonens vegne. Udvikling af tillid og optimisme. For at kunne overvinde vanskeligheder er det vigtigt, at fokuspersonen bliver bevidst om graden af tillid og optimisme i forhold til situationens løsningsmulighed. Hvis tilliden og optimismen kun ligger på 4, kan coachen eventuelt spørge, hvordan dette 4-tal kan blive til eks. et 6-tal. Skalaspørgsmål danner et godt grundlag for at skærpe bevidstheden om fokuspersonens eller fokusgruppens oplevelse af den aktuelle situation. Samtidig vil opfølgende spørgsmål, som fokuserer på nogle højere tal på skalaen, give en god basis for videreudvikling. 22

23 Lederen som coach Coaching mellem en leder og en medarbejder er en kommunikationsproces, hvor lederen faciliterer medarbejderens frigørelse og udnyttelse af sit potentielle talent. Målet for coaching er, at medarbejderen øger sine præstationer og selv har ansvaret for at løse sine problemer. Det udmønter sig i, at coaching er problemafklarende og stærkt løsningsfokuseret. Coaching er katalysator for, at medarbejderen opnår en øget indsigt i og forståelse for sin problemstilling. Denne indsigt er også med til at belyse de barrierer, som en medarbejder måtte have for selv at fremkomme med konkrete løsningsforslag. Når medarbejderen selv fremkommer med løsningsforslag på sine problemstillinger, øges sandsynligheden for, at implementeringen vil ske med større engagement, end hvis løsningen var foreslået af lederen. Det at være coach kræver ikke, at man har faglig viden i den problematik, som medarbejderne ønsker at blive coachet i. Coaching handler om at være i stand til at facilitere en udviklingsproces hos medarbejderen. At facilitere betyder "at gøre lettere". I sin enkelthed er en facilitator en "processtyrer", der tager ansvar for den proces, en person eller en arbejdsgruppe skal gennemgå for at nå sit mål. En facilitator er udstyret med viden og en række teknikker og værktøjer, der sætter vedkommende i stand til at forstå og påvirke gruppens dialog og adfærd, så denne hele tiden fokuserer energien på målet.. Coaching er overordnet betragtet både en holdning og en ledelsesstil. Hvis man ønsker coaching som en del af sit ledelsesrepertoire, så fordrer det en stillingtagen til, hvilke holdninger man har i forhold til menneskelig udvikling, og hvor meget man vil gøre coaching til en del af sin ledelsesstil. I praksis betyder dette, at lederen må have en tro på, at alle medarbejdere i et eller andet omfang har lyst til og kan udvikle sig. Også selvom det ikke umiddelbart ser sådan ud. Lederen kan eksempelvis spørge sig selv: Hvis jeg som leder tror på, at mennesker gerne vil udvikle sig, og jeg oplever, at Peter ikke har lyst til at udvikle sig, hvad er det i vores samarbejde, der gør, at Peter tilsyneladende har mistet lysten til at udvikle sig? Hvad kan jeg gøre som leder, for at Peter får frigjort sit potentiale?. Det er i lederens ledelsesstil, at lederen skal demonstrere, at holdningen ikke kun er en holdning, men som også afspejles i konkret ledelsesadfærd i form af coaching. Via coaching skaber lederen optimale rammer, således at medarbejderne yder deres bedste og samtidig føler, at de har meningsfyldt arbejde. Når lederen udøver coaching, er han/hun i et dilemma. Dette dilemma består i, at lederen som coach træder ud af sin rolle som autoritet overfor medarbejderen og over i rollen som læringsfacilitator uden relative magtbeføjelser. I coaching er det teoretisk set medarbejderen, som har ledelsesansvaret for sin opgaveløsning, herunder de konsekvenser den valgte løsning måtte have. Det at kunne mestre begge roller stiller krav til såvel leder som medarbejder om at kunne være effektive sammen i forskellige relationsformer. 23

24 I coaching er samtalen fokuseret på medarbejderens arbejdsrelaterede problemstillinger. Selvom det er arbejdsrelaterede problemstillinger, der er i centrum for coaching, kan samtalen berøre medarbejderens personlighed og privatliv. Men coachen skal være yderst varsom med at inddrage medarbejderens privatliv i samtalen. Som coach er det således vigtigt at være opmærksom på at skelne mellem medarbejderens arbejdsliv og privatliv. Men problemstillinger i arbejdslivet kan have rod i privatlivet og omvendt. Derfor bør lederen som coach være opmærksom på, at det kan være nødvendigt at rette spørgsmål mod privatlivet, for at medarbejderen får perspektiveret sine arbejdsrelaterede problemstillinger. Til gengæld må medarbejderen ikke føle, at spørgsmålene overskrider grænsen mellem arbejdsliv og privatliv, som defineres af medarbejderen. Lederen skal derfor gradvist prøve sig frem og være opmærksom på, hvornår medarbejderen direkte eller indirekte trækker sig fra emnet. Hvis en medarbejder trækker sig i en coachingproces, skyldes det ofte, at medarbejderen føler sig ude af stand til at forblive i processen med at afdække sin arbejdsrelaterede problemstilling. Medarbejderen kan føle sig konfronteret udover sine grænser og føle ubehag. Medarbejderens ubehag kan dække over, at coachingen har bevæget sig ind til den reelle problemstilling. I denne fase af coachingprocessen er den reelle problemstilling ofte de barrierer, som medarbejderen har for selv at løse sin problematik. Det at skulle overskride disse barrierer kan fremkalde nødvendigt ubehag. I sådanne tilfælde er det lederens opgave at forblive konfronterende, for at medarbejderen får brudt sine barrierer og opnår øget selvindsigt og nye løsningsstrategier. Coaching kan også anvendes delvist med gode resultater ved one-minute-coaching. Oneminute-coaching er den korte samtale mellem leder og medarbejder, hvor en løsning på medarbejderens problemstilling fremkommer, uden at alle faserne gennemspilles. Ved 'oneminute-coaching' har medarbejderen ofte blot brug for at fremføre nogle spørgsmål til en anden, før løsningen springer frem "af sig selv". Hvornår kan lederen coache? Lederen kan coache, når der ikke kun er én løsning på medarbejderens problematik. Hvis der kun er én løsning på en problematik, vil det oftest være mest effektivt, at medarbejderen får løsningen på sin problemstilling. Lederen kan agere coach overfor sin medarbejder, når han/hun fremkommer med et ønske om at blive coachet for at løse en given problematik. Hvis medarbejderen ikke selv fremsætter et ønske om at blive coachet, eller ikke mener at have et problem, kan lederen ikke udøve coaching. I disse tilfælde må medarbejderen først nå til en forståelse og accept af at have en problemstilling. Dette kan ske ved, at lederen gør brug af sin ledelsesret og gør medarbejderen opmærksom på, at medarbejderen har et problem, som han/hun har ansvaret for at finde en løsning på. Det er dog ikke nok, at medarbejderen henvender sig for at blive coachet af sin leder. Lederen skal også vurdere, om medarbejderen har handlingskompetence i forhold til at kunne tackle den problematik, som er genstand for coachingen. I det lys skal lederen også frigøre sig fra sit kontrolbehov, således at medarbejderen fastholdes i sin ansvarsfølelse for at finde og implementere den bedste løsning. 24