Udvikling i team kræver ledelse og medstyring

Transkript

1 Udvikling i kræver ledelse og medstyring Af Marianne Thrane, pæd. konsulent og Thomas Gerstrøm, organisationskonsulent 32 To af tre af offentlige institutioner har organiseret sig eller overvejer at organisere sig med forskellige former for. Begrundelsen er ønsket om uddelegering af arbejdsopgaver og ansvar, øget medarbejdertilfredshed og effektivitet. Samtidig udtaler ledere 1, at den største udfordring med organisering er: 1. At opbygge og bevare motivation (51%), 2. Mindske forvirring og øge koordination (41%), 3. Skabe fornyelse og udvikling (37%), 4. Uddannelse af deltagerne (26%) 1 Kellogg School of Management, 2003: interview af 500 ledere

2 Det, som et skulle medvirke til at skabe, er samtidig det, der er sværest at opnå og opretholde. Marianne Thrane er lærer og pædagogisk konsulent i VIA Thomas Gerstrøm er læreruddannet og organisationskonsulent i Co-Create Aps I en undersøgelse foretaget af Ledernes Hovedorganisation 2 svarede over 322 topledere af både store og små virksomheder, at de kompetencer, der vil være vigtige for de fleste ansatte de kommende år, er: 1. Evnen til at arbejde sammen med andre 2. Viden om service og kundeorientering 3. Evnen til at arbejde uden faste rammer og med konstante forandringer 4. Evnen til at træffe selvstændige beslutninger og være ansvarlige Det er ganske interessant og måske paradoksalt, at det, som organisering skulle medvirke til at skabe, samtidig er det, der er sværest at opnå og opretholde i set med ledelsesbriller. Det er vores erfaring fra arbejdet som konsulenter i udvikling, at selvom der bruges megen energi på at få arbejdet til at fungere både fra ledelses og medarbejderside i en skolesammenhæng, kan de fleste skoler opleve stor forskellighed i succesen hermed. 1. Måden, organiseringen varetages på 2. Måden, ledes på 3. Måden, et udvikler sig på Måden, organiseringen varetages på For at kunne give et bud på den første udfordring er det nødvendigt at definere forskellen på en gruppe og et her ifølge Hackmanns forståelse 3 : En gruppe har ikke en klart defineret fælles opgaveportefølje med fælles ansvar. Og en gruppes medlemmer har normalt individuelle mål, har mindre afhængighed mellem deltagerne og hvis de belønnes, er det individuelt. Et er derimod, ifølge Hackmann, defineret ved en afgrænset opgave/opgaveportefølje, der kræver flere deltageres kompetencer, og som de har et fælles ansvar for at løse (NB: stadig individuelt ansvar). Desuden har klare fælles mål, højere grad af afhængighed imellem deltagerne og belønnes oftest kollektivt. Vi vil med denne artikel bringe synspunkter på udvikling fra den nyeste generelle litteratur inden for området i spil og dermed vove at gi tre bud som mulige svar på ovennævnte udfordringer. Man kan bruge de tre bud som spejl i en skolekontekst for den måde, man i den enkelte organisation - på den enkelte skole har tænkt og arbejdet med netop disse forhold. De tre bud knytter sig til: 2 Ledernes hovedorganisation, Fremtidens competence. Hvad skal ledere og medarbejdere kunne på fremtidens arbejdsmarked?, 2005 Det første spørgsmål til organisering i den enkelte organisation kunne således være at undersøge, hvorvidt opgaven reelt er en opgave eller en gruppeopgave. Hackmann har ligeledes defineret fire typer. Typerne af er defineret ud fra forholdet mellem ledelsens bestemmelse af, hvordan et skal se ud og ets grad af selvbestemmelse og kompetence til at definere ets form og indhold. 3 Hackman,J.R. 1987:The Design of Work Teams. In J.W.Lorsch(Ed), Handbook of Organizational Behavior. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall 33

3 Et har klare fælles mål, høj grad af afhængighed imellem deltagerne og belønnes oftest kollektivt. 4 typer kompetence vs. ledelseskompetence Design af organisation Design af Ændre og udvikle rutiner Områder hvor ledelsen har kompetence Områder hvor et har kompetence Udføre opgaverne Chef-ledte Selvadministrerende Selvdesignende Selvstyrende Thompson, 2001 CO-CREATE og VIAUC, 2009 (Kilde: Thompson, Leigh, Making the Team: A Guide for Managers, Prentice Hall, 2001) 34 De chef-ledte er karakteriseret ved, at det er lederen, der er ansvarlig for at definere mål, arbejdsmetoder og få et til at fungere. Teamet er alene ansvarlig for at udføre de opgaver, der stilles til dem. Så ledelsen skal derfor lede arbejdsprocessen samt sikre, at designet af opgaven og de, der skal løse den, er de rette. Og desuden skal ledelsen sikre, at der bygges bro med den øvrige del af organisationen. I Danmark er det oftest kirurgiske enheder, sportshold og militære enheder. Og lederen er typisk fuldtidsbeskæftiget. I de selvadministrative s, som minder om det, vi kalder medstyrende, definerer ledelsen de overordnede rammer eller mål, som et skal efterleve. Teamet har råderummet til at definere de arbejdsmetoder, de vælger at benytte for at nå målet. De selvadministrerende kan fremme produktivitet, kvalitet og ansvarlighed i en organisation. Derfor bruges denne form oftest på lederniveau i organisationer. Det selvdesignende bestemmer sine egne målsætninger og de metoder, der skal til for at nå dem. Teamledelsen har kun ansvar for den organisatoriske kontekst. Selvdesignende tilbyder det største potentiale for innovation, interesse for resultater og motivation. Og de giver mulighed for organisationslæring og udvikling. Dog er det vigtigt at understrege, at selvdesignende risikerer at bruge meget tid, har den største mulighed for at skabe konflikter og kan være meget omkostningstunge at sætte i gang. Det kan desuden være svært at monitorere de-

4 De fleste af de vi møder, kalder sig selvstyrende, men er i realiteten selvadministrerende. res fremdrift. Andre ulemper kan være marginalisering i forhold til resten af organisationen og mangel på legitimering. Den sidste definition er selvstyrende. De er oftest ansvarlige for at udføre opgaver, administrere deres egne udførelsesprocesser samt designe et og den organisatoriske kontekst. De er det ekstreme i forhold til at udføre kontrol og ansvarlighed. Selvstyrende på øverste ledelsesniveau forekommer, hvor et ansætter den person/ de personer, der lige præcis har de kompetencer, der mangler i forhold til de andre medlemmer. De udøver den strategiske ledelse ud fra egenbestemte målsætninger, som resten af organisationen skal følge. Der er fordele ved alle fire former for dannelse. Det selvstyrende og selvdesignende er dem, der har det største potentiale i forhold til at forpligte sig og deltage, men de har også den største risiko for at frihjule eller ikke fungere. Med vores erfaring inden for dannelse og -udvikling vil vi opfordre baserede organisationer til at vurdere, hvor ene er placeret/ skal placeres i forhold til de kompetencer, et har til at lede og udvikle sig i forhold til de opgaver det skal løse. De fleste af de vi møder, kalder sig selvstyrende, men er i realiteten selvadministrerende, hvis vi skal holde os til Hackmanns definition. Det vil sige at selve organiseringen ikke er bestemt af et selv, men af ledelsen. Alligevel bliver de styret og ser sig selv som selvstyrende mere end medstyrende. Det er måske her udfordringen ligger i forhold til at blive et mere velfungerende. Og det er her, at kræver ledelse, således at det såkaldte selvstyrende får retning og rammer at navigere efter. Måden ledes på Hvis baserede organisationer skal være funktionelle, stiller det store krav til ledelse. Ledelsen af et (lederen af et kan være skole- eller afdelings- eller pædagogisk leder men det kan også være en leder i et ) skal sikre, at det strategiske formål og retning for skolens/ institutionens/ organisationens helhed hele tiden er bevidstgjort. Ledelsen af et skal på den ene side være et fyrtårn for proces og retning, samtidig med at den på den anden side skal agere anker. I en systemisk optik 4 skal ledelsen af et være en samskabende partner omkring: 1. Retning: Visioner (skabe positive forestillinger om fremtiden, som der bevæges hen imod), værdier, prioriteter og mål for et, der kobler sig til de overordnede mål for organisationen. 2. Relationer: Interne relationer positioner/ roller og samspil/ arbejdsetik (Hvordan samarbejder vi for at løse vores opgaver bedst?) Eksterne relationer samarbejdspartnere, andre i organisationen, relationer til kunder, i forhold til lederen, 3. Rammer: Tidsplaner, organisationsstrukturer (hvem skal vi arbejde sammen med, hvem må vi ikke arbejde sammen med), krav til opgaveløsning (organisatorisk eller politisk), økonomi etc. 4. Råderum: Teamets beslutningsmuligheder inden for de rammer, der udgør banen ( funktionskæden : sammenhæng mellem kundens (børnene/ eleverne interessenterne, som man er sat i verden for at betjene) behov (og kundens kundes (forældre/ bestyrelse etc) behov) opgaveløsningen, relationen mellem leder/ medarbejder/ mål og arbejdsformer). Beslutningsprocesser i et, rutiner i forhold til op- 4 Søholm et al, Teambaserede organisationer i praksis, Dansk Psykologisk Forlag,

5 Ledelsen af et skal på den ene side være et fyrtårn for proces og retning, samtidig med at den på den anden side skal agere anker. 36 gaveløsning, planlægning, udvikling og belønning for udførte præstationer/ fejring af succeser etc. Samskabelsesprocessen kan give lederen af et flere ledelsespositioner at arbejde med. Afhængig af graden af ets udvikling eller opgavens definition kan lederen benytte en mere ledende eller mere medstyrende og dialogisk ledelsesstil. Lederen af et kan orkestrere de mangfoldige stemmer, meninger, forklaringer, der bringes i spil og undersøges i et ved at arbejde ud fra en systemisk sprogspils tænkning jævnfør Pearce 5. Lederen af et skal ifølge Pearce være spil- (med-) og processtyrer samt mestre de mangfoldige kommunikationsformer og skabe brugbare fælles forståelser for de ovennævnte fire punkter, som et skal handle efter. Et sæt af forståelser, der kan bruges til at forstå og prioritere samt lære af de opgaver, der er stillet. Både leder og skal huske på, at organisationen altid rækker ud over dets ansatte, og dermed stiller krav til, at det i sidste ende er organisationens formål og mål, der sætter præmissen for samarbejdet mellem ledelse og. I en undersøgelse af 12 skandinaviske organisationer 6 viste det sig, at medarbejdere og ledelse ikke havde den samme opfattelse af, hvad og hvor meget, der var uddelegeret til det enkelte. En sidste vigtig systemisk pointe, der kobler sig på ledelse af er, at lederen af et bør flytte sit fokus fra den enkelte medarbejder (medlem) til forbundetheden mellem medarbejderne (et), da organisationens mindste enhed ikke længere er det enkelte med- 5 Pearce, W, Using CMM The Co-ordinated Management of meaning, Pearce Associates, Ledernes Hovedorganisation, Ledelse af selvstyrende grupper organisering og implementering, lem, men et som helhed. Det medfører, at ledelsen bliver mere ekstern og må bruge mere avancerede ledelsesredskaber, der kan få hele et til at udfolde sine medlemmers kompetencer og ansvarsområder samt koordinere og samskabe disse. Medstyring i Medstyring i et refererer til de beslutningsprocesser, hvor et igennem diskussion, forhandling og afklaring træffer afgørelse om de forhold, som ligger inden for ets råderum. Det afgørende er her, at et fungerer som en enhed, hvor medlemmerne har et fælles ansvar for at koordinere, planlægge, udføre og evaluere en samlet løsning på en opgave, de har fået stillet. Medstyring betyder altså, at et bliver en slags intern ledelsesinstans, hvor hvert enkelt medlem føler det som en faglig og social styrkelse at indgå i et udviklende og lærende fællesskab. At nå dertil er et resultat af en lang række processer, hvor ledelsens vigtigste værktøj er de dialogiske værktøjer. Vores erfaring er, at udvikling af ets evne til medstyring med alt hvad det indebærer er afhængig af den konkrete målsætning for at skabe dialog. Måden, et udvikler sig på For at organiseringen for alvor giver mening skal ene være (eller have som mål at være) enten velfungerende eller højtydende. Et velfungerende er et, der i dagligdagen ikke behøver at stille spørgsmålene, hvad, hvor, hvem og hvorfor til opgaveløsningen eller et som en organisatorisk enhed. Teamet kan forholde sig til et Hvordan i forhold til at træffe beslutninger og arbejdsrutiner. Og afklaringen af kompetencer og roller vil være et kernepunkt, da et er optaget af, at de bedste til en opgave skal løse den. Det er også vigtigt for et at få afklaret værdierne i arbejdet:

6 Medarbejdere og ledelse har ikke den samme opfattelse af, hvad og hvor meget, der er uddelegeret til det enkelte. Hvad skal kendetegne vores måde at samarbejde om at løse opgaverne?. Teamets samarbejde i organisationen er også et vigtigt fokuspunkt. Hvordan samarbejdes med andre? I denne fase af udviklingen vil en leder af et kunne tage en mere dialogisk/ coachende tilgang, da et i høj grad selv kan orientere sig i det råderum, der er dem givet og forholde sig til den retning og de rammer, der er sat på organisationsniveau. Hvis et betegnes som højtydende (på engelsk kaldet High Performance Team) vil det være nået dertil, hvor det vil være refleksivt i forhold til egen praksis. Det vil sige, det har skabt forståelser af de centrale arbejdsspørgsmål (mål, processer mm) og forholder sig lærende og udviklende til disse spørgsmål. Og et vil nu i højere grad kunne agere konstruktivt som et selvstyrende. Teammedlemmerne omtaler sig ikke kun som et vi, men også et vi vil. Teamet håndterer sine opgaver på kompetente, kreative og innovative måder og forholder sig løbende til hvilke mål, et med fordel kan opstille for dets arbejde, hvordan opgaverne kan håndteres på mere optimale måder og med flere perspektiver, der medtænker målgruppen for opgaveløsningen. Teamet vil også være optaget af, hvordan samarbejdet i et og uden for et kan forbedres. I det højtydende bruges læring til at optimere produktiviteten, så I højtydende har lederen af et den rolle at være næsten udelukkende dialogisk/coachende og eksternt arbejde med at skabe optimale rammer og muligheder for et til at præstere bedst muligt. Det er vores opfattelse, at der er gode intentioner med udviklingen i de danske offentlige organisationer og således også i skolen. Dog er der, hvis organisering skal tages på ordet, tale om et fundamentalt opgør med en individuel lærerpraksis for at kunne etablere et nyt baseret professionelt råderum. I erfaringens lys står det klart, at hvis et skal løse de opgaver, som stilles og udvikle sig af dem, så er det vigtigt at se på, hvordan et er organiseret, hvordan det ledes/ medstyres og hvordan et udvikler sig som! 37