LEDELSESBASERET COACHING

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "LEDELSESBASERET COACHING"

Transkript

1 1 LEDELSESBASERET COACHING

2 2 LEDELSESBASERET COACHING

3 3 Ledelsesbaseret coaching THORKIL MOLLY SØHOLM, JACOB STORCH, ANDREAS JUHL, KRISTIAN DAHL OG ASBJØRN MOLLY

4 4 LEDELSESBASERET COACHING Ledelsesbaseret coaching Af Thorkil Molly Søholm, Jacob Storch, Andreas Juhl, Kristian Dahl og Asbjørn Molly Børsens Forlag, 2006 Et selskab i Bonnier Forlagene A/S Børsens Forlag Pilestræde 52 Postboks København K Tlf.: Fax: Omslag: Stuntfire v. Søren Ditlefsen Sats: Pamperin Grafisk Tryk: AKA-Print A/S 1. udgave, 1. oplag, 2006 ISBN-10: ISBN-13: Printed in Denmark Gengivelse af denne bog eller dele heraf er ikke tilladt ifølge gældende dansk lov om ophavsret.

5 5 Indhold Forord 7 Introduktion 9 KAPITEL 1 Ledelsesbaseret coaching 23 Udsnit af coachingfeltet 24 På vej mod en definition af ledelsesbaseret coaching 29 Ledelsesbaseret coaching: Fra reaktiv til proaktiv ledelse 45 Praktiske overvejelser i forbindelse med brugen af ledelsesbaseret coaching 47 KAPITEL 2 Coaching de essentielle færdigheder og tilgange 65 Casebidrag af Mette Rosenquist & Jan Rosenmeier Coaching som kommunikativ disciplin 66 Gamemasterteorien: At styre og målrette samtaler 68 Handlingsniveauet 79 Strategier og tilgange til at skabe udviklende og udbytterige samtaler 89

6 6 LEDELSESBASERET COACHING KAPITEL 3 Coaching de avancerede færdigheder og tilgange 119 Casebidrag af Thorkild Olsen De relationelle tilgange i coaching 120 Den cirkulære tilgang til coaching 124 Den narrative tilgang til coaching 133 KAPITEL 4 Evaluering af ledelsesbaseret coaching 153 Casebidrag af Per Møller Janniche Evalueringers formål, gennemførelse og anvendelse 154 Principper for evaluering af ledelsesbaseret coaching 162 Skitse til en evalueringsmodel for ledelsesbaseret coaching 170 Evaluering af ledelsesbaseret coaching en case 176 KAPITEL 5 Udvikling af en ledelsesbaseret coachingpraksis 185 Casebidrag af Eva Damsgaard og Kuno Johansen Er der brug for ledelsesbaseret coaching? 187 Design af udviklingsproces 191 Case: Udvikling af ledelsesbaseret coachingpraksis via en anerkendende tilgang 197 CASE: KTK et eksempel på hvordan man lederevaluerer med brug af coachingbaserede ledelsesværktøjer 220 Efterskrift 235 Litteratur 237

7 7 Forord Coaching vinder stadig mere frem som ledelsesdisciplin i arbejdslivet. Oftest sker det under paraplyen Coaching Based Leadership, der på dansk er blevet direkte oversat til coachingbaseret ledelse. Også vi har arbejdet med denne betegnelse. Ved nærmere eftertanke er denne oversættelse imidlertid ikke uden problemer. Med begrebet coachingbaseret ledelse prioriteres coaching før ledelse; coaching bliver en kontekst, ledelse sættes ind i. Det, mener vi, er upræcist. Når ledere coacher, er det blot en blandt mange ledelsesformer man kan og skal ikke coache i alle situationer. I vores forståelse er ledelse kontekst for coaching. Du er først leder, så coach. Hvis ikke denne prioritering er helt tydelig, ender man i uklare rollefordelinger, og det vil være meget svært at skabe effektive og udviklende samtaler. Endvidere viser erfaringen, at overgangen fra kursuslokalerne, hvor ledere træner coachingteknikkerne med andre ledere, til arbejdshverdagen ikke er helt gnidningsfri. Læringen fra kurserne lader sig ikke direkte overføre til en organisatorisk sammenhæng, hvor ledere coacher medarbejdere. At nærværende bog har fået titlen Ledelsesbaseret coaching er resultatet af disse overvejelser. Vores målsætning er at tænke coaching ind i en organisatorisk, arbejdsmæssig sammenhæng. Det har medført en række afgørende ændringer i forhold til den måde, hvorpå coaching gennemgående beskrives i litteraturen og undervises i på coachingkurser. Det er ikke vores hensigt at skrive en akademisk introduktion til coaching. Vi skriver med udgangspunkt i de spørgsmål og problemstillinger, vi har set rejse sig i forbindelse med træning af ledere i coaching: Hvordan kan de systemiske teorier berige ledere i deres daglige

8 8 LEDELSESBASERET COACHING praksis? Hvilke former for kommunikation fremmer de ønskede mål og resultater i organisationer? Hvis coaching skal være relevant som ledelsespraksis, hvordan skal en sådan praksis så se ud? Igennem grundige praksisobservationer er det i løbet af de sidste seks år blevet klart for os, at vi må revidere vores oprindelige tilgange og metoder til ledelsesbaseret coaching, hvis de skal give relevante svar på disse spørgsmål. I bogen er der en mængde cases, som stammer fra vores arbejde med kunder og samarbejdspartnere i en lang række organisationer. Som hovedregel vil casene være anonyme. Der er dog to undtagelser: Den sidste case i kapitel 5 beskriver et udviklingsforløb i en ledelsesbaseret coachingpraksis i KTK (Kommune Teknik København). Vi vil gerne takke alle i KTK for et fantastisk forløb og i særlig grad rette en tak til direktør Pernille Andersen, der har bidraget med gode og væsentlige refleksioner i casen. Den anden ikke-anonyme case er skrevet af Jane Clemensen, der på tidspunktet for casen var ledende sygeplejerske på Århus Kommunehospital. Casen fortæller på forbilledlig vis, hvordan en anerkendende og ressourcefokuseret tilgang til coaching kan vende fokus i en svær og konfliktfyldt situation. Tak til Jane for den. Vi vil også rette en tak til alle i Attractor, der gennem mange, lange samtaler har bidraget til udviklingen af de her præsenterede tanker. I særlig grad har Per Møller Janniche ydet et omfattende bidrag til forståelsen samt præsentationen af evaluering af ledelsesbaseret coaching; Thorkild Olsen har ligeledes budt ind med et omfattende bidrag til præsentationen af den narrative tilgang; Eva Damsgaard og Kuno Johansen har leveret et værdifuldt bidrag til casene, og Eva Damsgaard har tillige bidraget med nye former for anerkendende effektmåling og dialogisk evaluering i forbindelse med udviklingen af en ledelsesbaseret coachingpraksis. Endelig har Jan Rosenmeier øst ud af sin erfaring i flere af bogens cases. En ganske særlig tak til vores tidligere kollega, erhvervspsykolog Mette Rosenquist, der med sin store viden om coaching ydede et væsentligt bidrag i bogens tidlige fase med input og tanker, sammenskrivning af eksisterende materiale samt begyndende strukturering for bogens form.

9 9 Introduktion Den sande opdagelsesrejse består ikke i at udforske nye lande, men i at se verden med nye øjne. M ARCEL PROUST Når man som leder coacher, skal man coache som leder. Det lyder jo temmelig selvindlysende, men faktisk er det essensen af budskabet i denne bog. Vores argument er, formuleret i én sætning, at coaching, som det beskrives i litteraturen og undervises i på kurserne, er taget fra én sammenhæng og blevet ført over i en anden uden de nødvendige justeringer. Ledere bliver i en vis forstand påduttet coaching som en kommunikationsform, de forventes at beherske og gnidningsfrit implementere i deres ledelsespraksis som endnu et værktøj i kassen så at sige. Vi tror ikke, det er så simpelt. For at coaching skal kunne lykkes som samtaleform for lederen, må det tilpasses de spilleregler, der gælder for arbejdskonteksten. Først og fremmest er det et spørgsmål om at se coaching i lyset af den særlige relation, der er imellem en leder og en medarbejder. Der er derfor brug for at se på coachingfeltet med nye øjne. Som citatet ovenfor indikerer, er vores hensigt ikke en ambition om at genopfinde coachingbegrebet ved at forkaste alle eksisterende definitioner. Vores ambition er at foretage de nødvendige justeringer, så coaching kan komme til sin ret som legitim, brugbar og effektiv ledelsespraksis. Men først en kortfattet baggrund.

10 10 LEDELSESBASERET COACHING Coaching i arbejdslivet er en relativt ny disciplin, der er vokset op gennem 60 erne og 70 erne i en kreativ smeltedigel med en række inspirationskilder. En af disse er sportens verden, hvor Timothy W. Gallweys arbejde som spørgende og støttende tennistræner (Gallwey, 1974) indvarslede en ny trænerrolle, som hurtigt blev en inspiration for erhvervslivet. Den person, som mere end nogen anden inkarnerer coachingens overgang fra sport til erhvervsliv, er imidlertid den karismatiske racerkører John Whitmore. Han er samtidig det vel nok kendteste navn inden for coaching i dag. Det væsentligste input fra sporten til den måde, hvorpå coaching praktiseres i dag, er betoningen af at opstille klare mål for coaching. Den anden væsentlige kilde til udviklingen af coaching, der har bevæget sig med raketfart de seneste år, er den humanistiske psykologis human potential-bevægelse (grundlagt af Abraham Maslow). Den opererer helt kortfattet med ideen om, at menneskers behov kan inddeles i en behovspyramide, hvor basale behov for eksempelvis føde og sikkerhed skal tilfredsstilles før andre behov bliver relevante. Samtidig har ethvert menneske en drift mod at bevæge sig opad i pyramiden, mod behovet for selvaktualisering. Præmissen er med andre ord, at alle mennesker har en række iboende ressourcer, som vi har et dybt behov for at realisere. Denne tænkning udmønter sig i coaching som bestræbelsen efter at få mennesker til at tænke ud af boksen og blive bevidste om deres uudnyttede potentialer. Den tredje vigtige inspirationskilde til coachingudviklingen er terapien. Uden her at gå i detaljer med hvilken retning der påvirkede hvem hvornår, har den terapeutiske betoning af udvikling som noget, der sker optimalt i en samtalerelation karakteriseret af ligeværdighed, empati, ikke-viden og ubetinget positiv accept hos coachen (f.eks. Carl Rogers, Milanoskolen), haft enorm indvirkning på den praktiske forståelse af coachrollen. Og den har bidraget med en mængde avancerede samtaletekniske værktøjer og spørgeteknikker. At være coach, siger den typiske, gennemgående definition, er at træde ind i en neutral og faciliterende hjælperrolle, hvor man etablerer et magtfrit og fortroligt rum. Igennem iscenesatte samtaler arbejder man med at frigøre fokuspersonens iboende ressourcer og udviklingspotentiale på baggrund af dennes egne ønskede målsætninger. Coachingsamtalen tager til enhver tid udgangspunkt i de emner, der

11 INTRODUKTION 11 optager fokuspersonen lige nu, og samtalen har til formål at understøtte, at fokuspersonen opstiller refleksioner over og nogle gange mål for og løsninger på disse emner. Coachens redskab til dette er at stille spørgsmål og undgå at give svar. Dermed er der en gennemgående tendens blandt feltet af teoretikere, praktikere og undervisere til at fremstille coaching som en ny tilgang i forhold til vejledning, rådgivning, mentoring, sparring og supervision, idet coaching er karakteriseret ved, at der principielt ikke gives nogen svar. Der stilles kun spørgsmål. Coaching i erhvervslivet opstod som respons på det behov, ledere (og ikke mindst topledere) havde for at kunne vende tvivlsspørgsmål og problemstillinger i forbindelse med arbejdslivet med en neutral part i en tryg og fortrolig atmosfære. Der er jo koldt på toppen, og mange ledere har haft stor hjælp af en ekstern coach, som de har kunnet spille bold op ad, og som har kunnet hjælpe dem til at anskue tingene fra nye vinkler og dermed kvalificere beslutningsgrundlaget. Der har også været enkelte forsøg på at overføre coachrollen til chefen. Det første seriøse eksempel var Waldroop & Butlers artikel The Executive as Coach fra I dansk sammenhæng har der været forsøg på at indplacere coaching i teorien om situationsbestemt ledelse (Stelter (red.), 2002). Coach-ikonet John Whitmore blev engang spurgt, om han mente, at lederen kan være coach for medarbejderen. Han svarede: Ja, men det forudsætter nogle væsentlige egenskaber hos chefen: indfølingsevne, ærlighed og objektivitet samt i de fleste tilfælde også en villighed til at anlægge en fundamentalt anderledes indfaldsvinkel til medarbejderne. Men for at coaching kan fungere optimalt, må forholdet mellem chef og medarbejder have karakter af et partnerskab med hensyn til tillid, tryghed og minimal anvendelse af pres. Beføjelser vedrørende forfremmelse og fyring hører ikke hjemme her... Grundtanken bag denne opfattelse har længe været nærmest kanoniseret. For den coachende leder gjaldt det, at han skulle være ærlig, empatisk, magtfri, tillidsvækkende og i øjenhøjde med sine medar-

12 12 LEDELSESBASERET COACHING bejdere. Også vi startede for år tilbage arbejdet med coaching i organisations- og ledelsesudvikling på denne basis. Det har imidlertid vist sig at byde på nogle vanskeligheder i forbindelse med omsætningen til brugbar praksis for de ledere, der har ønsket at bruge coaching i deres egen ledelseshverdag. Den typiske erfaring er, at ledere har ladet sig inspirere på spændende kurser, hvor de har trænet coachrollen og tillært sig de tekniske coachingfærdigheder (lyttepositioner, spørgeteknikker m.m.). Således rustede vender de tilbage til deres respektive organisatoriske sammenhænge for så ofte at opleve usikkerhedsmomenter og nogle gange deciderede frustrationer, når de forsøger at implementere teknikkerne. Vi har været i den heldige situation, at flere kunder er vendt tilbage med feedback angående tvivlsspørgsmål og vigtige kommentarer i forbindelse med deres brug af coaching: Fortrolighedskriteriet: Hvad gør jeg, når jeg i en coachingsamtale får noget at vide, der har afgørende betydning for arbejdsplanlægningen, andre medarbejdere, kundeforhold el.lign., som jeg må handle i forhold til? Hvad med emner af privat karakter? Kan/skal vi arbejde med personlige problemer? Hvad gør jeg, når jeg ikke er tilfreds med kvaliteten af den løsning/ handling, som medarbejderen definerer sig frem til i coachingsamtalen? Og hvad gør jeg, hvis jeg får indblik i, at medarbejderen ikke arbejder på et acceptabelt niveau? Hvad gør jeg, når det emne, medarbejderen gerne vil tale om, ikke er relevant i forhold til de indsatsområder og målsætninger, vi har i afdelingen? Hvad gør jeg med mine holdninger og min særviden om det emne, jeg coacher medarbejderen på? Mine medarbejdere er vant til, at jeg har stærke holdninger til vores arbejde, og de bliver mistænksomme, når jeg kommer til en samtale og kun stiller spørgsmål... Hvad gør jeg med de mål, jeg har for medarbejderens arbejde? Og med den feedback, jeg har til ham? Det kan ikke lade sig gøre at etablere et magtfrit rum! Lederne oplever med andre ord, at definitionen af coachrollen med alt hvad den indebærer af fortrolighed, neutralitet og tilbageholden-

13 INTRODUKTION 13 hed kan virke så anderledes i forhold til deres daglige ledelsespraksis, at de samtaler, der kommer ud af det, bliver kunstige og akavede. Vi kan sige, at det under coachingsamtalerne støjer så meget i kulissen, at det truer med at overdøve det, der foregår på scenen. I forlængelse af Whitmores udtalelse ovenfor bliver det derfor fristende at stille spørgsmålet: Hvordan bærer man sig ad med i praksis at udviske (bevidstheden om) lederens beføjelser vedrørende forfremmelse og fyring i en samtale mellem leder og medarbejder? Vores svar er: Det gør man ikke! Det kan simpelthen ikke lade sig gøre for lederen at træne sig til at skabe denne stemning, eksempelvis via coachende kommunikationsteknikker, uden at det får et skær af manipulation over sig. Og det kan medarbejderen mærke. Hovedparten af de ledere, som har haft held til at omsætte coaching i praksis, bruger hyppigst udvalgte dele af coachingteknikkerne i de daglige dialoger med medarbejderne. Kun få ledere er vendt tilbage og har fortalt os om en succesfuld coachingpraksis, hvor de har sessioner af rigtige, planlagte coachingsamtaler med medarbejderne. Og blandt dem er det et gennemgående træk, at de har opstillet klare spilleregler for samtalerne, som indsnævrer fokus og i nogen grad ændrer coachrollen. Disse spilleregler er ofte variationer over: Emnerne for vores samtaler er medarbejderens vigtigste opgaver vi snakker ikke privatliv. Samtalerne skal overvejende relatere sig til de mål, der er blevet sat for opgaveløsningen. Samtalerne er ikke fortrolige vi bruger resultaterne og aftalerne i arbejdet bagefter. Lederen træder nogle gange ud af coachrollen og giver feedback, klargør krav, regler, rammer, målsætninger m.m. Vi følger op på aftalerne fra gang til gang. Vi evaluerer løbende, om tiden brugt på samtalerne er givet godt ud. Lederne beretter altså om en coachingpraksis i deres daglige arbejde, som på en lang række punkter er helt anderledes end den coachingadfærd, de er trænet til. Denne feedback har givet os noget at tænke på. Vi satte os for i lyset

14 14 LEDELSESBASERET COACHING af tilbagemeldingerne om ledernes praksis at give vores coachingforståelse et kærligt og kritisk hovedeftersyn på det teoretiske og det metodiske plan. Det førte os til følgende forståelse af coachingfeltet lige nu. Som vi ser det, er der i dag tre veje at gå, som hver især vil kunne bidrage væsentligt til videreudviklingen af coaching som teoretisk og metodisk disciplin: DEN FØRSTE VEJ er at definere coachingfeltet ind i en ledelsesmæssig organisatorisk kontekst og finde svar på spørgsmålet: Hvad gør det ved coachrollen, metoderne og læringsforståelsen, at det er ledere, der coacher medarbejdere i en arbejdsmæssig kontekst? Og i forlængelse heraf: Hvordan kan coaching defineres som ledelsesdisciplin og integreres som en naturlig del af ledelsespraksis? Der er skrevet forsvindende lidt om dette (Logan & King, 2001; Divine & Flaherty, 2000; Evered & Selman, 1989 samt Waldroop & Butler, 1996). DEN ANDEN VEJ vil være at udfolde teamcoaching både som ledelsesdisciplin og teknisk kommunikativ disciplin. Teamorganisering vinder frem overalt, men paradoksalt nok er den teoretiske forankring samt den tekniske og metodiske udfoldelse af teamcoaching særdeles spinkel (der kan hentes nogle få sider om teamcoaching i Blichmann & Kjerulf, 2004; Storch & Søholm (red.), 2005; West, 2002 samt Niemela & Lewis, 2001). Situationen er groft sagt, at teamcoaching og rollen som teamcoach hverken er blevet defineret eller implementeret i en arbejdskontekst, hvor det er lederen, der coacher sit team. Oftest nævnes teamcoaching blot som et appendiks til redegørelsen for coachingteknikker, hvilket betyder, at en række grundlæggende forhold ikke bliver medtaget i overvejelserne, f.eks.: Hvilke forskelle er der på at coache individer og team? Hvordan spiller magtrelationen mellem leder og team ind? I hvilken grad må coachen involvere sig i teamets arbejde? Hvordan coacher man et team, så det udvikler evnen til selvledelse? DEN TREDJE VEJ vil være at videreudvikle og yderligere forfine den teoretiske og metodiske forståelse af coaching som konsultativ disci-

15 INTRODUKTION 15 plin, f.eks. ved at kombinere den systemiske coachingforståelse med en kognitiv grundtænkning. Den teoretisk velunderbyggede del af coaching trækker primært på udvikling af metoder inden for terapien. Lidt groft sat op har der været tre metodiske hovedretninger: NLP (Neuro Linguistic Programming repræsenteret ved folk som Joseph O Connor og Ian McDermott) var en dominerende retning indtil begyndelsen af 90 erne. Her tog inspirationen fra den systemiske tilgang over (eks. Milanoskolen, Karl Tomm). Den systemiske coachingforståelse er stadig vidt udbredt, men der er et begyndende skred mod kognitiv coaching, og man må forvente, at det vil udvikle sig meget. Det understøttes af, at kognitiv behandling konsistent kan fremvise de bedste behandlingsresultater inden for de fleste former for terapi. Det er derfor nærliggende at tro, at denne tilgang også vil have et godt potentiale inden for arbejdslivscoaching. Vores ærinde med denne bog er at tage livtag med den første af disse udfordringer. Vi ønsker at definere coaching ind i en arbejdsmæssig kontekst, give det en teoretisk forankring samt udfolde det metodisk og teknisk. Denne målsætning har resulteret i en læreproces, der har haft markante følger for vores forståelse af coachingbegrebet. De vigtigste ændringer i forhold til traditionel praksis er, at vi går: Fra en neutral til en samskabende ledercoach Vi går fra den almindelige udlægning af coachens måde at forholde sig på som neutral og åbent faciliterende til en forståelse af den ledelsesmæssige coachingstil som væsentlig mere aktiv og samskabende. Dermed får den coachende leder mulighed for at give feedback, ytre ideer og have ledelsesmæssige holdninger til emner i coachingsamtalerne. Fra fortrolighed og magtfrit rum til åbenhed og tydeliggørelse af den ledelsesmæssige og organisatoriske kontekst i samtalen Vi har droppet ideen om det magtfri rum og fortrolighed ud fra devisen: Hvis støjen i kulisserne overdøver det, som foregår på scenen, så skal det, som er i kulisserne ind på scenen. Det er med andre ord lederens opgave at tydeliggøre, at coachingsamtalerne udspiller sig

16 16 LEDELSESBASERET COACHING på en bane, hvor organisationen har nogle mål og krav til medarbejdernes præstationer og opgaveløsning, og at lederen er ansat til at sørge for, at disse opfyldes. Denne bane tegner i samspil med de udviklingsønsker, som medarbejderne har, det primære fokus i coachingsamtalerne. Ideen om fortrolighed er ændret til, at lederen og medarbejderen efterfølgende kan referere til og bruge de aftaler, der er indgået i coachingen, medmindre der eksplicit er aftalt fortrolighed. Fra en individorienteret læringsforståelse til en aktionsforskningsbaseret læringspraksis, som inddrager det arbejdsmæssige praksisfællesskab Vi har ændret den underliggende læringsforståelse fra den dominerende grundforståelse inspireret mere eller mindre bevidst af humanistisk psykologi og Abraham Maslow, hvor coaching ses som en læreproces, der frisætter uudnyttede ressourcer og skjulte potentialer, til en systemisk inspireret læreproces, hvor fokus er på koblingen mellem medarbejderen og den arbejdsmæssige kontekst, medarbejderens tænkning, medarbejderens fremtidige adfærd i de relationer, han arbejder i, de resultater/reaktioner, han opnår med dette, opfølgning og feedback. Aktionsforskningsbegrebet understreger læreprocessen som en aktiv handling fra de impliceredes side. Hermed sker læringen i et langt mere resultatorienteret arbejde med medarbejderens, lederens og organisationens ambitioner, udviklingsønsker og målsætninger. Det er i al korthed dét, denne bog handler om. Og det er netop dette skifte, vi vil understrege med titlen Ledelsesbaseret coaching skiftet fra en hovedsagelig terapeutisk inspireret coachingforståelse til en coachingstil, der stemmer overens med den organisatoriske arbejdskontekst og dermed kan integreres i en ledelsespraksis. Fra intimisering til rammesætning Et væsentligt kritikpunkt mod coaching har været, at det afstedkommer en intimisering af arbejdspladsen. Bl.a. har professor Niels Åkerstrøm Andersen (2001) i en kritisk diskursanalyse argumenteret

17 INTRODUKTION 17 for, at der indføres intimteknologier på arbejdspladserne (coaching, supervision, borgerkontrakter mv.). Disse intimteknologier medfører, at magten i relationerne indlejres i en pædagogisk diskurs, en kærligheds-diskurs, der omslutter medarbejderen i et omsorgs- eller læringssprog. Dette gør det umuligt for medarbejderen at kommentere magten kritisk, da det jo vil svare til at modsætte sig læring og omsorg. Derimod er argumentet handler det om at gøre sig fortjent til kærligheden. Denne kritik giver god mening i den situation, hvor coachrollen og -teknikkerne overføres direkte fra en terapikontekst til en arbejdskontekst. Her forsøger vi imidlertid at fremskrive ledelsesbaseret coaching som noget andet og mere end blot coaching sat ind i en ledelsesog arbejdskontekst. Det understreger, at ledelsesbaseret coaching er et ledelsesværktøj på linje med en række andre værktøjer, hvis fællesnævner er at skulle skabe resultater på de områder, hvor organisationens succeskriterier er defineret. Vi forsøger med andre ord at komme Åkerstrøms kritik i møde ved at opstille grundlaget for en praksis for ledelsesbaseret coaching, der toner rent flag om rammer, målsætning og hensigt. På en række andre punkter vil denne forståelse af coaching åbne for nye, positive handlingsmuligheder. Talen om indførelse af intimteknologier på arbejdspladserne knytter an til udviklingen i medarbejderbegrebet. Åkerstrøm har i lighed med Ole Fogh Kirkeby og andre haft fat i, at dette begreb er under forandring. De diskursive formationer, der etablerer sondringerne mellem medlem og ikke-medlem af en organisation, er under kraftig omformning. Ser man på tværs af ledelseslitteraturen, vil man hurtigt opdage, at der i slutningen af 80 - erne og op gennem 90 erne sker en markant forandring af, hvad der defineres som ønskværdig medarbejderadfærd. Forandringsparathed og organisatorisk læring er blot nogle blandt mange af de begreber, der har indvarslet dette skifte. Udviklingen i forståelsen af medarbejderen er blevet formuleret på denne måde: Fra en ressource, der må instrueres og kontrolleres til en bidragende, lærende aktør. (Hildebrand & Brandi, 2000). Dette har rod i udviklingen af vidensamfundets arbejdsformer, hvor ufaglærte medarbejdere ofte er afløst af mellem- eller højtuddannede medarbejdere, der er mere eller mindre løst tilknyttet virksomheden i tid og

18 18 LEDELSESBASERET COACHING rum. Lederen står her med den udfordring, det er at lede medarbejdere, der: er ansat i projekter (langt fra driftsorganisationen) arbejder selvstændigt (måske hjemmefra) er ansat i andre lande er korttidsansatte er (uundværlige) specialister inden for vigtige videnområder Sideløbende med denne udvikling er der opstået en række nye idealer for, hvilke kompetencer medarbejderne skal mestre. I det overordnede perspektiv er de nye krav til medarbejdernes kompetencer: Selvstændigt initiativ Fleksibilitet og forandringsparathed Evnen til anden ordens læring; dvs. evnen til at lære at lære En samlet betegnelse for disse kompetencer kunne være refleksivitet. Deraf følger kravet om, at organisationens medlemmer er refleksivt til stede i deres arbejdsliv og ikke blot opgaveorienteret og produktivt til stede. Dette giver mulighed for, at organisationen ideelt set kan være fleksibel i den forstand, at medlemmerne løbende fornyer og tilpasser sig ændrede forhold og kundebehov. Den ledelsesmæssige udfordring består med dette udgangspunkt i at sikre, at den organisatoriske kontekst fremmer refleksivitet. Traditionelt har det været en væsentlig del af lederens rolle at tage helikopterperspektivet på virksomheden og tænke nye tanker. I takt med den her skitserede udvikling bliver det afgørende, at denne refleksivitet ikke er forbeholdt ledelsen, men i stedet bliver en grundpræmis for alle i organisationen. Den amerikanske arbejdslivspsykolog og Harvardprofessor Robert Keagan (2002) opsummerer udviklingen i kravene og forventningerne til både ledere og medarbejdere således: Det nye arbejdslivs krav: At vi har den indstilling, at vi vil skabe vores eget job (snarere end at se det som ejet af og skabt af arbejdsgiveren)

19 INTRODUKTION 19 At vi er selv-initierende, selv-kontrollerende og selv-evaluerende (snarere end at være afhængig af andre til at rammesætte problemerne, evaluere og initiere justeringer) At vi er guidede af vores egne visioner koblet med arbejdspladsens visioner (snarere end at være uden vision) At vi tager ansvar for det, som sker eksternt og internt i os selv (snarere end at se vores nuværende interne situation og fremtidige eksterne handlingsmuligheder som forårsaget af andre, ydre faktorer) At vi er selvstændigt kompetente i vores arbejdsrolle og karriere (snarere end at imitere og efterligne) Denne opstilling af krav, der gælder såvel ledere som medarbejdere, kommenterer indirekte, hvordan vi kan forstå magten i relationen mellem leder og medarbejder. Den klassiske sondring, hvor ledelsen har magtmonopolet ved at have alle beføjelserne til at fastlægge og beslutte vision, arbejdsgange osv., og medarbejderen blankt udfører de udstukne opgaver, holder ikke i et vidensamfund, hvor medarbejderens tanke- og innovationskraft er kernen i organisationens ydelser. Det er selvfølgelig ubestrideligt, at lederen i sidste ende kan anvende sin autoritet og sætte medarbejderen på plads uden argumenter, samt at han ultimativt kan fyre medarbejderen. Pointen med at anskue medarbejderbegrebet som noget andet og mere end rettigheder og pligter er, at det ikke vil være legitimt for en leder at benytte denne klassiske magtform ret ofte. Hvis han gør det, vil han uvægerligt blive opfattet som ude af takt med tiden og dermed miste sin ledelseslegitimitet. Konsekvensen af dette er, at mange ledere oplever, at de savner redskaber til at agere som leder i et felt, hvor der ikke levnes megen plads til traditionel ledelsesadfærd med dertil hørende traditionel magtudfoldelse. Her er ledelsesbaseret coaching et muligt svar. Ledelsesbaseret coaching er derfor ikke blot en videreudvikling af et sæt af motivationsteknikker fra sportens verden, der via terapien har fundet vej ind på arbejdspladserne. Vi tror, det kan være et relevant svar på ledernes søgen efter et sprog og nogle nyttige værktøjer, der gør det muligt at agere som leder på en relevant måde i en kontekst, hvor lederrollen, magtdimensionen og medarbejderbegrebet

20 20 LEDELSESBASERET COACHING fortolkes på nye måder, og hvor lederen i mange sammenhænge kan være lige så afhængig af medarbejderen som omvendt. Vi taler ikke her om herredømmefri samtale eller andre finurlige Habermas-ideer, men om ledere, der har til opgave at skabe motivation, ejerskab til opgaver, målretning, ambitioner, refleksion, læring og udvikling og ofte ikke kan gøre så meget andet, og da slet ikke tvinge deres beslutninger igennem som en gennemgående ledelsesstil. Ledelsesbaseret coaching er således udtryk for en ledelsesforståelse, hvor beslutninger relateret til medarbejderens opgavefelt i videst muligt omfang bliver et fælles anliggende mellem ledere og medarbejdere. Vi er klar over, at vores holdninger til coaching praktiseret af ledere vil skille vandene. For at tydeliggøre skiftet fra coaching til ledelsesbaseret coaching kommer vi til at lave en sammenfatning af coachingfeltet og tale om det, vi ser som den gennemgående forståelse af coachrollen og stilen, som den undervises i på ledelseskurser, beskrives i litteraturen og forsøges praktiseret af ledere. Denne generalisering vil i sagens natur ikke være fuldt ud retfærdiggørende over for alle. Vores forhåbning er, at denne bog vil blive modtaget som et forsøg på at bringe coaching et skridt videre ind i ledernes og medarbejdernes verden. Sammenfattende er sigtet at udfolde coaching som teknisk og metodisk disciplin og samtidig at give ledere redskaber til at integrere coaching i deres arbejdsmæssige kontekst som en måde til at skabe grobund for udviklingen af en levende ledelsespraksis, der tillader lederen at agere som leder uden at skulle gribe til hyrings- og fyrings-retten. Vi henvender os dermed først og fremmest til ledere på alle niveauer samt til de medarbejdere, som ønsker indsigt i moderne ledelsesredskaber. Bogen vil naturligvis også være relevant for interne og eksterne konsulenter, der arbejder med ledelse og organisatorisk udvikling. Bogen er opbygget på denne måde: Som nævnt er bogens titel altså en understregning af den ændring, vi gerne vil foretage af coachingbegrebet i denne bog: fra det terapeutisk inspirerede til det ledelsesmæssigt funderede. Argumentationen for

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

Gratis coaching kursus for frivillige ildsjæle og personale i undervisningssektoren

Gratis coaching kursus for frivillige ildsjæle og personale i undervisningssektoren Gratis coaching kursus for frivillige ildsjæle og personale i undervisningssektoren Kurset er datofastsat således: Endelig tilmelding: 1. juli 2013 til Martin Brolin på email: martin.b.brolin@hotmail.com.

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Coaching i praksis - Teori og metoder til coachingsamtaler på 6 minutter. Andreas Juhl, 2005

Coaching i praksis - Teori og metoder til coachingsamtaler på 6 minutter. Andreas Juhl, 2005 Coaching i praksis - Teori og metoder til coachingsamtaler på 6 minutter. Andreas Juhl, 2005 Hvordan skaber vi effektive og målrettede samtaler i vores daglige arbejde? Hvordan sikrer vi, at de mennesker,

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Træningsforløb for HR konsulenter Coaching af ledere

Træningsforløb for HR konsulenter Coaching af ledere Træningsforløb for HR konsulenter Coaching af ledere Coaching i en organisatorisk sammenhæng Coaching af ledere et træningsforløb Formål Det overordnede formål er at styrke konsulenternes evne til at gennemføre

Læs mere

Professionsprogram: Konsultativt arbejde i organisationer

Professionsprogram: Konsultativt arbejde i organisationer Professionsprogram: Konsultativt arbejde i organisationer Kandidatuddannelse Cand. Psych. Formål Forløbet retter sig overordnet beskrevet mod at give den kandidatstuderende: A) Forskningsbaseret forståelse

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

COACHING SOM ARBEJDSREDSKAB

COACHING SOM ARBEJDSREDSKAB AMU COACHING SOM ARBEJDSREDSKAB KursusCentrets Coaching som Arbejdsredskab er et kompetencegivende uddannelsesforløb på 13 dage fordelt over 4 måneder og baseret på AMU. Coaching modul 1-5 sigter på at

Læs mere

NGO-Konsulent Formidling Ledelse af frivillige Konfliktløsning Håndtering af partnerskaber Mødeledelse

NGO-Konsulent Formidling Ledelse af frivillige Konfliktløsning Håndtering af partnerskaber Mødeledelse NGO-Konsulent Formidling Ledelse af frivillige Konfliktløsning Håndtering af partnerskaber Mødeledelse Facilitering Flow og fremdrift af arbejdsprocesser NGO ere er medlems- og frivillighedsbaserede vidensorganisationer,

Læs mere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere FTF Lederugen 2011 Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere 1 Hvad er ledelse? Ledelse betyder at søge efter eller at finde nye veje. Ledelsesteori er den disciplin at beskue og tænke over, hvad

Læs mere

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse Lederudviklingsteorien og værktøjerne bag Leadership Pipeline bliver stadigt mere udbredt blandt organisationer. Begrebet gør op

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Strategisk aktionslæring er skoleudvikling, hvor medarbejdere og ledelse lærer sammen

Strategisk aktionslæring er skoleudvikling, hvor medarbejdere og ledelse lærer sammen Tema: Skoleledelse i en reformtid Strategisk aktionslæring er skoleudvikling, hvor medarbejdere og ledelse lærer sammen Implementering af folkeskolereformen kræver en synlig skoleledelse, der sætter retning

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Studiebeskrivelse Kognitiv Coachinguddannelse

Studiebeskrivelse Kognitiv Coachinguddannelse Studiebeskrivelse Kognitiv Coachinguddannelse Wattar Gruppen, Kognitivt Psykologcenter 2014 Side 1 af 7 WATTAR GRUPPEN... 1 KOGNITIVT PSYKOLOGCENTER... 1 1. NAVN... 3 2. INTRODUKTION... 3 2.1 UDDANNELSENS

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus

Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus Afdelingssygeplejerske Tina Thomsen Uddannelses- og udviklingssygeplejerske Lene Lehmkuhl Program Proces Projekt/opgave afsnit ITA2, OUH

Læs mere

Sesjon 8: Utvikling av egen praksis gjennom LP 13.00 13.45

Sesjon 8: Utvikling av egen praksis gjennom LP 13.00 13.45 Sesjon 8: Utvikling av egen praksis gjennom LP 13.00 13.45 V. Martin Finderup Andersen, Adjunkt University College Nordjylland, Act2Learn, Pædagogik Læreruddannet, Diplom i Ledelse og Master i Ledelses-

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 STYRK DIG

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Muligheder, udfordringer og dilemmaer i forbindelse med coaching i en organisatorisk kontekst.

Muligheder, udfordringer og dilemmaer i forbindelse med coaching i en organisatorisk kontekst. Muligheder, udfordringer og dilemmaer i forbindelse med coaching i en organisatorisk kontekst. Peter Hansen-Skovmoes, Synergi HRM og Gert Rosenkvist, Rosenkvist Consult 1 Hvem er vi? Chefkonsulent Gert

Læs mere

Rambøll Management Consulting Attractor

Rambøll Management Consulting Attractor Maj Britt Andreasen, Thomas Bonderup, Finn Borch, Thomas Gerstrøm, Per Møller Janniche, Dorthe Jensen, Trille Frodelund Lykke, Søren Moldrup, Asbjørn Molly, Hanne Vibeke Moltke, Kim Martin Nielsen og Pernille

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Coaching. - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger

Coaching. - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger Coaching - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger At coache er en færdighed som at cykle. Når først du har fået det lært, er det meget let og det vil kunne gøre det uden at tænke over det.

Læs mere

Mere om at give og modtage feedback

Mere om at give og modtage feedback Mere om at give og modtage feedback Der synes bred enighed om principperne for god feedback. Jeg har i 2006 formuleret en række principper her: http://www.lederweb.dk/personale/coaching/artikel/79522/at

Læs mere

PROCESLEDER / KONSULENT

PROCESLEDER / KONSULENT PROCESLEDER / KONSULENT UDFYLDER KRAVENE DOL & DIL / 10 ECTS For tilmelding eller yderligere BLIV PROCESKONSULENT MED KANT OG TEORETISK BALLAST Bliv klædt på til udvikling, fascilitering og evaluering

Læs mere

Coaching af elever i forhold til større skriftlige opgaver

Coaching af elever i forhold til større skriftlige opgaver Coaching af elever i forhold til større skriftlige opgaver Hvordan kan vi sikre os at store skriftlige opgaver kan blive elevernes projekter, samtidig med at eleverne får en professionel vejledning? Hanne

Læs mere

Indhold. Dansk forord... 7

Indhold. Dansk forord... 7 Indhold Dansk forord........................................... 7 Kapitel 1: Hvad er positiv motivation?...................... 13 Kapitel 2: Forståelse af motivationens hvorfor og hvad : introduktion til

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Domænerne og den systemiske teori

Domænerne og den systemiske teori Domænerne og den systemiske teori Upubliceret artikel af Kit Sanne Nielsen og Sune Bjørn Larsen Juli 2005 I denne artikel vil vi gøre et forsøg på at gennemgå teorien om domænerne og den systemiske teoris

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Pædagogisk relationsarbejde

Pædagogisk relationsarbejde Det ved vi om Pædagogisk relationsarbejde Af Anne Linder Redaktion: Ole Hansen og Thomas Nordahl 1 Indhold Forord af Ole Hansen og Thomas Nordahl............................................ 5 Indledning........................................................................

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

TEAMLEDELSE AT BALANCERE PÅ AUTORITETSBOMMEN

TEAMLEDELSE AT BALANCERE PÅ AUTORITETSBOMMEN TEAMLEDELSE AT BALANCERE PÅ AUTORITETSBOMMEN Modul 3: Procesledelse uden formelt lederskab oplæg ved Asbjørn Molly lidt om mig : Asbjørn Molly, asm@learning.aau.dk Studieadjunkt i proceskonsultation, organisationsforandring

Læs mere

Mentor eller certificeret coaching

Mentor eller certificeret coaching Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

Relationsarbejde - Et kompetenceudviklingsprojekt i samarbejde med Camilla Dahl, cand. psyk.

Relationsarbejde - Et kompetenceudviklingsprojekt i samarbejde med Camilla Dahl, cand. psyk. Relationsarbejde - Et kompetenceudviklingsprojekt i samarbejde med Camilla Dahl, cand. psyk. Lotte Enøe 2010/2011 Sindet er ikke en æske, som skal fyldes, men en flamme der skal tændes Konfutse En fortsættelse

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

LEDELSESBASERET COACHING & SAMTALETEKNIK

LEDELSESBASERET COACHING & SAMTALETEKNIK ARKMANN RAINING EDELSESBASERET OACHING & AMTALETEKNIK DIT KONKRETE UDBYTTE EFTER AT HAVE DELTAGET ER BL.A.» Du har lært at anvende de vigtigste og mest resultatskabende værktøjer indenfor ledelsesbaseret

Læs mere

Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune

Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune Dato 07.02.2011 Dok.nr. 764907 Sagsnr. 752309 Ref. edni Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune Baggrund Med baggrund i Varde Kommunes overordnede Børn

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Projektarbejde med børn i daginstitutionen

Projektarbejde med børn i daginstitutionen Projektarbejde med børn i daginstitutionen Fra fascination til fordybelse Af Alice Kjær Indhold Forord................................................................... 5 Indledning..............................................................

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

GROW2 COACHUDDANNELSE GROW2 CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING

GROW2 COACHUDDANNELSE GROW2 CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING COACHUDDANNELSE CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING En STYRKEBASERET coachuddannelse der udvikler dit indre LEDERSKAB & DIG som PROFESSIONEL COACH ICF AKKREDITERET Jeg

Læs mere

Coaching i et metaperspektiv Fra rolle til position - fra magt til kompetence

Coaching i et metaperspektiv Fra rolle til position - fra magt til kompetence Ole Dissing og Pia Laursen Coaching i et metaperspektiv Fra rolle til position - fra magt til kompetence 1. Indledning Ledelse har især gennem de sidste årtier udviklet sig hen imod ledelse af kompetente

Læs mere

Skolelederkursus efteråret 2012

Skolelederkursus efteråret 2012 Skolelederkursus efteråret 2012 Tema: Ledelse og coaching Vi fortsætter i sporet! Sidste års lederkursus om kvalitetsudvikling, kvalitetsstyring og evaluering blev et løft til en stor del af lederne på

Læs mere

SYSTEMISK PROCESLEDELSE

SYSTEMISK PROCESLEDELSE SYSTEMISK PROCESLEDELSE NLP MASTER PRACTIONER PRÆCISION LEDELSE UDVIKLING INNOVATION human REALIZING YOUR POTENTIAL SYSTEMISK PROCESLEDELSE NLP MASTER PRACTIONER Det er en kendt sag, at vi mennesker kun

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

DEN SUNDHEDSFAGLIGE COACHUDDANNELSE UDDANNELSESORDNING

DEN SUNDHEDSFAGLIGE COACHUDDANNELSE UDDANNELSESORDNING UDDANNELSESORDNING Baggrund Udviklingen i sundhedsvæsenet og øgede krav fra patienter til informationer omkring deres sygdomsforløb stiller et større og større krav til sundhedspersonalets kommunikative

Læs mere

Personal Leadership. Lederuddannelse. - Et kursus for ledere med personaleansvar -

Personal Leadership. Lederuddannelse. - Et kursus for ledere med personaleansvar - Personal Leadership Lederuddannelse - Et kursus for ledere med personaleansvar - Derfor laver vi Personal Leadership Vi lever i en global verden, hvor krav til viden og konstante forandringer gør arbejdskonteksten

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Hvorledes skabes det højtydende miljø?

Hvorledes skabes det højtydende miljø? Hvorledes skabes det højtydende miljø? Bent Myllerup, Scrum Coach Myllerup Consult, Hasseltoften 11, 8361 Hasselager, DENMARK +45 2834 9084, info@myllerup.dk Hvis du vil bygge et skib, skal du ikke kalde

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Samlet certificering som systemisk coach

Samlet certificering som systemisk coach Som certificeret systemisk coach fra ATTRACTOR er jeg nu ikke bare coach af navn men også af gavn. Både som leder og coach har jeg nu overskud og metoder til at få teamet og den enkelte person til at finde

Læs mere

SFO pædagogik skal frem i lyset

SFO pædagogik skal frem i lyset SFO pædagogik skal frem i lyset Af Niels Brockenhuus, pædagogisk konsulent SFOerne har eksisteret i 25 år og næsten alle landets kommuner har indført SFOer. De er nævnt nærmest som et appendiks i folkeskoleloven

Læs mere

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker Tradiums bestyrelse er skolens øverste ledelse. Bestyrelsens rolle og betydning som styrende organ er i

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Uddannelsesplan Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Undervisere: Jens Andersen, psykolog, Ledelses- og organisationskonsulent, act2learn, mail: jna@ucnact2learn.dk, mobil: 72690408 Ane Davidsen,

Læs mere

Fællesskaberen deltager, anviser og leder i fællesskabet og den fælles skabelse

Fællesskaberen deltager, anviser og leder i fællesskabet og den fælles skabelse Fællesskaberen deltager, anviser og leder i fællesskabet og den fælles skabelse Den Professionelle Fællesskaber er en unik, ny uddannelse for ledere, konsulenter, projektledere og andre, der skaber et

Læs mere

Roskilde d. 28 marts - 2011

Roskilde d. 28 marts - 2011 Roskilde d. 28 marts - 2011 Temadag om mødeledelse for tovholdere i LP- grupper Psykolog Jens Andersen jna@ucn.dk Tlf. 21760988 Dagens program 9.00 9.15 Præsentation af program og hinanden 9.15 9.45 Arbejde

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Performance Coaching. Den effektive vej til ekstraordinære resultater ÅBEN COACHINGUDDANNELSE

Performance Coaching. Den effektive vej til ekstraordinære resultater ÅBEN COACHINGUDDANNELSE ÅBEN COACHINGUDDANNELSE Udbydes i samarbejde med ErhvervsAkademi Sjælland ved Roskilde Handelsskole, under lov om åben uddannelse. Det er derfor muligt at søge Statens Voksenuddannelsesstøtte (SVU) Performance

Læs mere

Ledernes. Styrk dit lederskab og din evne til at opbygge stærke relationer. Skab større motivation og bedre præstationer blandt medarbejdere

Ledernes. Styrk dit lederskab og din evne til at opbygge stærke relationer. Skab større motivation og bedre præstationer blandt medarbejdere ICF-godkendt uddannelse Ledernes COACHUDDANNELSE Styrk dit lederskab og din evne til at opbygge stærke relationer Skab større motivation og bedre præstationer blandt medarbejdere Få en internationalt godkendt

Læs mere

Systemisk proceskonsulent uddannelse

Systemisk proceskonsulent uddannelse Systemisk proceskonsulent uddannelse Systemisk proceskonsulentuddannelse for konsulenter i DUF s medlemsorganisationer. Uddannelsen udbydes i et samarbejde mellem DUF, Dansk Ungdoms Fællesråd, og konsulentfirmaet

Læs mere

En lille bog om. nlp og

En lille bog om. nlp og En lille bog om Coaching med nlp og enneagrammet Indhold 3 Hvad er coaching? 6 Hvad skal en Coach kunne? 8 NLP og coaching 10 Enneagrammet og coaching 12 NLP Huset Hvad er coaching? Begrebet coaching stammer

Læs mere

Ledelse i praksis - MBK A/S

Ledelse i praksis - MBK A/S Vil du være en endnu bedre leder? Vil du være stærkere i den daglige kommunikation? Vil du vide mere om, hvordan du leder forskellige medarbejdertyper? Vil du være bedre til at skifte ledelsesstil, så

Læs mere

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Af Jytte Vinther Andersen, konsulent, og Helle Plauborg, ph.d.-stipendiat 20 Denne artikel handler om aktionslæring. Aktionslæring er

Læs mere

Efteruddannelse i inklusion

Efteruddannelse i inklusion Efteruddannelse i inklusion Af: Helle Skjerk, Nordisk NLP Akademi Foto: Personale ved Løgstrup Skole Inklusion er velkommen på Løgstrup Skole At en skole skal inkludere de børn, der er i skoledistriktet,

Læs mere

COACHUDDANNELSE LEDERNES STYRK DIT LEDERSKAB OG DIN EVNE TIL AT OPBYGGE STÆRKE RELATIONER

COACHUDDANNELSE LEDERNES STYRK DIT LEDERSKAB OG DIN EVNE TIL AT OPBYGGE STÆRKE RELATIONER LEDERNES COACHUDDANNELSE STYRK DIT LEDERSKAB OG DIN EVNE TIL AT OPBYGGE STÆRKE RELATIONER SKAB STØRRE MOTIVATION OG BEDRE PRÆSTATIONER BLANDT MEDARBEJDERE FÅ EN INTERNATIONALT GODKENDT COACHUDDANNELSE

Læs mere

Introduktion til filosofi og ledelse

Introduktion til filosofi og ledelse Lektion 1: Introduktion til filosofi og ledelse Diplom i Ledelse modul 7. Center for Diakoni og Ledelse Tommy Kjær Lassen Mandag d.19.august 11:30-12:30 Modulets teoretisk tematikker: Ledelsesfilosofi

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Find din indre motivation

Find din indre motivation Find din indre motivation Michael Rose Institut for Ledelse og Organisation Lederuddannelse og ledelsesudvikling. Karriereudvikling. Strategisk ledelse. Teamudvikling og coaching. 22 års praksiserfaring

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Formål dagen Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Kick-off 25. februar 2010 Kirsten M. Poulsen AT SKABE FUNDAMENT for mentor/mentee-samarbejdet for netværket for at opnå et godt udbytte af programmet

Læs mere

Coaching. Kinesisk ordsprog

Coaching. Kinesisk ordsprog Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference Indledning Dine tanker bliver til dine ord, Dine ord

Læs mere

Selvledelse. - personlig motivation og handlekraft. Underviser: Klaus N. Jakobsen, direktør og erhvervspsykolog Improvement Aps

Selvledelse. - personlig motivation og handlekraft. Underviser: Klaus N. Jakobsen, direktør og erhvervspsykolog Improvement Aps Begrænset deltagerantal Selvledelse - personlig motivation og handlekraft Lær at sætte mål - og nå dem! Oplev personlig vækst Skab større handlefrihed for dig selv Styrk din kommunikation og blev bedre

Læs mere

Bliv proceskonsulent med kant og teoretisk ballast

Bliv proceskonsulent med kant og teoretisk ballast Bliv proceskonsulent med kant og teoretisk ballast Bliv klædt på til udvikling, facilitering og evaluering af målorienterede forandringsprocesser i organisationer - samt ipad som formidlingsværktøj. Proceskonsulentuddannelsen

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

BESKRIVELSE AF LEDERUDVIKLINGSFORLØB FOR FORSKNINGSLEDERE

BESKRIVELSE AF LEDERUDVIKLINGSFORLØB FOR FORSKNINGSLEDERE AU HR Kompetenceudvikling Juni 2015 AARHUS UNIVERSITET 2 Baggrund Som led i AU s strategiske fokus på ledelse tilbyder AU HR lederudviklingsforløb målrettet forskere med personale og/eller økonomiansvar.

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

- nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs

- nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs - nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs Den Professionelle Fællesskaber er en unik, ny uddannelse for ledere, konsulenter, projektledere og andre, der skaber samarbejde på tværs og nedbryder organisationens

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

COACHUDDANNELSE LEDERNES STYRK DIT LEDERSKAB OG DIN EVNE TIL AT OPBYGGE STÆRKE RELATIONER

COACHUDDANNELSE LEDERNES STYRK DIT LEDERSKAB OG DIN EVNE TIL AT OPBYGGE STÆRKE RELATIONER LEDERNES COACHUDDANNELSE STYRK DIT LEDERSKAB OG DIN EVNE TIL AT OPBYGGE STÆRKE RELATIONER SKAB STØRRE MOTIVATION OG BEDRE PRÆSTATIONER BLANDT MEDARBEJDERE FÅ EN INTERNATIONALT GODKENDT COACHUDDANNELSE

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Performance Coaching. Den effektive vej til ekstraordinære resultater ÅBEN COACHINGUDDANNELSE

Performance Coaching. Den effektive vej til ekstraordinære resultater ÅBEN COACHINGUDDANNELSE ÅBEN COACHINGUDDANNELSE Udbydes i samarbejde med ErhvervsAkademi Sjælland ved Roskilde Handelsskole, under lov om åben uddannelse. Det er derfor muligt at søge Statens Voksenuddannelsesstøtte (SVU) Performance

Læs mere