Bliv en mere autentisk leder

Transkript

1 Bliv en mere autentisk leder Autentisk ledelse handler ikke bare om at udtrykke dit sande selv og give dine følelser frit løb i rene glædes- og vredesudbrud. det vigtige er at finde balancen mellem strategisk over- og understyring af følelserne og udtrykke dem på en meningsfuld måde. Hvordan bruger du dine følelser på arbejde? Sådan lød indledningsspørgsmålet, da den ene af denne artikels forfattere, Claus Elmholdt, for nylig var i studiet hos Mikkel Krause, P1 Apropos, for at tale om følelser i organisationer. Det enkle svar var, at følelser og strategi ikke er hinandens mod- sætninger, men snarere hinandens forudsætninger, når vi taler ledelse. Følelserne, og særligt de positive følelser som glæde, begejstring, passion og kærlighed, er kommet ud af skabet, ikke for følelsernes skyld, men fordi følelserne i dag betragtes som en strategisk ressource i organisationen. Kan en leder få sine medarbejdere til at føle glæde og begejstring ved opgaver og udfordringer, så arbejder de ganske givet mere effektivt og kreativt. Omvendt bryder de færreste sig om at være tvunget til at føle bestemte ting. Det er svært at blive ved med at smile, når man faktisk er frustreret. Pointen i denne artikel er, at lederen må lære at være fornuftig i sin omgang med egne og andres følelser for at blive oplevet som autentisk og ærlig og undgå grænse- overskridende og manipulerende handlinger i ledelsesarbejdet. Kapitalismen er blevet emotionel, skriver sociologen Eva Illouz i bogen Cold intimacies the making of emotional capitalism [1]. Sat på spidsen kan man sige, at følelser er blevet lederens nye redskab i jagten på øget effektivitet og bedre bundlinje, og derfor bliver lederens følelsesmæssige intelligens, dvs. evnen til at forstå og regulere følelser i sig selv og andre [2] [3] en central leder- kompetence, der søges udviklet på diverse lederkurser. Denne udvikling har været med til at psykologisere ledelsesdisciplinen i en grad, hvor nogle ledere er blevet så optaget af følelserne i sig selv, at de har glemt deres ledelsesrolle. Vi møder ofte i vores arbejde som organisationskonsulenter og forskere ledere, der er dybt optaget af at lære om psyko- logiens interpersonelle redskaber til selvudvikling, men glemmer, at ledelse er noget, der foregår i et magtbaseret rum. Vi forstår fascinationen og forførelsen, der fører til illusionen om, at man kan lede gennem et magtfrit psykologisk rum, men det er en fejlslutning. Lederen skal holde fast i sin ledelsesrolle og tage den magt og det ansvar, der ligger i rollen, på sig. Derfor kan og skal lederen heller ikke gå ind og agere terapeut eller coach for en medarbejder, der er ude i en privat personlig krise, som for eksempel en skilsmisse. Det er vigtigt, at lederen aldrig mister opgaven af sigte, og lederens opgave er altså ikke terapi eller coaching, men ledelse. Det er klart, at det er i lederens interesse, at medarbejderen kommer godt igennem sin skilsmisse og hur- tigst muligt tilbage på arbejdspladsen for fuld kraft. Netop denne helt legitime ledelsesmæssige in- 1

2 teresse diskvalificerer lederen som terapeut eller coach for medarbejderen. I det følgende vil vi gennem en teoretisk argumentation underbygge følgende råd til den moderne, følsomme leder: Glem aldrig, at du er leder ledelse er en magtbaseret relation, og du kan ikke være venner med alle. Stå ved de følelser, der opstår i arbejdet. Følelserne er ikke kommet ud af skabet for følel- sernes skyld, men fordi de kan være produktive. Vis, at du er sensitiv og kan rumme alle slags følelser, også de mere negative, men lad dig ikke forføre ind i en coaching- / terapirelation til din medarbejder. Tillidsskabende ledelse gennem følelser Tilbage til svaret på Mikkel Krauses spørgsmål. Claus sagde: Jeg bruger mine følelser og min empati i mit arbejde som organisationskonsulent og universitetsunderviser til at leve mig ind i de mennesker, jeg arbejder med. Jeg prøver at fornemme, hvad det er for følelser, der rører sig i dem, og på den baggrund vurdere, hvordan jeg skal handle for at gøre en positiv forskel i for- hold til at nå de fælles aftalte mål for arbejdet. Pointen er således, at følelser og fornuftige strategiske overvejelser ikke er adskilte størrelser, men hinandens forudsætninger i konsulentarbej- de og i ledelse for den sags skyld. Professionel ledelse er blevet en følelsesdisciplin, der trækker store veksler på lederens evne til at præstere de rette følelser på de rigtige tidspunkter og dermed producere de rette effektivi- tets- og trivselsfremmende, følelsesmæssige tilstande i medarbejderne. Når det er sagt, er det samtidig vigtigt at fremhæve, at brugen af følelser i ledelsesarbejdet ikke må blive strategisk overstyret og dermed uautentisk og manipulerende. Vores erfaring er, at det sjældent er i ond tro, når ledere forfalder til strategisk overstyring af fø- lelserne. Ofte har de bare været på kursus i for eksempel anerkendende ledelse eller positiv psykologi og har lært om alle de positive effekter af positive følelser. Men de har ikke lært, hvordan man bedriver troværdig og tillidsskabende ledelse på baggrund af den viden. Evnen til at skabe en troværdig og tillidsskabende relation er kernen i autentisk ledelse. Ordet autentisk stammer fra græsk authentia, der betyder pålidelig, tilforladelig, troværdig, svarende til, hvad noget giver sig ud for at være. De fleste definitioner fremhæver da også konsistens i ord, handlinger og værdier som et særkende ved autentisk ledelse [4]. Det interpersonelle aspekt at skabe troværdighed og tillid understreger nødvendigheden af en relationel forstå- else af autentisk ledelse. Autentisk ledelse handler altså ikke alene om træk ved lederen, men skabes i samspillet mellem lederen og medarbejderne. 2

3 Et godt eksempel på troværdig og tillidsskabende ledelse er topchefen, der i sin første kommentar til afskedigelsen af medarbejdere, fordi produktionen skal flyttes til udlandet, indleder med at sige: Det er en meget, meget hård, og det er en meget, meget tung beslutning, og en trist situation. Budskabet bliver leveret med tilpas alvorlig ansigtsmimik, og stemmen knækker lige en anelse på det helt rigtige sted og afslører en kropslig klangbund bag ordene, der siges, som gør, at han opleves autentisk. Derefter fortsætter chefen med at redegøre for, hvorfor det også er en absolut nødvendig beslutning at træffe. Med denne kombination af hård markedsmæssig realisme og men- neskelig indlevelse udviser chefen i situationen netop den form for hård empati, som Goffee & Jo- nes (2000) [5] beskriver som karakteristisk for inspirerende ledere. Det er med andre ord med god ledelse som med godt skuespil: Don t take a part if it isn t you a part has to be real to you before you can be real to an audience... som Dustin Hoffman sagde om sin rolle som Michael Dorsey i filmen Tootsie. Forskellen mellem at præstere et følelsesudtryk og faktisk føle kan forklares fysiologisk. Når vi for eksempel er glade, vil hundredvis af små muskler i vores ansigt bevæge sig i forskellige retninger og skabe det, vi kender som et smil. Nogle af disse muskler er under vores bevidste kontrol, og andre agerer autonomt og kan ikke kontrolleres bevidst. Hvis vi smiler uden faktisk at føle glæde, vil kun de bevidst kontrollerede muskler bevæge sig, hvilket skaber et følelsesudtryk, der adskiller sig fra det smil, der skabes, når både bevidst kontrollerede og autonome muskler er involveret. Vi er som mennesker evolutionært udstyret med en sensitivitet til at kunne skelne mellem autentiske smil og falske smil, der udelukkende er aktiveret af bevidst kontrollerede muskler [6]. For at blive opfattet som autentisk må lederen altså formå at udtrykke de følelser og emotionelle tilstande, hun faktisk føler, det vil sige kongruent med hendes indre kropslige oplevelse på en meningsfuld måde i relation til konteksten [7]. Vi vil på den baggrund argumentere for, at god ledelse bør handle om at udvikle en øget emotionel sensitivitet og bevidsthed omkring det at lede autentisk i en balance mellem kropslig inderlighed og sproglig meningsskabelse i den lokale, organisatoriske kontekst. Følelser uden fornuft følelsesmæssig understyring Et eksempel på følelsesmæssig understyring blev for nylig eksponeret for offentligheden i et tv- interview med sundhedsminister Bertel Haarder. Journalisten spørger i interviewet ind til en ar- bejdsgruppe, som Haarder ikke er bekendt med, hvilket efter et stykke tid får ministeren til at miste besindelsen. Haarder siger blandt andet: Nu er det anden gang på en uge, du kan få mig op i det røde felt med fuldstændig skingrende sindssyge vinkler på sager. Han fortsætter i en form, man kunne kalde for magtarrogance med at sige: Nu er jeg ophidset, og du skal fandme ikke bede mig om et interview en anden gang. Harder, der nu virker meget vred og aggressiv, såvel kropsligt som verbalt, cirkler rundt om journalisten, imens han siger: Røvhul, dumme svin, du behandler mig som 3

4 lort. Bertel Haarder lader sig rive med af sine vrede følelser og fremstår i situationen som en mod- sætning til den følelsesmæssigt intelligente leder, der beskrives som en person, som til enhver tid formår at bevare selvkontrollen [3]. Omvendt er det nok de færreste ledere, der altid formår at bevare selvkontrollen, og givetvis handler vores fascination af historien også om vores identifikation med et uperfekt menneske, der et øjeblik lader sig rive med. Man kan spørge, om Bertel Haarder ikke netop udviser en ekstrem autentisk form for ledelse i situationen, fordi han lader alle følelser få frit løb? Hertil vil vi dog svare nej; som ovenfor argumenteret er lederens evne til at skabe en tillidsfuld og troværdig relation til medarbejderne et centralt aspekt af autentisk ledelse. Haarders raseriudbrud, hvor han mister selvkontrollen, skaber en inkonsistens, som kan risikere at avle mistillid, usikkerhed og upålidelighed. Som medarbejder i ministeriet, eller vælger for den sags skyld, kan man blive usikker på, hvor man har sin leder. Kan medarbejderen i ministeriet stole på, at han vil lytte åbent og imødekommende til spørgsmål, eller kan hun forvente, at han når som helst vil eksplodere i raseri? Eksemplet underbygger argumentet om, at følelser og strategi ikke er hinandens modsætninger, men snarere hinandens forudsætninger. En leder, der ikke behersker en ganske høj grad af selvindsigt og selvkontrol, vil have svært ved at opbygge den tillidsfulde og troværdi- ge relation til medarbejderne, der er en forudsætning for, at lederen vil blive oplevet som autentisk. Men enkelte fejltrin er menneskelige og kan, hvis de tackles rigtigt efterfølgende, være lærerige og udviklende. Manipulerende ledelse følelsesmæssig overstyring Den overordnede agenda i litteraturen om følelsesmæssig intelligens er netop, at lederen skal tæmme følelserne og gøre dem til strategiske ressourcer i ledelsesarbejdet. Men hvad nu hvis følel- serne slet ikke så let lader sig tæmme? Hvad nu hvis den gennemsnitlige leder er mere Bertel Haar- der end den kontrollerede topchef? Er der så ikke en fare for, at lederen i forsøget på at kontrollere og socialt konstruere de rette følelser mister den kropslige forankring, der skaber autenticitet, og derved uforvarende gør sig skyldig i manipulerende og uautentisk ledelse? At denne risiko er mere reel end hypotetisk, vises i Niels Christian Nickelsens casestudie [8], hvor en ressourcefokuseret og anerkendende ledelsesstil på et hospice i praksis udvikler sig til et organisatorisk følelsestyranni. Negative følelser gøres til forkerte følelser, som medarbejderne opfordres til at undertrykke for i stedet at vende sig mod lyset, livet og energien, der strømmer fra de positive følelser. Nickelsen viser slående konsekvenserne i form af konflikter, dårlig trivsel og mistillid mellem ledelsen og medarbejderne af et uautentisk følelsestyranni, hvor de kropslige og ukontrollerbare aspekter af det organisatoriske følelsesliv aktivt fortrænges og søges kontrolleret. 4

5 Autentisk ledelse balance mellem følelser og udtryk Vi har forsøgt at vise, at autentisk ledelse ikke er en simpel proces, der blot handler om at udtrykke sit indre sande selv eller frit give afløb for sine følelser i rene vredesudbrud. Tværtimod kræver autentisk ledelse, at lederen kan balancere og opløse paradokser, konflikter og ambivalente følel- ser, hvoraf mange har deres oprindelse i kropslige og kun delvist bevidste processer. For at blive opfattet som autentisk må lederen formå sprogligt at udtrykke de følelser, hun faktisk oplever. Det handler ikke om frit at give afløb for følelser, men om at udtrykke følelser på en meningsfuld måde i relation til konteksten. Det vil sige på en måde, der lever op til de krav og forventninger, der er knyttet til lederrollen i organisationen. Lad os give et eksempel. En kvindelig direktør står på talerstolen til koncernens generalforsamling. Hun kigger ud over forsamlingen og oplever et sus i kroppen af frygt og usikkerhed, såvel som spænding og håb, i lyset af de udfordringer, finanskrisen skaber for organisationen. At producere autentisk, strategisk ledelse i denne situation kræver af lederen, at hun formår at rumme komplek- siteten og balancere de ambivalente følelser, så de udtrykkes på en måde, der opleves konsistent og tillidsskabende. Men hvordan gør hun det? Her kan vi hente inspiration fra Constantin Stanislavski [9], der er grundlægger af det moderne tea- ter og det, man i dag forstår som method acting. Det centrale princip hos Stanislavski er en op- løsning af adskillelsen mellem den indre, kropslige oplevelse og det ydre udtryk. This is not acting as pretending to be something or someone you re not, it is not acting as faking it it is acting as producing real, authentic behavior on stage (Ladkin & Taylor, 2010: 67). Den gode skuespiller formår intentionelt og bevidst at gå ind i rollen og autentisk producere det følelsesudtryk, rollen kræver. Den bevidste refleksion spiller en væsentlig rolle hos Stanislavski, som det medium, der skaber forbindelse mellem rollen, den kropslige oplevelse og det ydre udtryk. En- hver kan momentant og ufrivilligt blive grebet af store følelser, men det bliver først stor skuespil- kunst, når skuespilleren formår at producere det autentiske udtryk i rollen intentionelt og bevidst og dermed formår at skabe en konsistent reproduktion af sin optræden. Praktiske implikationer Ud over de ovenfor beskrevne gode råd kan de praktiske implikationer af denne artikels argumentation udledes som et spørgsmål om at sikre balancen mellem to faldgruber: (1) Strategisk overstyring af følelserne, der mister forankringen i den kropslige oplevelse og dermed svækker medarbejdernes oplevelse af autenticitet. Ledelsesudviklingskurser går altså galt i byen, hvis de underviser lederen i blindt at applicere for eksempel teorier om anerkendende ledelse og positiv psykologi uden forankring i konteksten og den kropslige oplevelse. 5

6 (2) Strategisk understyring af følelserne, der giver følelserne og handleimpulserne frit løb, hvilket skaber en vilkårlighed, der kompromitterer medarbejdernes oplevelse af autenticitet. Ledelsesud- viklingskurser går altså også galt i byen, hvis de underviser i, at autentisk ledelse handler om at gøre sig fri af rollens snærende bånd for frit og spontant at kunne udtrykke sin indre kropslige oplevelse. Noter: [1] Illouz, E. (2007): Cold intimacies the making of emtional capitalism. London: Polity Press. [2] Goleman, D. (1997): Følelsernes intelligens. København: Borgen. [3] Goleman, D., Boyatzis, E.R. & McKee, A. (2002): Følelsesmæssig intelligens i ledelse. København: Børsens Forlag. [4] Avolio, B.J. & Gardner, W.L. (2005): Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. Leadership Quarterly, 16, [5] Goffee, R. & Jones, G. (2000): Why Should Anyone Be Led by You? Harvard Business Review, September- october [6] Ekman, P. (2003): Emotions revealed: Recognizing faces and feelings to improve communication and emotional life. New York: Times Books. [7] Ladkin, D. & Taylor, S.S. (2009): Enacting the true self : Towards a theory of embodied authentic leadership. The Leadership Quarterly, (21), [8] Nickelsen, N.C. (2011): Positivitet og emotionel make- up blandt døende på hospice. I: Elmholdt, C. & Tanggaard, L. (red.). Følelser i ledelse. Aarhus: Klim. [9] Stanislavski, C. (1961): Creating a role. (E.R. Hapgood, Trans.). New York: Routledge. 6