Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Styringsmodeller

Transkript

1 Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Styringsmodeller Gladsaxe Kommune Portræt af Gladsaxe Kommune Indhold Væsentlige rammevilkår, hovedhensyn og grundlæggende styringsmæssige valg...2 Kommunalbestyrelsens rolle i Gladsaxe kommune...3 Overordnet beskrivelse af Gladsaxe kommunes styringsmodel...5 Forankring af kommunens styringstænkning...7 Styring og udvikling af kvalitet i Gladsaxe kommune Opfølgning, dokumentation og evaluering Økonomistyring... 13

2 Væsentlige rammevilkår, hovedhensyn og grundlæggende styringsmæssige valg Gladsaxe kommune havde indbyggere. Der henvises vedrørende de grundlæggende fakta om kommunen til kommunens hjemmeside Gladsaxe kommune blev ikke berørt i form af sammenlægning med nabokommuner eller andre ændringer af de geografiske grænser ved kommunalreformen Det har, sammenlignet med sammenlagte kommuner, givet en høj grad af kontinuitet i arbejdet. De samarbejdsformer og den tillid mellem politikere og administration, der er opbygget gennem en årrække, har kunnet videreføres uden væsentlige ændringer. Administrationens opgave er at sikre, at de politiske mål og prioriteringer er styrende for arbejdet i kommunen, helt ud i det yderste led. Det gøres i en organisering med 3 fagforvaltninger og 3 tværgående servicecentre. Kommunens overordnede styringsprincip er en mål- og rammestyringsmodel, hvor kontraktstyring er det grundlæggende værktøj, der skal sikre sammenhængen fra de overordnede politiske mål ud til aktiviteterne i de udførende dele af organisationen. Når man har valgt denne model, er det fordi man mener, at den sikrer råderum og metodefrihed i det udførende arbejde, samtidig med, at man ikke taber de politisk fastsatte mål af syne. Man har ønsket at skabe mulighed for en høj grad af decentralisering af beslutningskompetence, samtidig med, at man bibeholder en relativ stram og formaliseret overordnet styring på mål og rammer. Der lægges stor vægt på at opretholde en skarp principiel grænse mellem det politiske og det administrative/udførende niveau. Det betyder bl.a., at der, givet de politisk besluttede rammer og retningslinjer i form af strategiske indsatsområder, politikker og konkrete politiske mål, som hovedregel er en høj grad af frihed m.h.t., hvordan man i den administrative/udførende del af organisationen arbejder for at realisere disse. Det betyder også, at kontraktsystemet udelukkende fungerer indenfor den administrative/udførende organisation, og at der ikke er en kontrakt mellem det politiske og administrative system. Kommunaldirektørens kontrakter med fagdirektørerne, disses kontrakter med fagcheferne og kontrakterne med institutionerne forelægges heller ikke politisk. På økonomisiden understøttes decentraliseringen af, at institutionerne har fuld frihed til omplaceringer indenfor den samlede budgetramme, ligesom der er fuld adgang til overførsel mellem årene. 2

3 Kommunalbestyrelsens rolle i Gladsaxe kommune De politiske mål, der skal arbejdes efter i Gladsaxe kommune er først og fremmest beskrevet i Den 4-årige kommunestrategi. Se den på kommunens hjemmeside: her Vedtagne politikker, f.eks. sundhedspolitik, integrationspolitik, skolepolitik mv. Budgettet Den 4-årige kommunestrategi, der justeres en gang om året i 1. kvartal, er byrådets overordnede styringsredskab. Kommunestrategien indeholder en række udvalgte, overordnede mål, dels mål, som er tværgående i forhold til sektorerne, dels mål, der er opstillet på nogle udvalgte væsentlige fagområder. I kommunestrategien er de tværgående og sektororienterede politikker, der er politisk vedtaget, indarbejdet. De mål, der er opstillet, er bestemmende for, på hvilke områder, der skal opstilles konkrete resultatkrav i forbindelse med budgetlægningen. I forbindelse med budgetprocessen opstiller fagudvalgene konkrete resultatkrav med udgangspunkt i de tværgående mål og Byrådets sektorspecifikke mål på udvalgets område. Samtidig skal fagudvalgene angive, hvilke metoder, man vil anvende for at følge op på resultatkravene. Fagudvalgene kan supplere de mål, der er besluttet i Byrådet, med egne mål, idet der på disse områder ligeledes skal opstilles resultatkrav og angives målemetoder. Resultatkrav og målemetoder beskrives som en del af det vedtagne budget. Endvidere beslutter Byrådet i forbindelse med budgetvedtagelsen en række såkaldte budgetnoter, som udpeger områder, Byrådet ønsker særligt analyseret. Disse analyser kan efterfølgende føre til, at der formuleres mål og resultatkrav på nye områder, eller de kan føre til, at der justeres på allerede vedtagne mål og krav. Økonomiudvalget fungerer i forhold til målstyringen som et fagudvalg med ansvar for egne fagområder. Der følges som udgangspunkt via data fra ledelsesinformationssystemerne op på resultatkravene, som de er beskrevet i budgettet, to gange i løbet af året med rapportering til fagudvalget og Byrådet. Endvidere følges der op ved regnskabsaflæggelsen. 3

4 Budgettet og hermed også Kommunestrategien samt de politisk vedtagne politikker er samtidig udgangspunktet for de kontrakter, der indgås mellem chefer på forskellige niveauer i administrationen og mellem fagchefer og institutioner, og for de resultatkrav, som disse indeholder. Der sker ikke opfølgning på de enkelte kontrakter i forhold til udvalg og byråd, hvilket skal ses i sammenhæng med kontrakternes status som et rent administrativt værktøj. Man lægger i Gladsaxe kommune stor vægt på, at politikerne er meget bevidst om deres politikerrolle, også i forhold til kommunens styring. Det indebærer, at man som repræsentanter for borgerne fastsætter de overordnede retningslinjer for og krav til kommunens drift og udvikling, og følger op på disse. Derimod blander man sig ikke i selve driften. Politikerne er til gengæld meget aktive omkring fastsættelsen af mål. Man støtter sig i denne fase kun i begrænset omfang til oplæg fra administrationen. Administrationens rolle i denne fase er at lytte til politikernes interne dialog og dialog med omverdenen, og fremlægger konkrete formuleringer på grundlag af de politiske signaler. På den anden side er politikerne meget lydhøre i forhold til administrationens rådgivning m.h.t., hvordan man konkret kan arbejde med implementeringen af de politiske mål. Det gælder også selv om denne rådgivning indebærer, at der skal tages hensyn til forskellige begrænsninger, hvad enten disse er af økonomisk eller praktisk karakter. Disse hensyn kan i nogle tilfælde endda føre til, at politikerne revurderer målene. Som nævnt blander politikerne sig som hovedregel ikke i driften. Politikerne finder nemlig generelt, at kontraktstyringen er et velfungerende redskab, der er med til at sikre, at de politiske mål realiseres. Man har derfor ikke noget ønske om at blande sig i, hvordan kontrakterne konkret ser ud, og hvordan man anvender dem i det løbende arbejde. Man udtrykker stor tillid til, at administrationen ikke bevæger sig ind på det politiske gebet med egne dagsordner, og at administrationen, når den forelægger politiske oplæg, bygger disse på, at man har lyttet opmærksomt til de politiske signaler. Det er en del af kulturen i Gladsaxe kommune, at administrationen altid gennemfører et særdeles grundigt for- og analysearbejde forud for forelæggelsen af væsentlige politiske sager, sådan at konsekvenser og mulige fremgangsmåder er godt belyst. Dette er en vigtig forudsætning for den tillid, der hersker mellem politikere og administration. 4

5 I den sammenhæng er det næppe uden betydning, at Gladsaxe kommune ikke har været ude for en sammenlægningsproces med andre kommuner i forbindelse med kommunalreformen. Selv om der har været en ganske betydelig udskiftning i kommunalbestyrelsen ved det seneste valg, og selv om der løbende sker udskiftninger i den administrative ledelse, er grundlaget for at videreføre indarbejdede samarbejdsformer og -kulturer mellem politikere og administration langt mere solidt end i organisationer, der har skullet bygges op fra grunden. Overordnet beskrivelse af Gladsaxe kommunes styringsmodel Den overordnede styringsmodel er politisk mål- og rammestyring. Ved realiseringen af denne er Kommunestrategien og budgettet de centrale dokumenter, og kontraktstyring er det centrale redskab, der skal skabe sammenhæng mellem mål og rammer på den ene side, og på den anden side de krav og forventninger, der stilles til ledere og medarbejdere i administrationen og på institutionerne. Det er ovenfor kort sammenfattet, hvordan de politiske mål er beskrevet i Kommunestrategien. Målene i Kommunestrategien udmøntes i konkrete resultatkrav i forbindelse med budgetlægningen, idet de indarbejdes i budgettet. Der følges op på disse ved budgetopfølgningerne i løbet af året samt ved regnskabsaflæggelsen via de opfølgningsmetoder, der er beskrevet i budgettet. Kontrakterne er en prioritering af den enkelte leders/enheds (kontrakthavers) forpligtelser overfor den nærmeste overordnede leder (bestiller). Forpligtelsen omfatter, dels kontrakthavers, og dennes organisations, bidrag til opfyldelsen af de politisk besluttede mål, der er udmøntet i budgettet, dels arbejdet på de indsatsområder, der, efter en dialog med bestilleren, indarbejdes i kontrakten. Det er væsentligt at tilføje, at der ikke hvert år skal formuleres resultatkrav for alle de mål, der er indeholdt i kommunestrategien. Man arbejder med at begrænse antallet af mål, der skal følges op på hvert år, for dermed at sikre, at fokus ikke bliver udvandet. Det tilstræbes i det hele taget, at kontrakterne er relativ enkle og overskuelige, og at indholdet giver mening for såvel kontrakthaver som bestiller. 5

6 Det tilstræbes, at der anvendes de samme formuleringer og samme opfølgningsmetoder i kontrakterne, som dem, der er anvendt i budgetterne. Herved sikrer man, at der går en rød tråd fra de politiske tilkendegivelser i Kommunestrategien, over budgettet, til kontrakterne. Kontrakterne omfatter såvel drift som udviklingsopgaver. Det er indtrykket i kommunen, at man i forhold til mange andre kommuner, der anvender en lignende styringsmodel, lægger større vægt på driften. Det er udtryk for et meget bevidst signal om, at man har øje for, at driften for langt de fleste ledere fylder og skal fylde - meget i forhold til de samlede ledelsesopgaver, og et signal om, at man derfor lægger meget vægt på, hvordan denne del af ledelsesopgaven løses. Målene med kontraktstyringen er sammenfattende formuleret således: At sætte fokus på kvaliteten af borger-/brugerrettede ydelser. Det kan være på såvel udviklingsopgaver som driftsopgaver. At sætte fokus på effektiviteten. Derfor skal det ved alle kontrakter overvejes, om der skal opstilles mindst et effektiviseringskrav. At præcisere forventninger og krav til kontrakthaver. At sikre kontrakthaver metode- og handlefrihed. Der er udviklet en skabelon for udformningen af kontrakterne, der sikrer, at man forholder sig til alle de områder, der er tænkt omfattet af styringsmodellen. Der blev omkring årsskiftet 2006/2007 gennemført en samlet evaluering af kontraktstyringsprincipperne i kommunen. Kontraktstyringen havde på det tidspunkt fungeret i nogle år, idet selve kontraktkonceptet stammer fra januar Evalueringen viste, at opfølgning af kontrakterne indtil da kun i begrænset omfang skete på grundlag af en skriftlig rapportering, men at der typisk var tale om en mundtlig dialog om resultaterne. Anbefalingen i evalueringen blev, at man i højere grad skulle anvende skriftlighed i rapporteringen. Det understreges dog, at det, selv om der sker en skriftlig afrapportering, er afgørende vigtigt med en mundtlig dialog som supplement. 6

7 Det understreger det synspunkt, at en af kontraktstyringens væsentlige styrker er, at kontrakterne er et godt udgangspunkt for dialogen mellem en leder og dennes nærmeste chef. Derfor er kontrakterne også et nyttigt værktøj i forhold til de årlige MUS-samtaler. Der arbejdes i 2008 med en opfølgende evaluering af styringsmodellen, idet denne bl.a. vurderes ud fra de styringsprincipper, der er formuleret i kommuneaftalen for 2008 og i Kvalitetsreformen. Forankring af kommunens styringstænkning Kommunens samlede styringsmodel er formuleret med direktørkredsen som initiativtager. Modellen er udviklet i en Gladsaxe kommune, der som tidligere nævnt, bortset fra en ændret opgaveportefølje, er gået uændret gennem kommunalreformen. Man har derfor allerede gjort en del erfaringer med modellen, og med den måde, hvorpå den sammenkæder den politiske målstyring med det administrative og det udførende arbejde. Der er en høj grad af politisk accept af modellen, og man finder ikke fra politikernes side, at man har behov for andre styringsværktøjer, eller væsentligt anderledes måder at anvende styringsmodellen på, end dem, der anvendes i dag. Modellen vurderes ikke at give begrænsninger for det politiske arbejde, og den er med til at sikre, at politikernes fokus rettes mod de egentlige politiske kærneopgaver. D.v.s. at træffe beslutninger på borgernes vegne om serviceniveauer, prioriteringer, fastsættelse af mål mv., og opfølgning på, om de politiske beslutninger og signaler udmønter sig i kommunens faktiske samlede aktivitet. Det er altså vurderingen, at man som politiker får de informationer, man har brug for til styringsopgaven, og at man får gennemført de politiske mål i det omfang, man med rimelighed kan forlange, givet kommunens ydre vilkår. Derfor er der heller ikke noget politisk ønske om at blande sig i selve kontraktstyringsdelen, idet man mener at kontraktstyringen bidrager positivt til dette resultat. Sammenfattende kan det derfor konkluderes, at styringsmodellen har en fast forankring i forhold til det politiske niveau i Gladsaxe kommune. På det centrale forvaltningsniveau anvendes kontraktkonceptet mellem kommunaldirektøren og fagdirektørerne, og mellem disse og fagcheferne indenfor deres område. På direktørniveauet finder man, at kommunens styringsmodel i det store og hele er meget velfungerende. Man er samtidig opmærksom på, at styringsmodellen kun er et værktøj. En forudsætning for, at tingene rent faktisk sker, er, at der udøves ledelse, at der samarbejdes, og at den rigtige 7

8 faglighed er til stede. Hvis disse forudsætninger ikke var opfyldt, ville selv en gennemarbejdet og velformuleret styringsmodel som den, der anvendes i Gladsaxe kommune, ikke kunne føre til de ønskede mål. I forbindelse med evalueringen af kontraktstyringen i 2006/2007 blev der peget på, at det er vigtigt, at der, udover dialogen mellem kontrakthaver og bestiller, også foregår en dialog om indholdet i kontrakterne mellem lederne på samme niveau i organisationen, herunder ikke mindst i direktørkredsen. Herved kan der opstå en frugtbar diskussion og en gensidig inspiration til bedre opgaveløsninger, som så kan omsættes til mål og resultatkrav i kontrakterne. De største udfordringer i forhold til forankringen af kontraktstyringen i organisationen ser ud til at ligge i forhold til institutionerne. Det afgørende for at kontraktstyringen skal fungere godt er, at de resultatkrav og opfølgningsmetoder, der indgår i kontrakterne, opleves som vedkommende ude i de udførende led. Det betyder, at mål, resultatkrav, opfølgning og evaluering skal opleves som værende af værdi i forhold til institutionernes eget arbejde med udvikling af kvaliteten i deres ydelser, effektivisering mv. Derfor er bestillerens (fagchefens) evne til at oversætte de politiske mål og resultatkrav til indhold i de enkelte institutioners kontrakter på en meningsfuld måde også meget væsentlig for hele systemets funktion. Man accepterer grundlæggende på institutionerne, at de skal have fokus på at realisere de politiske mål for det pågældende område, og at kontrakterne kan være med til at sikre, at det sker. Derfor respekterer man også, at der udmeldes mål og resultatkrav til institutionen fra centralt hold, knyttet til de politiske mål. Samtidig gives der, f.eks. på skoleområdet, udtryk for, at man især er engageret i de mål og resultatkrav, man selv har været med til at formulere, og at disse gerne måtte fylde mere i kontrakterne i forhold til de centralt fastsatte mål. Der opleves ikke nødvendigvis en modsætning mellem de centralt fastsatte krav og de lokalt formulerede, men det betyder meget, at man selv har været med i tilblivelsen og formuleringen. Ikke mindst på skoleområdet gælder det, at kontraktrapporteringen er én af rigtig mange obligatoriske rapporteringer i løbet af året. Det er derfor i forvejen vanskeligt at have den grad af fokus på netop denne rapportering, som man for så vidt er enig i, at den burde have. Der er et stort ønske om en forenkling og samordning af rapporteringerne, som i dag giver en del dobbeltarbejde. Gladsaxe kommune peger her på en problemstilling, der uden tvivl er generel for kommunerne, og hvor der i høj grad er tale om et sammenstød mellem rapporteringskrav fra centrale myndigheder indenfor specifikke fagområder, 8

9 og rapporteringer, der er et led i den interne kommunale styring. I forsøg på at imødekomme denne udfordring har Gladsaxe Kommune igangsat et dokumentationsprojekt, som blandt andet skal bidrage til en forenkling og samordning af såvel eksterne som interne dokumentationskrav. Se Notat om politisk styring og dokumentation. I det følgende illustreres styringskæden i Gladsaxe kommune gennem et eksempel på, hvordan et politisk mål, der er formuleret i Kommunestrategien ender med at være udmøntet i et konkret resultatkrav i kontrakten for en skole i Gladsaxe kommune. Der kan i øvrigt henvises til: Vejledning i udmøntning af målhierarkiet i Gladsaxe kommune af 15. april I Kommunestrategien hedder det bl.a.: En brugertilfredshedsundersøgelse skal vise, at mindst 85% af forældrene er tilfredse med barnets faglige udbytte og tilsvarende med barnets sociale og personlige udbytte af undervisningen. I budget 2008 for skoleområdet (uddrag af Budget 2008) er der opstillet en række resultatkrav, som mere eller mindre direkte vil medvirke til at opfylde denne målsætning, hvis kravene indfries. Bl.a. kan nævnes: Gennemførelse af en række initiativer vedr. forbedret kommunikation med forældrene, bl.a. ved anvendelse af IT Udarbejdelse af handleplaner vedr. elevers og læreres trivsel og engagement Udarbejdelse af en samlet plan for introduktion af nye lærere med henblik på trivsel og engagement I skolechefens kontrakt for 2008 er det præciseret, at der i 2. halvdel af 2008 skal gennemføres en brugertilfredshedsundersøgelse på skoleområdet, og Kommunestrategiens mål om mindst 85% brugertilfredshed er gentaget. I en skoleleders kontrakt med skolechefen (En komplet skolekontrakt) indgår som et resultatkrav, der direkte er knyttet til Byrådets overordnede mål, at brugertilfredsheden med skolen skal styrkes. Det forudsættes, at skolen udarbejder en handleplan for arbejdet hermed på udvalgte områder. Endelig indgår nogle af skolens planlagte aktiviteter, der kan knyttes til dette resultatkrav, i kontrakten, f.eks.: Handleplan for indendørs vedligeholdelse Forbedret information og dokumentation til forældrene 9

10 Ny legeplads for børnene i børnehaveklasse og SFO Dertil kommer, at en række af de mange andre resultatkrav, der indgår i skolelederens kontrakt, vedrører aktiviteter, der må antages at være af stor betydning for forældrenes tilfredshed med skolen. Udover de centralt udmeldte mål, resultatkrav og opfølgningsmetoder, kan institutionerne som nævnt indarbejde egne mål, med tilhørende resultatkrav og opfølgningsmetoder efter en dialog med skolechefen. Skolechefen udsender forud for møderne med skoleledelsen om kontrakten et oplæg med nogle temaer. Et konkret eksempel er: Teamsamarbejde Styrkelse af fagligheden Under disse hovedtemaer er anført en række punkter. Herudover kan skolerne selv komme med punkter til dagsordenen for kontraktmøderne. Styring og udvikling af kvalitet i Gladsaxe kommune De brede formuleringer, der kan udledes af Kommunestrategien, og det element af kvalitetsstyring og -udvikling, der er indeholdt i det generelle kontraktkoncept, danner den fælles overordnede ramme om kvalitetsarbejdet og - styringen i Gladsaxe kommune. Der er ikke herudover centralt fastsatte principper og retningslinjer for dette arbejde, men der foregår løbende drøftelser af kvaliteten af kommunens ydelser på alle niveauer, også det politiske. I Kommunestrategien indgår en række helt overordnede kvalitetsmålsætninger, knyttet til kommunens hovedaktivitetsområder. Disse målsætninger er resultatet af en politisk proces, hvor typisk både fagudvalg og det samlede byråd har været inddraget. Disse målsætninger kvalificeres løbende gennem en videre politisk dialog, som i nogle tilfælde kan munde ud i, at der politisk besluttes gennemført minimumsstandarder, som alle skal leve op til. Den konkrete udmøntning af de overordnede kvalitetsmålsætninger tilrettelægges i den enkelte sektor, idet de bl.a. via fagudvalgene udmøntes i budgettet. På grundlag af disse lægges udmøntningen via kontraktsystemet videre ud på den enkelte institution, hvor arbejdet i høj grad gennemføres ud fra institutionens egen kultur, og egne sædvaner og erfaringer. 10

11 På skoleområdet er der opbygget særlige rapporteringssystemer, der har fokus på kvaliteten. Centralt er Kvalitetsrapporten, der forelægges for det stående udvalg, og hvor hovedrapporten forelægges for Byrådet. Forud for udarbejdelsen af Kvalitetsrapporten foregår der et omfattende arbejde med inddragelse af samtlige medarbejdere, bestyrelserne mv. Kvalitetsrapporterne vedr. de enkelte skoler giver overblik over skolernes forskellige arbejde med opfyldelse af de fastlagte mål, og redegør for skolernes vilkår, pædagogik og resultater. Målsætningen for Kvalitetsrapporten er, at den skal skabe overblik og indsigt i skolevæsenet, og samtidig være et udviklingsredskab i overensstemmelse med Gladsaxe kommunes skolepolitik. Opfølgning, dokumentation og evaluering Der lægges i Gladsaxes styringsmodel meget vægt på opfølgning og dokumentation, herunder at man anvender den opnåede information til at overveje forbedret kvalitet og effektiviseringer. Der hænger bl.a. sammen med, at der i den af byrådet vedtagne Kommunestrategi er et overordnet mål, der er formuleret således: Der er præcise mål for arbejdet i Gladsaxe kommune og opgaveløsningerne dokumenteres og evalueres. Denne overskrift uddybes i Kommunestrategien bl.a. med, at der skal fastsættes klare mål for brugertilfredsheden på hovedaktivitetsområderne. I denne sammenhæng kan nævnes, at det foregående Byråd i 2003 besluttede, at der hvert andet år skal gennemføres såkaldte KL-Kompas undersøgelser på skole-, daginstitutions- og hjemmehjælpsområdet. Det fremgår af kommunens hjemmeside, at der inden for det seneste par år er gennemført en række større brugertilfredshedsundersøgelser, herunder: Undersøgelse af forældrenes tilfredshed med skoler og SFOer Undersøgelse af forældrenes tilfredshed med daginstitutionsområdet Undersøgelse af brugertilfredshed på Ældreområdet Brugerundersøgelse vedr. Gladsaxe.dk 11

12 Undersøgelse af brugertilfredshed med Genbrugsstationen Undersøgelse af de besøgendes tilfredshed med Borgerservice Politikerne modtager generelt opfølgning på målene på de områder, der er omfattet af Kommunestrategien, og som er udmøntet i budgettet, som supplement til den rent økonomiske opfølgning. På baggrund heraf har politikerne mulighed for at melde tilbage til den administrative ledelse om kursen skal justeres, eller om man er på rette spor. På det administrative/udførende niveau tager kontraktkonceptet over ved at omsætte de politiske udmeldinger til en beskrivelse af de krav og forventninger, disse stiller til de enkelte ledere i organisationen. I kontraktkonceptet er opfølgning og dokumentation centrale elementer. Det fremgår tydeligt af, at det ligger i konceptet, at der ikke alene skal formuleres resultatkrav, men at det også skal angives i kontrakten, hvordan man følger op på kravene. Der er samtidig, jfr. det tidligere omtalte dokumentationsprojekt, fokus på at kvalificere de indikatorer, der anvendes. Den bærende tanke er at finde frem til relativ få, men meningsfulde, indikatorer på hvert enkelt område. Herved søger man at opnå en god balance mellem overskuelighed og hensyntagen til det enkelte områdes særlige karakter. Den vægt man lægger på opfølgningen på kontrakten i Gladsaxe kommune, understreges af, at der som udgangspunkt er knyttet resultatløn til en kontrakt. Det er bestilleren, der tager stilling til, om der skal knyttes resultatløn til kontrakten, og bestiller, der vurderer, om resultatlønnen skal udmøntes. Det er herved forudsat, at der tages hensyn til eventuelle forklaringer, hvis målene ikke er opfyldt. Det er således ikke er udelukket at udmønte resultatløn, selv om kravene ikke er opfyldt, hvis der i den efterfølgende dialog kan peges på legitime forklaringer på dette. Det er ligeledes underforstået, at der i opfølgningen indgår en evaluering af resultaterne, med overvejelser om eventuelle ændringer i indsatsen. På skoleområdet arbejdes der med en model for en mere helhedsorienteret tilgang til arbejdet med sådanne ændringer. Modellen er beslægtet med SMITTE-modellen. Ideen er, at man ikke, som i traditionelle ændringsstrategier tager udgangspunkt i et givet problem, der er identificeret, og beskriver løsningen på dette problem. I stedet prøver man via en række processer, hvor alle berørte parter er involveret, at skabe et samlet billede af den ønskede situation i fremtiden. Man arbejder sig derefter baglæns fra denne situation, ved at analysere barrierer og muligheder i forhold til at nå frem til idealsituationen. På grundlag af analyserne formuleres herefter delmål og succeskriterier mv. for de enkelte faser i processen mod det ønskede resultat. 12

13 Økonomistyring Gladsaxe kommunes økonomistyring bygger grundlæggende på rammestyring. Tidligere anvendte kommunen normeringsstyring som et bærende princip. I forbindelse med en øget decentralisering blev der for nogle år siden indført en ny budgetmodel, idet der blev indført rammestyring, i første omgang dog stadig med styring på lønsummen. Denne binding er nu også ophævet, sådan at institutionslederne har fri dispositionsret over budgettet indenfor den samlede budgetramme. Der er principielt fri overførselsadgang mellem årene for institutionerne. Ikke alle institutionsrelaterede budgetmidler er lagt ud på institutionerne ved budgetvedtagelsen. Der tilbageholdes således nogle puljer, som udmøntes efter en central vurdering af behovet. Et typisk eksempel er en pulje til større akutte vedligeholdelsesarbejder. Denne pulje er i realiteten udtryk for at alle institutioner, der er omfattet af puljen, bidrager til at finansiere de større arbejder, der afholdes over denne. Der er hos institutionslederne en blandet holdning til princippet med at arbejde med centrale puljer. Mange finder, at det er et positivt udtryk for solidaritet med institutioner, der har problemer, som de vanskeligt kan klare indenfor eget budget. Andre opfatter det som en begrænsning i deres decentrale dispositionsret, og mener, at det giver et incitament til at nedprioritere udgifter, der evt. kan blive puljefinansieret, i institutionernes løbende prioritering. Der er ikke aktuelle planer om at ændre på principperne, men det er løbende under overvejelse, hvordan man evt. kan justere modellen, sådan at den giver de rigtige incitamenter. På skoleområdet er der pr indført en såkaldt aktivitetsbaseret budgetmodel, hvor de takster og kriterier, der indgår, fastsættes af Byrådet. Baggrunden for indførelsen var, at man ikke mente, at den hidtidige model, hvor budgetrammen tog udgangspunkt i skolens normeringer, kunne fungere efter, at der var indført frit skolevalg, hvilket var sket pr Man ønskede nu en mere retfærdig, behovsbestemt budgetmodel for at undgå, at nogle skoler kom ind i en negativ spiral med elevflugt dårlig økonomi yderligere elevflugt osv. Det skal bemærkes, at man ikke ønskede at nedlægge skoler i kommunen. Den nuværende budgetmodel for undervisningsdelen bygger på et grundtilskud (ca. 26% af skolernes samlede ramme), fire klassetrinsbestemte elevtaxametre (i alt ca. 66%), et taxameter for tosprogede elever (ca. 6%), Hertil 13

14 kommer en social pulje (ca. 2%), der fordeles til skoler i områder med særligt socialt belastet befolkningsunderlag og en mindre pulje til nogle helt konkrete formål, hvor udgifterne fordeler sig skævt mellem skolerne. Skolerne har som supplement til ovenstående et særligt taxameter pr. SFO-barn. Modellen er under evaluering. Man er meget opmærksom på, at retfærdighed i denne sammenhæng ikke er et absolut og éntydigt begreb. Man har dog alligevel en forhåbning om, at der vil kunne opnås en vis forbedring, set i forhold til de politiske ønsker om lige vilkår for skolerne. 14