Projektledelse og medarbejdere

Transkript

1 Projektledelse og medarbejdere - en undersøgelse af hvordan man kan forbedre projektledelsesmetoder så de bedre involverer medarbejderne Af Sigvard Vasard Kjær Andersen August 2013 Department of Business Administration, School of Business and Social Sciences, Aarhus University Vejleder: Mona Toft Madsen Antal inkl. mellemrum:

2 Summary This thesis will focus on project management, the project management methodologies and how to involve users and employees in projects. Over the last two or three decades project management has become one of the most central activities in many organisa- tions and firms. This has led to a development of project management methodologies and today there are several different methodologies to choose from when starting a pro- ject. This thesis will look at some of the bigger and more used methodologies and see how they suggest how to involve users and especially employees in the projects. The reason for the focus on user and employee involvement is that many projects do not fail on the technical level or the development of new procedures or processes but often on the implementation of the system, procedure or process into the organisation. Whether it is new information technology, information systems, a new procedure, or process one of the main problems is user resistance. The resistance often comes because the employees and the end- users are not taken into account when working with the pro- ject and they are therefore often unaware that changes are coming their way. If the us- ers and employees are invited to participate and become involved in the project there are several benefits to get from this. First of all the resistance can be lowered or even removed, the input from the users and the employees can help the product of the project to fit the demands of the organisation better and by getting people involved the project has a better chance of success. Because of the problems and challenges mentioned above this thesis will try to answer the following question: How does existing project management methodologies involve employees in projects and how can these methodologies be improved so they involve the employees better? To answer the question I have looked into different theories that involve employee in- volvement. The theories I have looked into are Kotters eight steps to change, Mathi- assens five steps to Software Process Improvement and Scharmers Theory U. The project management methodologies I have chosen to look at are PRINCE2 and SCRUM. Finally I have interviewed three practitioners from three different Danish companies. The companies are: Urban Goods, a small Aarhus- based company, PE3A Business An-

3 tropologi, also a small Aarhus- based company, and finally KMD, a large Danish IT com- pany with more than 3000 employees. To get a better understanding of problems in projects and of how to involve employees a literature review has been conducted to see what the common problems in projects are when involving employees and more generally the human factor in projects. Working through the theories, the methodologies, the interviews and the literature re- view it became clear that some of the main problems when involving employees and users in project are the following: Weak project board and invisible management Lacking support to the project from the management Poor working environment for the employees Unrealistic plans and deadlines Poor communication both internal and external communication within the pro- ject Lacking understanding from the managements side for the needs that employees and users have regarding information about the project and the consequences of the project for the individual person Picking the wrong methodology for the project As these problems can be cooked down to poor management, poor people skills, poor communication and poor change management strategies I recommend the following: Management start to focus on how to manage an organisation in more or less constant change. Employees today may not yet be used to this kind of organisa- tion but future employees will most likely demand that the organisation are will- ing to change as these people will be used to conditions changing every 3-6 months. Looking into some of the aspects that Scharmer presents in his Theory U. Despite it being a bit utopian I see a great potential in the theory. Especially the aspect of time, learning how to feel ones colleagues and the atmosphere to say, I do not know this. I need help to solve this situation. Getting both the management and the project leader out into the organisation so the management is visible to the employees and the involved users. At the same

4 time the management and the project leader can get a feeling of the mood of the employees, see how the employees react to the project and hear what the em- ployees have to say about the product of the project. The management and espe- cially the project leader can also get input on how the project can be improved from listening to what the employees and end- users have to say about the project and its design. The final recommendations are to treat the employees as people and remember that people have feelings and these feelings are also present at the workplace. They have routines that they might have had for years and it takes time to un- learn these when the routines are changed. And it is important to remember that the employees possess a lot of knowledge of the processes, procedures or the systems that are being affected by the project. Managements have to learn to lis- ten to their employees when it comes to input on the project but also when em- ployees want to talk about how they feel about the project. All in all there are a lot of ways to improve methodologies, such as PRINCE2 and SCRUM, when it comes to involving employees and users in better ways. The most important things to consider and add to the methodologies must be better communication, visibil- ity of the management and understanding the needs of the employees and users.

5 Indholdsfortegnelse PROBLEMFORMULERING INTRODUKTION PROBLEM PROBLEMFORMULERING METODEVALG AFGRÆNSNING DET METODISKE GRUNDLAG PARADIGMEVALG VIDENSKABSTEORI FORMÅL MED LITTERATUR- REVIEWS BRUGEN AF LITTERATUR- REVIEW I DETTE SPECIALE FORMÅL MED DET SEMI- STRUKTUREREDE INTERVIEW BRUGEN AF SEMI- STRUKTUREREDE INTERVIEWS I DETTE SPECIALE TEORI FORANDRINGSLEDELSES TEORIER OG TEORIER DER LÆGGER SIG OP AF DISSE KOTTERS OTTE TRIN TIL FORANDRING KORT INTRODUKTION TIL INDHOLDET I KOTTERS OTTE SKRIDT MATHIASSENS FEM SKRIDT TIL SOFTWARE PROCESS IMPROVEMENT KORT INTRODUKTION TIL INDHOLDET I MATHIASSENS FEM SKRIDT SCHARMERS THEORY U KORT INTRODUKTION TIL INDHOLDET I SCHARMER S SYV SKRIDT KOTTER, MATHIASSEN OG SCHARMER HVORDAN PASSER DE SAMMEN? PROJEKTLEDELSESTEORI HVAD ER PROJEKTLEDELSE? GENNEMGANG AF FASER OG OPGAVER I ET PROJEKT PROJEKTLEDELSESMETODER KORT OM PRINCE2 MANGLER VED PRINCE2 MED FOKUS PÅ FORANDRING OG MEDARBEJDERINVOLVERING KORT OM SCRUM MANGLER VED SCRUM MED FOKUS PÅ FORANDRING OG MEDARBEJDER INVOLVERING SCRUM OG PRINCE2 HINANDENS MODSÆTNINGER? EMPIRI INFORMANTERNE OG TANKER OM OBJEKTIVITET EMPIRISK ANALYSE ANBEFALINGER I FORHOLD TIL AT INVOLVERE MEDARBEJDERE I PROJEKTER KONKLUSION LITTERATURLISTE BILAG

6 Problemformulering Introduktion Igennem de sidste årtier er projekter og dermed projektledelse blevet en fast del af mange virksomheder. Det betyder også at flere og flere virksomheder arbejder mere eller mindre fra projekt til projekt. Projektledelsesmetoder er derfor næsten ligeså vig- tige som de virksomhedsstrategier, der eksisterer i dagens virksomheder. Den rette pro- jektledelsesmetode kan nemlig være altafgørende for, hvor succesfuldt projektet bliver, hvilket kan betyde millioner af kroner tjent eller millioner spildt på et ubrugeligt projekt. Da der findes mange forskellige projektledelsesmetoder, kan det være noget af en jungle at finde den, som passer lige præcis til det forestående projekt. Metoder som SCRUM, Rational Unified Process (RUP), CMMI og PRINCE2 er blandt de metoder, som er mest udbredt lige nu (Kousholt 2012, Fitzgerald et al 2002). Selvom der efterhånden findes en projektledelsesmetode til ethvert tænkeligt projekt, især fordi mange metoder kan skræddersyes til det specifikke projekt, er der dog stadig områder, som mange projektledelsesmetoder ikke helt har styr på. Et sådant område er medarbejderinvolvering eller sagt på en anden måde: hvordan gør man virksomhe- den/organisationen klar til den forandring, som det pågældende projekt indbefatter. Nogle metoder tænker slet ikke medarbejderne ind i projektet, men har fokus på pro- cesserne fra idé til levering af projektet. Andre metoder tænker først folk ind i slutfasen af udviklingen, når projektet skal testes, den såkaldte beta- testning. Ofte betyder det, at eventuelle rettelser eller endda større ændringer i projektet vil betyde store forsinkelser i og med, at man ved de afsluttende tests er så tæt som man næsten kan komme på det færdige produkt. Ændringer vil kræve, at man gentænker andre dele af projektet end bare dem, som man ændrer. På den måde kan man stå overfor en fuldstændig gentænk- ning af processen og dermed måske hele projektet i stedet for at krydse målstregen bliver man slået hjem. Alt sammen fordi processen ikke passer til de arbejdsprocesser, den var udviklet til at lette. Derfor vil dette speciale omhandle, hvordan en række udvalgte projektledelsesmetoder involverer medarbejdere i projekter og hvordan man eventuelt kan forbedre disse så medarbejderne bliver bedre involveret i projektet. Derudover vil der blive set på vigtig- heden af, at medarbejderne bliver involveret i projektet på de rette tidspunkter og at der bliver lyttet til deres synspunkter. På den måde kan medarbejderne være med til at Side 6 af 69

7 skabe projektet, så det på bedst mulig måde understøtter forretningen og de påvirkede medarbejderes arbejdsområder. Problem Som beskrevet oven for kan der være mange ting, som spiller ind, når man arbejder med projekter, projektledelse og involvering af medarbejdere. Problemet er som skrevet, at mange af de værktøjer og metoder som eksisterer i dag ikke tager hånd om at involvere medarbejdere eller ikke gør det på en hensynsmæssig måde. Og problemet ligger ikke altid hos medarbejderne, men i nogle situationer også, eller udelukkende, hos lederne. For vi lever i dag i en tid, hvor forandringer er ved at blive hverdag og stabilitet ensbety- dende med stagnering. Mange ledere og medarbejdere er dog ikke fulgt med og tænker og lever stadig i en virkelighed, hvor grundsituationen er stabilitet med spredte foran- dringer hist og her. Og kun en gang hvert tiende år sker der så et større forandringspro- jekt. Sådan ser virkeligheden for mange virksomheder ikke længere ud. I dag sker foran- dringerne med korte mellemrum, og det kan være svært for ledere at skulle omstille sig og lære at lede en organisation i konstant forandring. Det samme gælder for medarbej- dere. Det kan være svært at skulle omstille sig til at lære nye procedurer hele tiden, når man har været vant til at gøre noget på en bestemt måde i flere år. Problemet ligger altså i, hvordan man bedre kan involvere medarbejdere i de projekter, der er i organisationer i dag på en måde, så de kan se og forstå, hvorfor disse projekter og de forandringer, der kommer i kølvandet af dem, er nødvendige og vigtige for organisationen. Problemformulering I dette speciale vil jeg undersøge, hvordan forskellige projektledelsesmetoder involverer medarbejderne, og hvordan man kan forbedre disse metoder, så de bedre involverer medarbejder så muligheden for et succesfuldt projekt øges. Jeg vil undersøge hvordan forandringsledelsesmetoder og fokus på processer kan være med til at forbedre projekt- ledelsesmetoderne og hjælpe med at involvere medarbejderne i projekter. Hvordan involverer eksisterende projektledelsesmetoder medarbejderne og hvordan kan man forbedre disse i forhold til det at involvere medarbejdere i projektet? Side 7 af 69

8 Metodevalg I metodeafsnittet beskrives det, hvordan jeg kommer frem til de data, som jeg bruger i specialet. Disse metoder skal være med til at give læseren en forståelse af mine overve- jelser, ideer bag specialet og det færdige speciale; altså være med til at kaste lys over, hvordan jeg vil forme og skabe specialet, og hvordan jeg vil frembringe de nødvendige data til at støtte mine argumenterer i senere dele af specialet. Gennem teorier og metoder vil jeg vise, hvordan udvalgte projektledelsesmetoder invol- verer medarbejderne i projekter, og hvordan man kan forbedre disse metoder, så de på en bedre måde inkorporerer medarbejderne i projekterne. Der vil være tale om litteratur- reviews, hvor der bliver undersøgt, hvordan man kan tænke medarbejderne ind i projekter. Derudover vil der anvendes empiri fra interviews med forskellige firmaer to Aarhus baserede konsulentfirmaer og en større dansk IT- virksomhed. Fokus i disse interviews har været, hvordan de håndterer projektledelse og involvering af medarbejder i projekter. Afgrænsning I dette speciale vil jeg have fokus på den praktiske anvendelse af teorier og metoder i forhold projektledelse, involvering af medarbejdere, og hvordan man kan forbedre in- volvering af medarbejderne i projektet. Jeg vil se på teorierne og på deres praktiske an- vendelsesmuligheder i forhold til virkelige projekter. Det vil jeg gøre, da jeg mener teo- rierne isoleret set ikke giver mening eller værdi, men skal sættes op mod virkelige pro- jekter. Jeg vil se på, hvorfor projekter fejler med fokus på det menneskelige aspekt/involvering af medarbejderne. Jeg vil altså ikke gå dybere ind i, hvorfor projekter ellers fejler, da det vil gå udover grænserne for dette speciale. Fokus er på medarbejderne i projekter og deres involvering eller manglende involvering i disse, samt hvad der kan gøres for at undgå, at de bliver demotiverede, opbygger modstand mod projektet eller prøver at sa- botere projektet og hvordan det kan undgås. Side 8 af 69

9 Det metodiske grundlag Paradigmevalg Dette speciale vil tage udgangspunkt i den fortolkende tilgang til undersøgelser. Jeg har valgt den fortolkende tilgang, da jeg mener at folks eget syn på verden er vigtigt og det er gennem disse subjektive synspunkter, at vi skaber den virkelighed, vi lever i nemlig gennem sociale konstruktioner (Walsham 2006). Samtidig vil jeg i dette speciale have fokus på, hvordan man kan involvere medarbejdere bedre i projekter og hvordan man kan koble det sammen med projektledelsesmetoder. Derfor mener jeg, det er hensyns- mæssigt at bruge den fortolkende tilgang, hvor man ser på de enkelte situationer og kan komme med forskellige løsninger eller anbefalinger til den specifikke situation. Dette skal ses i modsætning til den positivistiske tilgang, hvor man for eksempel ville komme op med en form for framework til, hvordan man involverer medarbejderne. Altså én løs- ning som ville gælde i alle situationer, som set i Segars og Grovers artikel Strategic In- formation Systems Planning Success: An Investigation of the Construct and Its Measu- rement fra Det mener jeg ikke er realistisk, da organisationer og mennesker er forskellige og derfor også vil opføre sig forskelligt, selv hvis de bliver sat i samme situa- tion. Det vil derfor være svært og/eller urealistisk at skabe en enslydende løsning til, hvordan man involverer medarbejdere bedst. Dette er baggrunden for at jeg har valgt den fortolkende tilgang. Gennem forskellige vinkler vil jeg belyse problemet og komme med anbefalinger til, hvad organisationer skal tænke på i forbindelse med projektledelse og involvering af medarbejdere i projekter. Videnskabsteori Der er over de sidste par årtier blevet skrevet flere og flere videnskabelige undersøgel- ser, der omhandler og beskriver projektledelse, de udfordringer der er ved projektledel- se og de mangler og styrker, der er ved de forskellige projektledelsesmetoder, der eksi- sterer. Det samme gælder for emner som forandringsledelse og medarbejderinvolvering. I de senere år er der kommet mere fokus på hvordan disse tre emner kan kombineres, især på hvordan man kombinerer projektledelse og forandringsledelse. Det er primært undersøgelser, der omhandler det at kombinere de tre emner, der er interessante for udarbejdelsen af dette speciale. Side 9 af 69

10 Specialet vil være en kvalitativ undersøgelse baseret på litteratur- reviews og semi- strukturerede interviews. Formål med litteratur- reviews Baggrunden for valget af litteratur- reviewet er, at med den mængde af videnskabelige undersøgelser, der eksisterer, er muligheden for at finde ny viden via disse blevet tilsva- rende større. Det er dog vigtigt, at man med litteratur- reviews har gjort sig klart, hvor- dan de undersøgelser, man finder, skal bidrage til det færdige speciale og dermed også hvilke former for litterære tekster, man tager udgangspunkt i (Flick 2009). Man inddeler litterære tekster i tre hovedkategorier: 1. Teoretisk litteratur disse omhandler emnet der undersøges 2. Empirisk litteratur disse omhandler tidligere undersøgelser i området, der un- dersøges eller i områder der minder om det 3. Metodisk litteratur disse handler om, hvordan man udfører undersøgelsen og hvordan man bruger de metoder man vælger (Ibid. side 48) De to første typer af litteratur skal være med til at skabe perspektiv i specialet, pege på forskellige tilgange til emnet og vise, hvordan emnet tidligere er blevet belyst på et teo- retisk såvel som et empirisk niveau. Den tredje type af litteratur, den metodiske, er dét, som dette afsnit handler om. Hvordan jeg vil lave de undersøgelser og indsamle de data, der skal danne baggrunden for og understøtte min argumentation i dette speciale. Altså hvordan har jeg egentlig tænkt mig at udføre de litteratur reviews jeg har planlagt at lave og hvordan og hvorfor vælger jeg at lave de interviews, som jeg gør. Formålet med litteratur- reviews, når man laver afhandlinger eller speciale, kan variere alt efter emne og undersøgelsesspørgsmål, og derfor kan det også være svært at genera- lisere, hvad formålet med et litteratur- review er. Generelt kan man dele brugen af litte- ratur- reviews op efter de tre typer der findes; teoretisk, empirisk og metodisk litteratur. For den teoretiske litteratur er det typisk følgende ting, som man kan bruge litteratur- reviews til: Få en forståelse for, hvad der allerede er skrevet om emnet eller fagområdet ge- nerelt Få kendskab til hvilke teorier, der bruges og diskuteres i fagområdet Side 10 af 69

11 Få kendskab til hvilke koncepter, der bruges og hvilke, der er omstridte eller som er kraftigt diskuteret Opdage ikke undersøgte emner eller spørgsmål, som lægger op til videre under- søgelse eventuelt fra et andet perspektiv eller vinkel I den empiriske litteratur kunne følgende være grunde til, at man lavede et litteratur review: Finde eksisterende empiriske undersøgelser, der kan danne grundlag for egen undersøgelse eller danne grundlag for diskussion Hjælpe til udformningen af eget undersøgelsesspørgsmål ud fra, hvad der allere- de er blevet lavet undersøgelser om indenfor emnet eller området Artikler og undersøgelser kan blive brugt som sekundær datakilde for eksem- pel kan citater fra empiriske undersøgelser være med til at underbygge ens eget materiale Kaste lys over om der findes nogle modsigende resultater, som man kan bruge som udgangspunkt for ens egen undersøgelser Når det kommer til den metodiske litteratur, kan følgende være grund til at udfører et litteratur- review: Et indblik i de metodiske traditioner, alternativer eller kontroverser der eksiste- rer Se, om der eksisterer nogle modstridende måder at bruge metoder på, som man kan bruge som udgangspunkt Der kan altså være mange forskellige grunde til at udføre et litteratur- review (Flick 2009). I de følgende afsnit vil jeg beskrive, hvorfor jeg har valgt at lave et litteratur re- view. Brugen af litteratur- review i dette speciale I dette speciale vil brugen af litteratur- reviews have både teoretiske, empiriske og me- todiske træk. Jeg vil i starten mest gøre brug af den metodiske litteratur, da det er den, jeg bruger til at beskrive, hvordan jeg vil indsamle data, hvilke metoder jeg vil bruge i forhold til at ind- samling af data, og hvorfor det netop er disse, jeg vil bruge. Det er primært Uwe Flick s An Introduction to Qualitative Research, der vil blive brugt her, da den giver en Side 11 af 69

12 god introduktion til kvalitativ forskning og samtidig dækker de typer af metoder, jeg vil gøre brug af og beskriver dem på en forståelig måde. Samtidig bliver der gjort opmærk- som på nogle af de svagheder og ulemper, der ved den kvalitative tilgang til forskning. Det teoretiske litteratur- review vil jeg bruge, når jeg skal beskrive det teoretiske grund- lag for opgaven. Det skal hjælpe med at finde frem til de teorier jeg vil bruge som grund- lag for min undersøgelse. Samtidig skal det teoretiske litteratur- review være med til at hjælpe mig, når jeg senere skal lave empiriske undersøgelser, da teorierne skal danne grundlaget for senere analyse af det indsamlede empiriske data herunder en sammen- ligning af teorierne og den indsamlede data. Den empiriske litteratur og det empiriske litteratur- review vil jeg bruge til at underbyg- ge min argumentation og som oplæg til diskussion. Samtidig vil jeg bruge den til at få et indblik i, hvordan tidligere undersøgelser har grebet emnet an, og hvordan mine tanker skiller sig ud fra, hvad der er blevet gjort og tænkt i tidligere. Herudover vil det empiri- ske litteratur- review blive brugt i analysen af den indsamlede empiriske data - herun- der en sammenligning af den empiriske data og den empiriske litteratur. Formål med det semi- strukturerede interview Jeg har valgt at lave semi- strukturerede interviews, da semi- strukturerede interviews giver den interviewede person mulighed for at komme med personlig erfaring og mig som interviewer at stille opklarende spørgsmål. De semi- strukturerede interviews skal ses som en modsætning spørgeskemaers kvantitative svar. Andre interviewformer er det fokuserede interview, hvor man spørger ind til noget, som de interviewede typisk lige har set eller været ude for, og ekspertinterviews, hvor det i mindre grad er det personlige, der tæller, men mere den viden, eksperten har indenfor et specifikt område der er vigtigt. Derudover kan også nævnes det problemcentrerede interview og det etnografiske interview (Flick 2009). Fælles for alle disse forskellige former for interviews er, at de har en del til fælles med semi- strukturerede interviews i og med, at selvom de har et specifikt fokus, så er de ikke lukkede eller afgrænsede til de spørgsmål, som eventuelt står på interviewerens blok. Der er en vis grad af frihed i dem til at gå dybere ned i et emne, som dukker op under interviewet. Formålet med semi- strukturerede interview er at skabe en bedre dialog mellem den interviewede og intervieweren, end man vil få ved et standardiseret interview. Dette Side 12 af 69

13 sker blandt andet gennem fleksibiliteten i, at der i semi- strukturerede interviews som udgangspunkt er x- antal spørgsmål, intervieweren gerne vil have svar på, men at der er frihed og mulighed for at spørge ind til emner, der bliver afsløret i løbet af interviewet. Igennem åbne spørgsmål, teoridrevne spørgsmål og hypotesedrevne spørgsmål bliver den interviewedes viden afdækket. Afslutningsvis vil der typisk blive stillet konfrontati- onsspørgsmål. Ved åbne spørgsmål er der tale om spørgsmål, hvor man kan forvente kun at få den vi- den, som den interviewede har lige ved hånden. De kan altså være mere eller mindre fyldestgørende, alt efter hvor godt informeret den interviewede er. De teoridrevne spørgsmål går mere på at spørge ind til specifik litteratur og specifikke teorier, mens de hypotesedrevne spørgsmål er baseret på interviewerens egen forud- sætninger. Disse to typer af spørgsmål skal hjælpe med at aktivere den interviewedes implicitte viden, så den bliver gjort til eksplicit viden altså gøre viden, som ellers kun var kendt af den interviewede, til viden som er tilgængelig for andre - herunder inter- vieweren. Konfrontationsspørgsmål bruges til at afdække hvorfor den interviewede for eksempel har brugt lige præcis de teorier eller den metode og hvorfor vedkommende har fravalgt en teori eller metode til fordel for en anden. Det er her, man udfordrer vedkommende til at argumentere for valgene og få svar på, hvad der ligger bag de forskellige valg (Flick 2009). Brugen af semi- strukturerede interviews i dette speciale I dette speciale vil den semi- strukturerede interviewform blive brugt til interviews, der skal laves med projektleder eller lignende om, hvordan man ude i virksomhederne rent faktisk involverer medarbejderne i projekter. Disse samtaler vil være det empiriske grundlag for senere diskussioner og sammenligninger mellem teorier, metoder, empi- risk litteratur og de indsamlede empiriske data, som er kommet fra de semi- strukturerede interviews. I forbindelse med interviewsne vil jeg bruge alle fire typer af spørgsmål altså både det åbne, det teoridrevne, det hypotesedrevne og det konfronte- rende. Side 13 af 69

14 Teori Jeg vil i de følgende afsnit beskrive de teorier, jeg bruger i mit speciale. Jeg vil tage ud- gangspunkt i forandringsteorier som værktøjet til at involvere medarbejdere i projekter. Jeg vil præsentere en teori til projektledelse og under dette punkt introducere forskelli- ge projektledelsesmetoder. Jeg vil derudover se på teorier, som jeg mener har elementer eller aspekter, som kan være med til at forbedre involvering af medarbejdere i projekter. Disse teorier er som sådan ikke forandringsledelsesteorier eller projektledelsesmetoder, men de belyser hvordan man kan tænke på medarbejderne når der arbejdes i større organisationer. Forandringsledelses teorier og teorier der lægger sig op af disse Forandringsledelse har eksisteret i flere årtier, men er især det seneste årti blevet et buzz- word i organisationer. Baggrunden er, at virksomheder i større og større grad ikke længere har en normal tilstand, som er stabil krydret med lidt forandring og usikkerhed, men mere har det direkte modsatte en tilstand af forandring og usikkerhed krydret med lidt stabilitet (Hildebrandt og Brandi 2006). Det er derfor blevet en vigtigere del af virksomheder at styre og lede de forandringer, der sker i virksomheden. Derfor er viden om, hvordan man udfører god forandringsle- delse, blevet et vigtigt emne på mange virksomheders direktionsgange, for hvad er egentlig forandringsledelse og mere vigtigt, hvad er god forandringsledelse? Kort og meget forsimplet kan man sige at forandringsledelse er at hjælpe en virksomhed fra situation A til situation B. Følgende citat fra Hildebrandt og Brandis bog Foran- dringsledelse siger meget godt, hvad forandringsledelse helt kort går ud på: I alt sin enkelhed handler god forandringsledelse derfor om, hvordan man på bedst mulig vis bevæger sig fra, hvor man er, til hvor man ønsker at være. Enkelt! (Hildebrandt og Brandi 2006) Forandringsledelse handler om at lede, guide og hjælpe en virksomhed igennem de for- andringer, som en beslutning eller en ny strategi fører med sig, sådan at virksomheden på bedst mulig vis kommer igennem forandringen og helskindet ud på den anden side. Vigtigheden af forandringsledelse ses især, når der har været forkert eller ingen foran- dringsledelse i forbindelse med implementering af en ny strategi/beslutning/forandring. Side 14 af 69

15 For hvorfor er forandringsledelse blevet så vigtig, som det er i dag? En af grundene er, at vi i dag lever i en verden, hvor tingene skifter meget hurtigere, end de gjorde for bare ti eller femten år siden. Hvis en virksomhed ikke forandrer sig og er proaktiv og med helt fremme, bliver den overhalet af dem, som er det. Forandring er kommet til at være sta- tus quo i stedet for noget, som skete en gang imellem. Dermed er forandringsledelse blevet en del af dagligdagen og ikke noget som hører til et specifikt projekt. I forbindelse med en forandring og forandringsledelse er der nogle emner, som ledelsen og forandringslederen bør tænke meget over hvordan skal håndteres. På baggrund af dels egne empiriske erfaringer og interviews, dels læsning af Hildebrandt og Brandi (2006), Kotter (1999) og Mathiassen et al. (2001) har jeg fundet frem til at blandt andet følgende emner er vigtige: Medarbejderne deres involvering og deres følelser Vision og kommunikation Ledelsen, synlighed af ledelsen og mål med forandringen Jeg har valgt netop disse tre overordnede emner ud, da de dækker over, hvad jeg mener er vigtigt i forbindelse med forandringsledelse nemlig: Hvordan involverer vi medarbejderne og hvordan håndterer vi de følelser som de har? Tit bliver der talt meget til hjernen og lidt til hjertet, da mange virksomhe- der mener, at følelser er noget, der hører til privatlivet. Det er bare ikke så sim- pelt, og følelser spiller også ind på arbejdspladsen. Hvad er visionen og hvordan bliver den kommunikeret? En kommunikationsplan for hvor meget og hvordan, der skal kommunikeres og til hvem. Er det hele orga- nisationen, er det udvalgte grupper eller det kun ledere, der har brug for infor- mation? Samtidig skal visionen være klart formuleret, og den skal opdateres hvis der sker ændringer. Hvordan er ledelsen en del af forandringen, hvor synlig er ledelsen i forbindelse med forandringen og hvad er målet med forandringen? Det er vigtigt at medar- bejderen oplever, at ledelsen bakker op om forandringen og støtter de medarbej- dere, som måtte have spørgsmål til forandringen og konsekvenserne af den. Le- delsen skal være synlig i forbindelse med forandringen den skal møde op til de informationsmøder, der bliver holdt. Den skal være tilgængelige i dagene, ugerne Side 15 af 69

16 eller endda månederne, efter at den har annonceret forandringen, så medarbej- derne trygt kan komme til den. Slutteligt skal der være et klart mål med foran- dringen, et mål som er understøttet af både nødvendigheden af forandringen og den konsekvens, som det vil have for organisationen, hvis forandringen ikke gen- nemføres. Altså hvad ville der ske for virksomheden hvis ikke denne forandring bliver en succes? Der er altså mange aspekter i en forandring, som man skal tage stilling til, som der skal laves planer for og udarbejdes materiale om, for at man kan skabe en succesfuld foran- dring. I de følgende afsnit vil jeg præsentere nogle af de teorier, som omhandler eller har aspekter af forandringsledelse. Kotters otte trin til forandring Kotters otte skridt til forandring anses af mange som en af de vigtigste teorier, når det kommer til forandringsledelse. De otte trin er: 1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed 2. Oprettelse af den styrende koalition 3. Udvikling af en vision og en strategi 4. Formidling af forandringsvisionen 5. Styrkelse af medarbejdernes kompetencer 6. Generering af kortsigtede gevinster 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Kotter lægger stor vægt på, at det er vigtigt, at man følger ovenstående rækkefølge for at opnå en succesfuld forandring samt at man kommer igennem samtlige otte trin. Dette gør, at teorien bliver meget lineær og kan virke meget mekanisk og ufleksibel, hvilket kan virke begrænsende for dens brug og effekt. Teorien blev udviklet af John P. Kotter i slutningen af 1990 erne og har siden været brugt i mange forandringer og i meget undervisningsmateriale. Kotter udviklede teorien på basis af femten års analyse af talrige forsøg på ændringer i organisationer gennem forskellige former for forandringer, herunder omstruktureringer, restruktureringer af forretning- eller arbejdsprocesser, strategiomlægning og kulturfornyelse (Kotter 1999). Side 16 af 69

17 Kotters tilgang til forandring er meget generel og er ikke udviklet til en specifik branche eller til en specifik type forandring. Det kan som sådan anvendes på alle former for for- andringer. Fokus ligger på de processer, der er nødvendige, for at virksomhed eller or- ganisation kan komme succesfuldt gennem en forandring. Han har meget fokus på for- skellen mellem ledelse og lederskab, hvor han beskriver ledelse som at fortsætte ud af den allerede afstukne kurs, mens lederskab er at kunne se nødvendigheden for foran- dring og kunne definere de nødvendige processer samt vision og mål til organisationen og til at kunne lede organisationen frem til det mål. Ifølge Kotter skal forandringer komme fra toppen top- down ledet hvor tingene kom- mer, sker og bliver besluttet på direktionsgangen og derefter formidlet videre ned gen- nem organisationen. Efter at beslutningen er taget på ledelsesniveau, vil det være afde- lingsledere, Strategic Business Unit (SBU) ledere eller tilsvarende lederes opgave at mo- tivere medarbejderne til at tage forandringen til sig. I Kotters otte trin er der fokus på processerne i forbindelse med en forandring og knap så meget på, hvordan man inddra- ger medarbejderne i forandringen eller i projektet som fører forandrin- gen/forandringerne med sig. Kort introduktion til indholdet i Kotters otte skridt De otte trin er udtænkt, så de til sammen guider organisationen fra start til slut i foran- dringen. Første skridt er at få skabt en følelse og en oplevelse af nødvendigheden af forandringen. Altså skabe rammerne for, hvorfor det er vigtigt, at forandringen bliver til noget og hvor- for virksomheden har startet projektet, som fører forandringen med sig. Kotter beskri- ver her nogle af de ting, som man skal bestræbe sig på at komme til livs for at få skabt nødvendigheden. Fokusset ligger meget på at komme selvtilfredsheden i virksomheden til livs, da selvtilfredshed kan blokere for de, for udefrakommende, åbenlyse problemer, der er i virksomheden og dermed også for, hvorfor det er nødvendigt for virksomheden at ændre sig. Samtidig skal der fra ledelsens side vises solidaritet eller mådeholdenhed, så der ikke bliver fyret masser af medarbejdere samtidig med, at der bliver udbetalt sto- re bonusser til cheferne. Sagt på en anden måde det er vigtigt, at hele virksomheden viser, hvor vigtig denne forandring er for virksomheden, ikke kun medarbejderne på gulvet, men også topledelsen (Kotter 1999). Side 17 af 69

18 Skridt to er oprettelse af den styrende koalition eller en styregruppe for forandringen. Her er der fokus på at finde folk, der har de rette kompetencer indenfor ledelse og leder- skab, kommunikation og planlægning, og ikke mindst er dygtige til at skabe tillid, hvilket kræver, at den styrende koalition består af folk med høj troværdighed. Dertil er det vig- tigt, at den styrende koalition indeholder nok folk med indflydelse til, at de som står udenfor, ikke kan blokere for forandring (Kotter 1999). Det tredje skridt handler om udvikling af en vision og en strategi for forandringen. Her er det vigtigt at få skabt en vision, som er let at forstå og appellerer til interessenter, især de ansatte, kunder og aktionærer. Nogle af de andre vigtige ting ved visionen er, at den er nem at kommunikere uden forståelsesproblemer, at den er fleksibel og at den indeholder opnåelige mål. Når visionen er udviklet, skal den omsættes til en logisk be- skrivelse af, hvordan man realiserer visionen. Sagt på en anden måde; der skal lægges en strategi for, hvordan virksomheden realiserer det, man gerne vil med forandringen, altså nå visionen. I strategien er der fokus på de processer, som skal hjælpe virksomheden med at realisere visionen (Kotter 1999). I fjerde skridt skal forandringsvisionen kommunikeres ud til alle de relevante interes- senter. Det er ikke kun ledelsen og lignende, der skal have at vide, at der eksisterer en forandringsvision. Der, hvor en forandring virkelig tager fart, er, når mange i organisati- onen deler den samme forståelse af visionen. Dette kan opnås ved at kommunikere visi- onen gennem forskellige kommunikationskanaler og holde visionen i et enkelt og for- ståeligt sprog. Derudover er det vigtigt, at visionen gentagne gange bliver kommunikeret, og at der ikke kun er tale om envejskommunikation, da tovejskommunikation giver me- re i forbindelse med forståelse af visionen (Kotter 1999). Ved femte skridt skal medarbejdernes kompetencer styrkes. Her skal det kortlægges, hvilke kompetencer der er brug for, hvis forandringen skal gennemføres og hvilke kom- petencer, der allerede eksisterer i virksomheden og hos de implicerede medarbejdere. Femte skridt handler om at give medarbejderne de nødvendige muligheder for at nå visionen ved at følge den lagte strategi. Det kan kræve en omstrukturering af virksom- heden, så det bliver muligt for de rette mennesker at tage beslutninger og tænke uden- for de afdelingssiloer, som de ellers normalt arbejder i. Omstruktureringen kan indehol- de et punkt om at bringe de forskellige systemer, der eksisterer, i overensstemmelse med den forelagte vision, så medarbejderne i forbindelse med forandringen lærer, hvor- Side 18 af 69

19 dan de skal agere, når forandringen er slut. Samtidig skal der være fokus på, at den måde, der arbejdes på nu, ikke accepteres, når forandringen er gennemført, og at medarbej- derne derfor skal vænne sig til nye måder at udføre deres arbejdsprocesser på. Dertil skal der sørges for den nødvendige medarbejderuddannelse, så medarbejderne også har de faglige værktøjer til at gennemføre forandringen og ikke kun de organisatoriske og strukturmæssige (Kotter 1999). Sjette trin handler om generering af kortsigtede gevinster altså vise at forandringen rent faktisk bevæger sig fremad. Kortsigtede gevinster skal være med til at holde gejsten og engagementet for forandringen ved lige, sørge for beviser for at de ofrer der bliver gjort ikke er forgæves, hjælpe til at finindstille visionen og strategien/strategierne og ikke mindst hjælpe med at fjerne kynisme og modstand og skabe fremdrift samt holde cheferne orienteret om, at forandringen er på rette vej (Kotter 1999). I syvende trin konsolideres resultaterne, og der lægges op til produktion af mere foran- dring. Det er her, man sikrer sig mod tilbagefald og laver ændringer, som gør, at foran- dringen bliver sikret. Der bliver lagt fokus på at sikre uafhængighed mellem afdelinger- ne og fjerne unødvendige processer. Samtidig lægges der op til mere forandring som et resultat af de kortsigtede gevinster, flere dele af virksomheden bliver involveret og le- delsen udøver mere lederskab. Især den indbyrdes afhængighed bliver der gjort meget ud af at få elimineret både på kort og langt sigt. Dette vil lette forandringen og gøre det lettere af at nå frem til målet (Kotter 1999). Det ottende og sidste skridt er forankringen af nye fremgangsmåder i kulturen. Det er her de nye arbejdsmåder, procedurer og forandringer bliver forankret i virksomheds- kulturen. Sagt på en anden måde; det er her, man sikrer sig, at de forandringer, man har gået igennem, bliver den ny måde at gøre tingene på og at de gamle måder bliver erstat- tet af de nye. Det er også her man sikrer sig, at forandringen ikke eksisterer udelukken- de i kraft af en eller et fåtal af mennesker, men er noget som deles af størstedelen af medarbejderne. Mathiassens fem skridt til Software Process Improvement Mathiassens fem skridt til Software Process Improvement (SPI) er som sådan ikke en forandringsledelsesteori, men egentlig en teori om, hvordan man kan optimere software processer og udvikling af software og de forandringer, det kan bringe med sig (Mathias- Side 19 af 69

20 sen et al. 2001). Jeg har valgt at tage den med, da den giver et anderledes billede af, hvordan man kan se på forandring og hvordan man også kan involvere medarbejdere i projekter. Det er en mere fleksibel og mindre mekanisk teori end Kotters, da Mathiassen lægger op til, at man ikke nødvendigvis skal tage skridtene i rækkefølge, eller at det må- ske ikke er alle punkterne, der er nødvendige. Samtidig lægges der op til, at forandringer ikke kun skal komme fra ledelsen, men også fra længere nede i virksomheden, så som fra medarbejderne på gulvet. Altså en blanding af top- down og bottom- up forandring. Mathiassens teori er udarbejdet på baggrund af flere års erfaring med SPI (Mathiassen et al. 2001), og i samarbejde med flere andre forskere har han udviklet de fem skridt til SPI, som jeg vil præsentere. Det, som de fem skridt dækker, minder meget om de processer og aktiviteter, som ligger i mange forandringsledelsesteorier såsom for eksempel Kotters otte skridt. Mathiassen har selvfølgelig sin egen tilgang til tingene og fokuserer på andre aspekter i forandrin- gen end Kotter. Det er blandt andet, fordi hans teori er udviklet til et specifikt område software udvikling - og derfor også til de udfordringer, der er i netop denne branche. Mathiassens fem skridt til SPI/forandring er: 1. Fokus på problemerne 2. Lægge vægt på vidensudvikling 3. Opfordrer til deltagelse 4. Integrer ledelsen 5. Plan for kontinuerte forbedringer eller kontinuert forandring Som man kan se, er det meget generelle overskrifter, der er sat på de fem skridt, hvilket også gør, at man kan bruge teorien i andre sammenhænge og i andre brancher end den, som teorien oprindeligt er udviklet til, nemlig software branchen (Mathiassen et al. 2001). Kort introduktion til indholdet i Mathiassens fem skridt Første skridt er at fokusere på problemerne. Det er selve essensen i forandringer og for- bedringer. Finde problemet og udarbejde løsninger på det. Mathiassen har fokus på føl- gende punkter, når det gælder at fokusere på problemet; folk er forskellige og derfor er der flere forskellige meninger om, hvad problemet er, der findes ikke én løsning, som kan bruges alle steder man er nødt til at tænke virksomhedens traditioner, værdier og Side 20 af 69