FREMTIDENS INDUSTRI. MEA 18. september

Transkript

1 FREMTIDENS INDUSTRI MEA 18. september

2 Hvem står bag?

3 Analysens baggrund og ambition Baggrund: Bekymring over den generelle nedgang i industriens beskæftigelse og værdiskabelse i Danmark. Accelererende outsourcing i de senere år. Manglende viden om; Industriel udvikling i vidensamfundet Danmarks muligheder for at fastholde produktion og styrke industrien. Ambition: At tegne portræt af succesfulde industrivirksomheder. At vurdere fremtidsperspektiver for dansk industri. At udvikle et videngrundlag for fremtidens industripolitik.

4 FREMTIDENS INDUSTRI - HOVEDRESULTATER AF REG LAB ANALYSE

5 Analysen sætter fokus på industrielle vækst-smver Fire centrale spørgsmål: 1. Hvem er vækstvirksomhederne? Hvor mange er de? Hvor kommer de fra? Er de unge eller gamle? 2. Hvordan ser vækstvirksomhederne ud? Hvad konkurrerer de på? Hvad skal der til for at opnå succes for en industrivirksomhed i Danmark? 3. Hvad er perspektiverne for egentlig produktion i Danmark? Kan det betale sig? Hvad kendetegner produktionsaktiviteterne? 4. Hvilke rammebetingelser er centrale? Hvad kan staten, regionerne og kommunerne gøre for at stimulere den industrielle udvikling i DK?

6 Analysens hovedaktiviteter Foranalyse kortlægning af centrale megatrends og deres mulige betydning for industriel udvikling i Danmark (desk research). Interviewundersøgelse; Dybdeinterview af 25 ledere af industrielle vækst-smver inden for bred vifte af brancher Topledere i Grundfos, Danfoss og Danish Crown med overordnet ansvar for produktion og produktudvikling Spørgeskemaundersøgelse blandt industrivirksomheder, der har realiseret vækst på mindst 10 pct. i perioden Statistisk portræt af industrielle vækst-smver Sparring og diskussion af resultater Policy-/eksportworkshop Aktiv styregruppe

7 1. Hvem er vækstvirksomhederne?

8 Vækstvirksomhederne.. har en betydelig udbredelse og kommer fra alle dele af industrien!

9 Vækstvirksomhederne.. kommer fra alle dele af landet!

10 Vækstvirksomhederne.. er både unge og gamle! 2005

11 Vækstvirksomhederne.. er domineret af B2B virksomheder!

12 2. Hvordan ser vækstvirksomhederne ud?

13 Den industrielle stjerne fem fælles træk i industrivirksomheders forretningsmodeller

14 Portræt af succesfulde SMVer fortsat Holistiske forretningskoncepter Fokus på at skabe maksimal værdi for kunder Sammenhængende koncepter set med kundernes øjne Specialisering Nichefokus Satser på at opnå markedslederposition på specialområder Kundeudviklende relationer Inddrager lead customers i udvikling Aktiv på kundens fuzzy front end

15 Eksempel: J. Hvidtved Larsen

16 Eksempel: Veksø Enriching urban life

17 Portræt af succesfulde SMVer fortsat Holistiske forretningskoncepter Specialisering Kundeudviklende relationer Stærk og integreret udviklingsorganisation Innovationsafdelinger med højtuddannede Tæt samspil mellem udvikling og produktion Trimmet produktion Ny teknologi i produktionen Lean og optimering Delegering af kompetence Overskuelighed i organisationen

18 Succesvirksomhedernes baggrund Ambitiøs stifter/ejer/leder Ny generation af iværksættere (typisk knopskydning) eller Generationsskifte/ejerskifte Håndværksprægede/produktfokuserede virksomheder overtages af ejere med vækstambitioner og stor forretningsindsigt eller Aktivt ejerskab og stærk ledelse ofte kombineret med tilførsel af ansvarlig kapital udefra Fusion Fokus på kritisk masse, totalleverancer, bedre kapitalgrundlag, etc.

19 3. Hvad er perspektiverne for produktion i Danmark?

20 Danske vækst-smvers forventninger til offshoring og deres holdninger til produktion i Danmark De fleste med produktion i Danmark forventer at fastholde eller sågar udvide produktionen i Danmark. De har et overvejende positivt syn på mulighederne for at konkurrere på produktion i Danmark selv om et meget højt omkostningsniveau naturligvis trækker i den forkerte retning. Offshoring primært i fokus i fm. etablering af eksport til fjerne markeder.

21 Faldet i de produktionsgennemførende aktiviteters andel af beskæftigelsen forventes at aftage

22 Nogle centrale teser, der udspringer af analysen Den udlagte produktion er radikalt anderledes sammensat end den produktion, der er tilbage i Danmark! Offshoring i 90erne og 00erne; 1. Senindustriel udvikling hvor produktion i større serier lægges dér, hvor den kan udføres billigst og bedst 2. Placering af produktion tæt på vigtige markeder Produktion i Danmark er i 2010erne karakteriseret ved; Små serier, hyppige omstillinger og store krav til fleksibilitet Stor kompleksitet og højt videnindhold Et tæt samspil mellem produktion, udvikling og salg

23 Fordele og ulemper ved at producere i Danmark contra offshoring af produktion

24 Perspektiver for at skabe industriel vækst i Danmark Vigtigste styrker (ifølge virksomhederne) Flade hierarkier og uformel omgangsform evnen til at arbejde på tværs af sociale og uddannelsesmæssige skel samt hierarkiske strukturer. Stabile, engagerede og fagligt dygtige medarbejdere. God markedsforståelse og holistisk tilgang til markedet (evne til at navigere med afsæt i markedets muligheder). Hurtig omstillingsevne.

25 Perspektiver for at skabe industriel vækst i Danmark Vigtigste svagheder og forbedringsområder (ifølge virksomhederne) Mange (ejerledede) virksomheder uden vækstambitioner - og uden strategiske ressourcer til omstilling/innovation. Faldende attraktivitet og kvalitet i tekniske uddannelser fra EUD til ingeniøruddannelser. Svært at tiltrække højtuddannet arbejdskraft på højeste niveau til SMVer (i hvert fald uden for store byer). Højt omkostningsniveau. En del rammebetingelser der ikke er tilpasset behovene i fremtidens industri.

26 4. Hvilke rammebetingelser er centrale?

27 To centrale problemstillinger 1. Hvad skal der til for at skabe omstilling og udvikling i SMVer, der endnu er forankret i den gamle industrimodel? 2. Hvilke typer af initiativer og rammebetingelser er centrale for den nye generation af industrielle vækst-smver?

28 Behov for serviceeftersyn i store dele af erhvervsfremmesystemet fire centrale områder I. Sparring og rådgivning II. Internationalisering III. Innovationspolitik IV. Uddannelse og kompetenceudvikling

29 I. Sparring og rådgivning: Optimer det regionale økosystem for virksomhedsudvikling

30 I. Sparring og rådgivning tilbud der bør være på menukortet i erhvervsserviceindsatsen Løbende (uvildige) udviklingssamtaler med industrielle SMVer om behov, udfordringer, forretningsudvikling mv. Netværk om forretningsudvikling mellem industrielle SMVer med ensartede udfordringer Adgang til sparring om strategi og forretningsudvikling på højt niveau Formidling af cases/eksempler på succesfulde forretningsmodeller (emne-/brancheopdelt) Leder-, specialist- og bestyrelsesrekruttering og hjælp til at opbygge professionelt netværk omkring virksomheden (kapital, viden, rådgivning, kunderelationer, mentorer, etc.)

31 II. Innovationspolitik nogle centrale udfordringer De nye industrielle forretningsmodeller er komplekse og kræver innovation på et andet niveau, end mange virksomheder har været vant til. Stigende behov blandt SMVer for at trække direkte på videninstitutioner både erhvervsskoler, GTSer og universiteter. Behov for organisationsudvikling mange industrivirksomheder mangler adræthed i forhold til at arbejde med udvikling/projekter og implementere ny viden. Nationale innovationsfremmeordninger er for udbudsstyrede og for dominerede af GTS-institutter. Der er reelt meget lidt på hylderne, der matcher industri-smvers behov.

32 II. Innovationspolitik - The Innovation Escalator Sparring Innovationsrådgivning Matchmaking Feasibilitystudier Indledende vidensamarbejde Fælles FoUprojekter Større projekter - nye teknologiplatforme mv. Key account manager funktion

33 III. Internationalisering nogle centrale udfordringer Stor udfordring at skalere nye forretningskoncepter til det internationale marked Fokus i eksportfremmetilbud er i dag primært på markedsadgang og på at hjælpe virksomhederne i gang med eksport (fint, men langt fra tilstrækkeligt) Behov for at sætte fokus på internationaliseringsforløb, fx gennem kombination af; Mentorfunktion Individuel rådgivning om forretningsudvikling, skalering, organisationsudvikling Netværk Fælles træningsforløb

34 IV. Uddannelse og kompetenceudvikling nogle centrale udfordringer Niveauet for tekniske/faglige arbejdskraft er faldende sammenlignet med vores nabolande og de nye vækstøkonomier; Faldende prestige, for lav kvalitet i optaget, manglende ressourcer på EUD-niveau. Manglende prioritering af eliten på de videregående uddannelser. Nye kompetencebehov skal i højere grad integreres i uddannelserne, fx; Faglærtes evne til at arbejde tværfagligt og mestre nye teknologier Krydskompetencer i universitetsuddannelser (forretningsforståelse og innovationsforståelse) Der mangler attraktive/praksisrelevante lederuddannelsestilbud til SMV-ledere