Kvantificeret effektivitet i projektporteføljen - for samme eller færre økonomiske midler

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Kvantificeret effektivitet i projektporteføljen - for samme eller færre økonomiske midler"

Transkript

1 Et whitepaper om porteføljekvantificering Af: & Jens Christensen

2 Indholdsfortegnelse 1 HVORFOR KVANTIFICERE PROJEKTPORTEFØLJEN? TILGANGE TIL AT KVANTIFICERE PROJEKTPORTEFØLJEN DEN KLASSISKE TILGANG DEN EKSTRA DIMENSION VIRKSOMHEDENS PROJEKTMODEL DEN FUNKTIONALISTISKE INDGANGSVINKEL RISIKOTJEKLISTE DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL PROJEKTKOMPLEKSITET OG RISIKOVURDERING AF PROJEKTER DEN SUBJEKTIVE VURDERING BASERET PÅ EN FREMTIDSMODEL HVAD ER NÆSTE SKRIDT OM FORFATTERNE Tabel- og figuroversigt Tabel 2-1: Beregning af projektarrangement... 4 Tabel 2-2: Eksempel, projekter i 2013 og Tabel 2-3: Procentsats fordelt på faser, i henhold til virksomhedens projektmodel... 6 Tabel 2-4: Projektfordeling i henhold til projektkategorier og faser... 6 Tabel 2-5: Beregning baseret på den ekstra dimension... 6 Side 2 af 12

3 1 Hvorfor kvantificere projektporteføljen? Øget effektivisering er et krav som mange organisationer står over for, herunder udviklingsog projektorganisationer, så spørgsmålet bliver hurtigt, hvordan kan denne effektivitet illustreres? Spørgsmålet rejser sig især i øjeblikket i forbindelse med strategisk sourcing, til såvel lokale it- og driftsleverandører som til offshore etablering og samarbejder. Vi vil i nedenstående afsnit kort redegøre for tre forskellige tilgange, du med fordel kan vælge at anlægge, når det kommer til at kvantificere leverancerne fra din projektorganisation. 2 Tilgange til at kvantificere projektporteføljen Grundlæggende set er der tre tilgange du kan vælge; Den klassiske tilgang Den funktionalistiske tilgang ugebladstesten Den subjektive vurdering baseret på en fremtidsversion Dit valg af tilgang bør ske ud fra modenheden i organisationen samt tilgangen/muligheden for at fremskaffe de nødvendige data på en kosteffektiv måde. Side 3 af 12

4 2.1 Den klassiske tilgang Den klassiske tilgang baserer sig på, at etablere ét benchmarktal for projektorganisationens effektivitet. Dette opnås igennem kvantificering af projektorganisationens budget kontra leverancekraft, ud fra de seneste leverede projekter, og ved brug af simple projektkarakteristika. Baseret på virksomhedsspecifikke karakteristika grupperes projektporteføljen inden for forskellige kategorier af projekter, eksempelvis: A projekter store projekter B Projekter mellem projekter C Projekter mindre projekter Typiske karakteristika der driver grupperingen vil være områder som; økonomi, tid, risikoeksponering og synlighed. Næste skridt er tildelingen af point til hver projektkategori, i nedenstående eksempel er A, B og C projekterne tildelt henholdsvis 3, 2 og 1 point. Derefter multipliceres antallet af projekter inden for hver projektkategori med de respektive point og slutligt summeres det hele til en faktor for det samlede projektarrangement. Se nedenstående eksempel: Antal projekter i 2013 Projektkategori / Point 4 stk. A / 3point 12 point 9 stk. B / 2 point 18 point Summeret på projektkategori 17 stk. C / 1 point 17 point I alt 47 point Tabel 2-1: Beregning af projektarrangement Herefter kan dette projektarrangement sammenholdes med projektbudgettet for året og en simplificeret faktor, for porteføljens virksom/lønsomhedsgrad beregnes. Se nedenstående eksempel: Omregningsfaktoren tjener blot som formål, at gøre porteføljens virksom/lønsomhedsgrad mere læselig. Side 4 af 12

5 Ændringer i projektbudgettet eller antallet af projekter i porteføljen, og dermed projektarrangementet, vil herefter kunne sammenlignes år for år. Se nedenstående eksempel: Antal projekter i 2013 Sum Antal projekter i 2015 Sum 4 stk. A projekter 12 point 5 stk. A projekter 15 point 9 stk. B projekter 18 point 3 stk. B projekter 6 point 17 stk. C projekter 17 point 19 stk. C projekter 19 point Projektarrangement I alt 47 point Projektarrangement I alt 40 point Projektbudget tkr. Projektbudget (-20 %) tkr. Virksom/lønsomhedsgrad 2,04 Virksom/lønsomhedsgrad 2,17 Tabel 2-2: Eksempel, projekter i 2013 og 2015 Sammenholdes ovenstående to tal for virksomhed/lønsomhedsgraden, vil resultatet være en effektivisering på: ( ) Fordelen ved denne tilgang er simplificeringen bag beregningen samt ikke mindst, at det kommunikativt er let at formidle, da hovedparten af virksomheder har valgt en form for projektgruppering. Projektgruppering er således ofte let tilgængelig og dermed bliver det ikke en administrativ byrde at fremskaffe det nødvendige datagrundlag til beregningen. Risikoen derimod er, at resultatet er et skønmaleri af det faktiske projektarrangement for året og for at imødegå denne faldgrube er næste skridt, at tilføje en ekstra dimension virksomhedens projektmodel. Side 5 af 12

6 2.1.1 Den ekstra dimension virksomhedens projektmodel For at imødegå førnævnte risiko vil en yderligere detaljering/præcisering med fordel kunne ske, på baggrund af virksomhedens projektmodel. Hver fase i virksomhedens projektmodel tildeles således en procentsats, som efterfølgende anvendes som multiplikator for summen pr. projektkategori. Som eksempel fremgår statens fasemodel for it-projekter, som her er tildelt en procentsats afhængig af hvor i livscyklussen de respektive projekter er. Fase Idé Analyse Anskaffelse Gennemførsel Realisering Procentsats 10 % 30 % 60 % 80 % 100 % Tabel 2-3: Procentsats fordelt på faser, i henhold til virksomhedens projektmodel Antages der endvidere en fordeling af projekterne jævnfør nedenstående tabel, vil et mere nuanceret billede af projektarrangementet kunne beregnes og dermed skabe et mere retvisende billede for porteføljens virksom/lønsomhedsgrad. Som eksempel på denne beregning se Tabel 2-5: Beregning baseret på den ekstra dimension. Fase / Projektkategori Idé Analyse Anskaffelse Gennemførsel Realisering A Projekter B Projekter C Projekter Tabel 2-4: Projektfordeling i henhold til projektkategorier og faser Fase / Projektkategori Idé Analyse Anskaffelse Gennemførsel Realisering A Projekter 0,3 1,8 2,4 3 B Projekter 0,4 1,2 3,6 3,2 C Projekter 0,1 0,3 1,2 3,2 9 I alt 0,8 1,5 6,6 8,8 12 Projektarrangement, i alt 29,7 Tabel 2-5: Beregning baseret på den ekstra dimension Porteføljens virksom/lønsomhed kan herefter beregnes til: Fordelen ved, at tilføje denne ekstra dimension baseret på projektets livscyklus er et mere nuanceret billede af det faktiske projektomfang. Endvidere fjernes muligheden for kunstigt, at opskrive organisationens virksom/lønsomhedsgrad ved, at medregne projekter i de tidligere faser, med fuld effekt. Akilleshælen i denne klassiske tilgang er dog den ofte lidt for simplificeret kategorisering af projekterne, en kategorisering som ofte sker på et fåtal af parametre. Side 6 af 12

7 2.2 Den funktionalistiske indgangsvinkel Den funktionalistiske tilgang baserer sig på at etablere ét benchmarktal for projektorganisationens effektivitet, igennem brug af dybdegående risiko- og kompleksitetsfaktorer. Næste skridt i forsøget på, at kvantificere organisationens projektarrangement er, at beregne en risiko/kompleksitetseksponering (RKE) pr. projekt og derefter anvende denne faktor i de videre beregninger. Grundlæggende set er tilgangen den samme som under den klassiske tilgang, dog vil den funktionalistiske tilgang qua antallet af parametre der anvendes, typisk skabe et langt mere nuanceret og retvisende billede. Inden for denne tilgang, har vi valgt at fremhæve to fremgangsmåder, som i arvemassen er ganske ens Risikotjekliste Den fællesstatslige it-projektmodel Risikolisten fungerer som et værktøj der kan/skal anvendes til at gennemføre en risikovurdering af det/de pågældende it-projekter. Risikolisten adresserer fem hovedkategorier, med en række spørgsmål, som baseret på besvarelserne efterfølgende vil kunne omregnes til en talværdi RKE faktor. De fem hovedkategorier: Forretningsmæssige forhold Projektets tilrettelæggelse Markedsafklaring og teknisk løsning Interessenter Slutbrugere og slutprodukt Af nedenstående fremgår vores vurdering af fordele og ulemper ved anvendelsen af risikolisten, til kvantificering af RKE faktoren. Fordele: Risikolisten er frit tilgængelig og er et ganske godt udgangspunkt. Dækker relativt bredt og adresserer fem centrale kategorier. Let og intuitiv at anvende. Ulemper: Spørgsmålene er ikke tildelt point, hvilket er en forudsætning for den videre RKEberegning. Da risikolisten ikke er udarbejdet med denne beregning som formål, er det ikke en kritik af værktøjet, men blot for at fremhæve den ekstra arbejdsopgave der ligger i, at tildele point til spørgsmålene. I sagens natur er spørgsmålene meget fokuseret på it-projekter, hvilket gør udvalgte spørgsmål uanvendelige i relation til ikke it-projekter. Side 7 af 12

8 2.2.2 Projektkompleksitet og risikovurdering af projekter Som med Risikolisten bygger denne tilgang over en række spørgsmål, fordelt på forskellige hovedkategorier. Spørgsmålene har sit ophav ved Software Engineering Institute (SEI) og bygger på bogen Continuous Risk Management Guidebook. Alt i alt er 64 spørgsmål fordelt inden for følgende syv hovedkategorier: Projektkarakteristika Strategiske risici Risici forbundet ved indkøb/anskaffelse Menneskelige faktorer Forretningsmæssige risici Integrationsmæssige risici Krav til projektet Hvert af de 64 spørgsmål er tildelt en pointskala som efterfølgende kan summers op, baseret på interessenternes besvarelse. Derefter kan en RKE-faktor beregnes for hver af hovedkategorierne og slutlig for hele projektet. Eksempelvis dækker hovedkategorien Projektkarakteristika over 18 spørgsmål, hvor der maksimalt kan opnås 90 point, samlet set kan der opnås 320 point fordelt på de syv kategorier. Anvendes denne fremgangsmåde for projektporteføljen vil en samlet pointscore kunne tjene som en kvantificering af risiko/kompleksitetseksponeringen. RKE-faktoren sammenholdes efterfølgende med projektbudgettet, for at beregne porteføljens virksom/lønsomhedsgrad. Se nedenstående eksempel: Antal projekter i RKE-faktor i alt 6428 Projektbudget i alt tkr. Herefter vil ændringer i projektbudgettet eller antallet af projekter og dermed til porteføljens RKE-faktor kunne sammenlignes år for år. Eksempel: Antal projekter i RKE-faktor i alt 4258 Projektbudget i alt tkr. Sammenholdes ovenstående to tal for virksomhed/lønsomhedsgraden, vil resultatet være et fald i effektiviseringen på: ( ) Side 8 af 12

9 Yderligere detaljering vil naturligvis kunne tilføjes, i form af den ekstra dimension baseret på virksomhedens projektmodel jf. afsnit 0. RKE-faktoren for hvert projekt skal således blot multipliceres med procentsatsen afhængig af hvor i livscyklussen projektet befinder sig. Fordelen ved at anvende denne tilgang, med eller uden den ekstra dimension, er en langt mere nuanceret opgørelse af projekterne qua bredden af de 64 spørgsmål. Endvidere opnås en fælles kommunikationsplatform, som tydeligt illustrerer virksomhedens RKE-faktor fordelt på de syv hovedkategorier målt over tid. En sådan opgørelse vil således kunne tjene som inspirationskilde til kommende optimering og minimeringsinitiativer vedrørende risiko/kompleksitets-eksponeringen i projektporteføljen. Side 9 af 12

10 2.3 Den subjektive vurdering baseret på en fremtidsmodel Ved fremtidsmodel tilgangen beskrives den nuværende situation og fremtidige situation, får herigennem at opnår et kvalitativt arbejdsværktøj til at benchmarke effektiviteten op imod. Fremtidsmodellen er dels en vision der kan benyttes som forandringsværktøj og dels et kosteffektivt alternativ frem for dybdegående omkostnings- og gevinstanalyser. Hensigten med fremtidsmodellen er at beskrive, hvordan man arbejder i et fremtidigt opsæt, når ændringen er gennemført og fuldt implementeret i forretningsdriften. Tilgangen bygger på de principper og værktøjer som er beskrevet i MSP, Managing Succesful Programmes. Tilgangen har stor effekt, da ledere og medarbejdere i en travl organisation, hurtigt vænner sig til nye processer, og glemmer hvordan det engang var. Det betyder at det er svært at vurdere hvor langt organisationen reelt har bevæget sig i modningsniveau, kapacitet, effekt og lønsomhed. Ved at indfange og nedskrive den nuværende situation, har man en baseline at måle sig imod henover rejsen. Fremtidsmodellen viser omfanget af forandringen, de samlede leverancer og bidrager til at afgrænse forandringen. Det sikrer sammenhæng på tværs af eksisterende aftaler og projekter. Fremtidsmodellen giver således basis for at identificere gevinster og nødvendige projekter. På baggrund af situationen i dag, beskrives det hvordan situationen er når ændringen er bragt til ende. Det er således udelukkende slutdestinationen der beskrives i fremtidsmodellen, ikke rejsen derhen. Fremtidsmodellen er et levende dokument, der opdateres ved væsentlige ændringer af ændringens målsætninger og dets forudsætninger for gevinstrealisering. POTI modellen anvendes for at beskrive den nuværende situation og den ønskværdige fremtidige situation: Processes: arbejdsform Organisation: organisation, kultur og kompetencer Technology: it-mæssige forhold Information: information og data Side 10 af 12

11 3 Hvad er næste skridt Hvis du er interesseret i at diskutere, hvordan du kan kvantificere projektportefølje i jeres organisation, er du velkommen til at kontakte forfatterne for et uforpligtende møde. Du kan hente yderligere inspiration her: Managing Succesful Programmes Risikochecklisten fra den fællesstatslige it-projektmodel Continuous Risk Management Guidebook 4 Om forfatterne Lars er Management Konsulent i Peak Consulting Group, og har de seneste knap 10 år arbejdet projektledelse og IT Service Management. Lars har et solidt teknisk fundament, qua en fortid som som udvikler, som efterfølgende er blevet forstærket af et mere taktisk og strategisk fokus inden for specielt IT Service Management. Lars har en baggrund som chefrådgiver og underviser inden for ITIL og PRINCE2, endvidere er Larscertificeret som ISO konsulent og TIPA lead assessor. Tel Jens Christensen Jens er Management Konsulent i Peak Consulting Group og arbejder med ledelse af komplekse projekter og programmer, rådgiver kunder i etablering af governance og porteføljestyring samt foretager modenhedsanalyser af projektorganisationer og specifikke initiativer. Jens er akkrediteret rådgiver indenfor Projektledelse (PRINCE2 ), Programledelse (MSP ), Modenhedsanalyse (P3M3 ), og desuden uddannet indenfor MoP (porteføljestyring), program- og porteføljekontorer (P3O ) samt PMP projektleder certificeret Tel Side 11 af 12

12 I Peak Consulting Group hjælper vi vores kunder med at omsætte strategier til realiserede gevinster. Peak Consulting Group er en førende Skandinavisk management konsulentvirksomhed med fokus på ledelse af strategiske projekter og forretningstransformationer, governance samt porteføljestyring. Se flere whitepapers og case studies på: Side 12 af 12

Gevinstrealisering for projekter og programmer

Gevinstrealisering for projekter og programmer Gevinstrealisering for projekter og programmer 18. december 2013 Morten Ellegaard, kontorchef Ministeriernes Projektkontor, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 2

Læs mere

Skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere

Skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere Skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere - et whitepaper om P3M3 P3M3 er et registreret varemærke tilhørende Office of Government Commerces i England og andre lande af Helle Falholt Henrik

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed Gevinstrealisering Hvordan skaber og vedligeholder du en retvisende og realiserbar business case, og samtidigt undgår fælder som dobbelttælling af gevinster og Matadorpenge. Helle Russel Falholt Projektværktøjsdagen

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at

Læs mere

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014 Introduktion til programmer - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. PROGRAMMER ER BLEVET MODERNE... 5 3. DEFINITION AF CENTRALE BEGREBER... 6 3.1 DEFINITIONER AF PROJEKT, PROGRAM OG

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013 Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune På ITU den 6 marts 2013 CV Sarah Ebler - Enterprise Arkitekt Gentofte Kommune Erhvervserfaring: Enterprise Architect - Gentofte Kommune - 01.10.2011 - nuværende

Læs mere

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter Hvem er Crevato Crevato er et professionelt konsulenthus der bistår danske og internationale virksomheder i forbindelse med: Strategi Portefølje

Læs mere

Damián Arguimbau. Forlaget Dyssen. Forlaget Dyssen CONSULT

Damián Arguimbau. Forlaget Dyssen. Forlaget Dyssen CONSULT Første del af bogen omhandler de væsentligste områder, der påvirker virk somhedens evne til at drive projekter. Anden del af bogen giver et forslag til, hvordan du i din virksomhed skaber de bedste rammer

Læs mere

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden PMO Forum Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden 1. marts 2012 Agenda 09:00 09:05 Velkomst v. Søren Porskrog 09:05 10:00 Strategisk beslutningstagning i direktionen

Læs mere

Peak Consulting Group - førende i Best Practice

Peak Consulting Group - førende i Best Practice Peak Consulting Group - førende i Best Practice Kompetenceudvikling Fra strategi til værdi Om Peak Consulting Group... og endnu mere vigtigt, hvad vi kan gøre for dig og din virksomhed Peak Consulting

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Risikovurdering af it-projekter

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Risikovurdering af it-projekter LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Risikovurdering af it-projekter 1 Indhold 2 RISIKOVURDERING AF IT-PROJEKTER I REGI AF IT-PROJEKTRÅDET 3 TRIN 1 INDMELDING AF IT-PROJEKT TIL

Læs mere

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Whitepaper. Det virtuelle projektkontor PMO as a service. Damian Arguimbau & Mette Dal Pedersen

Whitepaper. Det virtuelle projektkontor PMO as a service. Damian Arguimbau & Mette Dal Pedersen Det virtuelle projektkontor PMO as a service AF Damian Arguimbau & 1 Introduktion PMO kontorer i virksomhederne i dag har fået en anden værdi, og der er ved at komme en anden tilgang til brugen af PMO

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen Produkt: Projektgrundlag, ver. 27/8-2013 1 Stamdata Stamdata

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Business casen for PPM-applikationer

Business casen for PPM-applikationer Business casen for PPM-applikationer Foredrag hos Computerworld Event Martin J. Ernst -10. april. 2014 Slide 1 Vi vil gerne have det nyeste men der er typisk en person i vores organisation, vi lige skal

Læs mere

Den fællesstatslige it-projektmodel

Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel består af: En model for faseopdeling af projektforløbet Principper for overgang fra en fase til næste fase Et antal ledelsesprodukter

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Morten Ellegaard, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 24. 1 PROFESSIONALISERING

Læs mere

- og implementering af samme

- og implementering af samme Projekt-, program- og porteføljekontor - og implementering af samme P3O 13. oktober 2010 Helle Falholt Agenda Introduktion af Peak Hvorfor have et PMO? Hvad skal et PMO lave? Hvorfor mislykkes det? Hvad

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning

Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. FORKLARING PÅ CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER FREMTIDSMODELLEN (BLUEPRINT)... 4 3. FORMÅLET MED FREMTIDSMODELLEN... 4 4. HVEM MODTAGER FREMTIDSMODELLEN...

Læs mere

Projektkontrakter med fokus på gevinstrealisering. Nicolai Dragsted, Bender von Haller Dragsted. 30. oktober 2012

Projektkontrakter med fokus på gevinstrealisering. Nicolai Dragsted, Bender von Haller Dragsted. 30. oktober 2012 Projektkontrakter med fokus på gevinstrealisering Nicolai Dragsted, Bender von Haller Dragsted 30. oktober 2012 Kontaktoplysninger Advokatvirksomheden BvHD www.bvhd.dk Blog: http://www.version2.dk/blogs/nicolai-dragsted

Læs mere

PostNord løfter sin projekt- och portføljehåntering med Antura Projects. Sid 1

PostNord løfter sin projekt- och portføljehåntering med Antura Projects. Sid 1 PostNord løfter sin projekt- och portføljehåntering med Antura Projects Sid 1 PostNord er Førende aktør inden for erhvervskommunikation i Norden. Hele Danmarks og Sveriges postvirksomhed. Blandt de største

Læs mere

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Denne vejledning er en af flere på KL s website om Gevinstrealisering. Klik ind på www.kl.dk/gevinstrealisering og find flere. Metodeudvikling er udviklet i

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Modenhedsmåling med P3M3, skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere 3

Modenhedsmåling med P3M3, skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere 3 Modenhedsmåling med P3M3, skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere 3 - Indholdsfortegnelse 1.0 HVAD ER MODENHED?... 5 2.0 HVORFOR ER MODENHED VIGTIGT?... 6 3.0 HVAD KAN EN MODENHEDSMODEL

Læs mere

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009.

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10 Afgjort den 19. november 2009 28 Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. a. Økonomi- og Erhvervsministeriet anmoder om Finansudvalgets tilslutning

Læs mere

TOM NYMANN PRINCE2 Foundation & Practitioner. Kursets Undervisere PRINCE2 Projektledelse

TOM NYMANN PRINCE2 Foundation & Practitioner. Kursets Undervisere PRINCE2 Projektledelse Tom er en af vores undervisere. Han er akkrediteret PRINCE2 underviser og har særlig stor erfaring med både teoretisk og anvendt projektledelse. Han er pædagogisk orienteret, og lægger vægt på at formidle

Læs mere

TOM NYMANN. Kursets Undervisere. PRINCE2 Projektledelse. PRINCE2 Foundation & Practitioner

TOM NYMANN. Kursets Undervisere. PRINCE2 Projektledelse. PRINCE2 Foundation & Practitioner Tom er en af vores undervisere. Han er akkrediteret PRINCE2 underviser og har særlig stor erfaring med både teoretisk og anvendt projektledelse. Han er pædagogisk orienteret, og lægger vægt på at formidle

Læs mere

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel Vejledning Om den fællesstatslige it-projektmodel August 2013 Indhold 1 INDLEDNING... 3 2 FEM PRINCIPPER FOR IT-PROJEKTER I STATEN... 7 3 DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 9 4 FASER... 12 5 LEDELSESPRODUKTER...

Læs mere

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup PRINCE2 Posters 29. November 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter Prioritér projektporteføljen Værdi for: 1. Kunder 2. Medarbejdere

Læs mere

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011 PRINCE2 med tusind ord Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd AXELOS.com White Paper September 2011 Indhold 1 Hvad er PRINCE2? 3 2 Fordele ved PRINCE2 3 3 Principper

Læs mere

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 HVEM ER VI? PROFESSIONALISERING AF IT-PROJEKTER Fokus på risikofyldte

Læs mere

OVERBLIK Gennem de seneste 20+ år har jeg med succes planlagt og styret komplekse program/projekt change implementeringer:

OVERBLIK Gennem de seneste 20+ år har jeg med succes planlagt og styret komplekse program/projekt change implementeringer: JIM MORRIS PROJECT/PROGRAM MANAGER OG PPM/PMO KONSULTANT dk.linkedin.com/in/jimmorris contact@raedan.com Bor omkring Horsens men kan arbejde over hele landet inkl. Kbh. området Åben for konsulentarbejde

Læs mere

Professionalisering af itprojektarbejdet

Professionalisering af itprojektarbejdet Professionalisering af itprojektarbejdet i staten Ministeriernes projektkontor 1 HVEM ER VI? 2 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 1. Modelområdet - Modeller (projekt, program, business case) - Netværk - Kompetencer

Læs mere

Overdragelse til itdriftsorganisationen

Overdragelse til itdriftsorganisationen Overdragelse til itdriftsorganisationen Indhold 1. Formål med tjeklisten 3 2. Tjeklisten 5 2.1 Governance 5 2.2 Processer 5 2.3 Support af slutbrugere 6 2.4 Viden og dokumentation 8 2.5 Kontrakt, leverandørsamarbejde

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Digitaliseringsindsatsen Middelfart Kommune 2014. April 2014-2017

Digitaliseringsindsatsen Middelfart Kommune 2014. April 2014-2017 Digitaliseringsindsatsen Middelfart Kommune 2014 April 2014-2017 Indholdsfortegnelse 1 Ledelsesoverblik... 2 2 Visioner og mål i Middelfart Kommune... 3 2.1 KOMMUNENS FORRETNINGSSTRATEGI VISION, MISSION

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Gevinstrealisering bliv medlem af en eksklusiv klub

Gevinstrealisering bliv medlem af en eksklusiv klub Af: og Martin J. Ernst Udarbejdet i samarbejde med: Indholdsfortegnelse 1 HVER TREDJE MENER, DE GØR, HVAD DE KAN FOR AT GEVINSTERNE REALISERES!... 3 2 GEVINSTEJER? DET MÅ VÆRE INDE VED SIDEN AF!... 4 2.1

Læs mere

PROfessiOnel RisikOstyRing med RamRisk

PROfessiOnel RisikOstyRing med RamRisk 4 Professionel risikostyring med ramrisk www.ramrisk.dk Risikostyring med RamRisk Rettidig håndtering af risici og muligheder er afgørende for enhver organisation og for succesfuld gennemførelse af ethvert

Læs mere

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen Dagsorden Oplægsholder Projektstyring Scope Management i en fælles kontekst Definitioner Scope Management - styring af omfang ved projektets start under projektets

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Vejledning om risikovurdering af programmer 1 Indhold 2 BAGGRUND FOR IT-PROJEKTRÅDETS RISIKOVURDERING AF PROGRAMMER 3 HVILKE PROGRAMMER SKAL

Læs mere

Forretningsmæssig prioritering af IT projekter.

Forretningsmæssig prioritering af IT projekter. Case: Forretningsmæssig prioritering af IT projekter. Lars Fruensgaard 27. september 2012 15 år i IT branchen (EG, IBM, Globeteam) Forretningsoptimering, Business Intelligence og udbudsrådgivning 10+ år

Læs mere

Bierhverv Ekstern Lektor på Institut for Ledelse. Uddannelse Cand. Oecon. Master i Organisationspsykologi PRINCE 2, Scrum-Master, Pædagogikum, etc.

Bierhverv Ekstern Lektor på Institut for Ledelse. Uddannelse Cand. Oecon. Master i Organisationspsykologi PRINCE 2, Scrum-Master, Pædagogikum, etc. Erfaring Direktør & konsulent Rosenmeiers Konsulenthus ApS Direktør ved Marselisborg Uddannelse & Management Business Manager ved ATTRACTOR Rambøll Management Udviklingschef ved ATTRACTOR Organisations

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Oktober 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

Opbygning af et ISO 9001 kvalitetsledelsessystem. Projekt Portfolio Management 3PO, MoP Ressource Manager

Opbygning af et ISO 9001 kvalitetsledelsessystem. Projekt Portfolio Management 3PO, MoP Ressource Manager Curriculum Vitae Eva Smidt Lysefjordsgade 10, 2, lejl. 3, 2300 København S Mobil: 4068 1833 Email: evasmidt@mail.dk Særdeles multidisciplinær projektkoordinator med bred erfaring indenfor undervisning,

Læs mere

GOD PRAKSIS FOR EFFEKTIVT STYREGRUPPEARBEJDE. Guide til styregruppearbejdet hørende til den fællesstatslige it-projektmodel

GOD PRAKSIS FOR EFFEKTIVT STYREGRUPPEARBEJDE. Guide til styregruppearbejdet hørende til den fællesstatslige it-projektmodel GOD PRAKSIS FOR EFFEKTIVT STYREGRUPPEARBEJDE Guide til styregruppearbejdet hørende til den fællesstatslige it-projektmodel Udgivet af Ministeriernes projektkontor 29. marts 2012, version 1.0 Læsevejledning

Læs mere

Porteføljestyring i Næstved kommune

Porteføljestyring i Næstved kommune Porteføljestyring i Næstved kommune Kort om Næstved kommune Ca 8.000 ansatte Ca. 600 arbejder i centraladministrationen 1 fuldtidsansat i PMO-funktion Kort om den PMO-ansvarlige D.Phil. i sprogvidenskab

Læs mere

Sommerskole 2013. Tid til nye kompetencer

Sommerskole 2013. Tid til nye kompetencer Sommerskole 2013 Tid til nye kompetencer Sommerskole 2013 Sommeren er traditionelt en stille tid i mange virksomheder. Netop derfor er det et oplagt tidspunkt at styrke din kompetenceprofil og ruste dig

Læs mere

Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen

Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen 17. April 2007 Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen Programchef Thomas Steinmetz, G4S Teamleder Charlotte Blou Sand, Creuna Copyright Creuna Danmark A/S Om Creuna Skandinavisk IT-konsulenthus

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Analyse fra Bisnode Credit

Analyse fra Bisnode Credit Oktober 2013 Analyse af hoteller og overnatningsfaciliteter i Danmark Analyse fra Bisnode Credit BISNODE CREDIT A/S Adresse: Tobaksvejen 21, 2860 Søborg Telefon: 3673 8184, E-mail: business.support@bisnode.dk,

Læs mere

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker Introduktion Anders Reinhardt Cand. Polit 8 år hos VELUX 2002 Rapportering og analyse til VELUX koncernledelse samt bestyrelse 2005 2008 Ansvarlig for

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE INITIATIVETS TITEL: Bydelskonkurrencen: Den Digitale Bydel 1. ANSØGERE OG SAMARBEJDSPARTNERE Ansøger (projektansvarlig): Navn: Borgerservice, Udviklingsafdelingen E-mail: tgl@aarhus.dk

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregisteret

Vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregisteret Vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregisteret Januar 2014 Indhold 1 INDLEDNING... 1 1.1 DEFINITION OG FORMÅL... 1 1.2 PLACERING I IT-PROJEKTMODELLEN / PROGRAMMODELLEN... 2 2 PRINCIPPER

Læs mere

Professionel projektadfærd giver effekt på bundlinjen

Professionel projektadfærd giver effekt på bundlinjen Professionel projektadfærd giver effekt på bundlinjen MINIRAPPORT OM Af Michael Ehlers, Jesper Krøyer Lind og Alexander Strange, Implement Consulting Group Implement Consulting Group har for anden gang

Læs mere

Microsoft Partner Awards 2009 AWARD WINNER. Mamut. Partnerprogram. Komplette løsninger Mest for pengene Brugervenlig Service Kundskab

Microsoft Partner Awards 2009 AWARD WINNER. Mamut. Partnerprogram. Komplette løsninger Mest for pengene Brugervenlig Service Kundskab Microsoft Partner Awards W O R L D W I D E 2009 AWARD WINNER Mamut Partnerprogram Komplette løsninger Mest for pengene Brugervenlig Service Kundskab Enestående forretningsmuligheder som Mamut Partner I

Læs mere

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi...

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi... Pixibog business casen kort fortalt... 2 1: Projektbasis... 3 1.1: Projektidentifikation...3 1.2: Projektansvarlige...3 2: Leverancen... 4 2.1: Mål og rammer...4 2.2: Fremgangsmåde...5 2.3: Risikoanalyse

Læs mere

Dansk IT Program og projektledelse 2010 25.3.2010 Jesper Kingo

Dansk IT Program og projektledelse 2010 25.3.2010 Jesper Kingo Projektmodenhed i BRFkredit Dansk IT Program og projektledelse 2010 25.3.2010 Jesper Kingo Disposition Kort om BRFkredit og hvem jeg er PMO funktionen i BRFkredit, herunder vores porteføljestyringsmodel

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring?

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring? Porteføljestyring Julie Becher 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus Hvad er porteføljestyring? At få overblik over den samlede portefølje af projekter At sikre at projekterne understøtter de

Læs mere

LICENSMODELLER ÆNDRINGER OG RETLIGE UDFORDRINGER ÆNDREDE LICENSMODELLER - RETLIGE UDFORDRINGER 29. FEBRUAR 2015

LICENSMODELLER ÆNDRINGER OG RETLIGE UDFORDRINGER ÆNDREDE LICENSMODELLER - RETLIGE UDFORDRINGER 29. FEBRUAR 2015 LICENSMODELLER ÆNDRINGER OG RETLIGE UDFORDRINGER DAGSORDEN 1. Markedsudviklingen 2. Licensmodellernes udvikling i hovedtræk 3. SaaS det økonomiske fundament 4. SaaS - udvalgte eksempler på udfordringer

Læs mere

Politisk dokument uden resume. 21 Status for it-projekter. Indstilling: Administrationen indstiller,

Politisk dokument uden resume. 21 Status for it-projekter. Indstilling: Administrationen indstiller, Politisk dokument uden resume Sagsnummer Bestyrelsen 30. april Peter Jensby Lange 21 Status for it-projekter Indstilling: Administrationen indstiller, at bestyrelsen tager orienteringen status for it-projekter

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Ledelse og styregruppe

Ledelse og styregruppe Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------

Læs mere

ANDERS MURMANN PRINCE2 Foundation & Practitioner. Kursets underviser PRINCE2 Projektledelse

ANDERS MURMANN PRINCE2 Foundation & Practitioner. Kursets underviser PRINCE2 Projektledelse Jeg vil anbefale kurset til alle, der kommer i kontakt med projektarbejde. Man får et virkeligt godt strukturelt overblik over alle dele af et projekt. René Gundersen, Anders Murmann er uddannet ingeniør

Læs mere

Facilities Management 2012 Survey: Aktiviteter og forventninger. FM forbedre organisationens bundlinje yderligere

Facilities Management 2012 Survey: Aktiviteter og forventninger. FM forbedre organisationens bundlinje yderligere Facilities Management 2012 Survey: Aktiviteter og forventninger FM forbedre organisationens bundlinje yderligere Mere værdiskabelse med right-sourcing Aktiviteterne stiger. Omkostningerne følger ikke med

Læs mere

Tag udgangspunkt i følgende spørgsmål

Tag udgangspunkt i følgende spørgsmål Projektets titel: Udfyldes af projektejer og projektleder. Læs inden du udfylder skabelonen: Svarene udgør den dokumentation projektet besluttes på baggrund af. Spørgsmålene er ment som inspiration til

Læs mere

DEN GODE KONSULENTPROFIL

DEN GODE KONSULENTPROFIL DEN GODE KONSULENTPROFIL C O M P L I A N C E S E R V I C E S F O R L I F E S C I E N C E S COMPLIANCE SERVICES FOR LIFE SCIENCES Kort om Genau & More: Vi er en konsulentvirksomhed der yder højt specialiseret

Læs mere

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE INITIATIVETS TITEL: SOSU-Uddannelsen som e-læring 1. ANSØGERE OG SAMARBEJDSPARTNERE Ansøger (projektansvarlig): Navn: Poul M. Christensen E-mail: poc@aarhus.dk Telefon: 51186460

Læs mere

LØN- OG PERSONALE- STATISTIKKEN 2012

LØN- OG PERSONALE- STATISTIKKEN 2012 Til Danske Ark Dokumenttype Rapport Dato Januar 2013 LØN- OG PERSONALE- STATISTIKKEN 2012 LØN- OG PERSONALESTATISTIKKEN 2012 INDHOLD 1. Indledning 1 2. De deltagende medarbejdere 2 3. Månedsløn og uddannelsesretning

Læs mere

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger Udfordringer i monopolarbejdet i kommunerne Hvad er koblingen til andre systemer og UDK? Ansvarsfordeling mellem kommune og KOMBIT? Hvad kommer

Læs mere

Velkommen. Projekt & Program Forum - 21-05-2010 1

Velkommen. Projekt & Program Forum - 21-05-2010 1 Velkommen 1 - dit kompetence- og netværksforum indenfor projektledelse og -styring 2 Baggrund Service & Support Forum i 12 år: Service Desk og IT Service Management Kurser Erfagrupper Medlemskaber 3 Det

Læs mere

Svaret til alle tre spørgsmål er et rungende ja!

Svaret til alle tre spørgsmål er et rungende ja! Gør kommunikation mere skade end gavn? Kommunikation er en essentiel del af projektledelse; op imod 90% af et projekt er kommunikation, men alligevel viser projekters erfaringsopsamlingsrapporter ofte,

Læs mere