Kvantificeret effektivitet i projektporteføljen - for samme eller færre økonomiske midler
|
|
- Mathias Jørgen Ipsen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Et whitepaper om porteføljekvantificering Af: & Jens Christensen
2 Indholdsfortegnelse 1 HVORFOR KVANTIFICERE PROJEKTPORTEFØLJEN? TILGANGE TIL AT KVANTIFICERE PROJEKTPORTEFØLJEN DEN KLASSISKE TILGANG DEN EKSTRA DIMENSION VIRKSOMHEDENS PROJEKTMODEL DEN FUNKTIONALISTISKE INDGANGSVINKEL RISIKOTJEKLISTE DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL PROJEKTKOMPLEKSITET OG RISIKOVURDERING AF PROJEKTER DEN SUBJEKTIVE VURDERING BASERET PÅ EN FREMTIDSMODEL HVAD ER NÆSTE SKRIDT OM FORFATTERNE Tabel- og figuroversigt Tabel 2-1: Beregning af projektarrangement... 4 Tabel 2-2: Eksempel, projekter i 2013 og Tabel 2-3: Procentsats fordelt på faser, i henhold til virksomhedens projektmodel... 6 Tabel 2-4: Projektfordeling i henhold til projektkategorier og faser... 6 Tabel 2-5: Beregning baseret på den ekstra dimension... 6 Side 2 af 12
3 1 Hvorfor kvantificere projektporteføljen? Øget effektivisering er et krav som mange organisationer står over for, herunder udviklingsog projektorganisationer, så spørgsmålet bliver hurtigt, hvordan kan denne effektivitet illustreres? Spørgsmålet rejser sig især i øjeblikket i forbindelse med strategisk sourcing, til såvel lokale it- og driftsleverandører som til offshore etablering og samarbejder. Vi vil i nedenstående afsnit kort redegøre for tre forskellige tilgange, du med fordel kan vælge at anlægge, når det kommer til at kvantificere leverancerne fra din projektorganisation. 2 Tilgange til at kvantificere projektporteføljen Grundlæggende set er der tre tilgange du kan vælge; Den klassiske tilgang Den funktionalistiske tilgang ugebladstesten Den subjektive vurdering baseret på en fremtidsversion Dit valg af tilgang bør ske ud fra modenheden i organisationen samt tilgangen/muligheden for at fremskaffe de nødvendige data på en kosteffektiv måde. Side 3 af 12
4 2.1 Den klassiske tilgang Den klassiske tilgang baserer sig på, at etablere ét benchmarktal for projektorganisationens effektivitet. Dette opnås igennem kvantificering af projektorganisationens budget kontra leverancekraft, ud fra de seneste leverede projekter, og ved brug af simple projektkarakteristika. Baseret på virksomhedsspecifikke karakteristika grupperes projektporteføljen inden for forskellige kategorier af projekter, eksempelvis: A projekter store projekter B Projekter mellem projekter C Projekter mindre projekter Typiske karakteristika der driver grupperingen vil være områder som; økonomi, tid, risikoeksponering og synlighed. Næste skridt er tildelingen af point til hver projektkategori, i nedenstående eksempel er A, B og C projekterne tildelt henholdsvis 3, 2 og 1 point. Derefter multipliceres antallet af projekter inden for hver projektkategori med de respektive point og slutligt summeres det hele til en faktor for det samlede projektarrangement. Se nedenstående eksempel: Antal projekter i 2013 Projektkategori / Point 4 stk. A / 3point 12 point 9 stk. B / 2 point 18 point Summeret på projektkategori 17 stk. C / 1 point 17 point I alt 47 point Tabel 2-1: Beregning af projektarrangement Herefter kan dette projektarrangement sammenholdes med projektbudgettet for året og en simplificeret faktor, for porteføljens virksom/lønsomhedsgrad beregnes. Se nedenstående eksempel: Omregningsfaktoren tjener blot som formål, at gøre porteføljens virksom/lønsomhedsgrad mere læselig. Side 4 af 12
5 Ændringer i projektbudgettet eller antallet af projekter i porteføljen, og dermed projektarrangementet, vil herefter kunne sammenlignes år for år. Se nedenstående eksempel: Antal projekter i 2013 Sum Antal projekter i 2015 Sum 4 stk. A projekter 12 point 5 stk. A projekter 15 point 9 stk. B projekter 18 point 3 stk. B projekter 6 point 17 stk. C projekter 17 point 19 stk. C projekter 19 point Projektarrangement I alt 47 point Projektarrangement I alt 40 point Projektbudget tkr. Projektbudget (-20 %) tkr. Virksom/lønsomhedsgrad 2,04 Virksom/lønsomhedsgrad 2,17 Tabel 2-2: Eksempel, projekter i 2013 og 2015 Sammenholdes ovenstående to tal for virksomhed/lønsomhedsgraden, vil resultatet være en effektivisering på: ( ) Fordelen ved denne tilgang er simplificeringen bag beregningen samt ikke mindst, at det kommunikativt er let at formidle, da hovedparten af virksomheder har valgt en form for projektgruppering. Projektgruppering er således ofte let tilgængelig og dermed bliver det ikke en administrativ byrde at fremskaffe det nødvendige datagrundlag til beregningen. Risikoen derimod er, at resultatet er et skønmaleri af det faktiske projektarrangement for året og for at imødegå denne faldgrube er næste skridt, at tilføje en ekstra dimension virksomhedens projektmodel. Side 5 af 12
6 2.1.1 Den ekstra dimension virksomhedens projektmodel For at imødegå førnævnte risiko vil en yderligere detaljering/præcisering med fordel kunne ske, på baggrund af virksomhedens projektmodel. Hver fase i virksomhedens projektmodel tildeles således en procentsats, som efterfølgende anvendes som multiplikator for summen pr. projektkategori. Som eksempel fremgår statens fasemodel for it-projekter, som her er tildelt en procentsats afhængig af hvor i livscyklussen de respektive projekter er. Fase Idé Analyse Anskaffelse Gennemførsel Realisering Procentsats 10 % 30 % 60 % 80 % 100 % Tabel 2-3: Procentsats fordelt på faser, i henhold til virksomhedens projektmodel Antages der endvidere en fordeling af projekterne jævnfør nedenstående tabel, vil et mere nuanceret billede af projektarrangementet kunne beregnes og dermed skabe et mere retvisende billede for porteføljens virksom/lønsomhedsgrad. Som eksempel på denne beregning se Tabel 2-5: Beregning baseret på den ekstra dimension. Fase / Projektkategori Idé Analyse Anskaffelse Gennemførsel Realisering A Projekter B Projekter C Projekter Tabel 2-4: Projektfordeling i henhold til projektkategorier og faser Fase / Projektkategori Idé Analyse Anskaffelse Gennemførsel Realisering A Projekter 0,3 1,8 2,4 3 B Projekter 0,4 1,2 3,6 3,2 C Projekter 0,1 0,3 1,2 3,2 9 I alt 0,8 1,5 6,6 8,8 12 Projektarrangement, i alt 29,7 Tabel 2-5: Beregning baseret på den ekstra dimension Porteføljens virksom/lønsomhed kan herefter beregnes til: Fordelen ved, at tilføje denne ekstra dimension baseret på projektets livscyklus er et mere nuanceret billede af det faktiske projektomfang. Endvidere fjernes muligheden for kunstigt, at opskrive organisationens virksom/lønsomhedsgrad ved, at medregne projekter i de tidligere faser, med fuld effekt. Akilleshælen i denne klassiske tilgang er dog den ofte lidt for simplificeret kategorisering af projekterne, en kategorisering som ofte sker på et fåtal af parametre. Side 6 af 12
7 2.2 Den funktionalistiske indgangsvinkel Den funktionalistiske tilgang baserer sig på at etablere ét benchmarktal for projektorganisationens effektivitet, igennem brug af dybdegående risiko- og kompleksitetsfaktorer. Næste skridt i forsøget på, at kvantificere organisationens projektarrangement er, at beregne en risiko/kompleksitetseksponering (RKE) pr. projekt og derefter anvende denne faktor i de videre beregninger. Grundlæggende set er tilgangen den samme som under den klassiske tilgang, dog vil den funktionalistiske tilgang qua antallet af parametre der anvendes, typisk skabe et langt mere nuanceret og retvisende billede. Inden for denne tilgang, har vi valgt at fremhæve to fremgangsmåder, som i arvemassen er ganske ens Risikotjekliste Den fællesstatslige it-projektmodel Risikolisten fungerer som et værktøj der kan/skal anvendes til at gennemføre en risikovurdering af det/de pågældende it-projekter. Risikolisten adresserer fem hovedkategorier, med en række spørgsmål, som baseret på besvarelserne efterfølgende vil kunne omregnes til en talværdi RKE faktor. De fem hovedkategorier: Forretningsmæssige forhold Projektets tilrettelæggelse Markedsafklaring og teknisk løsning Interessenter Slutbrugere og slutprodukt Af nedenstående fremgår vores vurdering af fordele og ulemper ved anvendelsen af risikolisten, til kvantificering af RKE faktoren. Fordele: Risikolisten er frit tilgængelig og er et ganske godt udgangspunkt. Dækker relativt bredt og adresserer fem centrale kategorier. Let og intuitiv at anvende. Ulemper: Spørgsmålene er ikke tildelt point, hvilket er en forudsætning for den videre RKEberegning. Da risikolisten ikke er udarbejdet med denne beregning som formål, er det ikke en kritik af værktøjet, men blot for at fremhæve den ekstra arbejdsopgave der ligger i, at tildele point til spørgsmålene. I sagens natur er spørgsmålene meget fokuseret på it-projekter, hvilket gør udvalgte spørgsmål uanvendelige i relation til ikke it-projekter. Side 7 af 12
8 2.2.2 Projektkompleksitet og risikovurdering af projekter Som med Risikolisten bygger denne tilgang over en række spørgsmål, fordelt på forskellige hovedkategorier. Spørgsmålene har sit ophav ved Software Engineering Institute (SEI) og bygger på bogen Continuous Risk Management Guidebook. Alt i alt er 64 spørgsmål fordelt inden for følgende syv hovedkategorier: Projektkarakteristika Strategiske risici Risici forbundet ved indkøb/anskaffelse Menneskelige faktorer Forretningsmæssige risici Integrationsmæssige risici Krav til projektet Hvert af de 64 spørgsmål er tildelt en pointskala som efterfølgende kan summers op, baseret på interessenternes besvarelse. Derefter kan en RKE-faktor beregnes for hver af hovedkategorierne og slutlig for hele projektet. Eksempelvis dækker hovedkategorien Projektkarakteristika over 18 spørgsmål, hvor der maksimalt kan opnås 90 point, samlet set kan der opnås 320 point fordelt på de syv kategorier. Anvendes denne fremgangsmåde for projektporteføljen vil en samlet pointscore kunne tjene som en kvantificering af risiko/kompleksitetseksponeringen. RKE-faktoren sammenholdes efterfølgende med projektbudgettet, for at beregne porteføljens virksom/lønsomhedsgrad. Se nedenstående eksempel: Antal projekter i RKE-faktor i alt 6428 Projektbudget i alt tkr. Herefter vil ændringer i projektbudgettet eller antallet af projekter og dermed til porteføljens RKE-faktor kunne sammenlignes år for år. Eksempel: Antal projekter i RKE-faktor i alt 4258 Projektbudget i alt tkr. Sammenholdes ovenstående to tal for virksomhed/lønsomhedsgraden, vil resultatet være et fald i effektiviseringen på: ( ) Side 8 af 12
9 Yderligere detaljering vil naturligvis kunne tilføjes, i form af den ekstra dimension baseret på virksomhedens projektmodel jf. afsnit 0. RKE-faktoren for hvert projekt skal således blot multipliceres med procentsatsen afhængig af hvor i livscyklussen projektet befinder sig. Fordelen ved at anvende denne tilgang, med eller uden den ekstra dimension, er en langt mere nuanceret opgørelse af projekterne qua bredden af de 64 spørgsmål. Endvidere opnås en fælles kommunikationsplatform, som tydeligt illustrerer virksomhedens RKE-faktor fordelt på de syv hovedkategorier målt over tid. En sådan opgørelse vil således kunne tjene som inspirationskilde til kommende optimering og minimeringsinitiativer vedrørende risiko/kompleksitets-eksponeringen i projektporteføljen. Side 9 af 12
10 2.3 Den subjektive vurdering baseret på en fremtidsmodel Ved fremtidsmodel tilgangen beskrives den nuværende situation og fremtidige situation, får herigennem at opnår et kvalitativt arbejdsværktøj til at benchmarke effektiviteten op imod. Fremtidsmodellen er dels en vision der kan benyttes som forandringsværktøj og dels et kosteffektivt alternativ frem for dybdegående omkostnings- og gevinstanalyser. Hensigten med fremtidsmodellen er at beskrive, hvordan man arbejder i et fremtidigt opsæt, når ændringen er gennemført og fuldt implementeret i forretningsdriften. Tilgangen bygger på de principper og værktøjer som er beskrevet i MSP, Managing Succesful Programmes. Tilgangen har stor effekt, da ledere og medarbejdere i en travl organisation, hurtigt vænner sig til nye processer, og glemmer hvordan det engang var. Det betyder at det er svært at vurdere hvor langt organisationen reelt har bevæget sig i modningsniveau, kapacitet, effekt og lønsomhed. Ved at indfange og nedskrive den nuværende situation, har man en baseline at måle sig imod henover rejsen. Fremtidsmodellen viser omfanget af forandringen, de samlede leverancer og bidrager til at afgrænse forandringen. Det sikrer sammenhæng på tværs af eksisterende aftaler og projekter. Fremtidsmodellen giver således basis for at identificere gevinster og nødvendige projekter. På baggrund af situationen i dag, beskrives det hvordan situationen er når ændringen er bragt til ende. Det er således udelukkende slutdestinationen der beskrives i fremtidsmodellen, ikke rejsen derhen. Fremtidsmodellen er et levende dokument, der opdateres ved væsentlige ændringer af ændringens målsætninger og dets forudsætninger for gevinstrealisering. POTI modellen anvendes for at beskrive den nuværende situation og den ønskværdige fremtidige situation: Processes: arbejdsform Organisation: organisation, kultur og kompetencer Technology: it-mæssige forhold Information: information og data Side 10 af 12
11 3 Hvad er næste skridt Hvis du er interesseret i at diskutere, hvordan du kan kvantificere projektportefølje i jeres organisation, er du velkommen til at kontakte forfatterne for et uforpligtende møde. Du kan hente yderligere inspiration her: Managing Succesful Programmes Risikochecklisten fra den fællesstatslige it-projektmodel Continuous Risk Management Guidebook 4 Om forfatterne Lars er Management Konsulent i Peak Consulting Group, og har de seneste knap 10 år arbejdet projektledelse og IT Service Management. Lars har et solidt teknisk fundament, qua en fortid som som udvikler, som efterfølgende er blevet forstærket af et mere taktisk og strategisk fokus inden for specielt IT Service Management. Lars har en baggrund som chefrådgiver og underviser inden for ITIL og PRINCE2, endvidere er Larscertificeret som ISO konsulent og TIPA lead assessor. lml@peakconsulting.dk Tel Jens Christensen Jens er Management Konsulent i Peak Consulting Group og arbejder med ledelse af komplekse projekter og programmer, rådgiver kunder i etablering af governance og porteføljestyring samt foretager modenhedsanalyser af projektorganisationer og specifikke initiativer. Jens er akkrediteret rådgiver indenfor Projektledelse (PRINCE2 ), Programledelse (MSP ), Modenhedsanalyse (P3M3 ), og desuden uddannet indenfor MoP (porteføljestyring), program- og porteføljekontorer (P3O ) samt PMP projektleder certificeret jc@peakconsulting.dk Tel Side 11 af 12
12 I Peak Consulting Group hjælper vi vores kunder med at omsætte strategier til realiserede gevinster. Peak Consulting Group er en førende Skandinavisk management konsulentvirksomhed med fokus på ledelse af strategiske projekter og forretningstransformationer, governance samt porteføljestyring. Se flere whitepapers og case studies på: Side 12 af 12
HVORFOR KVANTIFICERE PROJEKTPORTFØLJEN?...
Indholdsfortegnelse 1.0 HVORFOR KVANTIFICERE PROJEKTPORTFØLJEN?... 4 2.0 TILGANGE TIL AT KVANTIFICERE PROJEKTPORTEFØLJEN... 5 2.1 DEN KLASSISKE TILGANG... 5 2.1.1 DEN EKSTRA DIMENSION VIRKSOMHEDENS PROJEKTMODEL...
Læs mereVi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering
Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand Survey om Business Case og Gevinstrealisering Mads Lomholt Reference Peak 2013 Brug af undersøgelsen er tilladt
Læs mereKORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group
KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET
Læs merePeak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed
Gevinstrealisering Hvordan skaber og vedligeholder du en retvisende og realiserbar business case, og samtidigt undgår fælder som dobbelttælling af gevinster og Matadorpenge. Helle Russel Falholt Projektværktøjsdagen
Læs mereDen årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015
Den årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015 Undersøgelsen er gennemført i samarbejde med Dansk IT Publiceret 2. november 2015 Indholdsfortegnelse 3 Om denne undersøgelse 4 Konklusion
Læs mereVejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram
Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4
Læs mereVejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler
Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER ET GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4
Læs mereGevinstrealisering for projekter og programmer
Gevinstrealisering for projekter og programmer 18. december 2013 Morten Ellegaard, kontorchef Ministeriernes Projektkontor, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 2
Læs mereSTAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)
STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)
Læs mereDet rette fundament for procesforbedringer
Whitepaper Det rette fundament for procesforbedringer En beskrivelse af TIPA modenhedsmålinger Af Jørgen Letager Hansen Introduktion Danske IT organisationer har udviklet og implementeret IT Service Management
Læs mereVejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen
Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at
Læs mereProjektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.
Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets
Læs mereVejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram
Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4
Læs mereSkab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere
Skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere - et whitepaper om P3M3 P3M3 er et registreret varemærke tilhørende Office of Government Commerces i England og andre lande af Helle Falholt Henrik
Læs mereleverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter
leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter Hvem er Crevato Crevato er et professionelt konsulenthus der bistår danske og internationale virksomheder i forbindelse med: Strategi Portefølje
Læs mereIntroduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014
Introduktion til programmer - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. PROGRAMMER ER BLEVET MODERNE... 5 3. DEFINITION AF CENTRALE BEGREBER... 6 3.1 DEFINITIONER AF PROJEKT, PROGRAM OG
Læs mereUC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2
UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik
Læs mereWorkshop om den fællesstatslige programmodel
Workshop om den fællesstatslige programmodel 1 Agenda 10.45 10.50 Velkommen 10.50 11.15 Præsentation af den fællesstatslige programodel 11.15 11.30 Afklarende spørgsmål (Ultra kort) 11.30 12.00 Debat:
Læs merePeak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed
Styregrupper Styregrupper er en af de største barrierer for effektiv program- og projektudførelse, hør hvordan vi har adresseret denne udfordring i både offentligt og privat regi Helle Russel Falholt Projektværktøjsdagen
Læs mereVejledning til proces for design af gevinstdiagram
Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER
Læs mereEn midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne
Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser
Læs mereHvad kendetegner det gode projekt
Hvad kendetegner det gode projekt Hvordan støtter IT-rådet op. Lars Mathiesen 2018-08-23 Agenda Synspunkter og erfaringer om IT-projektstyring og fokusområder Cases fra konkrete projekter Leverandørsamarbejde
Læs mereASSET MANAGEMENT SWECO DANSK FJERNVARME. Rune Reid Thranegaard 1
ASSET MANAGEMENT SWECO DANSK FJERNVARME Rune Reid Thranegaard 1 Certificering eller arbejdsværktøj? 1. Hvad er grundelementerne i Asset Management? 2. Går vejen til god asset management via certificering
Læs mereWhitepaper. Det virtuelle projektkontor PMO as a service. Damian Arguimbau & Mette Dal Pedersen
Det virtuelle projektkontor PMO as a service AF Damian Arguimbau & 1 Introduktion PMO kontorer i virksomhederne i dag har fået en anden værdi, og der er ved at komme en anden tilgang til brugen af PMO
Læs mereVEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER
VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.
Læs mereOplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013
Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune På ITU den 6 marts 2013 CV Sarah Ebler - Enterprise Arkitekt Gentofte Kommune Erhvervserfaring: Enterprise Architect - Gentofte Kommune - 01.10.2011 - nuværende
Læs mereDamián Arguimbau. Forlaget Dyssen. Forlaget Dyssen CONSULT
Første del af bogen omhandler de væsentligste områder, der påvirker virk somhedens evne til at drive projekter. Anden del af bogen giver et forslag til, hvordan du i din virksomhed skaber de bedste rammer
Læs mereSikre gevinstrealisering
White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt
Læs mereDet virtuelle projektkontor
WHITEPAPER mdp@ 1 DET VIRTUELLE PROJEKTKONTOR PMO AS A SERVICE Introduktion PMO kontorer i virksomhederne i dag har fået en anden værdi, og der er ved at komme en anden tilgang til brugen af PMO kontorets
Læs mereDGI - GEVINSTREALISERING
DGI - GEVINSTREALISERING v. Martin Eberhard Vingsted d. 18. november 2014 01. Forståelse og mindset. Gevinster og leverancer 02. Før projektet starter 03. Undervejs i projektet 04. Efter projektet 2 Hvad
Læs mereVejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler
Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler December 2015 Den fællesstatslige programmodel er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske
Læs merePeak Consulting Group - førende i Best Practice
Peak Consulting Group - førende i Best Practice Kompetenceudvikling Fra strategi til værdi Om Peak Consulting Group... og endnu mere vigtigt, hvad vi kan gøre for dig og din virksomhed Peak Consulting
Læs mereAktivt projektejerskab
Aktivt projektejerskab Juni 2017 Aktivt Projektejerskab understøttes af stærk rolle- og ansvarsfordeling i projektets øverste ledelse 1. Bestem, hvordan projektorganisationen skal se ud Topledelse/direktion
Læs mereit-lounge Udvalgte områder fra IT i praksis 2006 Januar 2007 Projektleder, konsulent Jacob Fink
it-lounge Udvalgte områder fra IT i praksis 2006 Januar 2007 Projektleder, konsulent Jacob Fink IT i praksis -pilotpanelet Private virksomheder Agenda Resultater og best practices It i forretningsudvikling
Læs mereErhvervsudvalget 2009-10 ERU alm. del Bilag 47 Offentligt. Bilag. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009.
Erhvervsudvalget 2009-10 ERU alm. del Bilag 47 Offentligt Bilag Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. a. Økonomi- og Erhvervsministeriet anmoder om Finansudvalgets tilslutning
Læs mereMentorix certificeringskurser
Mentorix certificeringskurser giver dig: ü ü ü ü ü Kompetenceudviklende undervisning indenfor projekt-, program-, og porteføljeledelse E-learning lige ved hånden, når DU har tid Personlig coaching, sparring
Læs merePMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden
PMO Forum Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden 1. marts 2012 Agenda 09:00 09:05 Velkomst v. Søren Porskrog 09:05 10:00 Strategisk beslutningstagning i direktionen
Læs mereVejledningen til proces for design af fremtidsmodellen
Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE
Læs merePRojects IN Controlled Environments En introduktion
PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...
Læs mereManagement of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici
Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvad er en risiko og hvad er Management of Risks... 3 3. Introduktion til M_o_R Management of Risk... 3
Læs mereMinisteriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet
Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Morten Ellegaard, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 24. 1 PROFESSIONALISERING
Læs mereStyregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)
Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere
Læs mereProjektkatalog (Project Dossier) - Vejledning
Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. HVAD ER PROJEKTKATALOGET (PROJECT DOSSIER)?... 1 2. FORMÅLET MED PROJEKTKATALOGET... 1 3. HVEM MODTAGER PROJEKTKATALOGET?... 1 4. UDARBEJDELSE
Læs mereMSP Programme management
MSP Programme management Managing Successful Programmes Deltag på et inspirerende og effektivt læringsforløb inden for programledelse. På forløbet får du et højt fagligt udbytte, og der er fokus på at
Læs mereUC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014
UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen Produkt: Projektgrundlag, ver. 27/8-2013 1 Stamdata Stamdata
Læs mereRollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel
Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...
Læs mereStrategisk ledelse i skrumpende markeder
Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske
Læs mereKvalitetsprojektet. Kommissorium. Udarbejdet af Christian Clausen. Godkendt d af Jens Mejer Pedersen
Kvalitetsprojektet Kommissorium Udarbejdet af Christian Clausen Godkendt d. 22-10-2018 af Jens Mejer Pedersen UCL Erhvervsakademi og Professionshøjskole Odense UCL Erhvervsakademi og Professionshøjskole
Læs mereLANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Risikovurdering af it-projekter
LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Risikovurdering af it-projekter 1 Indhold 2 RISIKOVURDERING AF IT-PROJEKTER I REGI AF IT-PROJEKTRÅDET 3 TRIN 1 INDMELDING AF IT-PROJEKT TIL
Læs mereDen fællesstatslige it-projektmodel
Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel består af: En model for faseopdeling af projektforløbet Principper for overgang fra en fase til næste fase Et antal ledelsesprodukter
Læs mereInspiration fra Danmark: Erfaringer
Den fællesstatslige Business casemodel Inspiration fra Danmark: Erfaringer Maj 2011 med obligatorisk statslig itprojektmodel Storsamling Oslo, d. 29. januar 2013 Specialkonsulent Peter Jynberg Haas 1 Statens
Læs mereVEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER
VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.
Læs mereBusiness case skabelon
Business case skabelon 27. februar 2016 Den gode business case - fra beslutningsdokument til styringsdokument Forfatter: Martin J. Ernst, Jimmy Kevin Pedersen og Peter Hellmann Index Forord... 3 Ledelsesresumé...
Læs mereEffektivitet og kvalitet i projekteksekvering
Webinarrække om projektledelse Intro til Projektmodel Light Effektivitet og kvalitet i projekteksekvering 22.11.2017 Annika Lindberg Hvad er projektmodel light Udviklet af Syddansk Sundhedsinnovation i
Læs mereStatens IT-projektråd. Eventdag for it-projektledere d. 3. oktober 2013
Statens IT-projektråd Eventdag for it-projektledere d. 3. oktober 2013 1 Krav til statslige it-projekter Alle it-projekter skal følge den fælles it-projektmodel, itprojekter over 10 mio. skal endvidere
Læs mereHvor bliver gevinsterne af?
Hvor bliver gevinsterne af? Præsentationen bygger på en række undersøgelser, foretaget af KPMG og på Peaks erfaringer fra samarbejdet med vores kunder Hvordan ser det ud med gevinstrealiseringen? 86% af
Læs mereProjekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar
Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering
Læs mereVEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER
VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.
Læs mereERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog udviklingsklub.
Læs mereProjektkontrakter med fokus på gevinstrealisering. Nicolai Dragsted, Bender von Haller Dragsted. 30. oktober 2012
Projektkontrakter med fokus på gevinstrealisering Nicolai Dragsted, Bender von Haller Dragsted 30. oktober 2012 Kontaktoplysninger Advokatvirksomheden BvHD www.bvhd.dk Blog: http://www.version2.dk/blogs/nicolai-dragsted
Læs mereRollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning
Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...
Læs mereModenhedsmåling med P3M3, skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere 3
Modenhedsmåling med P3M3, skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere 3 - Indholdsfortegnelse 1.0 HVAD ER MODENHED?... 5 2.0 HVORFOR ER MODENHED VIGTIGT?... 6 3.0 HVAD KAN EN MODENHEDSMODEL
Læs mereRollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning
Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...
Læs mereProfessionalisering af itprojektarbejdet
Professionalisering af itprojektarbejdet i staten Ministeriernes projektkontor 1 HVEM ER VI? 2 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 1. Modelområdet - Modeller (projekt, program, business case) - Netværk - Kompetencer
Læs mereEffekt gennem professionel projektadfærd
8. JUNI 2017 Effekt gennem professionel projektadfærd Undersøgelse om danske organisationers udviklingsevne Program Kl. 8.30 Morgenmad + kaffe mm. Kl. 09.00 Velkommen, Introduktion til morgenmødet og hinanden
Læs mereBusiness casen for PPM-applikationer
Business casen for PPM-applikationer Foredrag hos Computerworld Event Martin J. Ernst -10. april. 2014 Slide 1 Vi vil gerne have det nyeste men der er typisk en person i vores organisation, vi lige skal
Læs merePræsentation af styregruppeaftale. Marts 2015
Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens
Læs mereSådan HÅNDTERER du forandringer
Sådan HÅNDTERER du forandringer Værktøjskasse til forandringsledelse FOKUS: Simple værktøjer der understøttes af konkrete handlinger! Kort forklaring: GEVINSTDIAGRAM - metode Gevinstdiagrammet er et værktøj
Læs merePostNord løfter sin projekt- och portføljehåntering med Antura Projects. Sid 1
PostNord løfter sin projekt- och portføljehåntering med Antura Projects Sid 1 PostNord er Førende aktør inden for erhvervskommunikation i Norden. Hele Danmarks og Sveriges postvirksomhed. Blandt de største
Læs mereTOM NYMANN. Kursets Undervisere. PRINCE2 Projektledelse. PRINCE2 Foundation & Practitioner
Tom er en af vores undervisere. Han er akkrediteret PRINCE2 underviser og har særlig stor erfaring med både teoretisk og anvendt projektledelse. Han er pædagogisk orienteret, og lægger vægt på at formidle
Læs mereRSD it-projektmodellen December 2013
RSD it-projektmodellen December 2013 RSD projektmodel version 1.0 1 18-12-2013 Indhold 1 Indledning...3 1.1 Formål...3 1.2 Introduktion...3 1.2.1 Generelle overvejelser før etablering af et projekt...3
Læs merePRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup
PRINCE2 Posters 29. November 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter Prioritér projektporteføljen Værdi for: 1. Kunder 2. Medarbejdere
Læs mereAAU Proces- og IT governance
AAU it services Selma Lagerlöfs Vej 300 9 2 2 0 A A L B O R G Ø S T S A G S B E H A N D L E R : P R O C E S - & P O R T E F Ø L J E L E D E R K A S P E R S Ø N D E R G A A R D A N D E R S E N T + 4 5 9
Læs mereSystemisk projektlederuddannelse
Systemisk projektlederuddannelse En kombination af klassiske og nye projektstyringsfærdigheder og relationelle forståelser Giv din projektpraksis et løft Kan du navigere i de mange komplekse projektopgaver?
Læs mereBusiness Transformation
SAS CIO NETWORKING Business Transformation IT i praksis 2006 31. oktober 2006 Underdirektør Ejvind Jørgensen IT i praksis -pilotpanelet - eksempler Agenda Resultater og best practices Forretningsudvikling
Læs mereINTRODUKTION TIL STYREGRUPPER
IT SERVICES PROJEKTMODEL H T T P : / / P R O J E K T M O D E L. I T S. A A U. D K F Å H J Æ L P P R O J E K T K O N T O R @ I T S. A A U. D K INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER BESLUTNINGS- OG STYRINGSSTRUKTUR
Læs mereKickstart din virksomheds digitale rejse
www.pwc.dk Kickstart din virksomheds digitale rejse Revision. Skat. Rådgivning. Har du overvejet digitalisering men ved ikke, hvor din virksomhed skal starte? Hvordan vil digitalisering i Danmark påvirke
Læs mereReception for Metier Programs & Projects A/S. 29. november 2017
Reception for Metier Programs & Projects A/S 29. november 2017 AGENDA Metier i perspektiv på 5 minutter v/ Per Juel Christensen, Bestyrelsesformand i Metier Kort om Metier Scandinavia v/ Allan Jørgensen,
Læs mereSammen omsætter vi strategier og planer til handlinger og resultater
YDELSELSESKATALOG Sammen omsætter vi strategier og planer til handlinger og resultater Peak_Consulting_Ydelseskatalog_Genoptryk_GK.indd 1 29/06/2016 11.45 Projekt- og programledelse Henrik Timm ht@peakconsulting.dk
Læs mereLedelse af test. et whitepaper om at holde styring på testforløb. Henrik Timm
Ledelse af test et whitepaper om at holde styring på testforløb af Henrik Timm Indholdsfortegnelse 1 INDLEDNING... 3 1.1 FORMÅL... 3 1.2 UDFORDRINGER... 4 1.3 TESTPOLITIK OG STRATEGI... 4 1.4 TEST FORLØB...
Læs mereHvorfor bruge tid på en business case, når gevinsterne alligevel ikke bliver realiseret?
Hvorfor bruge tid på en business case, når gevinsterne alligevel ikke bliver realiseret? Martin J. Ernst Den 7. december 2017 Ledelse der styrker Slide 1 Hvad er en business case? At dokumentere berettigelsen
Læs mereMedlemstilbud vedrørende det tyske marked
Medlemstilbud vedrørende det tyske marked Tyskland er et af de vigtigste nærmarkeder for Danmark. For en lang række brancher byder det tyske marked på store muligheder men også faldgruber. Hos NORDKRON
Læs mereNotat. Side 1 af 7. Evaluering af et projekt i regi af Strategi for digital velfærd
Notat Side 1 af 7 Evaluering af et projekt i regi af Strategi for digital velfærd Formål Ved afslutning af projekter i regi af initiativ 1.1. og 3.3 i Strategi for digital velfærd, skal der udarbejdes
Læs mereRoller og ansvar i digitaliseringsprojekter
Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Denne vejledning er en af flere på KL s website om Gevinstrealisering. Klik ind på www.kl.dk/gevinstrealisering og find flere. Metodeudvikling er udviklet i
Læs mereOplæg til workshop om funktionsudbud og tildeling
Oplæg til workshop om funktionsudbud og tildeling Victoria Concepts Husk figurer 14. april 2015 Victoria Concepts Tel +45 30 28 06 56 Skovbovænget 141 Email: fon@victoria.dk 2750 Ballerup Indhold 1 Indledning...
Læs mereIt-rådets arbejde og erfaringer fra gode projekter
It-rådets arbejde og erfaringer fra gode projekter Danske IT-Advokaters konference Hvordan undgår man kuldsejlede it-projekter? v. Erik Andreasen, Statens It-råd, d. 30. maj 2018 2 It-projektrådets arbejde
Læs mereProblem Management. -Fra ambition til hverdag! Supportchef, Betina Korterup
Problem Management -Fra ambition til hverdag! Supportchef, Betina Korterup 1 100 måder at redde verden af Johan Tell Miljø-og energibesparende råd Formår at bringe de svære spørgsmål og komplicerede sammenhænge
Læs mereFå styr på din projektopgave
KURSUS Projektleder modul 1: Få styr på din projektopgave Projektarbejdsformen er uhyre kreativ og effektiv, men det forudsætter at projektleder og projektdeltagere ved, hvordan man skal styre og agere
Læs mereTOM NYMANN PRINCE2 Foundation & Practitioner. Kursets Undervisere PRINCE2 Projektledelse
Tom er en af vores undervisere. Han er akkrediteret PRINCE2 underviser og har særlig stor erfaring med både teoretisk og anvendt projektledelse. Han er pædagogisk orienteret, og lægger vægt på at formidle
Læs mereFra festmåltid til hverdagskost
Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en
Læs mereWhat s Hot 2018 Survey
What s Hot 2018 Survey Hvordan ser vores digitale fremtid ud? kaastrup andersen Marts 2018 BAGGRUND Den digitale fremtid giver virksomhederne mulighed for at skabe nye forretningsområder og indtjening.
Læs merePLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016
PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1
Læs mereERP Hurtigruten. Præsentation af et nyt salgs- og leveringskoncept
ERP Hurtigruten Præsentation af et nyt salgs- og leveringskoncept for ERP-løsninger Hvordan forbedrer it-branchen sit image? Start Analyse Kravspeci- fikation Udvælgelse Kontrahering Implementering Når
Læs mereUddannelsesforløb - også med anvendelse af læringsstile
Uddannelsesforløb - også med anvendelse af læringsstile Præsentationens indhold: Indledning Mål Kritiske succesfaktorer for at nå målet Uddybning af kritiske succesfaktorer Hvordan kommer vi i gang? Uddrag
Læs merePorteføljestyring. IDA Proces. Maj 2015 Henrik Hajslund
Porteføljestyring IDA Proces Maj 2015 Henrik Hajslund hha@peakconsulting.dk Om Henrik Hajslund Cand.merc SOL fra CBS Har arbejdet som konsulent i >10 år. Fokus på Projekt- Portefølje- og Ressourcestyring.
Læs mereBUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING
BUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING Business casen er rygraden i ethvert forretningsprojekt. Om det handler om at købe et nyt IT system, en virksomhed eller om at outsource dele af sin IT-drift, ja, så
Læs mereFAGCHEFSEMINAR OKTOBER Gruppearbejde - Monopolbrud
FAGCHEFSEMINAR OKTOBER 2017 Gruppearbejde - Monopolbrud 11-10-2017 GRUPPEARBEJDE Formål og output: Sikre at fagcheferne får overblik over projektaktiviteterne herunder KOMBIT versus DIGIT (STS, SAPA, KY,
Læs mere10 gode råd om. Strategisk salg
10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det
Læs mereDigitaliseringsindsatsen Middelfart Kommune 2014. April 2014-2017
Digitaliseringsindsatsen Middelfart Kommune 2014 April 2014-2017 Indholdsfortegnelse 1 Ledelsesoverblik... 2 2 Visioner og mål i Middelfart Kommune... 3 2.1 KOMMUNENS FORRETNINGSSTRATEGI VISION, MISSION
Læs mereSAS Institute CIO networking
SAS Institute CIO networking Torsdag den 30. oktober Underdirektør Ejvind Jørgensen Rambøll Management Consulting Slide 1 Udvalgte temaer Forretningsudvikling og prioriteringer CIO en og relationen til
Læs mere