Dette whitepaper udspringer af dialoger med deltagere på et agile forum etableret af Peak. Forfatterne ønsker derfor at takke:

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Dette whitepaper udspringer af dialoger med deltagere på et agile forum etableret af Peak. Forfatterne ønsker derfor at takke:"

Transkript

1

2 - Dette whitepaper udspringer af dialoger med deltagere på et agile forum etableret af Peak. Forfatterne ønsker derfor at takke: Charlotte Gall, Digitaliseringsstyrelsen Dan Sten Rexen, Arbejdsmarkedsstyrelsen Jesper Rindshøj, Nordea Liv & Pension Kim Holm, Forsvarets Koncern IT Peter Lind Nielsen, Bird & Bird Søren Stener, Erhvervsstyrelsen For yderligere inspiration M. Sahota, An Agile Adoption and Transformation Survival Guide: Working with Organizational Culture. InfoQ, Economic Intelligence Unit, Organisational Agility, Mar D. Reinertsen and S. Thomke, Six Myths of Product Development, Harvard Business Review, May B. Boehm, Get ready for agile methods, with care, Computer, vol. 35, no. 1, pp , Sutherland, J. (2010). Scrum Handbook. The Scrum Training Institute.

3 Indholdsfortegnelse 1.0 INDLEDNING PLAN-DREVET ELLER AGIL? BARRIERER VED IMPLEMENTERING AF AGILITET TO CASES FRA VIRKELIGHEDEN SKAT IT SCHULTZ KONKLUSION OM FORFATTERNE Mod en agil kultur 3

4 - 1.0 Indledning Udviklingsmetoder til komplekse opgaver må vælges med udgangspunkt i den enkelte organisations aktuelle projektmodenhed, kultur, styringsmekanismer samt strategi. Det er én af de centrale pointer i dette whitepaper, som også beskriver hvilke konkrete overvejelser enhver organisation bør tage i betragtning, i forbindelse med valget af udviklingsmetode, til en given opgave. Valget mellem plandreven- eller agiludviklingsmetode er afgørende for projekternes succes og for hvornår gevinstrealiseringen kan indfries. Det uendelige krav om en højere organisatorisk værdiskabelse leveret i et højere tempo ved brug af færre ressourcer udfordrer en lang række organisationers nuværende måde at arbejde i projekter på Samtidig vinder den agile metode større indpas i ledelserne som et svar på at skabe værdi i højere tempo samtidig med at kunne håndtere forandringer og ændringer til prioriteter. En undersøgelse fra Standish Group, Boston 1 der omfatter mere end projekter, viser, at udviklingsprojekter, hvor den agile metode blev anvendt, var 3 gange mere succesfulde ift. aftalt tid og omkostninger, sammenlignet med projekter, der har benyttet sig af traditionelle metoder. I dette whitepaper vil vi komme tættere på den agile metode, og se på hvornår og hvordan du som erhvervsleder kan skabe fordel af den agile måde at arbejde på. Erfaringen viser, at udviklingsmetoder til komplekse opgaver må vælges med udgangspunkt i den enkelte organisations aktuelle projektmodenhed, kultur, styringsmekanismer samt strategi. Det er én af de centrale pointer i dette whitepaper, som også beskriver hvilke konkrete overvejelser enhver organisation bør tage i betragtning, i forbindelse med valget af udviklingsmetode til en given opgave. Større udviklingsopgaver initieres ofte på baggrund af en positiv business case og en 'return of investment kalkyle'. Gevinsterne betyder mere og mere, uanset der er tale om en offentlig eller privat organisation. I mange organisationer er valget af udviklingsmetode imidlertid styret af den enkelte projektleders interesser eller ønsker om at 'nørde' med metodikker, der er oppe i tiden, eller som den enkelte føler sig tryg ved, frem for at bygge på en af organisationen fastsat strategi for hvordan udviklingsopgaver skal håndteres. Kravet til hvormed hastigheden en udviklingsopgave skal gennemføres med, og den kompleksitet den gennemføres med er steget i takt med teknologiens udvikling igennem de sidste årtier, hvilket også har haft den konsekvens, at der er mange tunge' viden-medarbejdere fra forskellige fagområder knyttet til opgaveløsningen. Samtidig er kravet om effektivisering og omkostningsminimering taget til i samfundet generelt. 1 The Standish Group, CHAOS Manifesto 2011, 4 Mod en agil kultur

5 Valget af udviklingsmetodik har derfor en afgørende betydning for beregningen af udviklingsomkostninger, og skal derfor indgå i business case og return of investment kalkulationen. De forskellige udviklingsmetoder rummer meget forskellige operationelle og strategiske muligheder for organisationens opgaveløsningsdesign, og stiller på samme tid forskellige krav til organisationens styring, modenhed, faglighed, kultur, omverden og ikke mindst opgaven og dens karakteristika. Den plandrevne udviklingsmetode er i dag velkendt og vel-beskrevet, hvorimod den agile udviklingsmetode stadig synes at udgøre en størrelse mange taler om, men få er enige om, på trods af, at mange benytter sig af den. Overordnet kan den agile udviklingsmetode beskrives som en meget kraftfuld tankegang. Den er et effektivt værktøj til at reagere på en situation, hvor organisationen er forpligtet til at levere værdi i et hurtigt tempo, og samtidig beskæftige sig med et højt niveau af forandringer og usikkerhed. Den agile udviklingsmetode forsøger at tage hånd om den plandrevne metodes akilleshæl, hvor det ikke er muligt at vide alt fra opgaveinitieringstidspunktet. Der er derfor brug for en udviklingsstrategi, der understøtter muligheden for, at opgaveløsningsdesignet løbende kan tilpasse sig forandringer, og kunden undervejs skal kunne indfri dele af realiseringen og ikke først i slutningen af den samlede opgaveløsning. Omdrejningspunktet i den agile tankegang er således den tidlige indfrielse af realiseringsgevinsten, baseret på en løbende leverancestrøm til kunden, og det med udgangspunkt i kundens aktuelle behov på rette tid og sted. Dette fordrer i langt større grad, end i den plandrevne model, et tæt tillidsbaseret samarbejde mellem kunden og leverandøren. Vi vil i det efterfølgende beskrive, hvordan og hvornår organisationen kan drage fordel af den agile måde at arbejde på. Herunder hvilke overvejelser enhver direktion eller opgave- hhv. gevinstejer med fordel bør gøre sig i forbindelse med initiering af en udviklingsopgave, organisationen påtænker at gennemføre efter de agile principper. Og i samme regi beskrive hvilke krav det stiller til centrale organisatoriske faktorer. Mod en agil kultur 5

6 - 2.0 Plan-drevet eller Agil? I 2001 mødtes 17 repræsentanter for en række forskellige softwareudviklingsmetoder i Snowbird Ski Resort, Utah, USA. Gruppen som kaldte sig 'The Agile Alliance', bestod bl.a. af Alistair Cockburn, Jim Highsmith, Ken Schwaber, Kent Beck og Jeff Sutherland, der hver især var blandt ophavsmændene til Agile metoder, heriblandt SCRUM, XP og Crystal. Resultatet af gruppens anstrengelser var 'Det Agile Manifesto 2, der lige siden har præget landskabet indenfor softwareudvikling i IT branchen enormt. Blandt de væsentligste faktorer bag manifestet var ønsket om et større fokus på, at softwareudviklingsarbejdet i højere grad blev samordnet og strømlinet med forretningen, samt behovet for et skifte i de sociale strukturer i, og omkring, det enkelte softwareudviklingsteam. Manifestet havde 4 hovedpunkter, hvor man så 'værdi i punkterne til højre, men vi værdsætter punkterne til venstre højere'. Hovedpunkterne var: Individer og samarbejde frem for processer og værktøjer Velfungerende software frem for omfattende dokumentation Samarbejde med kunden frem for kontraktforhandling Håndtering af forandringer frem for fastholdelse af en plan For mange er SCRUM den metode der først tænkes på når ordet 'Agile' bliver nævnt, og SCRUM er i dag repræsenteret i op mod 74% af organisationers metodevalg 3 når der udvikles software agilt. Kendetegnende for SCRUM og andre agile metoder (så som DSDM, XP og Crystal) er en iterativ tilgang, hvor man leverer produktet i mindre bidder, fremfor at vente til alle features er færdigudviklede. Dette opnås ved at aftale såkaldte 'iterationer', ofte med en længde fra 14 dage til 4 uger, hvor indholdet er udsat for en skarp prioritering, der er aftalt mellem kunden og teamet. Figur 1: SCRUM forløb 2 Kent Beck et al, Agile Manifesto, Agile Manifesto, VersionOne, 7th-Annual-State-of-Agile-Development-Survey.pdf, Mod en agil kultur

7 Fordelene ved dette er bl.a., at kunden hurtigere kan vurdere de leverede features og hvis ønsket foreslå ændringer, der gør produktet, eller den givne feature, endnu bedre. Effekten af denne tilgang er større fleksibilitet og omstillingsparathed, da man kontinuerligt specificerer, estimerer, udvikler og tester mindre bidder af funktionalitet. Derefter vurderes de færdige features sammen med kunden, for at verificere om leverancen stemmer overens med forventningerne. Hvis ikke, beskrives de nødvendige ændringer således de kan prioriteres med i en kommende iteration. Af samme årsag, og dette er med til at betegne agile metoder som 'lette', venter man med at producere den nødvendige dokumentation til sent i forløbet, for ikke at spilde tid og ressourcer på dokumentation, der skal ændres flere gange. Det er denne fleksibilitet, og mulighed for tidligt feedback, der er med til at gøre forretningsområder med stor dynamik, kompleksitet og behov for innovation, til agile metoders hjemmebane. Det agile manifest har dog ikke kun bragt ændringer i måden udviklingsarbejdet nedbrydes og eksekveres på, men også i strukturerne omkring softwareudviklingsteams. Det enkelte team har i agile metoder en meget selvstændig og selvstyrende rolle og SCRUM Master rollen er først og fremmest en facilitator for teamet, mere end en reel projektleder, der dikterer gennemførelsen af aktiviteter. Denne arbejdsform stiller til gengæld også større krav til kompetencerne i teamet hvis man ønsker at arbejde agilt, da man beror sig på en høj grad af implicit viden, forankret i de enkelte medlemmer, frem for eksplicit viden, i form af dokumentation og beskrevne processer. Samtidig forsøger man, i agile metoder, at tilbyde generelle retningslinjer, i stedet for specifikke procestrin, hvilket også er afspejlet i manifestets relativt løse formuleringer. Idet indholdet af de enkelte iterationer aftales mellem kunden og teamet, ud fra kundens prioritering, stiller anvendelse af agile metoder også større krav til kundens evne til at tage ansvar og prioritere. Her ligger netop nøglen til agile metoders fleksibilitet; I princippet revurderes prioriteringen af det arbejde der skal udføres, for hver iteration. Man fastlåser altså ikke rækkefølgen af funktionalitet eller features langt frem i tid, som der ellers er tradition for i en plan-drevet tilgang. Den klassiske plan-drevne (vandfaldstankegang) for udvikling af software, fungerer ved at afvikle sekventielle faser med hver deres individuelle fokus på kravspecifikation, analyse, design, udvikling, test og overdragelse til drift. I sin mest rigide form tilgår plan-drevet udvikling opgaven ud fra en forventning om, at det er muligt at specificere brugerens krav før næste fase indledes og man designer løsningen ud fra kravene. Herefter udvikler man den designede løsning, efterfulgt af test og fejlretning, inden man til slut overleverer til drift. Den plan-drevne tilgang har sit udgangspunkt i ingeniørfeltet og hårdere systemisk tankegang, og målet er at kunne eksekvere forudsigeligt ud fra optimerede processer og arbejdsgange. Kort sagt kræver denne tilgang anderledes forudsætninger end den agile: Der skal være stabilitet omkring kravene, da omkostningerne ofte er høje grundet den sekventielle tilgang. Den plan-drevne tilgang kaldes også for 'procesdrevet' og 'tung', da man her håndterer viden meget eksplicit i kraft af dokumentation som forretningsgange, Use Cases og UML diagrammer. Mod en agil kultur 7

8 Dokumentationen er et bærende element i at kunne levere produktet forudsigeligt. Dette bidrager også til at skabe større omkostninger i forbindelse med ændringer, som skal afspejles i dokumentationen. Typisk er den plandrevne tilgang stærkt knyttet til en hierarkisk opdelt organisation, hvor det er projektlederen som uddelegerer, kontrollerer og følger op på fremdriften i forhold til projektets plan. Planen, og dens data, bliver således hurtigt omdrejningspunktet for projektet. Nedenstående tabel beskriver i opsummeret form en række af de forskelligheder, der er mellem de plan-drevne og agile tilgange. Bemærk, at det er yderpunkter, som beskrives, og at det i mange organisationer er lykkedes at finde gode kompromisser mellem de to tilgange 4 : - Fundamentelle formodninger Agile Adaptiv software af høj kvalitet kan udvikles af små teams ved anvendelse af principperne om kontinuerlig designforbedring og test baseret på hurtig feedback og ændringer Plan-drevet Systemer er fuldt speciférbare, forudsigelige og kan leveres ved detaljeret og omfangsrig planlægning Kontrol Personbaseret Procesbaseret Ledelsesstil Ledelse og samarbejde Kommando-og-kontrol Videnstyring Implicit Eksplicit Rolletildeling Selv-organiserende teams, opfordrer til vekslen i roller Individuel, ser positivt på specialisering Kommunikation Uformel Formel Kundens rolle Kritisk Vigtig Projekt cyklus Styret af produktfeatures Styret af opgaver og aktiviteter Ønsket organisationsstruktur Organisk (Fleksibel og deltagende, opfordrer til samarbejde om sociale aktiviteter) Mekanistisk (Bureaukratisk med høj grad af formalisering) Figur 2: Sammenligning af agile med plan-drevet tilgang Udover at have forskellige karakteristika, har de to tilgange også forskellige hjemmebaner. De fungerer bedst i forskellige miljøer, der ofte har forskellige forudsætninger. Boehm og Turner har defineret en række faktorer, der kan anvendes til at hjælpe med at vurdere, hvilken tilgang, eller blanding, der egner sig bedst til opgaven 5. Jo tættere man kommer ind mod midten i figuren, desto bedre vil en agil tilgang trives. 4 S. Nerur, R. Mahapatra, and G. Mangalaraj, Challenges of migrating to agile methodologies, Communications of the ACM, vol. 48, no. 5, pp , B. W. Boehm and R. Turner, Balancing agility and discipline : a guide for the perplexed. Boston: Addison-Wesley, Mod en agil kultur

9 Figur 3: Balancing Agility with Discipline. Barry Boehm, Richard Turner. Faktor Agile Plan-drevet Størrelse Et godt match til mindre produkter og teams. Kravet til implicit viden begrænser evnen til at skalere. Metodikker der er udviklet over tid til at håndtere store produkter og projekter. Svært at skalere ned til mindre produkter eller projekter. Kritikalitet U-testet på sikkerhedskritiske produkter. Potentielle problemer ved simpelt design og manglende dokumentation. Metodikker der er udviklet over tid til at håndtere stærkt kritiske produkter. Svært at skalere ned til knapt så kritiske produkter. Dynamik Simpelt design og kontinuerlig refaktorering excellerer i stærkt dynamiske miljøer, men er en kilde til potentielt dyrt omarbejde i meget stabile miljøer. Detailerede planer og 'Meget Design Før Vi Begynder' excellerer i stabile miljøer, men er en kilde til meget dyrt omarbejde i dynamiske miljøer. Personale Kræver kontinuerlig tilstedeværelse af en kritisk masse af Cockburn Level 2 eller 3 eksperter. Risikabelt at anvende ikke-agile Level 1B personale. Kræver en lille kritisk masse af Cockburn Level 2 og 3 eksperter under definitionen af projektet, men kan arbejde med færre senere i projektet. Medmindre konteksten er meget dynamisk. Kan som regel håndtere noget Level 1B personale. Kultur Trives i en kultur hvor personer er komfortable og motiverede af en stor grad af frihed. Trives i en kultur hvor personer føler sig komfortable og motiverede ved at deres roller er defineret af klare politikker og procedurer. Figur 4: Perspektivering på agile og plan-drevet tilgang Den agile tilgangs hjemmebane findes, når antallet af ressourcer og interessenter er begrænsede, og når konsekvensen af fejl i systemet ikke har for voldsomme konsekvenser. Derudover håndterer den agile tilgang bedre dynamik i form af ændringer, i en kultur som er præget af turbulens, mens kravet om kompetente ressourcer stadig er et must, grundet den lette grad af dokumentation. Mod en agil kultur 9

10 Den plan-drevne tilgangs hjemmebane findes, når kulturen trives bedst med orden, og når der er få ændringer til det planlagte. Derudover håndterer den plan-drevne tilgang bedre større projekter med sin hierarkiske struktur, og pga. dokumentationsniveauet kan man bedre håndtere ressourcer med en mindre implicit viden. Systemer, hvor konsekvensen af fejl er høj, er også en hjemmebane for den plan-drevne tilgang i det både proces og dokumentation er beskrevet eksplicit. Ovenstående tabel og diagram demonstrerer også, at et projekts anvendelse af den agile eller plan-drevne tilgang bør vurderes og tilpasses. Det er ikke nødvendigvis 'one size fits all', hvor man kun kan vælge den ene eller den anden tilgang. Men for at man kan anvende den rigtige blanding, er man nødt til at kende og have erfaring med begge tilgange. Mange organisationer kender i dag til den plan-drevne tilgang, men har lidt, eller slet ingen erfaring med den agile tilgang. Vi har derfor valgt at fokusere på de barrierer der kan besværliggøre implementeringen af en agil tankegang. 2.1 Barrierer ved implementering af agilitet Ser man for en stund bort fra konkrete metodikker, værktøjer og organisatoriske faktorer, hvad betyder det så at have en 'agil tankegang'? Og hvorfor er der et stigende behov, blandt organisationer, for at ændre tilgang? Alistair Cockburn 6, en af Det Agile Manifests forfattere, har forsøgt at sammenfatte ånden bag agil metodik som: "A system of methods designed to allow the development team to match and track the business needs, especially in a context where business needs change frequently, important facts change, or where we are obliged to adapt to important uncontrolled factors." Blandt årsagerne til denne tankegang ligger den globale udvikling gennem de senere år. Udviklingen har betydet, at mange markeder fungerer ved højere og højere tempo, ofte drevet af en aggressiv teknologisk udvikling. Disse forhold skaber turbulens, og derfor er det for mange organisationer svært at skabe succes med en plandrevet tilgang, idet man har behov for at kunne foretage ændringer uden for store omkostninger for at kunne følge med markedet. Derudover er det, når der er stor omskiftelighed eller usikkerhed i parametrene for succes, svært at forudsige, hvordan projektets produkt bedst leverer værdi, og derved drage fordel af langsigtet planlægning. I sådan et tilfælde fungerer en tilgang med hyppig 'trial and error' bedre. Usikkerhed og dynamik er altså i mange forretningsområder normen, og det fremtvinger en anderledes tilgang når IT udviklingsprojekter skal eksekveres. Men det er ikke blot projektet, men også den organisation og kultur det eksisterer i, der skal evne at håndtere den øgede grad af dynamik og usikkerhed. Netop tankegangen er derfor vigtig for den forståelse, der skal være ledestjerne for at skabe en kultur, der evner at være agil. Ikke blot i det enkelte udviklingsteam, men også i projektets styregruppe og interessentkreds. - 6 Alistair Cockburn, Notes on the writing of the Agile Manifesto, Alistair Cockburn, Mod en agil kultur

11 Dette giver derfor anledning til at definere en agil tankegang i et bredere perspektiv: Et forretningsorienteret fokus på at skabe produkter der leverer den ønskede værdi, i kraft af en transparent og videns baseret samarbejdsstruktur, der effektivt kan skabe, og reagere på, forandring i en turbulent og dynamisk verden præget af omskiftelige faktorer. For de fleste organisationer kræver overgangen til en sådan tankegang en decideret strategisk prioriteret kulturændring, hvis der skal opnås succes med at implementere agile metodikker. Og det kan være svært, som understreget i en undersøgelse foretaget af Version One 7 i Her nævnte de adspurgte organisationer således 'Evnen til at ændre organisationens kultur' som værende den største forhindring for yderligere forankring af agilitet, ligesom 'Generel modstand over for forandring' lå højt placeret. Figur 5: Barrierer imod anvendelsen af agile principper En undersøgelse udført af Peak Consulting Group, blandt deltagere på et 'Agile Forum, fandt følgende vigtige erfaringer fra deltagernes organisationer, i relation til anvendelse af en agil tilgang: Organisationens kultur skal evne at tænke agilt Det kræver en moden organisation at slippe 'vandfaldsillusionen' (om at kunne forudse alt fra dag 1) Tættere og mere integreret samarbejde i projektet mellem kunde og leverandør Organisationen skal turde fejle; der skal være en margin for fejltagelser Tillid til projektorganisationen og ligeledes mellem kunde og leverandør Uddelegering af ansvar og beslutningskompetence giver råderum Fokus på løbende prioritering / omprioritering inden for det etablerede råderum Opgaven, og ikke politik, i centrum 7 VersionOne, 7th-Annual-State-of-Agile-Development-Survey.pdf, Mod en agil kultur 11

12 - Samtidig viser Boehm og Turners arbejde, at der ikke er tale om at vælge sort-hvidt mellem enten en plan-drevet eller en agil tilgang. Men skal en overgang til at anvende agile metoder i organisationens tilgang til softwareudvikling, have succes, kræver det langt mere end procesbeskrivelser og værktøjer. Agile skal altså ikke ses som et værktøj, et produkt eller en proces i sig selv. Det er en tankegang, der kræver en specifik kultur for at skabe værdi. 12 Mod en agil kultur

13 3.0 To cases fra virkeligheden I dette afsnit beskriver vi to cases fra virksomheder, der er to forskellige steder i implementeringen af en agil tankegang og tilgang. På den ene side er SKAT en virksomhed som er meget tidlig i forløbet i implementering af den agile fremgangsmåde. Desuden er SKAT et eksempel på, hvordan den agile tilgang ses fra en kundes side. I den anden case har beslutningen for Schultz om at gå den agile vej været en del af en strategi som IT leverandør til det offentlige marked. Denne case er et eksempel set fra en leverandørs side og efter at den agile tilgang er taget i brug igennem et stykke tid. Casen for Schultz giver også eksempler på de effekter, man har opnået. 3.1 SKAT IT Kontaktperson i SKAT, Niels Zachariassen, kontorchef for Metodekontoret, SKAT IT. Baggrund for agil i SKAT SKAT IT driver nyudvikling på en større portefølje af IT systemer. Dette gennemføres som en række projekter, typisk ud fra en plandreven metode, som er inspireret af Statens IT projektmodel bla. baseret på metoden PRINCE2. Fokus på det agile støtter op omkring SKATs overordnede resultatmål: 'Indsatsområder for at effektivisere SKAT' og 'Sikre, at SKAT forbliver en moderne og effektiv (projekt)organisation'. Figur 6: Projektmodel hos SKAT IT Derfor har der i et stykke tid været forskellige projekter, der har arbejdet individuelt med en agil tilgang, og i lyset heraf, samt en større efterspørgsel for AGIL fra leverandører, igangsættes et fælles initiativ til at definere Agil i SKAT IT version 1.0. Initiativet går i første omgang ud på at definere og implementere et metodeapparat til at supportere agile udviklingsprojekter, så SKAT IT er i stand til at samarbejde med leverandører, der arbejder agilt. Mod en agil kultur 13

14 - Forventede effekter ved agil i SKAT Formålet med at arbejde og udvikle agilt i SKAT er at levere et mere rigtigt produkt hurtigere, ved hyppigere og mindre trinvise leveringer, med større og tættere interaktion med brugerne/kunden. Der forventes færre misforståelser og en minimering af risici samt maksimering af værdi og produktivitet gennem en iterativ proces samt oftere feedback på leveringer. SKATs særlige kontekst for et agil setup Det agile setup i SKAT tager udgangspunkt i de kendte agile værdier og principper, men er designet til de særlige rammer, som projekter i SKAT er underlagt. Således skal det agile setup ses i lyset af flere kontekstmæssige forpligtelser, herunder regler om involvering af Statens IT råd for større projekter, samt kontraktlige og udbudsmæssige afhængigheder. Desuden skal det agile setup ko-eksistere med SKATs plandrevne projektmodel og allerede foruddefinerede projektroller. Det agile setup i SKAT Scopet for det agile setup version 1.0 i SKAT består af definering og implementering af metoder, værktøjer og vejledninger til et agilt setup til støtte for SKATs projekter, når man samarbejder med leverandører, der er agile, dvs. primært i fasen Produktudvikling, men også i de tilstødende faser Udbud og Implementering. Det betyder, at et projekt er reguleret af en kontrakt tilpasset agil og opsplittet i en række del-leverancer. Hver del-leverance har et fastsat scope inden for hvilket, der kan arbejdes agilt ift. prioritering og gennemførelse af en product backlog. Det agile setup er inspireret af SCRUM og Metodekontoret, som er ejer af projektmetoder i SKAT. Det agile setup kan rådgive og støtte projekterne med viden, processer, roller og skabeloner. SKAT tager product owner rollen. Product owner arbejder tæt sammen med projektlederen på den ene side og det agile udviklingsteam (Scrum-teamet), som er leverandørens team. Undervejs i gennemførelsen af del-leverancerne forsøger SKAT i høj grad at sidde tæt på leverandøren. Det agile setup er blevet integreret som en ekstra byggeklods til SKATs eksisterende plandrevne projektmodel, så man fortsat understøtter de kontekstmæssige forpligtelser herfor, og samtidig arbejder agilt. På dette punkt af den agile rejse, som SKAT er i, er der flere ting, som bryder med den agile tanke og tankegang, herunder fx: Faste krav i kravspecifikationen, defineret detaljeret på et tidligt tidspunkt Underlagt faste rammer i kontrakten Produkter i kontraktens delleverancer kan ikke flyttes fra fx delleverance 1 til delleverance 2 SKAT har ikke agile teams 14 Mod en agil kultur

15 For SKAT er nuværende agile setup et skridt på vej mod næste punkt. Dette vil gå ud på at undersøge følgende områder: Udbudsdelen Kravspecifikation kontra behovsopgørelse Use cases kontra user stories Arkitekturdelen/dokumentering Tættere leverandørsamarbejde Modenhedsniveau 3.2 Schultz Schultz leverer IT-systemer, informationsløsninger og kundetilpassede IT-projekter. Schultz løsninger omfatter fagsystemer til sagsbehandling, lovportaler, selvbetjeningsløsninger, afklaringsværktøjer til job- og uddannelsesvalg samt en lang række offentlige vidensportaler. Kontaktpersoner i Schultz, Martin Sønderkær Larsen, IT-Udviklingsdirektør Baggrund for agil i Schultz Schultz oplever, at agile udviklingsmetoder bliver mere og mere efterspurgt af markedet, og Schultz har allerede benyttet agile udviklingsmetoder på adskillige projekter med stor succes. Schultz benytter også denne udviklingsmetode til udviklingen af Schultz' egne produkter. Agil udvikling i Schultz er baseret på det agile manifest, hvor der er fokus på forandringsvillighed, samarbejde og transparens i udviklingsprocessen. Schultz kombinerer agil metode med mere klassiske principper fra PRINCE2. Det sker i kraft af, at der indgåes aftaler, som har faste krav, tidsplaner og økonomi. Derfor vil det iterative forløb kontinuerligt blive evalueret mod en masterplan således, at man for hver iteration laver en ny vurdering af, hvorledes det samlede projekt kan gennemføres, inden for projektets resterende tid og scope. Agil udvikling som et strategisk og bærende valg i Schultz Schultz leverer bedst på komplicerede forretningskritiske løsninger. Processen frem mod forankring agilitet har medført at Schultz skulle genopfinde sig selv i en ny model for derigennem at stå som et fornyende element i markedet. Et kardinalpunkt på rejsen har været et stærkt ønske om at kunne agere på kundernes input, og en stærk kundeinvolvering med det formål at ramme mere rigtigt. Det har været helt afgørende at komme kontrolleret og sikkert i drift, så synlighed i fremdrift og kvalitet i implementeringen har været en væsentligt integreret del af det agile projekt. Mod en agil kultur 15

16 Det agile setup i Schultz Schultz anvender Scrum som den agile udviklingsmetode i de fleste af de udviklingsprojekter Schultz gennemfører. Schultz anvender Scrum på en klassisk måde med de alment udbredte proceser, roller og artefakter, herunder fx Product Backlog Grooming, Sprint Planning, Daily Scrum, Retrospective, Product og Sprint backlogs, Burn down charts, og de almindelige roller som Scrum Master og Product Owner. At implementere Scrum er et organisatorisk forandringsprojekt, og skal styres som et sådan. Det betyder, at: Der skal være én, der bærer det igennem, og virkelig brænder for det Der skal folk om bord, som virkelig kan og tror fuldt og fast på metoden Man skal forstå metoden. Forstå styrkerne og svaghederne i relation til opgaverne Man skal tale samme sprog: Få styr på roller/ansvar og på forskellene fra tidligere Man skal få styr på styringsmekanismerne, på nøgletallene og på afrapporteringen Der skal være fokus på uddannelse, certificering, netværk, udbredelse, læring Hvad har været svært Skal Schultz pege på svære områder, nævnes følgende: Projektledelsesrollen at slippe kontrollen (det ligger ligesom ikke i rollen) Scrum og fastprisleverancer' At finde niveauet for designdokumentation og for beskrivelse af backlog items Øgede krav til udviklerne Du skal ikke kun kunne tage imod udviklingsopgaver og færdiggøre dem. Som udvikler i et agilt team skal man være parat til at deltage aktivt i en større kontekst og med mere selvbestemmelse og initiativ. Erfaringer med Scrum i Schultz Igennem arbejdet med Scrum på flere projekter har Schultz gjort sig følgende generelle erfaringer: Sprints bør have en varighed på 2-3 uger, da det giver koncentrerede sprints med stor fokus på at nå sprintmålet, og hvor de faste mødeaktiviteter er overskuelige. User stories estimeres i story points, som baseres på en række af de første tal i Fibonacci talrækken (1, 2, 3, 5, 8, 13, 20). Der benyttes oftest planning poker som estimeringsmetode Mod en agil kultur

17 Taskboard og burn down chart bør fremstå tydeligt og fysisk i projektlokalet, da det giver en transparens i sprintets fremdrift. De kan også digitaliseres alt efter projektets kontekst. Burn down charts kan med fordel afspejle antallet af tasks, som resterer i sprintet. Det er Schultz erfaring, at det ikke giver mening at restestimere i timer undervejs i sprintet - Omkostningen ved at restestimere opgaverne løbende står ikke mål med den værdi, dette giver for styringen af projektet. Tasks kan med fordel estimeres i små, mellem og store (t-shirts størrelser) Og det anbefales at holde task størrelser i små niveauer for at sikre synlighed omkring fremdrift. Realiserede effekter af agil i Schultz Nogle år efter starten på implementeringen af agilitet, vurderer Schultz, at man har nået målet med det agile initiativ. Der gives et klart og rungende JA, til at agil metode fungerer godt for Schultz. Schultz opererer i dag i en rendyrket agil udviklingsmodel, og agerer desuden agilt i vedligeholds- og support-funktionerne Ledergruppen kører en agil styring af fælles tiltag og fokusområder, og strategiprocesser styres agilt med korte forløb, præsentation af resultat, evaluering og planlægning af næste sprint. Mod en agil kultur 17

18 - 4.0 Konklusion For mange organisationer er optimering af metode og eksekvering i højsædet, og i dette lys søger mange forbedringer ved anvendelse af agile metoder. Med dette whitepaper har vi søgt at belyse, hvori modsætningsforholdet til en plan-drevet tilgang til softwareudvikling består, da det er mange organisationers udgangspunkt. Den agile tilgang har konkrete fordele og en klart defineret hjemmebane. Ligeså den plan-drevne tilgang. Men der stilles så absolut krav til organisationen, der ønsker at implementere agilitet. For som både emnets baggrundsmateriale og de fortalte cases beskriver, så skal implementering af agilitet i organisationen drives som et forandringsprojekt. Agile er ikke et produkt eller et værktøj, der kan rulles ud over en kort periode, ud fra en defineret plan. Det er en kultur der skal forankres, som en del af organisationens DNA, for at skabe værdi. Som tilgang stiller agile ligeledes meget konkrete krav til en række faktorer i organisationen, for at kunne lykkes, og dette er med til at belyse en meget vigtig pointe. Agilitet er ikke nødvendigvis den rigtige tilgang for alle organisationer eller forretningsområder. Og som beslutningstager i en organisation, der overvejer at implementere agilitet, er det vigtigt at søge svar på en række specifikke spørgsmål: Opererer vi i en kontekst og omverden, hvor en agil tilgang har hjemmebane og kan bidrage positivt? Hvis ja, hvordan skaber vi en kultur, der evner at arbejde agilt, med de kompetencer og den modenhed, organisationen besidder? Hvis nej, er der da elementer af en agil tankegang som kan anvendes i samspil med vores eksisterende processer? Organisationer har ofte meget forskellige udgangspunkter, og derfor har vi fravalgt at anbefale en decideret vejledning i at implementere agile. Idét der er tale om en længerevarende kulturændring, og dermed et længerevarende forandringsprojekt, at implementere en agil tilgang i organisationen, vil det ganske enkelt være for stor en opgave. Men i Peak Consulting Groups arbejde med en række af vore kunder er følgende erfaringer trådt frem, når det kommer til at implementere en agil tankegang: Evaluer om organisationen har den nødvendige modenhed og de rette kompetencer til at arbejde agilt, eks. ved at gennemføre en modenhedsmåling. Sørg for at der i organisationen er en bemyndiget og kompetent person til at drive forandringen mod en agil kultur. Det er vigtigt at uddanne alle relevante personer i den metodik der vælges og at man løbende udforsker og supplerer med værktøjer. Evaluer hvilke typer af projekter, hvor de rette betingelser er til stede, for at kunne lykkes med agile udvikling (det er ikke nødvendigvis alle projekter der bør afvikles ud fra en agil tankegang). Find gerne et pilotprojekt af passende størrelse og vigtighed, hvor ideer og metoder kan prøves af, før den bredere implementering startes. 18 Mod en agil kultur

19 5.0 Om forfatterne Nikolaj Christian Raahauge Nikolaj er Management Konsulent i Peak Consulting Group, og har i flere år arbejdet med projekter inden for bl.a. Finans, Telekommunikation, Produktion og Service. Nikolaj leder program- og projektopgaver ud fra et holistisk perspektiv, og lader opgavens krav og karakter definere metodesammensætningen. Nikolaj motiveres af at skabe en projektorganisation, hvor individets kompetencer er i centrum. Drivkraften er det tværgående samarbejde mod opgavens mål. Nikolaj er PRINCE2 Lead Trainer for Peak Consulting Group, og er certificeret og har erfaring inden for Management of Risk, MSP, MoP, Kanban og kobling imellem projektledelse og agile leverancer. Niels Zachariassen Niels er kontorchef i SKAT med ansvar for at understøtte og kvalitetssikre organisationens samlede portefølje af udviklingsprojekter. Niels har gennem de sidste 20 år bl.a specialiseret sig i, at implementere projektmodeller, metoder, styringsprincipper ind i organisationens samlede governancestruktur, så udviklings- og styringsprocessen hænger naturligt sammen med organisationens processer og strategi. Niels har omfattende erfaring med projektledelse og forandringsledelse fra både den offentlige- og private sektor, hvor han har arbejdet med at projektmodne organisationerne hen imod etableringen af et med organisationen integreret 'centre of project excellence' Herudover har Niels gennem flere år fungeret som foredragsholder og underviser inden for projekt- og forandringsledelsesdisciplinen. Mads Lomholt Mads er Management Konsulent i Peak Consulting Group og har omfattende erfaring med ledelse af projekter, programmer og porteføljer, og med implementering af processer og metoder hertil. Ydermere har Mads rådgivet virksomheder i at forholde sig til hvornår et projekt, og forholdene omkring det, er egnet til gennemføre via agile leverancer. Som drivende kraft benytter Mads egne erfaringer med best practice metoder og erfaring med hvad der virker ud fra kultur og modenhed. Et vigtigt tema for Mads i sit arbejde med rådgivning og implementering af forandringer er det rette fokus på værdi og gevinster for de relevante interessenter. Mads har desuden mange års erfaring som underviser og PRINCE2 træner. Mads har evne til at motivere, og hans brug af humor kan gøre det sværeste forståeligt. Mads arbejder praktisk, er kvalitetsbevidst, struktureret og får tingene til at ske. Mod en agil kultur 19

20 20 Mod en agil kultur -

It-håndbogen. Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

It-håndbogen. Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. It-håndbogen Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

IT-Universitetet, Projekt- og Programledelse November 2013 AGIL PROGRAMLEDELSE 13-11-2013 1

IT-Universitetet, Projekt- og Programledelse November 2013 AGIL PROGRAMLEDELSE 13-11-2013 1 IT-Universitetet, Projekt- og Programledelse November 2013 AGIL PROGRAMLEDELSE 1 AGENDA Hvem snakker? De betydende faktorer Agil forretningsudvikling D60 leverancemodel - Bedrock Opsamling og? 2 Hvem snakker?

Læs mere

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess Accelerate Prioritise Sprint Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess EG NeoProcess www.eg-neoprocess.dk Accelerate den agile implementering Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring

Læs mere

Dynamisk hverdag Dynamiske processer

Dynamisk hverdag Dynamiske processer Dynamisk hverdag Dynamiske processer Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring - og derfor skal den måde vi arbejder med projekter og implementering være enkel og forandringsparat. Agil

Læs mere

Det vigtigste først! Dette er måske den vigtigste bog der nogensinde er skrevet om agile vs. vandfald. Muligvis fordi det vel stadig er den eneste

Det vigtigste først! Dette er måske den vigtigste bog der nogensinde er skrevet om agile vs. vandfald. Muligvis fordi det vel stadig er den eneste WTF? Thomas Schou-Moldt, Miracle A/S (siden 2008) Arkitekt, udvikler, teknisk projektleder, mv. Indtil videre afsonet lidt over 20 år i branchen, ingen udsigt til prøveløsladelse tsm@miracleas.dk, 5374

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Ud af krisen. Software på tværs, 15. juni 2009

Ud af krisen. Software på tværs, 15. juni 2009 Ud af krisen Software på tværs, 15. juni 2009 Om Ative Agile udvikling og rådgivning Klassisk udviklingsmodel Krav Design Ændrer sig Implementering Tager for lang tid Springes over Mareridt Test Deployment

Læs mere

Agile metoder og kontrakter

Agile metoder og kontrakter Agile metoder og kontrakter 24. september 2009 Myllerup Consult, Hasseltoften 11, 8361 Hasselager +45 2834 9084, info@myllerup.dk Images: Disney Dream Works Indhold Scrum introduktion Processens ritualer

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter Hvem er Crevato Crevato er et professionelt konsulenthus der bistår danske og internationale virksomheder i forbindelse med: Strategi Portefølje

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Kvalitetssikring og agile udvikling

Kvalitetssikring og agile udvikling Kvalitetssikring og agile udvikling Gæsteforelæsning for dsoftark-e10 på Århus Universitet Dagsorden Hvem er jeg og hvad er min baggrund i test og agile? Hvad kan I forvente? Agile og scrum Kvalitetssikring

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Kombinér. tirsdag d. 20. september 2011 Rovsing Management Agile Team

Kombinér. tirsdag d. 20. september 2011 Rovsing Management Agile Team Kombinér og tirsdag d. 20. september 2011 Rovsing Management Agile Team og byder Kurser og rådgivning Udbrede PRINCE2 Udbrede PRINCE2 metoden i det danske uddannelsessystem Metropolskolen Niels Brock Ingeniørhøjskolen

Læs mere

PRINCE2 - et strategisk valg

PRINCE2 - et strategisk valg PRINCE2 - et strategisk valg Per Palmkvist Knudsen, IT-direktør JP/Politikens Hus Per Palmkvist Knudsen fører dig gennem en rejse af faldgruber og succeser med PRINCE2, herunder: - Hvordan organiserer

Læs mere

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi...

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi... Pixibog business casen kort fortalt... 2 1: Projektbasis... 3 1.1: Projektidentifikation...3 1.2: Projektansvarlige...3 2: Leverancen... 4 2.1: Mål og rammer...4 2.2: Fremgangsmåde...5 2.3: Risikoanalyse

Læs mere

Agil softwareudvikling i praksis. v/ Thomas Schou-Moldt, Lead Architect, Miracle A/S

Agil softwareudvikling i praksis. v/ Thomas Schou-Moldt, Lead Architect, Miracle A/S Agil softwareudvikling i praksis v/ Thomas Schou-Moldt, Lead Architect, Miracle A/S Thomas Schou-Moldt, Lead Architect Ansat i Miracle A/S (siden 2008) Arbejder som arkitekt / tech lead / teknisk projektleder

Læs mere

Ledelse og styregruppe

Ledelse og styregruppe Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

Forretningsmæssig prioritering af IT projekter.

Forretningsmæssig prioritering af IT projekter. Case: Forretningsmæssig prioritering af IT projekter. Lars Fruensgaard 27. september 2012 15 år i IT branchen (EG, IBM, Globeteam) Forretningsoptimering, Business Intelligence og udbudsrådgivning 10+ år

Læs mere

Scrum guiden. Den ultimative guide til Scrum: Spillets regler. Oktober 2011. Udviklet og vedligeholdt af Ken Schwaber og Jeff Sutherland

Scrum guiden. Den ultimative guide til Scrum: Spillets regler. Oktober 2011. Udviklet og vedligeholdt af Ken Schwaber og Jeff Sutherland Scrum guiden Den ultimative guide til Scrum: Spillets regler Oktober 2011 Udviklet og vedligeholdt af Ken Schwaber og Jeff Sutherland Indholdsfortegnelse Formålet med Scrum guiden... 3 Scrum overblik...

Læs mere

Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods

Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods Innovationsprocesser Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods A A R H U S U N I V E R S I T E T Department of Computer Science 1 Innovation & ICT development *** Innovation *** * ***

Læs mere

Agil test tilgang - erfaringer fra projekter

Agil test tilgang - erfaringer fra projekter Agil test tilgang - erfaringer fra projekter af Michael Roar Borlund November 2011 Image Area Agenda Introduktion Agil test Fremtidsvision Agil test tilgang Agil opbygning i QC Resumé og Spørgsmål 2 Introduktion

Læs mere

Iterativ og Agil udvikling

Iterativ og Agil udvikling Iterativ og Agil udvikling 1 2 Udfordringer i hverdagen En liste over de udfordringer man står overfor ved implementering af iterativ og agil udvikling. 3 Udfordringer med Iterationer 4 Iterationer, I

Læs mere

Skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere

Skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere Skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere - et whitepaper om P3M3 P3M3 er et registreret varemærke tilhørende Office of Government Commerces i England og andre lande af Helle Falholt Henrik

Læs mere

Projektkontrakter med fokus på gevinstrealisering. Nicolai Dragsted, Bender von Haller Dragsted. 30. oktober 2012

Projektkontrakter med fokus på gevinstrealisering. Nicolai Dragsted, Bender von Haller Dragsted. 30. oktober 2012 Projektkontrakter med fokus på gevinstrealisering Nicolai Dragsted, Bender von Haller Dragsted 30. oktober 2012 Kontaktoplysninger Advokatvirksomheden BvHD www.bvhd.dk Blog: http://www.version2.dk/blogs/nicolai-dragsted

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

Uddannelse: Født: 1973

Uddannelse: Født: 1973 Uddannelse: Bopæl: HD Smørum Født: 1973 Civilstand: Sprog: Gift, 2 børn Dansk, engelsk, svensk og norsk Introduktion: NJ er certificeret projektleder med fokus på infrastruktur-, implementerings-, migrerings-,

Læs mere

CV Jakob Niemann. Resumé: Nøglekvalifikationer. Personlighed. Født: 24/02 1976

CV Jakob Niemann. Resumé: Nøglekvalifikationer. Personlighed. Født: 24/02 1976 Jakob Niemann IT Konsulent Født: 24/02 1976 Rosendalsgade 11, 2. TV. 2100 København Ø Tlf: +45 2859 9808 JakobNiemann@gmail.com Resumé: Test og Quality Manager med mere end 15 års IT erfaring. Har stor

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013 Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune På ITU den 6 marts 2013 CV Sarah Ebler - Enterprise Arkitekt Gentofte Kommune Erhvervserfaring: Enterprise Architect - Gentofte Kommune - 01.10.2011 - nuværende

Læs mere

Guide til IT projekter i den fællesoffentlige projektmodel

Guide til IT projekter i den fællesoffentlige projektmodel DEN FÆLLESOFFENTLIGE PROJEKTMODEL Guide til IT projekter i den fællesoffentlige projektmodel Dato: 22.06.2015 Version: 1.0 1 Projektledelse af it-projekter Denne guide tager udgangspunkt i særlige forhold

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

PRODUKTIONSSTYRING OG -PLANLÆGNING

PRODUKTIONSSTYRING OG -PLANLÆGNING PRODUKTIONSSTYRING OG -PLANLÆGNING Introduktion Er det egentlig præcist at tale om produktion når temaet er spiludvikling? For produktion dufter jo af faste procedurer, kendte milepæle, og definerede krav

Læs mere

Vores st yringsredskab

Vores st yringsredskab It strategi 2014 Vores st yringsredskab Når Råbjerg Mile bevæger sig hen over toppen af Nordjylland med 15-30 meter om året ændres udviklingen på vejen. Vi kan ikke stoppe milen, ligesom vi ikke kan stoppe

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Er I klar til at slippe kontrollen? - SCRUM som projektledelsesværktøj

Er I klar til at slippe kontrollen? - SCRUM som projektledelsesværktøj Er I klar til at slippe kontrollen? - SCRUM som projektledelsesværktøj Denne artikel er en sammenskrivning af 3 indlæg på dansk Magisterforenings projektlederblog i februar og marts 2011 Af Pia Petersen

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014 Introduktion til programmer - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. PROGRAMMER ER BLEVET MODERNE... 5 3. DEFINITION AF CENTRALE BEGREBER... 6 3.1 DEFINITIONER AF PROJEKT, PROGRAM OG

Læs mere

DESIGN FOR PERFORMANCE Organisationsdesign, der skaber resultater

DESIGN FOR PERFORMANCE Organisationsdesign, der skaber resultater Organisationsdesign, der skaber resultater WALK THE CHANGE www.walkthechange.com 1 Der er op til 10% forskel i Return on Investment mellem de bedst og de dårligst konfigurerede organisationer En vel-konfigureret

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Bierhverv Ekstern Lektor på Institut for Ledelse. Uddannelse Cand. Oecon. Master i Organisationspsykologi PRINCE 2, Scrum-Master, Pædagogikum, etc.

Bierhverv Ekstern Lektor på Institut for Ledelse. Uddannelse Cand. Oecon. Master i Organisationspsykologi PRINCE 2, Scrum-Master, Pædagogikum, etc. Erfaring Direktør & konsulent Rosenmeiers Konsulenthus ApS Direktør ved Marselisborg Uddannelse & Management Business Manager ved ATTRACTOR Rambøll Management Udviklingschef ved ATTRACTOR Organisations

Læs mere

Kvantificeret effektivitet i projektporteføljen - for samme eller færre økonomiske midler

Kvantificeret effektivitet i projektporteføljen - for samme eller færre økonomiske midler Et whitepaper om porteføljekvantificering Af: & Jens Christensen Indholdsfortegnelse 1 HVORFOR KVANTIFICERE PROJEKTPORTEFØLJEN?... 3 2 TILGANGE TIL AT KVANTIFICERE PROJEKTPORTEFØLJEN... 3 2.1 DEN KLASSISKE

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

PostNord løfter sin projekt- och portføljehåntering med Antura Projects. Sid 1

PostNord løfter sin projekt- och portføljehåntering med Antura Projects. Sid 1 PostNord løfter sin projekt- och portføljehåntering med Antura Projects Sid 1 PostNord er Førende aktør inden for erhvervskommunikation i Norden. Hele Danmarks og Sveriges postvirksomhed. Blandt de største

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed Gevinstrealisering Hvordan skaber og vedligeholder du en retvisende og realiserbar business case, og samtidigt undgår fælder som dobbelttælling af gevinster og Matadorpenge. Helle Russel Falholt Projektværktøjsdagen

Læs mere

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011 PRINCE2 med tusind ord Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd AXELOS.com White Paper September 2011 Indhold 1 Hvad er PRINCE2? 3 2 Fordele ved PRINCE2 3 3 Principper

Læs mere

Februar 2010. Scrum: Udviklet og vedligeholdt af Ken Schwaber og Jeff Sutherland

Februar 2010. Scrum: Udviklet og vedligeholdt af Ken Schwaber og Jeff Sutherland Februar 2010 Scrum: Udviklet og vedligeholdt af Ken Schwaber og Jeff Sutherland INDLEDNING GENERELT SCRUM ER BASERET PÅ INDUSTRIANERKENDTE PRINCIPPER, DER GENNEM ÅRTIER HAR VÆRET ANVENDT OG VIST SIG NYTTIGE

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009.

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10 Afgjort den 19. november 2009 28 Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. a. Økonomi- og Erhvervsministeriet anmoder om Finansudvalgets tilslutning

Læs mere

Implementering og indhentning af gevinster. Erfaringer fra DUBU

Implementering og indhentning af gevinster. Erfaringer fra DUBU Implementering og indhentning af gevinster Erfaringer fra DUBU Agenda Hvordan bidrager forandringsledelse til et vellykket projekt? Janni Bormann, Konsulent, KOMBIT DUBU implementering i praksis? Anders

Læs mere

TOM NYMANN PRINCE2 Foundation & Practitioner. Kursets Undervisere PRINCE2 Projektledelse

TOM NYMANN PRINCE2 Foundation & Practitioner. Kursets Undervisere PRINCE2 Projektledelse Tom er en af vores undervisere. Han er akkrediteret PRINCE2 underviser og har særlig stor erfaring med både teoretisk og anvendt projektledelse. Han er pædagogisk orienteret, og lægger vægt på at formidle

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

TOM NYMANN. Kursets Undervisere. PRINCE2 Projektledelse. PRINCE2 Foundation & Practitioner

TOM NYMANN. Kursets Undervisere. PRINCE2 Projektledelse. PRINCE2 Foundation & Practitioner Tom er en af vores undervisere. Han er akkrediteret PRINCE2 underviser og har særlig stor erfaring med både teoretisk og anvendt projektledelse. Han er pædagogisk orienteret, og lægger vægt på at formidle

Læs mere

Dynamics AX hos Columbus

Dynamics AX hos Columbus Dynamics AX hos Columbus Dynamics AX er ikke længere bare Dynamics AX Stop lige op, før du vælger at opgradere Vejen til produktivitet er Rollecentre Henrik fortæller dig, hvordan det er at være kunde

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

ØU 100517 pkt. 06_01. Strategi for digitalisering og it-anvendelse i Hvidovre Kommune

ØU 100517 pkt. 06_01. Strategi for digitalisering og it-anvendelse i Hvidovre Kommune It med ny mening Strategi for digitalisering og it-anvendelse i Hvidovre Kommune Indhold Borgmesterens forord 3 Baggrund 4 Strategiens gyldighed og sammenhæng 5 Organisering af digitaliseringsarbejdet

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Lav testsuppe på en sten med exploratory test

Lav testsuppe på en sten med exploratory test Lav testsuppe på en sten med exploratory test TestExpo 29. Januar 2015 Lidt om mig selv Uddannelse Konstabel i flyvevåbnet Certificeringer: SCRUM master, ISEB foundation/practitioner, CAT trainer, TMap

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

IT Projektleder ERFA 9. juni 2011. Tema: Brug af Business Intelligence (BI) og sociale medier

IT Projektleder ERFA 9. juni 2011. Tema: Brug af Business Intelligence (BI) og sociale medier IT Projektleder ERFA 9. juni 2011 Tema: Brug af Business Intelligence (BI) og sociale medier Centerleder i Innovationscenter for ebusiness Jan Overgaard Revideret agenda 09:30 09:45 Registrering, kaffe

Læs mere

Projektledelse i praksis

Projektledelse i praksis Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

ProConsulting. ProConsulting A/S. - en præsentation

ProConsulting. ProConsulting A/S. - en præsentation ProConsulting A/S - en præsentation Indhold ProConsultings ydelser Et udsnit af ProConsultings kundereferencer Gode grunde til at samarbejde med ProConsulting Et udsnit af opgaver vi har løst for vores

Læs mere

PROJEKTOPGAVE UDEN LØBENDE YDELSER SKI 02.16

PROJEKTOPGAVE UDEN LØBENDE YDELSER SKI 02.16 DANMARKS NATIONALBANK PROJEKTOPGAVE UDEN LØBENDE YDELSER SKI 02.16 Præsentation af mig selv, Danmarks Nationalbank og Nationalbankens ITafdeling (1/2) Mig selv Rune Holmgaard Rathje Baggrund som IT-ingeniør

Læs mere

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 HVEM ER VI? PROFESSIONALISERING AF IT-PROJEKTER Fokus på risikofyldte

Læs mere

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Økonomi- og planudvalget d. 19. Juni 2012 Byrådet d. 26. Juni 2012 Indhold Indledning... 4 Digitalisering med fokus på innovation, kreativitet og

Læs mere

Månedlig opfølgning på it-drift

Månedlig opfølgning på it-drift Månedlig opfølgning på it-drift 0. Indledning En væsentlig del af at styre en it-driftskontrakt og de leverancer, der leveres herigennem, er at opretholde et konstruktivt samarbejde med leverandøren, hvor

Læs mere

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden PMO Forum Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden 1. marts 2012 Agenda 09:00 09:05 Velkomst v. Søren Porskrog 09:05 10:00 Strategisk beslutningstagning i direktionen

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Udbudsproces omkring større implementeringsprojekter

Udbudsproces omkring større implementeringsprojekter Udbudsproces omkring større implementeringsprojekter Præsentation Kompetencer: Projekt- og procesledelse Udbudsret og proces Jurist kontraktret Tør udfordrer Organisatorisk kendskab Tænker I effektive

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Denne vejledning er en af flere på KL s website om Gevinstrealisering. Klik ind på www.kl.dk/gevinstrealisering og find flere. Metodeudvikling er udviklet i

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup PRINCE2 Posters 29. November 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter Prioritér projektporteføljen Værdi for: 1. Kunder 2. Medarbejdere

Læs mere

Christian Sandbeck, Direktør for KMDs Contract Management

Christian Sandbeck, Direktør for KMDs Contract Management DIAS 1 IMPLEMENTERING AF CONTRACT MANAGEMENT I KMD Christian Sandbeck, Direktør for KMDs Contract Management DAGSORDEN DIAS 2 Hvorfor Contract Management ( CM ) som disciplin i KMD? Introduktion til KMD

Læs mere

IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT. Implementering af monopolbruddet

IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT. Implementering af monopolbruddet IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT Implementering af monopolbruddet Version 0.8, marts 2015 Indledning KOMBIT har udviklet en implementeringsmodel for at understøtte kommunernes succesfulde implementering

Læs mere