Lever du en andens liv?
|
|
- Albert Lorenzen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Lever du en andens liv? Fra FO/fremtidsorientering 2/2008 De fleste mennesker jagter anerkendelsen i arbejdslivet, men kun de færreste opnår den. Vores virksomheder og organisationer har endnu ikke belønningssystemer, som matcher videns- og udviklingsarbejde. I offentlige organisationer belønnes medarbejderne for at være tro og loyale, mens medarbejdere i private virksomheder først og fremmest anerkendes for driftsresultater, der kan aflæses direkte på bundlinjen. Af Gitte Larsen Den måde, virksomheder og organisationer er organiseret på, halter langt bagefter både medarbejderne og arbejdets karakter. I vores forældede organisationsstrukturer handler det ofte mere om at bevare systemerne end om at belønne og anerkende vidensarbejdere for deres lyst og evne til udviklingsarbejdet. Konsekvensen er manglende motivation, virkelyst og stress blandt vidensarbejdere og ikke mindst en fatal mangel på udvikling af både offentlige og private organisationer. Hvis nogen spørger dig, om du vil leve deres liv, hvad svarer du så? Måske afhænger dit svar af, hvem der spørger, men de fleste vil nu nok alligevel foretrække at leve deres eget liv i stedet for en andens. Alligevel er det ikke det, mange af os vidensarbejdere gør. Vi lever vores forældede organisationers liv, og det forhindrer mange vidensarbejdere i at udføre deres arbejde på en tilfredsstillende måde og blive anerkendt for det, vi kan og vil. Prøv at overveje dette eksempel: Du vil noget mere med dit arbejdsliv end bare at klare driften, og det er også på papiret en del af dit job. Driftsopgaverne er veldefinerede, og der er kunder eller borgere i den anden ende, der forventer kvalitetsprodukter og -services. Udviklingsarbejdet er ofte den del af dit job, du aldrig rigtig har sammenhængende tid til at udføre. Og samtidig er du også engageret i og ønsker at forbedre og udvikle arbejdsgange og organisationsstrukturer på din arbejdsplads. Du ved jo, hvordan tingene kører eller ikke kører, du har masser af idéer, og du mener, at du kan bidrage til at skabe en bedre organisation og arbejdskultur til gavn for medarbejdere, produkter og bundlinje. Du ved, at fremtidens bundlinjer er meget mere nuancerede end den blotte økonomiske. Du ved, hvordan du skal tackle din chef, direktør eller organisation for at få muligheden for at arbejde med den udvikling, du gerne vil, og du går i gang. Der sker bare det, at den virksomhed eller organisation, du arbejder i, slet ikke er gearet til sådan en som dig. Tanken er god nok, men systemet er forældet. De belønningssystemer, man traditionelt bruger, handler mere om at være tro og loyal over for systemet og bevise sit værd på den kortsigtede økonomiske bundlinje. Du bliver målt og vejet på fortidens
2 succeskriterier, og der skal et ualmindeligt højt energiniveau og drive til, hvis det skal lykkedes for dig at føre dine ambitioner ud i livet. Du bremses hele tiden af alt fra passive til kontrollerende ledere eller andre medarbejdere, der faktisk bare ønsker at leve op til de målbare krav, der stilles til dem, så de langsomt men sikkert kan krybe op ad i karrierehierarkiet. Måske bremses du ikke i første omgang, men der er lang vej til anerkendelse for udviklingsinitiativer, der kræver formel opbakning i organisationen af mellemlederen eller direktionen. Det handler om at score For at sige det kort: I et system, hvor du belønnes og anerkendes for at score mål i et veldefineret, taktisk og strategisk spil, nytter det ikke at prøve eller satse på at udvikle selve spillet. Du bliver ganske enkelt ikke 'genkendt' af systemet, så du kan få din berettigede belønning og anerkendelse. Eller også genkendes du faktisk, men det sker som 'brokkehoved' eller 'forræder' eller noget tredje, der hverken er synderligt flatterende, engagerende eller anerkendende. Du står i en situation, hvor du både har et problem og er et problem. I løbet af noget tid sker der det, at du trækker dig. Du koncentrerer dig om at løse driftsopgaverne, men i længden bliver det for utilfredsstillende - både for dig selv og din organisation. Du får nemlig ikke muligheden for at bidrage med det, du kan og vil, og hverken organisationen eller dit faglige arbejde får dermed lov til at udvikle sig. Udviklingsopgaver løses uden for den formelle arbejdstid, hvis vi orker det, og det giver os sjældent sammenhængende tid til at løse disse nødvendige opgaver på en måde, at der er tilfredsstillende for både os selv og vores arbejdsplads. Vidensarbejdere belønnes alt for sjældent for at sætte ord på og opfordre til faglige eller organisatoriske udviklingsbehov. Konsekvensen er, at vidensarbejdere ikke opnår den anerkendelse, de både jagter og rent menneskeligt har krav på - også i arbejdslivet. I stedet for bliver vi genkendt af et forældet system, når vi gør noget rigtigt. Det er min påstand, at det er årsagen til megen stress, mange sygemeldinger og jobskift. Og selvfølgelig også til mistede innovationer, markedsmuligheder og resultater på den økonomiske bundlinje. Systemet, dvs. virksomheden og organisationen, er i den situation ikke sin metier værdig. I stedet for, at det er mennesker, der driver virksomheder, bliver det virksomheder, der driver mennesker - og det endda nogle gange til vanviddet! Systemfejl og motivation Det er ikke er dig, den er gal med, hvis du kan genkende dig selv eller situationen i eksemplet oven for. Det er systemet. Det er den måde, vi har indrettet vores organisationer, virksomheder og business på, der er ved at
3 være håbløst forældet. Mennesker er altid foran systemer, og per definition efterlader det systemerne - i dette tilfælde virksomheder og organisationer - i en tid, hvor penge og maskiner var den vigtigste produktionsfaktor, hvor hierarkiske strukturerer og kontrollerbare kommandoveje virkede, og hvor din effektivitet og dermed resultatet af din indsats kunne måles i kroner på bundlinjer. Vi ved alle sammen godt, at hverken vi eller verden er sådan mere, og vi ved også, at det er svært at ændre strukturer og organisationer, men der er ingen anden vej. Vidensarbejdere er som regel ikke kun drevet og motiveret af at tjene penge, men af muligheder, udvikling og innovation. Og det gælder ikke kun på produktniveau, for her vil mange private virksomheder være begejstrede for nye initiativer, som kan give nye markedsandele og mere profit. Det gælder også indflydelse på og muligheden for at udvikle vores arbejdspladser, vores virksomheder og organisationer. Indflydelse på, hvordan vi organiserer udviklings- og vidensarbejde, og hvordan vi leder den type arbejde. Behovet er stort, og det burde alt andet lige være en fælles interesse for medarbejdere og organisationen, men her støder både mange ledere og medarbejdere igen ind i de gamle og forældede organisationsstrukturer, mønstre og referencerammer. Engang var der en bedre overensstemmelse mellem menneskets behov og virksomhedens formål. Det gjaldt om at tjene penge, og for mange medarbejdere var lønnen det, det gjorde, at de kunne realisere sig selv og deres livsprojekter i fritiden. For vidensarbejdere hænger det ikke sammen på den måde. Vi bruger både vores faglige og personlige kompetencer og talenter i vores arbejdsliv, og mon ikke de fleste vidensarbejdere vil foretrække at arbejde i den virksomhed, der har et ærinde, og som forstår, at medarbejderne er alfa omega? Mange vidensarbejdere har allerede oplevet, at udviklingsmuligheder, selvrealisering og anerkendelse faktisk kan være væsentlig nemmere at opnå uden for arbejdspladsen og virksomheden. Og hvis der samtidig er for mange dårlige oplevelser og omkostninger forbundet med de udviklingsopgaver, vidensarbejdere brænder for, hvorfor så overhovedet ulejlige sig med det? I en tid med mangel på kvalificeret arbejdskraft må virksomheder og organisationer for alvor overveje, hvad de kan og vil tilbyde for at tiltrække og ikke mindst fastholde vidensarbejdere. Talenter efterspørger visionær, effektiv og anerkendende ledelse - og ingen virksomheder eller organisationer kan slippe af sted med at sige, at det er det, de praktiserer. De må gøre det og være det. Det problem, vidensarbejdere har i dag med at blive anerkendt for udviklingsarbejdet, bliver samfundets problem i morgen, fordi det er udvikling og innovation, vi skal leve af i vores del af verden i fremtiden. Dagsordenen for virksomheder og organisationer i dag er altså ikke bare mangel på ressourcer, men en fatal mangel på evnen til at omstille sig til den fremtid, de skal leve i og af - for slet ikke at tale om at være på forkant med udviklingen.
4 Anerkendelse er en relation Fremtidens vidensvirksomhed er et socialt selskab, som prioriterer mennesker. En virksomhed er jo i bund og grund nogle mennesker, der er sammen om at løse nogle opgaver til gavn for andre end dem selv. Et socialt selskab er en samværsform, der bygger på et gensidigt ønske om at forme hinanden i hinandens selskab. Det er et sted, som mennesker er villige til at investere deres energi, engagement og talenter i med håbet om, at det skal vare for evigt. Når medarbejderes behov for anerkendelse erstattes af en jagt efter at blive genkendt, er det bagudskuende. Når vidensarbejdere ikke kan anerkendes, men kun genkendes af systemer og referencerammer, som mest af alt er fortidens og lavet til en helt anden tid og et grundlæggende andet arbejdsmarked, går det galt. Når vi belønnes for at være tro og loyale over for en organisation, der ikke er gearet til udvikling og forandring, eller for at være økonomisk kortsigtede og bundlinjefikserede, så er konsekvenserne alvorlige. Vi ender i en situation, hvor vi er nødt til at slukke for vores inderste ønsker og længsler - for vores opmærksomhed over for fremtiden. Og vores fremtid kan kun blive anderledes og bedre, hvis vi ændrer den måde, vi tænker og forholder os til verden på lige nu. Anerkendelse handler om åbenhed og dialog. Om at se det, der er lige nu og her. Der vil aldrig være plads til dialog i en relation, hvor det på forhånd er defineret, hvad resultatet af den relation skal være. Sagt med andre ord: Anerkendelse er en relationsfaktor, og masser af virksomheder gør en dyd og mere til ud af at være på god fod med fx pressen og aktionærerne. Spørgsmålet er, om de gør ligeså meget ud af at være på god fod med medarbejderne? En arbejdsgiverorganisation udtalte for nogle år siden i pressen, at det kun var cirka 13 procent af sygefraværet blandt danske medarbejderne, der skyldtes forhold på arbejdspladsen. Derfor mente man heller ikke, at virksomhederne nødvendigvis skulle betale for hele sygefraværet. Nu er det bare sådan, at mennesker kun kommer i hele pakker! På et arbejdsmarked, hvor det er mennesker, der producerer værdi og skaber vækst, er det håbløst forældet at prøve at splitte produktionsfaktor nummer ét op i de elementer, der skal bruges på arbejdspladsen og dem, der ikke skal. Det giver ingen mening. Alligevel er det den samme forældede og industrielle tankegang, der præger mange virksomheder og organisationer selv i Mennesker har altid været foran, når det gælder om at skabe fremtiden, og sådan er det fortsat. Den måde, størstedelen af nutidens virksomheder og organisationer er organiseret på, er for længst blevet overhalet af udviklingen. Men virksomheder er vejen frem. Det er dem, vi skal leve af, i og med - også i fremtiden. Vi har brug for dem, og de har endnu mere brug for os.
5 Den gode præstation Hvad er så den gode præstation på fremtidens vidensarbejdsmarked, og hvordan kan virksomheder og organisationer belønne og anerkende den? Det bliver et spørgsmål, som virksomheder, organisationer og vidensarbejdere må arbejde aktivt for at besvare i de kommende år. Måske er det værd at starte der, hvor vidensarbejderne også selv brænder for at bidrage? Mange vidensarbejdere ønsker ikke kun at have indflydelse på og udvikle deres faglige arbejde, men også de organisatoriske strukturer og rammer omkring arbejdet. Behovet er der, og hvorfor ikke bare gå i gang med det samme? Lad os fokusere på, hvad vidensarbejderne ønsker af fremtidens organisation, hvordan de prioriterer drifts- og udviklingsopgaver, hvordan de definerer den gode præstation, og hvordan de mener, den skal belønnes og anerkendes. Mit bud er, at den gode præstation ligger langt før det resultat, der kan måles på den økonomiske bundlinje. Den gode præstation ligger i den proces, udviklingsarbejde er. Udviklingsarbejde handler jo primært om, hvordan vi når målet. Når vi fokuserer på resultatet, får de muligheder, vi har, ikke lov til at udfolde og manifestere sig. Det hænger sammen med behovet for at anerkende den proces, udviklingsarbejde kræver. Anerkendelse sker i mødet mellem mennesker, og hvis vi skal anerkende de processer, der vil skabe væksten i fremtiden, så stiller det krav til anerkendende kommunikation mellem vidensarbejdere og kunder eller borgere, mellem vidensarbejdere og ledere og mellem ledere og direktioner. Det kræver, at vi udvikler de organisatoriske rammer, vidensarbejdere arbejder under, så det matcher arbejdets karakter og vidensarbejdernes evner og kompetencer. For det første ligger det lige for at give udviklingsopgaver samme status som driftsopgaver. Måske skal nogle medarbejdere udelukkende arbejde med udviklingsopgaver eller i det mindste være fritaget for driftsopgaver i længere perioder. Man kan også forestille sig, at vidensarbejdere enten er indholdsudviklere og leverandører eller udviklingsudviklere. Flere og flere driftsopgaver vil sandsynligvis alligevel ikke være en kerneopgave for fremtidens virksomheder og organisationer i vidensøkonomien. For det andet kræver udviklingsarbejdet helt åbenlyst nye og mere komplekse belønningssystemer. De færreste virksomheder kan tjene penge på at ville tjene penge. Det bliver for snævert, og både etiske, sociale og menneskelige parametre er ikke en forhindring for at gøre det. Tværtimod. Inspiration og kilder: Fri os fra dårlig ledelse, af Anita Mac, Frydenlund (2008), Company Karma, af Steen Hildebrandt og Christian Stadil, Børsens Forlag (2007), All dressed up - but nowhere to go, af Gitte Larsen og Thomas Geuken, Gyldendal (2007). Gitte Larsen er cand.scient.pol., fremtidsforsker og redaktør af FO/fremtidsorientering. gil@cifs.dk
6 Om anerkendelse og genkendelse i arbejdslivet Der er stor forskel på at blive anerkendt og at blive genkendt. Alligevel forveksles de to størrelser tit i vores arbejdsliv. Du gør en ekstra indsats i en udviklingsopgave på din arbejdsplads, men 'systemet' eller organisationen har ikke en struktur og en referenceramme, der gør, at den kan anerkende din indsats. At være anerkendt betyder, at du selv og andre mener, at det, du er, siger og gør, er værdifuldt. Du er til i kraft af din historik, og dine vurderinger og handlinger afspejler, at dine aner er kendt. Du fremstår i egen vægt, bliver set og modtager kredit for, hvem du er og for det, du bidrager med. I vores arbejds- og markedskultur mister ordet anerkendt alt for tit sin første del - aner - og tilbage er kun kendt. Ordet anerkendt skifter dermed kraftig betydning, og vores formål bliver at være kendte for at blive genkendt. Et eksempel: Hvorfor er det altid dem, der producerer et nyt produkt, der får belønningen og anerkendelsen? Hvorfor er det ikke dem, der fandt på produktet? Eller dem, der deltog og bidrog i den proces, det var at skabe det nye produkt? Der er mange måde at deltage og bidrage på. Nogle gange kan det fx være den, der evner at lytte, som gør forskellen - men vi anerkender sjældent alle de faktorer, kompetencer og evner, det kræver at skabe succesfuld business. Mangel på anerkendelse giver stress Fra forskning i stress ved man, at en af de vigtigste grunde til stress i dag er manglende anerkendelse. Belønning i form af løn og frynsegoder, karriere og forfremmelse samt anerkendelse og påskønnelse er en af de centrale dimensioner, man arbejder med i stressforskningen, og det afgørende er naturligvis, at ens indsats står mål med den belønning, man får. Hvis den ikke gør det, vil det blive opfattet som uretfærdigt. Uretfærdighed på arbejdspladsen øger risikoen for fravær, søvnbesvær og stress, og uretfærdig behandling giver lavere tilfredshed med arbejdet, mindre motivation, mindre lyst til at involvere sig i arbejdspladsen og flere planer om at sige op. En undersøgelse fra Arbejdsmiljøinstituttet viser, at kun hver anden lønmodtager på det danske arbejdsmarked mener, at de bliver anerkendt for et godt stykke arbejde, og at kun 57 procent mener, at de ansatte behandles retfærdigt. Kilder: Magasinet Arbejdsmiljø 10/2006 og Videnscenter for arbejdsmiljø, Fakta og myter om stress, Tage S. Kristensen, 2007.
BORGER- PANEL. Tilfredse medarbejdere styrker virksomhedernes bundlinje. Januar 2014
BORGER- PANEL Januar 014 Tilfredse medarbejdere styrker virksomhedernes bundlinje Der er bundlinje for virksomhederne i at arbejde med det gode liv. Langt de fleste i Region Syddanmark er godt tilfredse
Læs mereTrivselsundersøgelse BRK 2016
Trivselsundersøgelse BRK 2016 Denne rapport sammenfatter resultaterne af BRK's trivselsmåling. Den omfatter BRK's standardspørgeskema 20,38% 1,66% 77,96% Distribueret Nogen svar Gennemført Respondenter:
Læs mereVirksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?
Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,
Læs mereTrivsel og Psykisk arbejdsmiljø
Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:
Læs mereLedelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune
Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage
Læs merekom og giv din mening til kende www.lo.dk www.ftf.dk se og læs nærmere på LO-varenr.:3000 maj 2007
LO-varenr.:3000 maj 2007 kom og giv din mening til kende se og læs nærmere på www.lo.dk www.ftf.dk Opsamling på 4 stormøder 2007 om kvalitet i den offentlige sektor Er udgivet af LO og FTF på baggrund
Læs merePersonaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap
Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig
Læs mereSpørgsmål i DI s ledelsesscoreboard
Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive
Læs mereDagtilbud - vi skaber trivsel og arbejdslivsglæde gennem refleksion over faglighed og ledelse. Samarbejdskompetence
Dagtilbud - vi skaber trivsel og arbejdslivsglæde gennem refleksion over faglighed og ledelse Organisering Refleksiv kompetence Professionel Pædagogisk faglighed i Dagtilbuddet Kommunikation Pædagogisk
Læs mereKrise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø
Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt
Læs mereFokus på psykisk arbejdsmiljø. Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers
Fokus på psykisk arbejdsmiljø Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers Udgangspunktet Vi går alle på arbejde for at bidrage med noget værdifuldt, noget vi kan være tilfredse med
Læs mereDagtilbud - vi skaber trivsel og arbejdslivsglæde gennem refleksion over faglighed og ledelse. Samarbejdskompetence
Dagtilbud - vi skaber trivsel og arbejdslivsglæde gennem refleksion over faglighed og ledelse Organisering Refleksiv kompetence Professionel Pædagogisk faglighed i Dagtilbuddet Kommunikation Pædagogisk
Læs mereOversigt over dimensioner i GL s spørgeskema om professionel kapital, 2015
Oversigt over dimensioner i GL s spørgeskema om professionel kapital, 2015 Spørgsmålene er i videst muligt omfang hentet fra nyeste nationale undersøgelser gennemført af NFA, Det Nationale Forskningscenter
Læs mereVejledning til brugere af. AMI s korte spørgeskema om. psykisk arbejdsmiljø
Vejledning til brugere af AMI s korte spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø 2. Udgave 2 Baggrunden for det korte skema om psykisk arbejdsmiljø AMI s korte spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø er udviklet
Læs mereHvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre?
5 Hvordan kommer du videre? 101 5 Hvordan kommer du videre? Nogle gange må man konfrontere det, man ikke ønsker at høre. Det er nødvendigt, hvis udfaldet skal blive anderledes næste gang, udtaler Rasmus
Læs merePolitikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI
Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger
Læs mereMedarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia
Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia 28 Oktober 28 Hovedrapport Movia Johannes Sloth Svarprocent: 9% (2/37) Konklusion v/ Ennova Markant stigning i Arbejdsglæde og Loyalitet Troskab
Læs mereMedarbejdertilfredshedsundersøgelse 2015 Skolerapport 100 besvarelser ud af 125 = 80%
Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 215 Skolerapport besvarelser ud af 125 = % 1 Tolkning af resultatet 6 1 1 Kilde: Ennova MTU 211 præsentation 2 Arbejdsglæde - tilfredshed og motivation 213 215 74 82
Læs merehttps://online4.safetynet.dk/odensekommune/questionnaire/questionnaireinternal.as...
Spørgeramme 01 Side 1 af 1 1-0-01 Arbejdets organisering og indhold De følgende spørgsmål handler om indhold og organisering af dine arbejdsopgaver Spørgeramme 01 Anonym Trivselsundersøgelse i Odense Kommune
Læs mereMTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse
MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 95% ( besvarelser ud af 63 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion
Læs mereAntal inviterede: 2557
TRIVSELSMÅLING Ringsted Kommune Totalrapport April 2019 Antal inviterede: 2557 Antal besvarelser: 1964 Svarprocent: 77% INDHOLD OM DENNE RAPPORT 3 DASHBOARD 5 DEN SOCIALE KAPITAL I ENHEDEN 6 SAMLET SOCIAL
Læs mereIndholdsfortegnelse 1 Formålet med undersøgelsen Hvorfor se på Den sociale kapital... 3 Tillid og magt... 3 Retfærdighed...
Den sociale kapital på Herningsholm Erhvervsskole 2017 Indholdsfortegnelse 1 Formålet med undersøgelsen... 3 2 Hvorfor se på Den sociale kapital... 3 Tillid og magt... 3 Retfærdighed... 3 Samarbejdsevne...
Læs mereUddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Strategi & Ledelse Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største
Læs mereHOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.
Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. INTRODUKTION Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) beskriver en persons kerneværdier, mål og interesser.
Læs mereTrivselsmåling eget resultat og benchmark
Denne rapport er Region Sjællands standardrapport på baggrund af trivselsmålingen. Rapporten viser en opgørelse af arbejdspladsens score delt på dimensionerne og spørgsmålene sammenholdt med benchmark
Læs mere26. marts. 2014 Hanne V. Moltke
OM KERNEOPGAVEN OG SOCIAL KAPITAL 26. marts. 2014 Hanne V. Moltke PROGRAM Om social kapital hvad er det? Ledelsesopgaven i relation til kerneopgaven og at sætte retning Social kapital 3 dimensioner: I
Læs mereArbejdsglæde. Plejecenter Skovhuset. Cat Hindberg A R B E J D S G L Æ D
E A R B E J D S G L Æ D Arbejdsglæde Plejecenter Skovhuset NU Cat Hindberg Arbejdsglæde er ikke rocket science PROGRAM HVAD er arbejdsglæde HVORFOR er det vigtigt HVORDAN skaber I mere af den Cat Hindberg
Læs mereEkstraordinære organisationer
Ekstraordinære organisationer Vi har brug for organisationer og ledere, der tager stilling til den verden og den tid, vi bevæger os i. Det mener Roxana Kia, som bl.a. er instruktør og kaospilot, og som
Læs mereTrivselsundersøgelse 2012
Aabenraa Kommune Trivselsundersøgelse 2012 Rapportspecifikationer Gennemførte 211 Inviterede 248 Svarprocent 85% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-4 6 Tilfredshed
Læs mereDet kan være meget op ad bakke at få noget ændret. Mod inkompetente mellemledere kæmper selv AMR forgæves.
HH, 15. maj 2013 1582 arbejdsmiljørepræsentanter om hvervet som 3F AMR Hvordan er det at være arbejdsmiljørepræsentant på de mange forskellige virksomheder, hvad har AMR erne brug for og hvordan ser de
Læs mereCCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9
INDHOLD Fakta side 3 Hvorfor vælge? Hvordan er opbygget? side 6 side 9 Hvor og hvordan afvikles? side 10 2 FAKTA handler om at blive bevidst om, hvordan sammenhængen mellem tankemønstre, adfærd og sprogbrug
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken
Læs mereSpørgeskema om psykisk arbejdsmiljø. Her er gjort plads til institutionens/firmaets eget logo og navn
Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø Her er gjort plads til institutionens/firmaets eget logo og navn Hvilken afdeling arbejder du i? Hvad er din stilling? Psykisk arbejdsmiljø De følgende spørgsmål handler
Læs mereMTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse
MTU 211 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 96% (66 besvarelser ud af mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion
Læs mereSådan skabes resultater gennem engagement
Sådan skabes resultater gennem engagement Engagement er nøglen til frugtbart samarbejde i fremtidens virksomhedskonstellationer. Jens Schultzer Østre Pennehavevej 1D DK-2960 Rungsted Kyst +45 23 99 70
Læs mereVejle Kommune Trivselsmåling 2015
Vejle Kommune Trivselsmåling 2015 printet af sorch kl. 10-03-2015 16:41:06 Kære ledere og medarbejdere i Vejle Kommune Dette er resultatet for: Aldersint. Inst. Troldebo - Labyrinten Resultatet er baseret
Læs mereMTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse
MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 94% (11 besvarelser ud af 117 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion
Læs mereTRIVSELSUNDERSØGELSEN
TRIVSELSUNDERSØGELSEN En måling af trivslen i Odense Kommune Trivselsrapport for Fritidsundervisning Antal inviterede: 8 Antal besvarelser: 4 Besvarelses procent: 50.00 % 01-10-2015 Den årlige trivselsundersøgelse
Læs mereMin arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse
Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.
Læs mereMTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse
MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 87% (222 besvarelser ud af 256 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen
Læs merePsykisk arbejdsmiljø. AMI s korte spørgeskema til kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø. Ny udgave
Psykisk arbejdsmiljø AMI s korte spørgeskema til kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø Ny udgave 6 Spørgeskemaet Dette spørgeskema er udviklet af Arbejdsmiljøinstituttet som et redskab til vurdering
Læs mereTrivselsmåling 2011 - Dagplejen
Trivselsmåling 2011 - Dagplejen 1 Trivselsmåling 2011 Billund kommune har i starten af 2011 gennemført en trivselsmåling for hele kommunen. Trivselsmålingen er en del af KTO/Sundhedskartellets aftale om
Læs mereKØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN / 2017 ØVRIGE INTERN REVISION. Arbejdspladsrapport Svarprocent: 100% (11/11)
KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN / 2017 ØVRIGE INTERN REVISION Arbejdspladsrapport Svarprocent: 100% (11/11) Indhold Del 1 Del 2 Introduktion Svarfordelinger Temaoversigt Største positive og negative
Læs mereTon ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.
Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller
Læs mereRegion Sjælland Trivselsmåling 2015
30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling
Læs mereHvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst?
Fastholdelse Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst? Svar: Bliv en bedre leder! Rekruttering og fastholdelse af dygtige nøglemedarbejdere er ifølge danske ledere den
Læs mereSamråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd
Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles
Læs mereTrivselsrapport for 2 BKF - By- og Kulturforvaltningen
TRIVSELSUNDERSØGELSEN En måling af trivslen i Odense Kommune Trivselsrapport for 2 BKF - By- og Kulturforvaltningen Antal inviterede: 1306 Antal besvarelser: 1022 Besvarelses procent: 78.25 % 23-09-2016
Læs mereRefleksionskema Den dybere mening
Refleksionskema Den dybere mening - den forskel du vil være, i verden Der ligger en dybere uselvisk mening bag beslutninger og valg vi træffer, som alle er dybt manifesteret i den måde vi ser verden på,
Læs mereLedelsesforventninger blandt unge 2001. Ledelsesforventninger blandt unge
Ledelsesforventninger blandt unge Ledernes Hovedorganisation Juni 2001 1 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Ambitionen om at blive leder... 3 Fordele ved en karriere som leder... 5 Barrierer... 6 Undervisning
Læs merePS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.
PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset
Læs mereMTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse
MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 87% (145 besvarelser ud af 1 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion
Læs merePersonaleledelse. Resume
juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse
Læs mereHVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32
HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009
Læs mere9 tips til din intuition Den ved præcis, hvor du skal hen for at blive glad
9 tips til din intuition Den ved præcis, hvor du skal hen for at blive glad Tak, fordi du giver dig tid til at læse de 9 bedste tips til at bruge din intuition. Det er måske den mest berigende investering
Læs mereAnerkendende ledelse i staten. December 2008
Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt
Læs mereMTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse
MTU 213 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 78% (273 besvarelser ud af 35 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen
Læs mereMTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse
MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Odense Søndersø Svarprocent: % (237 besvarelser ud af 296 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til
Læs mereBRK 2014. Sådan læses rapporten
BRK 2014 Denne rapport sammenfatter resultaterne af BRK's trivselsmåling. Den omfatter BRK's standardspørgeskema om trivsel og psykisk arbejdsmiljø. Respondenter: 3203 Nogen svar: 29 Gennemført: 2500 Procent:
Læs mereAktiv i IDA. En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA
Aktiv i IDA En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA Ingeniørforeningen 2012 Aktiv i IDA 2 Hovedresultater Formålet med undersøgelsen er at få viden, der kan styrke arbejdet med at fastholde nuværende
Læs mereRapport - Trivselsundersøgelsen Plejecentret Løvdalen/Humlehaven
Rapport - Trivselsundersøgelsen - Plejecentret Løvdalen/Humlehaven Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,
Læs mereNÅR VIRKSOMHEDEN BESTILLER FLYTTEBIL
1 NÅR VIRKSOMHEDEN BESTILLER FLYTTEBIL INTRO Når virksomheden bestiller flyttebil er en rapport, der belyser virksomhedernes vækstvilkår og bosætning. Analysen søger at forstå, hvad virksomhederne lægger
Læs merePSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD
PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD Hvad handler det om? Fysisk arbejdsforhold Organisering Relationer Udgiver Fiskeriets Arbejdsmiljøråd, 2015 Faglig redaktør Illustrationer Flemming Nygaard Christensen Niels
Læs mereMTU og Psykisk APV 2012
FREDERICIA KOMMUNE MTU og Psykisk APV 2012 Rapportspecifikationer Gennemførte 285 Inviterede 340 Svarprocent 84% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Resultater 7
Læs mereKonsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske
M a g a s i n e t f o r M e d a r b e j d e r n e s T r i v s e l, S u n d h e d o g V e l v æ r e ISSN: 1604-2875 Nr. 3 Marts 2007 Konsulent virksomheden Create You Indehavere Mika Heilmann og Charlotte
Læs mereAPV 2015 Arbejdspladsvurdering
APV 215 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 215) Svarprocent: 83% (85 besvarelser ud af 13 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering
Læs mereAkademikeres psykiske arbejdsmiljø
1 Psykisk arbejdsmiljø Samlet set oplever næsten halvdelen af alle akademikere, 48 pct., at de i høj eller meget høj grad har et godt psykisk arbejdsmiljø på deres nuværende arbejdsplads, og 38 pct. har
Læs mereFaktaark om social kapital 2014
Ref. KAB/- Faktaark om social kapital 2014 12.06.2015 Indhold Baggrund: Hvad er social kapital?...2 Social kapital opdelt efter sektor...4 Social kapital opdelt efter køn...5 Sammenhæng mellem social kapital,
Læs mereTale ved Teknologirådets konference om Balancen mellem arbejdsliv og andet liv. Fællessalen, Christiansborg d. 5.4.2005
Tale ved Teknologirådets konference om Balancen mellem arbejdsliv og andet liv. Fællessalen, Christiansborg d. 5.4.2005 Hvordan der kan skabes bedre balance mellem arbejdsliv og andet liv er og bør altid
Læs mereLedelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009
Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil
Læs mereKriminalforsorgens Trivselsundersøgelse Samlet resultat
Kriminalforsorgens Trivselsundersøgelse 2008 15. januar 2009 Indhold Indhold 1 Læservejledning 3 2 Overordnet sammenligning af dimensioner 4 3 Kvantitative krav 5 4 Arbejdstempo 6 5 Følelsesmæssige krav
Læs mereGeneration Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse
Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse Generation Y: De unge, krævende talenter? Dén generation der lige nu er på vej ind på arbejdsmarkedet er unge talenter, der kræver, at virksomhederne
Læs mereRapport - Trivselsundersøgelsen Plejecentret Halsnæs
Rapport - Trivselsundersøgelsen 1 - Plejecentret Halsnæs Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,
Læs mereMTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse
MTU 211 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 89% ( besvarelser ud af 81 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion
Læs mereHvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?
Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Christian Bøtcher Jacobsen Aarhus Universitet SLIDE 2 Baggrund Store ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste
Læs mereLO-sekretær Ejner K. Holst 1. maj 2013, Vejle
LO-sekretær Ejner K. Holst 1. maj 2013, Vejle KLAUSULERET TIL 1. MAJ KL. 9.30 DET TALTE ORD GÆLDER Indledning: Jeg har en vigtig historie til jer i dag. En historie om arbejdsløshed. En af den slags, som
Læs mereSocial kapital som arbejdsmiljøværktøj
Social kapital som arbejdsmiljøværktøj Arbejdsmiljødage 25-26 marts 2015 Hanne V. Moltke & Jens Karlsmose hanne@newstories.dk 30 40 23 60 Program for workshoppen Forventningsafstemning Oplæg om social
Læs mereMTU og Psykisk APV 2012
FREDERICIA KOMMUNE MTU og Psykisk APV 2012 Rapportspecifikationer Gennemførte 140 Inviterede 149 Svarprocent 94% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Resultater 7
Læs mereRapport - Trivselsundersøgelsen Børnehuset Kregme
Rapport - Trivselsundersøgelsen 212 - Børnehuset Kregme Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,
Læs mereUnge og ældre medarbejdere har størst trivsel på arbejdet
Unge og ældre medarbejdere har størst trivsel på arbejdet Af: Susanne Teglkamp, ledelsesrådgiver i Teglkamp & Co. www.teglkamp.dk Sig mig hvor gamle dine medarbejdere er og jeg skal fortælle dig, hvor
Læs mereTRIVSELSUNDERSØGELSE 2013
e Antal besvarelser: 19 TRIVSELSUNDERSØGELSE 213 Svarprocent: 1 RESULTATER PÅ HOVEDOMRÅDER 1 Nedenfor fremgår resultaterne på undersøgelsens hovedområder. Hvert hovedområde er sammensat af enkeltspørgsmål,
Læs mereKort oversigt over skalaerne i de nye Tre-dækker II spørgeskemaer
2005 Kort oversigt over skalaerne i de nye Tre-dækker II spørgeskemaer I forbindelse med udviklingen af tre-dækker II har vi lagt vægt på at udvikle korte skalaer til brug for forskningen ( forskerskemaet
Læs mereSOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER
OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne
Læs mereSPØRGERAMME FOR TRIVSELSUNDERSØGELSEN
SPØRGERAMME FOR TRIVSELSUNDERSØGELSEN ARBEJDETS ORGANISERING OG INDHOLD* Ved du klart, hvad der er dine ansvarsområder? Ved du hvad der forventes af dig i dit arbejde? Er dine arbejdsopgaver meningsfulde?
Læs mere2.2 Ledelse af unge frivillige: Dialog og plads til indflydelse
2.2 Ledelse af unge frivillige: Dialog og plads til indflydelse AF FREDERIK FREDSLUND-ANDERSEN OM FORFATTEREN Frederik Fredslund-Andersen er chefkonsulent i Dansk Ungdoms Fællesråd (DUF), hvor han rådgiver
Læs mereSocial kapital. - værdien af det sociale fællesskab! Du er her et sted! v/ Simon Bach Nielsen Sociolog.
Social kapital - værdien af det sociale fællesskab! v/ Simon Bach Nielsen Sociolog Du er her et sted! Program Hvad er social kapital for en størrelse? Hvordan kan vi tage fat på den sociale kapital i hverdagen?
Læs mereRapport - Trivselsundersøgelsen Børnehuset Baggersvej
Rapport - Trivselsundersøgelsen 212 - Børnehuset Baggersvej Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,
Læs merePOLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008
Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING
Læs mere10. oktober Samlet resultat. Trivselsundersøgelse Aabenraa Kommune
10. oktober Samlet resultat Trivselsundersøgelse Aabenraa Kommune Læservejledning I denne rapport er det psykiske arbejdsmiljø beskrevet ved hjælp af en række dimensioner. Hver dimension er belyst ved
Læs mereDecision Dynamics Karrieremodel. CareerView Kulturmatch profil 22 januar 2018
Decision Dynamics Karrieremodel CareerView Kulturmatch profil 1983-2017 Decision Dynamics Alle rettigheder forbeholdt. www.decisiondynamics-int.com Decision Dynamics er førende i metoder og værktøjer til
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med
Læs mereAPV 2011 Arbejdspladsvurdering
APV 211 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 211) Svarprocent: 72% (52 besvarelser ud af 72 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering
Læs mereSOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG
SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG TRIVSEL HAR POSITIV EFFEKT PÅ BUNDLINJEN Arbejdspladsernes sociale kapital handler om, hvordan man fungerer sammen på arbejdspladsen. Det interessante er, at man kan påvise
Læs mereTEMARAPPORT. HR træfpunkt 2011. Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch
TEMARAPPORT HR træfpunkt 2011 Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch Kort om årets temaanalyse Træfpunkt Human Ressource 2011, der afholdes den 5. og 6. oktober
Læs mereGod arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen
LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.
Læs mereEksekvering få planerne ført ud i livet
Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst
Læs mereDen arbejdsstrukturerede dag Hvordan kan tre simple ord betyde så meget?
I over 50 år har den arbejdsstrukturerede dag været en primær faktor i recovery processen for tusindvis af mennesker med en psykisk sygdom. Historisk set har man med udviklingen af den arbejdsstrukturerede
Læs mereFra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!
Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,
Læs mere