Personalereduktion og fremtidig organisering. et værktøj for ledere, der skal reducere personale og omstille til fremtiden

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Personalereduktion og fremtidig organisering. et værktøj for ledere, der skal reducere personale og omstille til fremtiden"

Transkript

1 Personalereduktion og fremtidig organisering et værktøj for ledere, der skal reducere personale og omstille til fremtiden

2 Projektgruppe Kasper B. Bjørn, Koncern HR, Organisation, Ledelse og Procesoptimering Lise Klarholt Busk, Koncern HR, Organisation, Ledelse og Procesoptimering Lisbeth Bygsø-Petersen, AS3 Companies Merete Hülke, HR, Hospitalsenheden Vest Asbjørn Kurup, Koncern HR, Organisation, Ledelse og Procesoptimering Klaus Birkebæk Olesen, HR, Hospitalsenheden Vest Susanne Østergaard, Koncern HR, Organisation, Ledelse og Procesoptimering, projektleder Styregruppe Carsten Agerlin, AS3 Companies Per Bo Nørgaard Andersen, Koncern HR, Organisation, Ledelse og Procesoptimering, formand for styregruppen Lasse Plougstrup Hansen, HR, Hospitalsenheden Vest Susanne Østergaard, Koncern HR, Organisation, Ledelse og Procesoptimering Tekst, layout, fotos og print Rikke Ellekilde, Koncern Kommunikation Birte Randeris, Koncern Kommunikation Pjecen er udarbejdet i et offentligt-privat samarbejde mellem Region Midtjylland og konsulentfirmaet AS3 Companies A/S. Tryk og anden gengivelse af denne publikation eller dele heraf er, jf. lov om ophavsret, kun tilladt efter forudgående skriftlig aftale med Region Midtjylland og AS3 Companies. April 2011 Grafisk Service

3 Personalereduktion og fremtidig organisering et værktøj for ledere, der skal reducere personale og omstille til fremtiden April 2011 INDHOLD Kapitel 1: Kapitel 2: Kapitel 3: Kapitel 4: Indledning og læsevejledning, side 4 FØR forberedelse til reduktion af personale, side 7 UNDER selve opsigelsen, side 19 EFTER fra opsigelse til afsluttet opsigelsesperiode, side 25

4 Kapitel 1 Indledning og læsevejledning Formålet med denne pjece er at bidrage til, at personalereduktioner bliver så værdige som muligt for de personer, der bliver omplaceret eller afskediget i processen og giver kurs og tro på fremtiden for de, der skal skabe omstillingen. Pjecen henvender sig til alle ledelsesniveauerne i den offentlige sektor, vel vidende at der er forskel på, hvor man skal have sin opmærksomhed, enten tæt på den daglige drift eller på de overordnede strategier. Omstillingsprocesser er komplekse, og ingen er ens, men når du har læst denne pjece, har du forhåbentlig fået mere overblik og flere idéer til, hvordan du som ledelse bedst muligt håndterer personalereduktioner i en omstillingsproces. Pjecens opbygning: Fokus på aktiviteter før, under og efter personalereduktion Pjecen er opbygget i tre faser: Før, under og efter. Processen kulminerer for de fleste ledere og medarbejdere i selve afskedigelsesfasen. Det er denne fase, vi betegner»under-fasen«. Under afskedigelserne er der flest følelser på spil, og mange ledere mærker for alvor udfordringen. Tilpasningsprocessen indeholder imidlertid også en række meget væsentlige opgaver og overvejelser før og efter afskedigelsesfasen (før-fasen og efter-fasen), som har betydning for, at hele processen bliver vellykket. FØR UNDER EFTER Forberedelse til reduktion af personale Selve opsigelsen Fra opsigelse til afsluttet opsigelsesperiode Kapitel 2 Kapitel 3 Kapitel 4 Figuren er beskrevet som en lineær proces. I virkeligheden vil det ofte være sådan, at opgaverne både overlapper hinanden og er vigtige at forholde sig til igen senere i omstillingsprocessen. Derfor er det vigtigt at komme godt fra start med sine analyser, overvejelser og beslutninger. 4 Kapitel 1 Indledning og læsevejledning

5 Fokus på tre strategiske temaer Rammer og retning I hvert af de tre kapitler 2, 3 og 4 struktureres ledelsesopgaverne efter tre strategiske temaer som skitseret i figuren. De tre temaer er relevante at have opmærksomhed på under hele tilpasningsprocessen. Drift Personale Rammer og retning Skitserer ledelsens opgave i at tilvejebringe et beslutningsgrundlag, så kursen kan sættes både for selve besparelsen og for visionerne for fremtiden. Drift Skitserer de overvejelser, ledelsen gør sig i forhold til den daglige drift både på kort og langt sigt, herunder også hvordan man sikrer den nødvendige faglighed. Personale Skitserer alle forhold, der vedrører kommunikation, involvering af personalet samt trivsel og ordentlighed i processen. Tak til Vi vil gerne rette en tak især til hospitalsledelse, afdelings- og afsnitsledelser, overlæger og tillidsrepræsentanter på Hospitalsenheden Vest i Region Midtjylland, der via interviews og møder har bidraget med deres erfaringer. Desuden vil vi sige tak til en række ledere på de øvrige hospitaler i regionen, der har suppleret og underbygget erfaringsgrundlaget ved at afprøve pjecens tilgang til personalereduktion og omstilling. Med venlig hilsen Per Bo Nørgaard Andersen Formand for styregruppen Kapitel 1 Indledning og læsevejledning 5

6 FØR 6 Kapitel 1 Baggrund og struktur

7 Kapitel 2 FØR forberedelse til reduktion af personale Ordsproget»Godt begyndt er halvt fuldendt«ligger som grundtanke i denne fase. Den omhandler det forberedende strategiarbejde, som sikrer, at de næste to faser kan gennemføres så godt som muligt. Rammer og retning Fokus på Rammer og retning Besparelsen V ision, mission og strategi Drift B eslutningskriterier og metoder U dvælgelse af medarbejdere P lanlægning af processen Personale Besparelsen Din første ledelsesopgave består i at få overblik over indholdet af de nye rammer og få belyst, hvad der skal ske: Hvad går besparelsen ud på? Hvilke politiske eller strukturelle bindinger er forbundet med besparelsen? Hvilke rammer er givet af andre, og hvem skal påvirke og beslutte? Kapitel 2 FØR forberedelse til reduktion af personale 7

8 Vision, mission og strategi Dernæst forholder du dig til den nuværende vision, mission og strategi og vurderer, hvordan den spiller sammen med besparelsen, effektiviseringen og omstilling til fremtidens opgave. Vil det have konsekvenser for muligheden for at gennemføre vores nuværende strategi? Kan vores nuværende strategi være vores ledetråd, når vi beslutter, hvordan besparelserne effektueres? Hvordan kan besparelsen og effektiviseringen blive første skridt i omstilling til fremtidens opgave?» Hospitalsledelsen:»I forandringsprocesser er det stadig ledelsens mål at skabe kontinuerlige patientforløb af høj kvalitet. Når vi skal lave mere med færre hænder, bliver kvalitet i høj grad et instrument til effektivisering. Målet for besparelsesprocessen bliver derfor også, at vi skal stå med det hold, der bedst matcher fremtidens opgaver«beslutningskriterier og metoder Ledelsen formulerer en klar og meningsgivende argumentation for årsagen til besparelsen, og hvilke visioner og kriterier der ligger bag. Argumentationen skal være gennemgående i al kommunikation om besparelsen både i før-, under- og efter-fasen. Hermed bliver alle ledere i stand til at svare entydigt på spørgsmål relateret til, hvorfor processen gennemføres, og hvad den skal føre til fremadrettet. Inspiration til besparelsen Følgende ideer kan danne baggrund for beslutningskriterierne: Hvor kan vi skabe besparelser gennem effektivisering og nytænkning? Hvor kan vi skabe langt mere meningsfulde forløb for kunder, patienter og pårørende, og hvad er deres behov for bedre forløb? Hvilken kvalitet og service skal/kan/vil vi levere? Hvilke kompetencer har vi brug for, så vi er klar til fremtidens opgaver og krav til nytænkning? Skal vi lave radikale indgreb i vores struktur og opgaveforståelse? Hvad har vi af nøgletal i forhold til økonomi? Hvor tjener vi pengene? Hvad betyder det for indtjeningen i forhold til DRG-systemet? (Diagnose-Relaterede Grupper er en takstregulering, der udtrykker den gennemsnitlige værdi for behandlinger af forskellige behandlingsgrupper) Hvilken besparelse går vi efter at indhente? Hvem skal vi benchmarke med? Hvilke øvrige nøgletal kan vi vurdere ud fra, fx produktionstal, kundetilfredshed, trivsel, fravær? 8 Kapitel 2 FØR forberedelse til reduktion af personale

9 » Hospitalsledelse:»Det kan være en god idé at skaffe et grafisk og visuelt overblik over effektivitet, indtjening, kapacitetsudnyttelse m.v., så det bliver rationelt og mindre følelsesmæssigt at forholde sig til, hvem der bedst kan undværes.«hvilke metoder kan anvendes for at gennemføre besparelsen? Nedenfor er skitseret en række metoder til inspiration. Listen er ikke udtømmende og valg af metode afhænger af organisationens situation og vilkår. Opsigelse af medarbejdere Skære lige meget over det hele (Grønthøster-metoden) Tage lidt ad gangen (Salami-metoden) Ansættelsesstop Organisationsændring, fx sammenlægning af afdelinger Lukning af afdelinger eller funktioner Ændring og effektivisering af arbejdsgange Lønreduktion, nedsat arbejdstid Ændring af service- eller kvalitetsmål Ændringer i ydelsessammensætningen Udvidelse af kundegrundlag, fx hjemtagning af patienter Skære i aktiviteter, der ikke direkte skaber værdi for patienter, pårørende, brugere Hvor opnås størst mulig besparelse ved mindst muligt indgreb? Udvælgelse af medarbejdere Kriterier for udvælgelse skal være stringente og meningsfulde i forhold til organiseringen af fremtidens opgaver. De er ledernes, de opsagtes og fortsætternes referencegrundlag, når opsigelserne skal forstås. Tag afsæt i de overordnede rammer, der er besluttet i ledelsen/hmu og opstil i samarbejde med MEDudvalget kriterier for udvælgelse, fx Sætte holdet i forhold til den fremtidige opgave Faglige kompetencer Produktivitet ociale og samarbejdsmæssige kompetencer S Stabilitet og fleksibilitet Økonomi Anciennitet Afbalanceret personalesammensætning Andet Kapitel 2 FØR forberedelse til reduktion af personale 9

10 I samarbejde med HR sikrer du, at de formelle krav er på plads i udvælgelsen på selve opsigelsesdagen og i tiden efter: Vær sikker på, at du efterlever lovgivning, overenskomst og lokalaftaler Undersøg, hvilke formelle dokumenter der skal anvendes Sørg for, at du overholder formalia, og at fakta er korrekte Planlægning af processen Overordnet plan Afdelingsledelsen planlægger i samarbejde med HR så detaljeret som muligt, hvordan den samlede proces konkret skal forløbe. Det hjælper til at skabe intern koordination i ledelsen, og det bidrager til at skabe overblik og timing for alle involverede. Her er vist de overordnede punkter i hele processen: Afklaring: I samarbejde med MED-systemet: Baggrund for besparelse, omstrukturering, fremtidig organisering og opgavevaretagelse, kriterier for udvælgelse, tids- og procesplan, støtteforanstaltninger og formelle retningslinjer Orientering: Medarbejderne orienteres om ovenstående. Ledelsen afsøger muligheder for frivillige fratrædelsesordninger og omplaceringer Udvælgelse: Udvælgelse af medarbejdere til påtænkt omplacering/evt. afskedigelse enten direkte eller efter kompetenceafklaringssamtale Uddybende samtale: Baggrunden for udvælgelse til påtænkt omplacering/evt. afskedigelse Høringsfase: For de berørte medarbejdere Omplacering: Samtidigt med høringsfasen undersøges mulighed for omplacering Opsigelsen: Medarbejderne modtager opsigelse efter endt høringsfase Efter opsigelsen: Information om og planlægning af efter-fasen Hvilke succeskriterier for en god proces vil du anlægge? Planlægning af udvælgelse og opsigelser Skriv din lokale drejebog (i overensstemmelse med de overordnede retningslinjer ved omplacering og afskedigelse): Beslut hvornår og hvor hurtigt samtaler efter udvælgelse gennemføres. Mange personalepolitikker anbefaler, at udvælgelse og opsigelse ikke gennemføres umiddelbart før weekend, højtid eller ferie. Det anbefales også at gennemføre udvælgelse, uddybende samtaler og opsigelser så hurtigt og så tæt på hinanden som muligt. Hvor lang tid afsættes til hver uddybende samtale? Orienteringen om baggrunden for udvælgelsen tager forholdsvis kort tid. Der skal være plads til reaktioner minutter er ofte passende. I hvilket lokale skal samtalen gennemføres? Hvem skal sidde hvor? Find gerne et lokale på»neutral grund«et diskret sted i organisationen. Hvordan skal der indkaldes til samtale? Telefonopkald, mail, mødeindkaldelse eller personlig henvendelse? 10 Kapitel 2 FØR forberedelse til reduktion af personale

11 H vornår kan du indlægge opfølgende møder med hver af de påtænkt omplacerede/ evt. afskedigede? w På kan du finde: Link til overordnede retningslinjer ved omplacering og afskedigelse Link til eksempler på lokale drejebøger Link til støtteforanstaltninger Overvejelser i forhold til de medarbejdere, der fortsætter (»fortsætterne«) Den normale»psykologiske kontrakt«mellem leder og medarbejder i ansættelsesforholdet kan i en nedskæringsproces forskubbes eller komme ud af balance. I forhold til at kunne sætte rammer og retning for fortsætterne, skal du som leder overveje følgende: H vilke kriterier har du lagt til grund for valget af de medarbejdere, som fortsætter? Hvilken effekt og konsekvens har afskedigelserne for drift, samarbejde og fremtidige opgaver? (Så konkret som muligt) Hvordan skal møderne tilrettelægges i forhold til fortsætterne i perioden umiddelbart efter samtalerne, der er afholdt med de afskedigede? Kapitel 2 FØR forberedelse til reduktion af personale 11

12 Drift Over vejelser om Rammer og retning Drift Ydelser og faglighed Organisering Optimering Personale Udfordringen er at tænke anderledes om den måde, driften skal fungere på fremover, samtidig med at opgaverne skal løses med mindst mulig produktionstab. Hvordan kan vi som ledelse forny os på proces- og produktsiden og samtidig skabe radikale fornyelser på tværs af afdelinger og sektorer til gavn for kunder/patienter og pårørende. Det kræver overvejelser om både ydelser og faglighed, organisering og optimering. Nedenstående kan med afsæt i den nye mission, vision og strategi danne baggrund for beslutning om, hvor der kan/skal effektiviseres og udvikles. Overvejelser om ydelser og faglighed H vad skal produceres og leveres fremover og i hvilket omfang? Hvordan kan vi skabe effektivisering og nytænkning i en omstilling til fremtiden med udgangspunkt i besparelsen? Hvordan sikrer vi, at kunder, patienter og pårørende er tilfredse? vilken kvalitet kan, skal og vil vi levere i forhold til fremtidens opgaver? H Hvilke faglige udviklingsaktiviteter skal der fortsat være plads til? Hvordan skal fordelingen af ressourcer være mellem forskellige faggrupper? Hvilke faglige og personlige kompetencer har vi så brug for? Hvem skal ikke løse den fremtidige opgave? 12 Kapitel 2 FØR forberedelse til reduktion af personale

13 Overvejelser om organisering H vordan kan vi indrette vores organisation, afdeling, afsnit eller team, så vi kan levere fremtidens ydelser? Hvilke muligheder har vi for at ændre vores organisering? Fx samle, nedlægge, reducere, sammensætte nye kompetencer Hvor har vi flere funktioner på flere matrikler? Hvilke kan eventuelt samles på ét sted? Overvejelser om optimering H vordan optimerer vi vores arbejdsgange og logistik, så vi bruger færrest mulige ressourcer på at levere flere ydelser? Hvilke projekter arbejder vi på i øjeblikket, som kan give ressourcebesparelser på længere sigt? Hvilke effektiviseringsmuligheder åbner vi for, hvis vi ændrer syn på faglighed og på, hvem der gør hvad? Hvordan kan vi omlægge arbejdsopgaver? Hvad er den mest effektive bemanding? Hvordan kan vi drage fordel af stordrift? Hvor skal vi indtænke ny teknologi? Kapitel 2 FØR forberedelse til reduktion af personale 13

14 Personale Fokus på Rammer og retning Kommunikation I nvolvering Drift D en mentale forberedelse lederrollen Personale Kommunikation I den offentlige organisation får personalet ofte tidligt viden om, at der er besparelser på vej. Som ledelse står I derfor med en betydelig kommunikationsopgave. Personalet efterspørger hyppig og grundig information, helst relateret til egen situation. Overordnet er der tre hovedspørgsmål Hvem skal vide hvad og hvornår? Udarbejdelse af en kommunikationsplan. Hvilke klare og tydelige budskaber skal vi formidle? Hvilken mundtlig kommunikation skal supplere den skriftlige kommunikation, fx dialog, stormøder, mono-/tværfaglige møder osv.?! Gode erfaringer med kommunikation: H olde et højt informationsniveau og håndtere at kunne tilbageholde fortrolige oplysninger B eslutte, hvad der giver nytte og mening at fortælle klart og tydeligt V urdere detaljeringsniveauet ud fra, om information kan bruges til at gennemskue, hvem der skal opsiges S ikre, at mundtlig og skriftlig information understøtter hinanden U nder før-fasen: Indsamle gerne via TR ugens spørgsmål, som besvares pr. mail, på intranettet eller på møde V ære bevidst om både verbal og non-verbal kommunikation. Personalet tolker på, hvad lederne gør og ikke gør A fsætte tid til planlagte og uplanlagte møder med personalet U darbejde tids- og handlingsplaner for, hvad der skal ske hvornår i tilpasningsprocessen. 14 Kapitel 2 FØR forberedelse til reduktion af personale

15 Involvering Gennemførelse af besparelser er en fælles opgave for alle ledelsesniveauer. Involvering, inddragelse og lydhørhed mellem ledelsesniveauerne er særdeles væsentlig for at: Få idéer, skabe åbenhed og udsyn for, at besparelser og effektivisering kan gennemføres på mange forskellige måder Forudse faldgruber Kvalificere beslutninger Alle ledere kan tage ansvar og føle sig ansvarlige for processen Sikre, at alle ledere går ud og gør det, der er aftalt i ledergruppen» Afdelingsledelse:»Vi valgte at nedsætte en arbejdsgruppe med afsnitsledere for at arbejde med forskellige idéer. Vi fik økonomi- og planfolk til at regne på de forskellige løsningsforslag.«huskeliste i forhold til hvem der skal involveres» vornår og om hvad inddrager jeg MEDsystemet i processen? H Hvilke samarbejdsrelationer skal jeg have særlig opmærksomhed på? Hvem skal jeg have med i»værkstedsrummet«før endelig udmelding/høring? Hvilke livliner skal jeg have fat i: HR- og økonomimedarbejdere? Hvem har jeg brug for til at godkende eller stå bag mine beslutninger? Hvilke interessenter har jeg i øvrigt inden for og uden for organisationen, som jeg skal inddrage og hente inspiration hos? Oversygeplejerske:»Processen er blevet lettet af et tillidsfuldt og nært samarbejde mellem afdelingsledelsesniveauet og hospitalsledelsen«oversygeplejerske:»som ledende oversygeplejerske har jeg planlagt processen. Jeg har fået hjælp alle vegne og dybt professionelt. Jeg har kunnet gå fra det ene kontor til det andet, og de stod klar uden at have hul i deres kalender. Jeg kunne for eksempel bede dem om at have økonomiske beregninger klar til næste morgen«den mentale forberedelse lederrollen Der stilles ekstraordinært store krav til ledere i nedskæringsprocesser. Lederne skal stå deres prøve og kan forvente at blive udfordret i lederrollen. Man er hele tiden i tidspres. Det er en særlig udfordring for ledere, der selv er»i spil«. Her er der behov for, at deres ledere giver dem løbende opmærksomhed. Det handler især om afklaring af, hvilke forventninger der er til dem i forhold til det forberedende, involverende og analyserende ledelsesarbejde, indtil der er afklaring om deres fremtidige rolle og funktion. Kapitel 2 FØR forberedelse til reduktion af personale 15

16 Overvejelser mhp. mental forberedelse vad betyder besparelsen for dine medarbejdere og jeres arbejdsopgave? H Hvad er din egen rolle og dit ansvar i processen? Er du loyal over for de øvrige ledelsesniveauer og klar til at støtte op om besparelserne? Hvordan kan du vise dit personale, at du har tiltro til organisationen efter besparelserne, dvs. hvordan får du formuleret tro og håb for fremtiden? Hvordan frigør du tid, så du kan prioritere denne ledelsesopgave, fx delegere særlige opgaver til betroede medarbejdere i en overgang? Hvem kan du bruge som sparringspartner, så du hurtigt og løbende får gennemtænkt processen? Fx din leder og evt. ledelseskollega, der er tæt på forståelse af produktionen? Desuden anbefales det, at du kobler dig op på en lokalt eller centralt placeret HR-konsulent, som kan fungere som sparringspartner og støtte dig gennem processen Fokuspunkter mhp. at mindske produktivitetstab Åben og anerkendende dialog i processen Involvering af ledere og medarbejdere, hvor det er muligt Være nærværende og tilgængelig som leder. Lytte til synspunkter Sørge for, at usikkerhedsperioden bliver så kort som mulig Koordinere indsatsen mellem forskellige faggrupper og afdelinger Vise loyalitet over for beslutningen om besparelser konstant»oversættelse«af mening og retning Holde fokus på besparelsesopgaven og fokusere udviklingsaktiviteterne omkring de fremtidige kerneydelser og omstilling Overveje delegering af særlige opgaver til betroede medarbejdere i en overgang for at frigive tid til prioritering af omstillingsprocessen. Indhent viden om, hvordan mennesker reagerer på forandringer. w På kan du finde link til: Reaktioner i omstillingsprocessen.» Afdelingsledelse:»En opfordring til alle ledelsesniveauer er, at I skal være kulturbærere af andet end mismod. Vi skal gå efter, hvad vi er enige om, og hvad der kan give gejst.«16 Kapitel 2 FØR forberedelse til reduktion af personale

17

18 UNDER 18 Kapitel 1 Baggrund og struktur

19 Kapitel 3 UNDER selve opsigelsen Denne fase omhandler selve opsigelsen. Det vil sige både udvælgelsen, den uddybende samtale med de medarbejdere, du har indstillet til omplacering eller afskedigelse og de samtaler og møder, du evt. holder med de medarbejdere, som skal fortsætte (»fortsætterne«). Samtalerne bygger på de overordnede beslutninger, der er truffet i før-fasen om selve besparelsen og visionen for fremtiden. De to overordnede målgrupper i denne fase er de opsagte medarbejdere og fortsætterne. For begge parter gælder, at de er yderst opmærksomme på, hvordan du som leder håndterer processen. Det er her, virksomhedens værdier står deres prøve. Rammer og retning Rammer og retning Drift Personale Rammer og retning fastlagt i før-fasen ligger til grund for en vellykket gennemførelse af under-fasen. Det er væsentligt for en ordentlig proces og troværdig ledelse, at alle følger de spilleregler, der er aftalt i ledelsen og med MEDsystemet. Kapitel 3 UNDER selve udvælgelsen 19

20 Drift Rammer og retning Fokus på Drift H vordan sikres den daglige drift Personale Hvordan sikres den daglige drift? Overvejelser om, hvordan driften sikres bedst muligt i de dage, hvor udvælgelsen/samtalerne finder sted og igen omkring selve opsigelsen: E r der brug for at sætte flere medarbejdere i vagtplanen de pågældende dage? Er der brug for, at opgaver eller patienter forinden skal aflyses, udskydes eller reorganiseres? Er der brug for at lave back-up på akutte opgaver, som ikke kan udsættes? 20 Kapitel 3 UNDER selve udvælgelsen

21 Personale Hoved aktiviteter Rammer og retning Selve samtalen Drift S tøttemuligheder M ental forberedelse Personale Selve samtalen Som forberedelse til samtalen med de medarbejdere, der indstilles til afskedigelse eller omplacering, skal du overveje: H vilket ordvalg vil du anvende indledningsvis? Det er en god idé hurtigt at komme frem til budskabet om opsigelsen. Hvilket ordvalg skal du bruge til den enkelte, hvis der er behov for at supplere kriterierne og det skriftlige? Hvordan kan du holde fast i den vedtagne begrundelse (fx besparelser) og ikke bidrage med alle mulige andre begrundelser i forhold til den opsagte? Hvilke spørgsmål vil du kunne forvente at få? Hvordan balancerer du den formelle side og den menneskelige, nærværende side? Fx Fastholde øjenkontakt Korte målrettede begrundelser. Du skal ikke bevæge dig ud i lange forklaringer Undgå at nedtone eller overdrive betydning og konsekvens Giv plads og rum og accepter reaktioner Ikke trøste, men gerne udtrykke medfølelse Gennemgå selve opsigelsen og vilkårene herfor Hvilke konkrete aftaler skal du lave? I forhold til formalia omkring høringsfase Opfølgende møde om afstemning af forventninger i opsigelsesperioden, herunder opgavevaretagelsen Udmelding om opsigelsen til kolleger i afdelingen Hvilke informationer skal du give? Undersøgelse af eventuelle omplaceringsmuligheder og jobportal Kapitel 3 UNDER selve udvælgelsen 21

22 Støttemuligheder Overvejelser om, hvem der skal inddrages Hvordan tænker du bedst muligt TR med ind i processen under og efter samtalen? Hvem skal med til samtalen bisidder til både medarbejder og dig selv? (som nærmeste leder deltager du altid) Lederside tager referat (kan evt. være din bisidder) Skal du efter dagens samtaler sikre dig en mulighed for opfølgende samtale hos din egen leder, lederkollega eller HR-konsulent, mhp. opsamling af opmærksomhedspunkter m.m.? Mental forberedelse Overvejelser til din egen mentale forberedelse Hvad har du brug for i forhold til at gøre dig mentalt klar til samtalen og mødet med de medarbejdere, som fortsætter? Er du forberedt på at stå til ansvar for de beslutninger, der er truffet? Hvordan prioriterer du ledelsesopgaverne i de første dage efter udvælgelsen og igen omkring opsigelsen, så der er tid til at være til stede blandt personalet?» Afdelingsledelsen:»Jeg tænkte pyh - nu er det overstået, men det var først her omstillingsprocessen begyndte«22 Kapitel 3 UNDER selve udvælgelsen

23

24 EFTER 24 Kapitel 1 Baggrund og struktur

25 Kapitel 4 EFTER fra opsigelse til afsluttet opsigelsesperiode Det er nu formelt afgjort, hvem der er blevet afskediget, og hvem der skal fortsætte på arbejdspladsen. Efter-fasen starter her, og den slutter først, når den sidste afskedigede medarbejder har sagt farvel til arbejdspladsen efter udløbet af opsigelsesperioden.» Helle Aggerholm ph.d./mma:»opmærksomheden under opsigelsesfasen skal i lige så høj grad rettes mod den gruppe af medarbejdere, der skal drive virksomheden videre«overordnet handler efter-fasen om to store udfordringer: 1. At gå fra den nuværende til den fremtidige drift 2. At sætte rammer og retning for de afskedigede og fortsætterne Rammer og retning Fokus på Rammer og retning Drift H vad er vigtigst på kort sigt? H vad skal kursen være på langt sigt? Personale Der er mange udfordringer i denne fase, som kræver, at du som leder tager beslutning og handler her og nu. Samtidig er der behov for at fastholde et langsigtet og strategisk perspektiv på at opbygge den nye organisation, ledergruppen og medarbejderstaben. Kapitel 4 EFTER fra opsigelse til afsluttet opsigelsesperiode 25

26 Hvad er vigtigst på kort sigt? Tjekliste på kort sigt: Er der styr på formalia omkring personalet? Hvad er de største risikofaktorer i den kommende tid? Hvad er dine vigtigste ledelsesopgaver? Lav en klar prioritering. Er der behov for akut ændring i strukturen - arbejdstilrettelæggelse, vagtlag m.m.? Hvad skal succeskriterierne være i forhold til driften? Hvad skal succeskriterierne være i forhold til trivsel blandt medarbejderne i overgangsfasen? For ledere, som skal afgive eller modtage medarbejdere i forbindelse med tilpasning, lukning eller fusionering af afdelinger: Er der behov for at etablere et møde, hvor I drøfter overgangsproces, afklarer lederopgaver samt regler, roller og principper omkring medarbejderne? Hvad skal kursen være på langt sigt? Tjekliste undervejs og på lidt længere sigt: Hvilke overordnede præmisser fra før-fasen er fortsat gældende? Eller er det først nu, vi kan forholde os til spørgsmålene i før-fasen? Fx om bench-marking, produktionskrav, udvikling af nye ydelser, teknologier og arbejdsgange Er der brug for et organisationstjek hvor kan vores egen ledelse og organisation effektiviseres? Er der brug for en ny version eller en overgangs-version af et nyt virksomhedsgrundlag? Hvornår og hvordan kan dine medarbejdere inddrages i dialog om fremtidens opgaver og organisering? Hvilke milepæle kan aftales? Lav evt. en»gameplan«hvis afdelingen er blevet større som følge af sammenlægning: Hvad er ledelsesopgaven, og er der behov for ændret delegering eller effektivisering? 26 Kapitel 4 EFTER fra opsigelse til afsluttet opsigelsesperiode

27 Drift Rammer og retning Fokus på Drift Den daglige drift Personale Den daglige drift På trods af situationen er der en daglig drift, som fortsat skal fungere. Praktiske overvejelser: Hvordan kan du køre driften med det antal ansatte, som du har til rådighed? Har du behov for i en periode at sikre ekstra personaleressourcer, som kan være backup? (Vær forberedt på, at der i begyndelsen kan være sygefravær, eller at de afskedigede ikke kan varetage opgaver på vanlig vis) Har du personale i overskud, som med fordel for afdelingen og deres fremtid kan bruges til udvikling? Hvor kan du hurtigt arbejde med prøvehandlinger, så I kan justere og forandre, som I kommer frem i processen?» Afdelingssygeplejerske:»Fra det tidspunkt, hvor opsigelserne falder og frem til det tidspunkt, hvor de afskedigede medarbejdere rejser, kan der ske et dyk i produktionen. Her er dit nærvær og din opmærksomhed vigtig!«kapitel 4 EFTER fra opsigelse til afsluttet opsigelsesperiode 27

28 Personale Fokus på Rammer og retning S tøtte og klarhed til de afskedigede Drift S amspillet mellem afskedigede og fortsættere S kabe mening for fortsætterne og de, som evt. kommer til Personale Kommunikationsopgaven i denne fase handler om at dreje fokus fra afskedigelse til fokus på omstilling, nytænkning og nye potentialer. Alle medarbejdere har fokus på, hvordan I som ledelsesgruppe og som ledere håndterer processen. Jo bedre forberedte og afklarede, I er på opgaven og rollen i denne fase, jo større basis er der for godt følgeskab i en periode, hvor der naturligt kan forventes modstand mod de gennemførte forandringer. Produktivitetstab i perioden, modstand mod omstillingen og konflikter mellem medarbejdere som følge af personalereduktionen kan mindskes ved at formidle viden om naturlige menneskelige reaktioner på forandringer, fx ved et fyraftensmøde.» Afdelingssygeplejerske:»Du skal være i kontinuerlig dialog og kontakt med de opsagte. Der skal vises respekt at de stadig udfører en rolle, som er vigtig for afdelingen og patienterne. De er stadig en del af helheden! Tag hånd om dem, som er afskediget, men heller ikke så meget hånd, at de ikke giver sig tid til at se andre muligheder. Tal åbent og reelt om det skete!«støtte og klarhed til de afskedigede Huskeliste i forhold til de afskedigede/omplacerede På de opfølgende møder i forhold til den enkelte drøftes blandt andet: Hvad skal I have forventningsafstemt? Hvilke opgaver forventer du bliver varetaget i overgangsfasen? Er der udviklingsopgaver, der skal gøres færdige i afdelingen, og som den opsagte medarbejder med fordel kan arbejde med og profitere af i forhold til sit cv? 28 Kapitel 4 EFTER fra opsigelse til afsluttet opsigelsesperiode

29 H vad er der behov for af aftaler om at deltage i møder om den fremtidige organisation? (Det vil som oftest være bedst for alle parter, at den afskedigede medarbejder ikke deltager i evt. fremtidsscenarier. Men tag en vurdering i det enkelte tilfælde.) Kan du yde støtte til den afskedigede medarbejder i forhold til at blive opkvalificeret, så denne kan komme styrket videre med jobsøgning eller andre tiltag? Fx jobrotation, HR-støtte i form af kompetenceafklaring, karrieretest og lignende. Hvor kan du være behjælpelig i evt. netværk med at være på udkig efter ledige stillinger? For de medarbejdere, som skal til en anden arbejdsplads - er der behov for at tage kontakt til den nye ledelse med gode anbefalinger?» TR:»De opsagte skal have fornuftige, udfordrende og gode opgaver at løse i opsigelses perioden, så de oplever at kunne bruge deres faglighed!«samspillet mellem de afskedigede og fortsætterne! D et kan være en fordel at bruge møder til at drøfte samspillet mellem de afskedigede og fortsætterne. Gode spørgsmål til samspillet kan fx være: Hvordan er vi sammen nu og frem til opsigelsesfasens afslutning? Hvilke behov har de opsagte, fortsætterne, de nytilkomne? Hvad vil jeg gerne have, at andre gør/ikke gør i forhold til mig som afskediget medarbejder? Hvordan kan vi støtte hinanden bedst muligt? Hvordan får vi grebet den sidste tid an? (gode afslutninger skaber gode begyndelser) Er der steder, hvor du skal være særligt opmærksom over for personalet, så der kan gribes ind med forebyggende foranstaltninger, konflikthåndtering eller lignende? Er der behov for særlige sociale arrangementer i perioden? Organiser evt. dine møder som på illustrationen nedenfor»talerum«organisatoriske rum under omstillingen For at holde et fælles fokus på møderne i efter-fasen kan man overveje at organisere møder i tre spor et spor, hvor man taler om, hvordan man har det og tager det, og hvem der skal gøre hvad i forhold hertil et spor, hvor man taler om de daglige driftsopgaver et spor, hvor man taler om den fremtidige organisation Kapitel 4 EFTER fra opsigelse til afsluttet opsigelsesperiode 29

30 Skab mening for fortsætterne og de, som evt. kommer til» Medarbejder:»Jeg var i starten i tvivl om, hvorvidt jeg havde tabt eller vundet ved at få lov til at blive.«i denne som i andre større forandringsprocesser inddrages medarbejderne i det videre arbejde med afsæt i den overordnede kurs. På kort og lidt længere sigt skal du overveje, hvordan I kan skabe en fælles dialog om fremtiden. Det er vigtigt, at du skaber ny energi, motivation og lyst til fremtiden, og at du håndterer den transition, som også fortsætterne gennemgår.»transitionen«er de indre reaktioner i mennesker, der igangsættes af og løber parallelt med den ydre forandring. Fortsætterne skal også have plads til at være kede af omstillingen, og skal finde sig selv til rette i den nye virkelighed. De kan være præget af tvivl og usikkerhed om fremtiden, og har brug for at blive lyttet til og at få anvist retningen for fremtiden. Mulige arbejdsspørgsmål: Hvad optager dig i forbindelse med omstillingen? Hvilke behov er vigtige for dig at få tilgodeset? Hvad gør dig usikker eller fortrøstningsfuld i forhold til fremtiden? Hvordan skaber vi den gode opbygning af en ny enhed? Hvilke kerneydelser skal fortsat være flagskibe? Hvilke ydelser er på vej ud? Hvilke nye ydelser skal udvikles? Hvilke arbejdsgange ved vi, at vi kan effektivisere og optimere? Hvor der i de tidligere faser måske var mere information, præges denne fase af dialogen som kommunikationsform. Udover fortsat dialog med medarbejderne, evalueres hele forløbet med MEDorganisationen mhp. læring af processen. I tilfælde af at du skal lede flere geografier eller større afsnit end tidligere, bør du overveje, hvilke kommunikationsflader der egner sig bedst, så du fortsat er en synlig leder. Fx ugentlige nyhedsbreve, videomøder, faste mødekadencer, intranet, åben dør.»»mennesker og organisationer er altid i bevægelse og i færd med at blive til det, de endnu ikke er.«30 Kapitel 4 EFTER fra opsigelse til afsluttet opsigelsesperiode

31 Litteratur Rapport: Aggerholm, Helle Kryger: 2007, Afskedigelser, ledelse og kommunikation Bog: Christensen, Bolette; Goldschmidt, Lars og Sundin, Hanne: Harlekinledelsen. Ledelse under radikale forandringer. Gyldendal Business, 2010 Bog: Cullberg, Johan: Krise og udvikling. Hans Reitzels Forlag, Bog: Digmann, Annemette og Hughes, Ditte: Fusioner i det offentlige. Børsen offentlig, 2007 Artikel: Downsizing en vigtig ledelsesdisciplin i en turbulent verden Klaus Guldbrandsen, direktør i K&K Lederudvikling A/S. Bog: AS3 Outplacement: En værdig opsigelse for både virksomhed og medarbejder Bog: AS3 Outplacement: Transitioner ved jobmæssige forandringer

32 Region Midtjylland, Koncern HR, Organisation, Ledelse og Proces optimering, Olof Palmes Allé 34, 8200 Århus N AS3 Companies, Hasselager Centervej 35, 8260 Viby J,

Ledelse af omstilling Støttemuligheder i forbindelse med omstilling, fusion eller nedskæringer

Ledelse af omstilling Støttemuligheder i forbindelse med omstilling, fusion eller nedskæringer Ledelse af omstilling Støttemuligheder i forbindelse med omstilling, fusion eller nedskæringer Region Midtjylland 1 Skottenborg DK-8800 Viborg Forord Region Midtjylland er fortsat underlagt strukturændringer

Læs mere

Denne drejebog er udarbejdet i april 2015 og erstatter en tidligere udarbejdet drejebog til ledere.

Denne drejebog er udarbejdet i april 2015 og erstatter en tidligere udarbejdet drejebog til ledere. Koncern HR, Stab April 2015 Generel drejebog Denne drejebog er udarbejdet i april 2015 og erstatter en tidligere udarbejdet drejebog til ledere. Drejebogen er tilrettet i lyset af de besparelser og omlægninger,

Læs mere

VILKÅR RETNINGSLINJER OG. Større organisationsændringer og reduktion af stillinger. omplacering rettigheder i opsigelsesperioden. lederforpligtelser

VILKÅR RETNINGSLINJER OG. Større organisationsændringer og reduktion af stillinger. omplacering rettigheder i opsigelsesperioden. lederforpligtelser Region Syddanmark Større organisationsændringer og reduktion af stillinger RETNINGSLINJER OG omplacering rettigheder i opsigelsesperioden regionsyddanmark.dk medarbejders rettigheder og pligter inddragelse

Læs mere

Retningslinjer for personalereduktioner i forbindelse med besparelser i Odder Kommune

Retningslinjer for personalereduktioner i forbindelse med besparelser i Odder Kommune Retningslinjer for personalereduktioner i forbindelse med besparelser i Odder Kommune Godkendt i Hovedudvalget den 22. april 2014 side 1 Baggrund og indledning. Nærværende er udarbejdet med baggrund i

Læs mere

Udarbejdet af Center for personale og HR-udvikling april 2010. For ledere i Næstved Kommune

Udarbejdet af Center for personale og HR-udvikling april 2010. For ledere i Næstved Kommune For ledere i Næstved Kommune 1 Indledning I forbindelse med besparelser foreligger et forløb, der kan være vanskeligt som leder at have overblik over samt håndtere. Derfor har Center for personale og HR-udvikling

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Retningslinjer ved omplacering og afskedigelse af ansatte i forbindelse med strukturændringer og besparelser i Region Midtjylland

Retningslinjer ved omplacering og afskedigelse af ansatte i forbindelse med strukturændringer og besparelser i Region Midtjylland Regionshuset Viborg HR Skottenborg 26 Retningslinjer ved omplacering og afskedigelse af ansatte i forbindelse med strukturændringer og besparelser i Region Midtjylland DK-8800 Viborg Tel. +45 8728 5500

Læs mere

Retningslinjer for personalereduktioner i forbindelse med besparelser i Odder Kommune. Maj 2010

Retningslinjer for personalereduktioner i forbindelse med besparelser i Odder Kommune. Maj 2010 Retningslinjer for personalereduktioner i forbindelse med besparelser i Odder Kommune Maj 2010 Drøftet i Hovedudvalget 4. maj 2010 Dokumentnr.: 727-2010-58814 side 1 Baggrund. Med baggrund i byrådets forventede

Læs mere

Generel drejebog Omplaceringer/afsked som følge af besparelser og omstruktureringer i Psykiatri og Social

Generel drejebog Omplaceringer/afsked som følge af besparelser og omstruktureringer i Psykiatri og Social Psykiatri og Social Administrationen Løn og Personale Regionshuset Horsens Emil Møllers Gade 41 DK-8700 Horsens Tel. +45 8728 5005 Psykiatrisocial@rm.dk www.ps.rm.dk Generel drejebog Omplaceringer/afsked

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Drejebog for omplacering og afskedigelser ved strukturændringer og besparelser i Psykiatri og Social

Drejebog for omplacering og afskedigelser ved strukturændringer og besparelser i Psykiatri og Social Psykiatri og Social Administrationen HR Tingvej 15A, 2. tv. DK-8800 Viborg Tel. +45 8728 5000 PsykiatriSocial@rm.dk www.rm.dk Drejebog for omplacering og afskedigelser ved strukturændringer og besparelser

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

Livsfasepolitik Region Midtjylland

Livsfasepolitik Region Midtjylland Livsfasepolitik Region Midtjylland Vedtaget af Regions-MEDudvalget, februar 2010 Uddrag fra Region Midtjyllands personalepolitik: Region Midtjylland er en mangfoldig og rummelig arbejdsplads Mangfoldighed

Læs mere

Københavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen.

Københavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen. TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2015 Indhold Indledning 3 Fase 1: Før Forberedelse af undersøgelsen 5 Fase 2: Under Gennemførelse af undersøgelsen 8 Fase 3: Efter Analyse og dialog om undersøgelsen 11 Indledning

Læs mere

VILKÅR RETNINGSLINJER OG. Større organisationsændringer og reduktion af stillinger. omplacering rettigheder i opsigelsesperioden. lederforpligtelser

VILKÅR RETNINGSLINJER OG. Større organisationsændringer og reduktion af stillinger. omplacering rettigheder i opsigelsesperioden. lederforpligtelser Region Syddanmark Større organisationsændringer og reduktion af stillinger RETNINGSLINJER OG omplacering rettigheder i opsigelsesperioden regionsyddanmark.dk medarbejders rettigheder og pligter inddragelse

Læs mere

HR OG KOMMUNIKATION. Guide til ledere i håndtering af afskedigelser

HR OG KOMMUNIKATION. Guide til ledere i håndtering af afskedigelser HR OG KOMMUNIKATION Guide til ledere i håndtering af afskedigelser HR og Kommunikation 2016 Indhold 1. Indledning... 3 2. Afskedigelsesprocessen... 3 2.1 Fasen, hvor der træffes beslutning om, at der skal

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Delpolitik om Afsked og forebyggelse af afsked

Delpolitik om Afsked og forebyggelse af afsked Delpolitik om Afsked og forebyggelse af afsked 1. Mål med politikken 2. Delmål 3. Forebyggelse Det er kommunens primære målsætning at undgå afsked. I tilfælde af at afsked er uundgåelig, skal det ske på

Læs mere

UDKAST Vilkår for organisationsændringer, der medfører reduktion af stillinger

UDKAST Vilkår for organisationsændringer, der medfører reduktion af stillinger Område: Human Resources Afdeling: HR Jura Journal nr.: 11/6130 Dato: 31. januar 2013 Udarbejdet af: Susanne Wind E mail: Susanne.Wind@regionsyddanmark.dk Telefon: 76632040 UDKAST Vilkår for organisationsændringer,

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

Retningslinjer for omplacering og afskedigelser ved strukturændringer og besparelser

Retningslinjer for omplacering og afskedigelser ved strukturændringer og besparelser Koncern HR, Stab, NS februar 2015 Retningslinjer for omplacering og afskedigelser ved strukturændringer og besparelser Retningslinjer vedtaget af RMU den 20. februar 2015 Baggrund Indledning Der sker løbende

Læs mere

Personalepolitiske principper for. Gennemførelse af organisationsforandringen

Personalepolitiske principper for. Gennemførelse af organisationsforandringen Personalepolitiske principper for gennemførelse af større organisationsforandringer Værdier Udvikle opgaveløsningen Udvikle viden og kompetencer Fastholde medarbejdere Godt arbejdsmiljø Fleksibilitet Lokalt

Læs mere

Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS

Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS fremtiden starter her... Gode råd om... Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS INDHOLD Hvad er MUS 3 Fordele ved at holde MUS 4 De fire trin 5 Forberedelse 6 Gennemførelse 7 Opfølgning 10 Evaluering 10

Læs mere

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken

Læs mere

Skitse til drejebog for personaleproces ved fusion af Centralkøkkenet, AUH Risskov, Psykiatri og Social, og Køkkenet ved Aarhus Universitetshospital

Skitse til drejebog for personaleproces ved fusion af Centralkøkkenet, AUH Risskov, Psykiatri og Social, og Køkkenet ved Aarhus Universitetshospital Skitse til drejebog for personaleproces ved fusion af Centralkøkkenet, AUH Risskov, Psykiatri og Social, og Køkkenet ved Aarhus Universitetshospital Forord Denne skitse til drejebog omhandler personaleprocessen

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

LEDELSE I SPÆNDINGSFELTET MELLEM OPLØSNING OG OPBYGNING

LEDELSE I SPÆNDINGSFELTET MELLEM OPLØSNING OG OPBYGNING LEDELSE I SPÆNDINGSFELTET MELLEM OPLØSNING OG OPBYGNING - et ledelsesværktøj til håndtering af en kaotisk situation Udarbejdet i et samarbejde mellem amterne i regi af Handleplan for udvikling af ledelse

Læs mere

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

OVERORDNET MÅLSÆTNING... 2 DELMÅL... 2 FOREBYGGELSE AF AFSKED... 2 INDIVIDUELLE PROBLEMER... 2 KOLLEKTIV AFSKED... 3 HVIS AFSKED ER UUNDGÅELIGT...

OVERORDNET MÅLSÆTNING... 2 DELMÅL... 2 FOREBYGGELSE AF AFSKED... 2 INDIVIDUELLE PROBLEMER... 2 KOLLEKTIV AFSKED... 3 HVIS AFSKED ER UUNDGÅELIGT... Politik for afsked og forebyggelse af afsked 22. februar 2005 INDHOLDSFORTEGNELSE OVERORDNET MÅLSÆTNING... 2 DELMÅL... 2 FOREBYGGELSE AF AFSKED... 2 INDIVIDUELLE PROBLEMER... 2 KOLLEKTIV AFSKED... 3 HVIS

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Spareforslaget, og herunder den fremtidige organisering, konkretiseres yderligere, hvis forslaget vedtages politisk.

Spareforslaget, og herunder den fremtidige organisering, konkretiseres yderligere, hvis forslaget vedtages politisk. 1. Forslag nr.: 7.2 2. Spareforslag overskrift: Fælles ledelse på Regionshospitalet Viborg, Silkeborg, Skive og Hammel Neurocenter 3. Beskrivelse af spareforslag (herunder beskrivelse af faglige argumenter

Læs mere

Vilkår for organisationsændringer, der medfører reduktion af stillinger

Vilkår for organisationsændringer, der medfører reduktion af stillinger Vilkår for organisationsændringer, der medfører reduktion af stillinger Hovedudvalget Forord Region Syddanmark har et personalepolitisk værdigrundlag, som skal efterleves af ansatte i forbindelse med varetagelse

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik Januar 2009 Hillerød Hospital Kommunikationsenheden Kommunikationspolitik Kommunikationsenheden Hillerød Hospital Kommunikationspolitik for Hillerød Hospital Indhold 1. Formål...

Læs mere

Politik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune

Politik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune Politik for den attraktive arbejdsplads i Gentofte Kommune Indhold personalepolitik 1. Indledning: Gentofte Kommune, landets mest attraktive kommunale arbejdsplads 4 1.1. Forankring i MED-systemet 5 1.2.

Læs mere

Retningslinjer for håndtering af personalereduktioner i forbindelse med besparelser i Favrskov Kommune 2011-2014

Retningslinjer for håndtering af personalereduktioner i forbindelse med besparelser i Favrskov Kommune 2011-2014 Retningslinjer for håndtering af personalereduktioner i forbindelse med besparelser i Favrskov Kommune 2011-2014 19. august 2010 Side 1 Indholdsfortegnelse 1. Baggrund...3 2. Ansættelsesbegrænsning...3

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Frivillig. i Region Midtjylland

Frivillig. i Region Midtjylland Frivillig i Principper og gode råd vedrørende samarbejdet med frivillige og frivillige organisationer på s arbejdspladser Forsikringsforhold og frivilligt arbejde Se også Frivillig i Forsikringsforhold

Læs mere

M U S. Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide

M U S. Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide Indhold HVORFOR MUS?....................... 4 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING............... 4 HVAD ER MUS?....................... 5 RAMMER FOR SAMTALEN 5 LØN

Læs mere

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION GOD KOMMUNIKATION KØBENHAVNS KOMMUNE 3 GOD KOMMUNIKATION ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION Kommunikation er en nødvendig del af arbejdet for alle, der arbejder i Københavns Kommune uanset om du

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)

Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.

Læs mere

Ledelse i. Region Midtjylland. Overordnede stillingsbeskrivelser for ledere på hospitaler og psykiatri- og socialområdet. Region Midtjylland

Ledelse i. Region Midtjylland. Overordnede stillingsbeskrivelser for ledere på hospitaler og psykiatri- og socialområdet. Region Midtjylland Ledelse i Region Midtjylland Overordnede stillingsbeskrivelser for ledere på hospitaler og psykiatri- og socialområdet Region Midtjylland September 2013 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...4

Læs mere

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 8. december 2015 Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 1. Baggrund for analysen I Ældre og Sundhed har opgaverne udviklet sig meget over de senere år. Ældrebefolkningen

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Afskedigelsesprocessen

Afskedigelsesprocessen UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Afskedigelsesprocessen Hvad kan jeg forvente af UCL, og hvad er mine rettigheder og pligter? Ved besparelser, organisationsændringer og opgavebortfald HR og Kommunikation,

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Personalemæssige tilpasninger ved reorganiseringer og omstruktureringer i Holstebro Kommune

Personalemæssige tilpasninger ved reorganiseringer og omstruktureringer i Holstebro Kommune Personalemæssige tilpasninger ved reorganiseringer og omstruktureringer i Holstebro Kommune Informationsmateriale til ledere og medarbejdere Løn & Personale og HR-Udvikling Vedtaget i Hoved MED den 5.

Læs mere

Udvikling af folkeskolen via ledelsesbeslutninger, der bygger på dialog og samarbejde

Udvikling af folkeskolen via ledelsesbeslutninger, der bygger på dialog og samarbejde Udvikling af folkeskolen via ledelsesbeslutninger, der bygger på dialog og samarbejde Fakta og opmærksomhedsfelter i anvendelsen af det kommunale MED system som ramme om dialog og samarbejde i omstillingen

Læs mere

Rapport - Trivselsundersøgelsen Plejecentret Løvdalen/Humlehaven

Rapport - Trivselsundersøgelsen Plejecentret Løvdalen/Humlehaven Rapport - Trivselsundersøgelsen - Plejecentret Løvdalen/Humlehaven Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,

Læs mere

Samarbejde. Fokusgruppeinterview. Drejebog til lederen og intervieweren. Forbedringsafdelingen

Samarbejde. Fokusgruppeinterview. Drejebog til lederen og intervieweren. Forbedringsafdelingen Samarbejde Fokusgruppeinterview Forbedringsafdelingen Drejebog til lederen og intervieweren Fakta Mål: Varighed: At få et mere dybtgående kendskab til et tema og evt. ideer til forbedringer At få synliggjort

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring.

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring. P Proceslinien Start Ledere Medarbejdere Rummelighed Fleksibilitet Læring Udvikling Sundhed Trivsel Bedste arbejdsplads Gælder fra 16. januar 2008 Den nye personalepolitik 2008 Håndbog for rejsende mod

Læs mere

Vejledning til MUS-skemaet

Vejledning til MUS-skemaet Vejledning til MUS-skemaet Denne vejledning har til formål at give inspiration til dialogen om de forskellige emner i MUS-skemaet. Vejledningen henvender sig både til ledere og medarbejdere. Hvis du under

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Deltagere: LSU, AU Kommunikation. Fra HR deltager: HR-partner Helle K. Dahl, referent. Dagsorden AARHUS UNIVERSITET

Deltagere: LSU, AU Kommunikation. Fra HR deltager: HR-partner Helle K. Dahl, referent. Dagsorden AARHUS UNIVERSITET Møde den: 13. januar 2014 kl. 12.00-13.00 Sted: Mødelokale 1443-413 (videolink) Ekstraordinært LSU-møde i AU Kommunikation (2014-1) Dagsorden Deltagere: LSU, AU Kommunikation Fra HR deltager: HR-partner

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Udover SAMs sygefraværspolitik er der følgende relevant information til personaleledere vedrørende sygefravær: Formål...1

Udover SAMs sygefraværspolitik er der følgende relevant information til personaleledere vedrørende sygefravær: Formål...1 Bilag 2 27.april 2011 HR/CNE/MAJAH Materiale til ledere til sygefraværssamtalen Udover SAMs sygefraværspolitik er der følgende relevant information til personaleledere vedrørende sygefravær: Indhold Formål...1

Læs mere

Social kapital når relationer skaber sunde virksomheder

Social kapital når relationer skaber sunde virksomheder Social kapital når relationer skaber sunde virksomheder SU og produktivitet d. 30. marts 2011 Eva Thoft: Arbejdsmiljø & kommunikation i Grontmij Carl Bro 1 Social kapital i en virksomhed? De sociale relationer

Læs mere

Procesplan for håndtering af organisationsændringer

Procesplan for håndtering af organisationsændringer Version 2 juli 2010 Procesplan for håndtering af organisationsændringer Proces Drøftelse af forslag til organisationsændringer i MED-udvalget Ledelsen fastlægger, hvilke fagrupper personalegrupper der

Læs mere

Psykiatri. Arbejdsmiljøpolitik 2013 FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING. Arbejdsmiljøpolitik

Psykiatri. Arbejdsmiljøpolitik 2013 FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING. Arbejdsmiljøpolitik Arbejdsmiljøpolitik 2013 Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Arbejdsmiljøpolitik Arbejdsmiljøpolitik for Region Hovedstadens Psykiatri Arbejdsmiljøpolitikken blev godkendt i Psyk-MED d. 24. august

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014.

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Centrale elementer i et styrket samarbejde mellem tillidsvalgte

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Strategi for den interne kommunikation

Strategi for den interne kommunikation Baggrund Intet nyt er aldrig godt nyt for ansatte i organisationer, der flytter sammen. Føler de ansatte sig ikke tilstrækkeligt informerede om, hvad der sker og skal ske, opstår der rygter og myter, som

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

løn& udvikling klar parat for andring økonomaforeningen

løn& udvikling klar parat for andring økonomaforeningen løn& udvikling klar parat for andring økonomaforeningen Klar, parat, forandrinng - Økonomaforeningens forandringsprogram Layout: Torben Wilhelmsen Tryk: Eks Skolens Trykkeri økonomaforeningen oktober 2001

Læs mere

Rapport - Trivselsundersøgelsen Hundested Børnehus

Rapport - Trivselsundersøgelsen Hundested Børnehus Rapport - Trivselsundersøgelsen 2 - Hundested Børnehus Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,

Læs mere

Afskedigelse. Kommunalt

Afskedigelse. Kommunalt Afskedigelse Kommunalt 1 Afskedigelse INDHOLD Erfaringer med afskedigelse TR s opgaver i forbindelse med afskedigelse Hvad siger reglerne? Hvilke værktøjer har du? Hvad siger personalepolitikken? Case

Læs mere

Trivselsundersøgelse/APV 2013

Trivselsundersøgelse/APV 2013 Trivselsundersøgelse/APV 203 Benchmarkrapport University colleges Totalrapport Maj 203 Antal besvarelser: Svarprocent: 3687 8% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 DEL : OVERORDNEDE RESULTATER 4 MEDARBEJDERTRIVSELINDEKS

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik

Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik INDHOLD FORORD 2 VISION 3 ALLERØD KOMMUNES VÆRDIGRUNDLAG 4 ALLERØD KOMMUNES MED-AFTALE 5 FORMÅL 5 HVAD KAN MED-UDVALGET TAGE STILLING TIL? 5 INFORMATION

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

Effektiviseringsstrategi

Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Effektiviseringsstrategi 2017-20 Maj 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance, præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategi. Fælles - ved

Læs mere

Rapport - Trivselsundersøgelsen Børnehuset Baggersvej

Rapport - Trivselsundersøgelsen Børnehuset Baggersvej Rapport - Trivselsundersøgelsen 212 - Børnehuset Baggersvej Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,

Læs mere

Sæt rammer for det grænseløse arbejde

Sæt rammer for det grænseløse arbejde Sæt rammer for det grænseløse arbejde DSR Kreds Midtjylland 8. juni 2017 Hans C. Hansen, FTF Dagens program Hvem er jeg Baggrund Kæpheste Budskab i dag Der kommer mere af det Det kommer hurtigt Fagbevægelsens

Læs mere

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET 1 Forord Den offentlige sektor står over for store omlægninger - ikke mindst på grund af den igangværende kommunalreform. Samtidig stilles

Læs mere

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet

Læs mere

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen Fakta om medarbejderudviklingssamtalen 2 Fakta om MUS FORORD Denne lille guide om medarbejderudviklingssamtalen er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HRområdet. Folderne er tænkt,

Læs mere

Afskedigelse. Produktionsskoler

Afskedigelse. Produktionsskoler Afskedigelse Produktionsskoler 1 Afskedigelse Erfaringer med afskedigelse TR s opgaver i forbindelse med afskedigelse Hvad siger reglerne? Hvilke værktøjer har du? Hvad siger personalepolitikken? Case

Læs mere

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår?

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? AM 2013 11. November 2013 Helle Niewald og Nis Kjær, Rejseholdet Videncenter for arbejdsmiljø Rejseholdet Formidler forskningsbaseret viden Viser vej

Læs mere

KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS)

KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS) DIALOG RESULTATER TRIVSEL MUS GRUS KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS) 1. INDLEDNING I Syddjurs Kommune gennemføres samtaler i form af medarbejderudviklingssamtaler

Læs mere

FÅ STYR PÅ SYGEFRAVÆRET

FÅ STYR PÅ SYGEFRAVÆRET FÅ STYR PÅ SYGEFRAVÆRET I denne brochure kan du få mere viden om, hvordan du og din virksomhed kan få styr på sygefraværet. Der er gode råd og guidelines til at få udarbejdet en sygefraværspolitik samt

Læs mere

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal

Læs mere

Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem

Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem. Indholdet af dette materiale, herunder tekst, billeder og anden grafik og deres arrangement, er ophavsretligt beskyttet af EG A/S eller dets tilknyttede,

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport

Trivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen i hele Furesø Kommune 2011. Trivselsmålingen har en svarprocent på.9 pct. En svarprocent på 0-0 pct. regnes sædvanligvis for at være tilfredsstillende

Læs mere

Opgaveløsning i Gladsaxe Kommunes folkeskoler fra august 2015

Opgaveløsning i Gladsaxe Kommunes folkeskoler fra august 2015 Opgaveløsning i Gladsaxe Kommunes folkeskoler fra august 2015 1 Kolofon Foto Stengård Skole, april 2014 Kirsten Haase Layout GPV Produktion Gladsaxe TSL 2 Indledning Gladsaxe Kommune, Skolelederforeningen

Læs mere

Sygefraværspolitik i Aarhus Kommune. Retningslinje for sygefraværssamtaler. Godkendt af FællesMEDudvalget den 10. december 2014

Sygefraværspolitik i Aarhus Kommune. Retningslinje for sygefraværssamtaler. Godkendt af FællesMEDudvalget den 10. december 2014 Sygefraværspolitik i Aarhus Kommune og Retningslinje for sygefraværssamtaler i Aarhus Kommune Sygefraværspolitik i Aarhus Kommune Ledelsens og medarbejdernes bestræbelser på at nedbringe sygefraværet handler

Læs mere

Revideret personalepolitik

Revideret personalepolitik Revideret personalepolitik Indholdsfortegnelse Indledning Normer for det daglige arbejdsliv Delpolitik for rekruttering og ansættelse Delpolitik for løn Delpolitik for kompetence- og karriereudvikling

Læs mere