innova&onshåndbog Dansk Flygtningehjælp asunto.

Transkript

1 innova&onshåndbog Dansk Flygtningehjælp

2 indhold. Indledning COSTAR Pitch og vandhul Proces Procesfaser Konvergens og divergens Proceseksempel Procesværktøjer Brugerinterview: Spørgeguide og gode råd Indsigtslandskab og innova&onsplakorme Brainstorm Idéstafet Konceptualisering

3 indledning. Hvad er innova&on Kort fortalt er innova&on noget nyt, ny&gt og anvendt. Det vil sige mere end bare en fiks idé. For først når ens ydelser eller produkter rammer markedet og skaber værdi for aoagerne, kan man tale om innova&on. Således skal det altså både være nyt, nyqgt (værdifuldt) og blive brugt. Håndbogen Nærværende håndbog beskriver en række værktøjer som indgår i en formfuldendt innova&onsproces. Værktøjerne er beskrevet således det er muligt selv at facilitere innova&onsprocesser Testet Værktøjerne har været testet i en række workshops med ledergruppen og Integra&onsafdelingen.

4 grundelementerne. COSTAR En ramme som hjælper dig med at krystallisere dine tanker omkring en idé samt en motor for at udvikle værdien af dit koncept gennem konstruk&v dialog Pitch En idé skal sælges for at få opbakning &l gennemførsel og for at få kolleger &l at hoppe ombord på holdet. Sam&dig kan man kun få konstruk&v feedback på sin idé hvis man kan forklare den kort og præcist. Og det er formålet med pitch Vandhul Et hur&gt idéudviklingsværktøj som styrker din idé gennem værdifuld og konstruk&v feedback og indsigter fra kolleger

5 COSTAR. CUSTOMER Hvem er &ltænkte bruger? Og hvilke udækkede behov og vaner skal konceptet dække? OPPORTUNITY Hvad er konceptets forretningsmæssige poten&ale? SOLUTION Hvilken løsning foreslås med henblik på at drage fordel at de^e poten&ale? TEAM Hvem skal være på holdet for at sikre succes for projektet? ADVANTAGES Hvilke konkurrencemæssige fordele har denne løsning frem for konkurrenternes eller egne alterna&ve &lgange? RESULTS Hvad vil udby^et blive for denne specifikke løsning for brugeren og for virksomheden?

6 customer. Dybt kendskab &l brugeren eller forbrugeren er afgørende for at kunne udvikle et koncept som er værdifuldt for dem. Men husk at værdi er rela&vt fra person &l person og fra situa&on &l situa&on for den enkelte. Og det er al&d brugeren der afgør om noget er værdifuldt eller ej. Man kan ikke vurdere et koncepts styrke uden at have svar på nedenstående spørgsmål: Hvem er de &ltænkte brugere? Og hvad karakteriserer dem? Hvilke interesser, mo&va&oner og behov har de der er relevante i forhold &l konceptet? Hvilke arbejdsgange, ru&ner og vaner har de som vi kan understø^e eller ændre? I hvilken kontekst (social eller situa&on) skal vores koncept indgå?

7 opportunity. Services og produkter som er værdifulde for brugeren, er ikke nødvendigvis værdifulde for virksomheden der leverer dem. Derfor skal konceptets forretningsmæssige poten&ale også beskrives. Brug spørgsmålene her som re^esnor: Hvor stort er markedet? Hvilke dynamikker er &l stede? Er der nogen trends eller bevægelser i markedet som understø^er konceptets grundidé, fx brugeradfærd, eller teknologiudvikling? Tilstræb en modig &lgang &l poten&alet, lad være med at s&lle dig &lfreds med blot at løse et brugerbehov!

8 solu&on. Det er afgørende at man kan vise en stærk kobling mellem den foreslåede løsning og de iden&ficerede behov samt forretningsmæssige poten&aler. Uddyb konceptbeskrivelsen ved at: Kort og præcist beskrive den overordnede kerne i ideen Redegøre for de bærende elementer/features og deres indbyrdes logik Visualisere systemer og arbejdsgange Gengive konceptet grafisk eller fysisk i form af en skitse eller prototype Opridse holdbare forretningsmodeller Husk at man i starten ikke behøver at have bud, og slet ikke formfuldendte bud, på det hele. Beskriv så langt du er.

9 team. Det innova&ve hold er ooest kendetegnet ved at være sammensat med intelligens, erfaring og eksper&se repræsenteret. Overvej hvilket økosystem der vil gavne dit koncept. Beskriv holdet ved hjælp af følgende spørgsmål: Hvilke kompetencer skal være &l stede for at sikre projektets succes? Hvad er de forskellige medlemmers rolle og ansvar? Hvilke ekstra aspekter, fx menneskelige karakteris&ka, bibringer hvert enkelt medlem i øvrigt &l gruppen? Hvilken yderligere support og/eller ressource er påkrævet som periodevis supplement? Husk at forskellighed giver ekstra perspek&ver, som er en af hemmelighederne bag innova&on. Og nogen gange skal forskelligheden findes uden for virksomhedens egne vægge.

10 advantages. For at udvise troværdighed og grundighed er det nødvendigt at pege på hvilke alterna&ver der er &l det foreslåede koncept. Og der er ALTID et alterna&v. Derfor skal du &l enhver &d kunne forklare hvorfor og i hvilke aspekter dit koncept er mere værdifuldt for brugerne og/eller for virksomheden end eksisterende eller poten&elle alterna&ver: Hvilke overordnede fordele har konceptet? Hvad er de interne eller eksterne alterna&ver (sæt navn på)? Hvilke konkurrencemæssige fordele &lbyder dit koncept konkret i forhold &l disse? Hvor stor er konkurrencen i det felt konceptet skal kæmpe i, og hvor signifikante er konceptets fortrin i forhold &l den direkte konkurrence? Et patent eller anden form for gatekeeping vejer tungt i denne kategori!

11 results. Denne kategori er resultatet af regnestykket som de øvrige elementer i COSTAR en s&ller op. Her bliver det synligt om projektet er meningsfuldt for virksomheden eller ej. Svar som minimum på disse spørgsmål og allerhelst kvan&ta&vt: Hvad vil det økonomiske udby^e for virksomheden være (fx ROI, som betyder Return On Investment)? Hvad og hvordan får alle interessenter del af udby^et? Er der fordele for brugeren, som ikke er dækket i de andre kategorier? Husk at branding, arbejdsglæde, rekru^ering og andre blødere resultater, som fx samfunds- og miljømæssige fordele, også bør indgå i gennemgangen af resultatet.

12 pitch. Målet med denne øvelse er at give en række &lhørere et så klart billede af din idé som muligt, med henblik på at få konstruk&v og anvendelig kri&k der kan løoe dit koncept yderligere. Sådan gør du: Brug din COSTAR som grundstruktur i din pitch, &lføj en fængende hook i starten og et opsummerende slag- med- halen som afslutning (det er også her du kan bede om noget) Brug forskellige remedier &l at forklare konceptet, fx prototyper og flowchart Som grundregel skal alt, som er afgørende for konceptet, med i pitchen. Men &lstræb at holde pitchen kort, præcis og klar. Så er det le^ere for &lhørerne at forstå ideens essen&elle struktur og give feedback på denne Øv dig, inden du inviterer &l vandhul. Direktøren af SRI, der hvor tankerne om vandhullet er hentet fra, siger at et koncept er faldet &l jorden eller formfuldendt eoer 16 pitches &l vandhuller.

13 vandhul /setup. Målet med vandhul er at få konstruk&v feedback på sin foreløbige idé, og i den forstand bør vandhullet betragtes som et vig&gt og effek&vt idéudviklingsværktøj. Sådan gør du Forbered en pitch af 2-5 minu^ers varighed + evt. fremvisning af prototype Saml 4-6 mennesker med særlig udvalgt baggrund (afsæt 30 min pr. idé/koncept), fx: Kolleger Brugere Eksperter inden for konceptets felt (kaldes også for jungle guides) Gatekeepere for konceptets frem&d chef eller andre vig&ge interessenter Forklar inden pitch de indbudte gæster præmisserne for konceptet hvem er målgruppen, hvad har opdraget været, hvor langt I er i processen mv. Og instruér dem hereoer i reglerne for vandhullet: Den grønne gruppe skal under pitchen holde fokus på konceptets unikke, stærkt konkurrencedyg&ge eller på anden måde gode elementer Den røde gruppe skal fokusere på elementer som har poten&ale, eller elementer som er fraværende i pitchen og give konkrete forbedringsforslag eller handlingsanvisninger for videreudvikling Vandhullet inddeles før pitch i to grupper - en grøn og en rød.

14 vandhul /feedback. EOer pitchen beder du vandhullet om at give sin feedback enkeltvis og på skio start med den grønne gruppe. Brug principperne fra SMART Det er okay for vandhullet ikke at have noget på hjerte fx hvis de ikke har mere at &lføje, eller fordi de ikke kan sige noget inden for vandhullets præmisser (fx kan den grønne gruppe ikke have noget posi&vt at sige) Når både den grønne og den røde gruppe har givet deres feedback, kan du høre om de grønne brænder inde med 'forbedringsforslag En person fra gruppen noterer feedbacken ned Det er vig&gt at projektgruppen ikke forsvarer eller (bort- )forklarer undervejs i feedback en. Har gruppen glemt noget eller ikke fået det forklaret godt nok i pitchen, er det også noget, som bør indgå i gruppens egen evaluering (og re^es &l næste pitch) er der aqlarende spørgsmål fra vandhullet, må disse gerne besvares Giv en rollen som facilitator for at sikre at alle parter overholder reglerne for vandhullet EOer feedback er det en god idé at fortælle vandhullet lidt om det videre forløb, så de føler at deres kri&k/indsats munder ud i noget konkret.

15 vandhul /SMART. Principperne bag SMART - feedback sikrer en så op&mal kri&k som muligt; indholdsmæssigt såvel som formmæssigt. De fem principper S specific Giv så konkret og specifik feedback som muligt, hjælp med at sæ^e fingeren på enkeltelementerne som er gode eller trænger &l udfoldelse M maximizing Hav fokus på at løoe ideen, at gøre den endnu stærkere hjælp gruppen med at udfolde det fulde poten&ale A ac&onable Giv kri&k som gruppen kan handle på; enten i form af konkrete forbedringsforslag eller løsningsstrategier R respeckul Udvis respekt for projektgruppen/pitcheren T &mely Giv den rig&ge kri&k på det rig&ge &dspunkt; bed fx ikke om en elaboreret forretningsplan i projektets &dlige fase

16 Procesfaser. Indsigt Indramning Kreativitet Udvikling Realisering Evaluering

17 Konvergens og divergens. Antal af tanker/ideer/løsninger i spil Indsigt Indramning Kreativitet Udvikling Realisering Evaluering* *Evaluering kan i en iterativ proces fungere som første indledende indsigt, forstået således at de indsigter en evaluering giver, kan være afsæt til endnu en kreativ proces. En iterativ proces er en proces som gentager sig - med konstante forbedringer for øje - af både proces og produkt.

18 Proceseksempel. Interview Indsigtslandskab Brainstorm COSTAR Projektledelse Måling Indsigt Indramning Kreativitet Udvikling Realisering Evaluering

19 spørgeguide. Kendskab &l brugernes behov er udgangspunktet for COSTAR, og derfor kan fx interview af målgruppen blive aktuelt. En spørgeguide hjælper i denne proces, og sam&dig kan den strukturerede spørgeguide hjælpe projektgruppen &l at give en mere ensre^et, og derfor sammenlignelig, afrapportering &l de andre medlemmer i gruppen. Sådan gør du Udform en spørgeguide med fokus på hvilken baggrundsviden og inspira&on dine deltagere i udviklingsprocessen har brug for i forhold &l brugerne. Det kunne være spørgsmål som afdækker brugerens: Demografi Arbejdsgange og ru&ner Medieforbrug Fores&llinger Mo&ver Ritualer og vaner

20 det gode interview. Sådan gør du Indled med at forklare din interviewperson formålet, indskærp at der ikke findes dumme svar, og fortæl at interviewet vil være helt anonym i det videre arbejde med svarene S&l åbne spørgsmål: Hvad, hvordan og hvorfor? Også gerne provokerende spørgsmål Vær konkret S&l uddybende spørgsmål; fx Hvad kunne være et eksempel på det? Avryd aldrig en pause. Hvis du ikke kan holde det ud, så spørg: Hvad tænker du på? Forbered aldrig dit næste spørgsmål, mens der bliver svaret. Få gerne et foto af vedkommende (tag fx et med din mobil) og husk at få interviewpersonens mobilnummer også. Så kan du ringe &l vedkommende hvis der er behov for at få uddybet nogle af svarene.

21 indsigtslandskab. Indsigtslandskabet har &l formål at skabe overblik over brugernes vaner, arbejdsgange, behov, ønsker mm. for herigennem at kunne iden&ficere mulige innova&onsplakorme dvs. særlige adfærdsmønstre eller behov som kan understø^es med et produkt eller en service. Sådan gør du Projektgruppens medlemmer skioes &l at give en kort præsenta&on af et brugerinterview eller indsigt erhvervet på anden vis brug max fem minu^er pr. omgang Under præsenta&onen skriver de øvrige medlemmer &ng ned som de bemærker ved brugeren, tanker de gør sig på baggrund af det sagte eller andre former for refleksioner en post- it pr. pointe EOer præsenta&onen skioes man &l at gå &l tavlen med sine indsigtssedler; fortæl kort hvad der står og hvorfor du tænkte det EOer alle har sat indsigtssedler på tavlen, sorteres disse, klynges meningsfuldt og hver klynge &ldeles en handlingsanvisende overskrio.

22 brainstorm. Målet med denne øvelse er at opnå et stort fundament af ideer, som man kan arbejde videre med. Husk inspira&on umiddelbart inden brainstormen giver det bedste resultat. Sådan gør du Skriv emnet/udfordringen op et sted og i en størrelse så alle kan se det. Jo mere skarpt defineret, og jo mere klart formuleret, udfordringen er, des bedre bliver resultatet som regel Sørg for at alle forstår emnet/udfordringen Rids banen og spillereglerne op: Kri&sér, døm eller censurér ikke ideer. Alle ideer er som udgangspunkt lige gode. Gå eoer kvan&tet, ikke kvalitet. Diskutér ikke ideer, det bremser fremdrioen Få deltagerne &l at grovskitse deres ideer på papir hvis ideen er visuel Opfordr &l at ly^e &l andres ideer og forsøge at bygge videre på dem Få en &l at facilitere processen og skrive ideerne ned på en tavle samt sikre at reglerne bliver overholdt og at alle kommer &l orde Selve brainstorm- sessionen bør vare 60 minu^er. Sæt en klar målsætning om at nå minimum 100 ideer og nummerér ideerne for at holde status. Det fremmer mo&va&onen Udvælg i fællesskab/skab konsensus om hvilke ideer som kunne være gode at kigge yderligere på i det videre arbejde.

23 idéstafet. Formålet med en idéstafet er at man hur&gt kan få mange forskellige input og vinkler &l en idé. Ligesom mere radikale ideer holdes i live lidt længere da de ikke vil blive ofre for en &dlig konsensus. De^e muliggør en afsøgning af deres poten&ale inden ideen måske parkeres. Sådan gør du Bed hvert medlem i gruppen om at vælge den idé, som de synes har mest poten&ale fx ud fra en brainstorm. Evt. den næstebedste idé, hvis der allerede er én, som har taget den første Hvert medlem skal nu beskrive den idé, de har valgt. Hvad går den ud på? Gerne med så mange detaljer som muligt. Gør det på &d, fx fem minu^er Når &den er gået, skal alle medlemmerne give deres idé videre &l sidemanden, som skal komme med yderligere input/flere vinkler &l ideen igen på &d Når &den igen er gået, skal de igen sende den videre for at yderligere input kan &lføjes. Sæt evt. &den lidt op, da hver deltager nu skal læse mere Når stafe^en har været hele vejen rundt (dog ikke mere end fem gange og max 30 minu^er), skal medlemmerne opsummere deres idé ud fra stafe^en. Er der kommet nye og brugbare input og vinkler, og hvilke skal inkorporeres? Hvert medlem skal hereoer forberede en lille pitch af ideen for gruppen Projektgruppen kan nu vælge hvilken idé/ideer, der nu har mest poten&ale og som de ønsker at arbejde videre med.

24 idéstafet /skabelon. Titel: Uddyb: Udvikl og kommentér: Udvikl og kommentér:

25 konceptualisering. Et vig&gt skridt i konceptualiseringsfasen er at udvælge de bærende elementer i koncepkorslaget for at prioritere og fokusere sin indsats i det videre forløb. Sådan gør du Bed gruppen om at udvælge fire &l syv bærende elementer Kendetegnende for bærende elementer er, at de er sigende for konceptet og nødvendige for grundideens udførsel EOer udvælgelse skal gruppen beskrive de enkelte elementers form, indhold og funk&on Rækkefølgen af og rela&onen mellem de bærende elementer beskrives som det sidste Konceptualiseringen kan uddybes ved at lade de bærende elementer indgå i et flowchart eller ved at lave en prototype på baggrund af elementerne.

26 thomas prehn