Evaluering af den tværsektorielle ledelsesmodels betydning for den sociale kapital den kortsigtede og langsigtede effekt

Transkript

1 Evaluering af den tværsektorielle ledelsesmodels betydning for den sociale kapital den kortsigtede og langsigtede effekt Delprojekt vedr. Ledelse af det tværsektorielle samarbejde omkring den psykiatriske patient 2013

2 1 Evaluering af den tværsektorielle ledelsesmodels betydning for den sociale kapital den kortsigtede og langsigtede effekt. Projekt: Ledelse af det tværsektorielle samarbejde omkring den psykiatriske patient Rapporten er udarbejdet i Rapporten er udarbejdet af Rådgivende Sociologer ApS Rådgivende Sociologer ApS. Henvisning til rapporten må kun ske med tydelig henvisning til Rådgivende Sociologer ApS. Ved yderligere oplysninger kontakt venligst: Esther Nørregård-Nielsen Tlf.:

3 2 Forord Denne evalueringsrapport omhandler projektet: Ledelse af det tværsektorielle samarbejde omkring den psykiatriske patient. Projektets formål er at styrke samarbejdet mellem Frederiksberg Kommune og Psykiatrisk Center Frederiksberg for derved at lette overgangen mellem de to sektorer for patienter/borgere. Projektet er finansieret af Videncenter for Velfærdsledelse. Centralt i projektet står udviklingen af en tværsektoriel ledelsesmodel, bestående af blandt andet en række netværksmøder for ledere. I maj 2012 blev det første af en række netværksmøder for ledere fra de to sektorer; Frederiksberg Kommune og Psykiatrisk Center Frederiksberg gennemført. Det sidste netværksmøde for lederne blev afholdt i oktober I januar 2013 blev der afholdt et netværksmøde for en del af de deltagende lederes medarbejdere fra hhv. regionen og kommunen. Samlet set udgør disse netværksmøder den nyudviklede ledelsesmodel for det tværsektorielle samarbejde. Ved såvel første som sidste møde evaluerede deltagerne møderne med fokus på den sociale kapital. Ved sidste møde evaluerede de tillige udbyttet og implementeringen af viden fra netværksmøderne. I januar 2013 besvarede medarbejderne et spørgeskema om udbyttet af mødet og implementeringen af projektet på arbejdspladserne. I februar 2013 blev der gennemført interviews med nogle af de deltagende ledere, og i april 2013 blev der blandt lederne atter indsamlet data vedrørende den sociale kapital samt implementeringen på arbejdspladserne. Resultaterne af disse data præsenteres i denne rapport sammen med en præsentation af den tværsektorielle ledelsesmodel. Formålet med ledelsesmodellen har været at øge den sociale kapital blandt lederne som et middel til at sikre et bedre netværk, bedre udveksling af informationer og øget tillid på tværs af sektorerne. Et meget væsentligt mål for projektet er således, at den sociale kapital skal være øget efter gennemførelsen af den tværsektorielle ledelsesmodels ledernetværksmøder. Denne rapport viser, at dette mål til fulde er opnået, idet der tydeligt er sket en øgning på alle de parametre, der karakteriserer den sociale kapital. I første omgang var der en tydelig effekt på kort sigt. Det vil sige, efter at samtlige møder var afholdt 1. Da der blev målt, et halvt år efter at møderne var afholdt, var der en yderligere positiv udvikling i den sociale kapital. Det vil sige, at projektet også kan have en langtidseffekt. Dertil kommer, at ledernes svar antyder, at forandringerne vil være til tydelig fordel for borgerne/ patienterne i overgangen fra den ene sektor til den anden, da øget kommunikation og anerkendelse af hinandens arbejde sikrer en mere ensartet tilgang til arbejdet i de to sektorer, samt at borgeren/ patienten ikke så let falder mellem to stole. Rapporten er udarbejdet for Region Hovedstadens Psykiatri af Rådgivende Sociologer ApS. Indholdet er afstemt med Region Hovedstadens Psykiatri. Ansvaret for eventuelle fejl påhviler Rådgivende Sociologer ApS. August Se rapporten: Evaluering af Ledelsesmodellens betydning for den sociale kapital

4 3 Indhold Rapportens opbygning 5 kapitel 1 6 Hovedresultater 6 Projektets formål, baggrund og mål 6 Evalueringsmetode og gyldighed 6 Projektets resultater: Den kvantitative del 8 Projektets resultater: De kvalitative interviews 10 Samlet konklusion 11 kapitel 2 12 Detailresultater vedrørende kvantitative spørgeskemaer 12 Omfanget af kontakt 12 Kvalitet af samværet 14 Kvalitet og tillid i samarbejdet 15 Kvalitet at blive hørt og opleve gensidig respekt 16 Kvalitet udveksling af informationer 17 Hvor gode eller dårlige er man til at bruge hinanden 18 Ledelsesmodellen og projektets efterforløb 19 Konklusion 21 kapitel 3 22 Detailresultater vedrørende kvalitative interviews 22 Projektets omfang 22 Fra teori til praksis 23 Ledelsesmodellens fokus på lederne 23 Implementering af projektet 25 Medarbejderdagen 25 Konklusion 25 kapitel 4 26 Baggrund for projektet, organisering, ledelsesmodel og metode 26 Baggrund for projektet 26 Organisering af projektet 27 Ledelsesmodel og projektopbygning 28 Generelt om den tværsektorielle ledelsesmodel 29

5 4 Projektets elementer 30 Metode og svarprocenter 33 Analyserne 34 Test, signifikans og generalisering 35 kapitel 5 36 Social kapital 36 Hvad er social kapital? 36 To former for social kapital 37 Effekten af den sociale kapital 37 kapitel 6 38 Opsummering 38

6 5 Rapportens opbygning Kapitel 1 Indeholder et kortere resume med projektets hovedresultater samt en skitsering af baggrunden for projektet, ledelsesmodellen og den teoretiske baggrund. Kapitel 2 gennemgår resultaterne af spørgeskemaundersøgelsen, og der suppleres med enkelte interviewcitater, der på forskelligvis perspektiverer og nuancerer de statistiske data. Kapitel 3 perspektiverer ledelsesmodellen og dens opbygning på baggrund af en række interviews. Disse interviews fremhæver ledelsesmodellens muligheder og fordele, og giver en række fokuspunkter, man kan have i overvejelse ved fremtidig brug. Kapitel 4 indeholder en kort beskrivelse af baggrunden for projektet, dets formål og metode. Derudover gennemgås ledelsesmodellen for at give baggrundsforståelse for resultaterne. Derudover beskrives dataindsamling samt svarprocenter, analyseformer og test. Kapitel 5 indeholder en summarisk gennemgang af begrebet social kapital, da dette begreb er et væsentligt parameter i projektet. Kapitel 6 indeholder en meget kort opsamling og konklusion.

7 6 kapitel 1 Hovedresultater Projektets formål, baggrund og mål Formålet med projektet Ledelse af det tværsektorielle samarbejde omkring den psykiatriske patient har været at udvikle og kvalificere det ledelsesmæssige samarbejde mellem Frederiksberg Kommune og Psykiatrisk Center Frederiksberg. Baggrunden for projektet er, at behandlingen af psykiatriske patienter/borgere varetages af mange sektorer og faggrupper med forskellige kulturer, organiseringer og perspektiver på sygdom og behandling. Borgere og patienter med komplekse og langvarige sygdomsforløb kan derfor opleve manglende sammenhæng i deres behandlingsforløb, fordi koordineringen og kommunikationen mellem de to sektorer ikke er optimal. Tankerne bag projektet er at lederne, ved at lære hinanden bedre at kende og styrke relationerne, i endnu højere grad kan udvikle et samarbejde, der bygger på fælles mål, fælles viden og stor tillid til hinandens faglighed. Målet er, at der blandt lederne, som deltager på ledernetværksmøderne, er sket en mærkbar styrkelse af den sociale kapital, målt ved en tydelig stigning i niveauet af social kapital ved projektets afslutning, sammenlignet med måling foretaget ved projektstart. Rammerne for styrkelse af det ledelsesmæssige samarbejde, styrkelse af relationerne, øget kendskab til hinanden og øget social kapital, er den tværsektorielle ledelsesmodel som er udviklet i samarbejde med ledelseseksperter fra CBS, DTU, Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø og Århus Universitet. Erfaringerne med ledelsesmodellen på Frederiksberg skal skabe et videns- og erfaringsgrundlag, som kan benyttes af andre kommuner og regioner, der ønsker at styrke det tværsektorielle samarbejde. Evalueringsmetode og gyldighed Projektets kortsigtede effekt er målt umiddelbart efter projektet blev afsluttet, og effekten på lidt længere sigt er målt 6 måneder efter projektets afslutning. Der er uddelt et spørgeskema til lederne vedrørende social kapital. Dette er indsamlet tre gange: 1. Ved netværksmødernes opstart i maj Her deltog 34 ledere der alle besvarede = 100 %. 2. Efter sidste netværksmøde i oktober Her deltog 27 ledere =87 % 3. Ca. 6 måneder efter netværksmøderne blev afholdt i april Her deltog 31 ledere= 84 %.

8 7 Spørgeskema vedrørende mødernes tilrettelæggelse og implementering 1. Udleveret til lederne efter sidste netværksmøde. 40 deltog = 75 %. 2. Spørgeskema til medarbejdere ved møde i januar Besvaret af 24 medarbejdere. Interviews med lederne vedrørende møderne 1. Interviews i februar og marts med 9 af de ledere, der i forskelligt omfang har deltaget i netværksmøderne, dog med fokus på de ledere der har deltaget i 3 eller 4 møder. Da der er tale om ledere udvalgt bredt i kommunen og regionen, er det rimeligt at sige, at man kan generalisere resultaterne i denne undersøgelse til en mere bred sammenhæng. Selvom der ikke er tale om signifikante resultater, viser styrken af testene, at resultaterne har stor gyldighed. Endvidere understøtter svarenes overensstemmelse med teorien om social kapital, at vi kan sætte lid til resultaterne. Social kapital Et af udgangspunkterne for projektet er teorien om social kapital. Tanken bag social kapital er, at når mennesker slutter sig sammen i formelle og uformelle grupper, udvikles der i bedste fald tillid og selvhåndhævelse af adfærdsnormer. Social kapital består helt kort af tre elementer nemlig sociale netværk (samarbejde), tillid og normer (retfærdighed i gruppen). Ikke overraskende har sammenhængskraften mellem mennesker en stor betydning for, hvor godt samarbejdet i en organisation er. Indgår man som person i en sammenhæng, hvor man føler tillid til kollegerne, kender reglerne og normerne og føler sig sikker på, at disse overholdes, vil man føle sig tryg og opnå et overskud social kapital. Dette er udgangspunktet for udviklingen af den tværsektorielle ledelsesmodel og projektets fokus på social kapital. Der findes flere måder at inddele den sociale kapital på, men en gængs form er at inddele den i afgrænsende social kapital og brobyggende social kapital. Hvor den afgrænsede sociale kapital er nødvendig for skabe sammenhængskraft og solidaritet internt i gruppen eller virksomheden, er den brobyggende kapital helt afgørende for, at virksomheden og dens ansatte udvikler og fornyer sig. Det er i høj grad den brobyggende sociale kapital, der har været fokus på i nærværende projekt.

9 8 Projektets resultater: Den kvantitative del I projektet er der udarbejdet et spørgeskema, der indfanger den sociale kapital på en række væsentlige områder. Det handler om: Omfanget af kontakt. Kvaliteten af samværet har man tillid til hinanden, anerkender man hinanden fagligt og har man fælles normer og mål? Hvor gode er man til at gøre brug af hinandens viden og faglighed? Omfanget af kontakt Mødes man hyppigt eller oplever man, at der er mange, der kontakter en, giver det en baggrund for, at den sociale kapital kan øges. Resultaterne viser, at der fra første til sidste ledernetværksmøde er en positiv udvikling i omfanget af kontakter. Lederne angiver efter netværksmøderne, at de mødes hyppigere og udveksler mere viden og erfaringer med hinanden. Også på længere sigt fastholdes effekten, idet lederne, selv et halvt år efter det sidste ledernetværksmøde, oplever, at der er en hyppigere kontakt og dermed mulighed for bedre vidensdeling. Kvalitet og tillid i samarbejdet Social kapital handler udover hyppighed i kontakten også om tillid, anerkendelse og sociale netværk både de tætte netværk og de mere perifere. Efter gennemførelse af de fire ledernetværksmøder i den tværsektorielle ledelsesmodel, oplever lederne i højere grad, at samarbejdet er konstruktivt og præget af tillid, ligesom de oplever, at man arbejder sammen for at opnå fælles mål. Man bruger mindre tid på at kontrollere hinandens arbejde, og har bedre forudsætninger for at problemløse og bruge tiden effektivt. Efter et halvt år er denne positive udvikling yderligere styrket. Udviklingen er sket på alle punkter, og i særlig grad hvad angår samarbejdet på fællesmøder, og de gensidige forventninger til samarbejdet omkring opgaveløsningen. Det er meget positivt, at disse to væsentlige faktorer har ændret sig betydeligt, da det er de forhold, der før møderne blevet vurderet dårligst. Lederne oplever endvidere, at de i højere grad bliver hørt og respekteret for deres faglighed, og at man tager hinanden alvorligt. Effekten holder sig også på længere sigt. Svarene viser ligeledes, at lederne oplever at informationer er blevet mere fyldestgørende, at der er klarhed omkring ansvarsområder, og at der er en god dialog mellem lederne fra de to sektorer. Samtlige svar peger i retning af et samarbejde, der er bedre og mere rummeligt, og hvor man i højere grad har respekt for og anerkender hinandens viden. Hvor gode eller dårlige er man til at bruge hinanden Vurderingen, af hvor gode eller dårlige man er til at bruge hinanden, ændrer sig meget i løbet af projektperioden. Allerede på kort sigt vurderer lederne det tværsektorielle samarbejde som bedre efter de fire netværksmøder end før møderne. De oplever, at der er en bedre udveksling af informationer og viden, at man er blevet bedre til at dele viden og erfaring samt finde nye måder at løse opgaver på. Ændringen fra første til anden måling fastholdes i perioden efter netværksmøderne er afsluttet. Der er tale om ret betydelige ændringer.

10 9 Ledelsesmodellen og projektets efterforløb Efter sidste netværksmøde er ansvaret overgået til de deltagende ledere. Der er i henhold til ledelsesmodellen udvalgt ledere, der i særlig grad skal fastholde de resultater, netværksmøderne førte til. Svarene på de åbne spørgsmål i spørgeskemaet tyder på, at kontakten til de andre ledere i høj grad fastholdes og ønskes fastholdt, fordi man oplever, at det er vigtigt. Konklusion (kvantitativ del) Det kortsigtede såvel som det langsigtede resultat af gennemførelse af den tværsektorielle ledelsesmodel er ganske entydigt: Formålet med at projektet, nemlig at få en stigning i den sociale kapital er lykkedes. Den sociale kapital er steget betydeligt. Lederne oplever et bedre samarbejde. Lederne oplever et bedre informationsflow. Lederne oplever mere gensidig tillid. Lederne tilkendegiver, at der er hyppigere kontakt mellem sektorerne.

11 10 Projektets resultater: De kvalitative interviews De kvalitative interviews med en række ledere, når vidt rundt i projektet. Det er dog muligt at pege på nogle forhold, som man kan medtænke, såfremt man vil løfte dette projekt videre. Projektets omfang Projektet i sin helhed er meget omfattende. Samtidig fremhæves det, at det er væsentligt, at projektet er stort anlagt, da det er med til at give det tyngde og sikre at det prioriteres, således at lederne kommer til møderne. Det kræver dog samtidig, at man formår at fylde så meget stof ind i møderne, at lederne finder, at det er en god investering af tid. Fra teori til praksis Modellen er meget overordnet, og det er væsentligt, at man gør klart for deltagerne, hvilket problem man søger at løse, hvad den enkelte deltager skal bidrage med og hvad projektet kan løse. Dette er vigtigt, og nævnes i interviewene som et forhold, der godt kunne gøres endnu mere ud af. Nogle ledere nævner, at de har behov for nogle redskaber til at gå fra teori til praksis i arbejdet med at inkludere deres medarbejdere. Inddragelse af medarbejderne Overordnet set viser interviewene, at nogle ledere mener, at ledelsesmodellens relativt ensidige fokus på lederne er væsentlig, mens andre mener, at medarbejderne bør inddrages mere. Samlet set tyder interviewene på, at det er vigtigt at inddrage begge grupper i et eller andet forhold, når det tværsektorielle samarbejde skal styrkes. Netværksmødet for medarbejdere anses som en meget vigtig del af ledelsesmodellen, og den eller de medarbejdere, der har været med til medarbejderdagen, har ifølge næsten alle ledere været meget tilfredse med den. Implementering af projektet Lederne oplever i højere grad end medarbejderne, at projektet er ved at blive indarbejdet i organisationerne. Svarene viser, at projektet ser ud til at blive stadig mere kendt og implementeret i løbet af projektperioden, men at det tager tid at implementere ny viden og gøre ændringerne mærkbare hos patienter og pårørende. Konklusion (kvalitativ del) Projektets omfang sikrer prioritering og deltagelse. Det er afgørende at gøre klart, hvad projektet kan og skal løse. Fokus i projektet skal være på lederne, men medarbejdermødet er vigtigt for at sikre ejerskab. Implementering fra teori til praksis tager tid.

12 11 Samlet konklusion Et af projektets succeskriterier er: At der blandt lederne, som deltager på netværksmøderne er sket en mærkbar stigning i målingen af social kapital ved projektets afslutning, sammenlignet med måling foretaget ved projektstart. Det kortsigtede og langsigtede resultat af den tværsektorielle ledelsesmodels ledernetværksmøder er ganske entydigt, at der er sket en stigning i den sociale kapital. Ledernes mulighed for at mødes, ser ud til at have en afgørende betydning. Evalueringsresultaterne viser, for sig selv og sammenlignet med andre resultater om lignende problemstillinger, at lederne oplever, at der er et bedre samarbejde, bedre flow af informationer, mere tillid og hyppigere kontakt. På trods af at der på nogle områder er tale om små forandringer og små tal i besvarelserne, er der en ensidig og forventet ændring gennem hele materialet. Effekten har næsten uden undtagelse holdt sig, efter møderne er ophørt. Projektet har ikke kørt så længe, at man entydigt kan sige, at der med en styrket social kapital er bedre mulighed for at sikre gode overgange mellem sektorerne for borgere / patienter. Lederne angiver dog, at der i højere grad udveksles fyldestgørende informationer, at man er enige om de faglige mål, og at samarbejdet vil komme borgerne og patienterne til gode. Svarenes overensstemmelse med teorien understøtter resultaterne og dermed at den tværsektorielle ledelsesmodel virker. Ledelsesmodellen er en ramme for at igangsætte nogle processer. Disse har vist sig at have en langtidsvirkende effekt, hvilket bestyrker, at ledelsesmodellen er relevant at arbejde med.

13 12 kapitel 2 Detailresultater vedrørende kvantitative spørgeskemaer I dette kapitel beskrives udviklingen af den sociale kapital i løbet af først perioden, hvor der blev afholdt netværksmøder nemlig perioden fra maj 2012 til oktober 2012, og dernæst udviklingen frem til april 2013, i hvilken periode resultaterne skulle implementeres på afdelingerne. I projektet er der udarbejdet et spørgeskema, der indfanger den sociale kapital på en række væsentlige områder. Det handler om: Hyppigheden af at man ses har man fysisk mulighed for at opbygge social kapital? Kvaliteten af samværet har man tillid til hinanden, anerkender man hinanden fagligt og har man fælles normer og mål? Hvor gode er man til at gøre brug af hinandens viden og faglighed? Der er målt på disse forhold tre gange i projektperioden for at måle på både kortsigtede og langsigtede ændringer. Det er vigtigt at huske, at det er meget svært at slutte direkte fra handling til virkning, i særlig grad når der ikke er noget meget konkret at måle på. Så selvom der er en øget kontakt mellem lederne efter netværksmøderne, kan det være svært at konkludere, at den sociale kapital er steget, og at det er netværksmøderne, der i givet fald har ført til denne stigning. Det er dog muligt at sige, at vi fra såvel teori som en række praktiske undersøgelser ved, at øget kontakt vil øge muligheden for at styrke den sociale kapital. Omfanget af kontakt Kontakt handler indenfor social kapital både om hyppighed og kvaliteten i kontakten. I næste afsnit analyseres kvaliteten, mens dette afsnit fokuserer på hyppigheden. Antagelsen er, at mødes man hyppigt eller oplever man, at der er mange, der kontakter en, vil det give en indikation af, at den sociale kapital kan øges. Rent kvantitativt spørges der til, hvor ofte man kontakter eller kontaktes af andre ledere, hvor ofte man udveksler viden og deltager i fælles aktiviteter.

14 13 Der er stillet 5 spørgsmål vedrørende omfanget af kontakt mellem lederne. Disse kunne besvares med svarkategorierne: 1. Dagligt 2. Ugentligt 3. Månedligt 4. Kvartalsvist 5. Halvårligt 6. Årligt 7. Sjældnere 8. Aldrig Det vil sige, at jo højere et tal, jo sjældnere er kontakten. Da hvert svar har en talværdi tilknyttet (fra 1 til 8) kan man for at give et groft mål for udviklingen af kontakt - beregne et gennemsnit på svarene, for hver af de tre undersøgelser og derigennem få et tal for, hvorvidt der er sket en positiv, uændret eller negativ udvikling af den sociale kapital i perioden såvel på kortere som på længere sigt. Tabel 1. Hyppigheden af kontakt. Gennemsnit af besvarelser Hvor ofte Første Anden Tredje Udvikling måling Maj 2012 N= 34 måling Oktober 2012 N= 26 måling April 2013 N= 31 Har du kontakt med ledere fra den anden sektor 4,3 3,5 3,5 + Kontakter du selv en leder fra den anden sektor 4,4 3,9 3,7 + Bliver du kontaktet af en leder fra den anden sektor 4,6 4,1 4,0 + Udveksler du viden og erfaringer med ledere fra den anden sektor 4,9 4,5 4,5 + Deltager du i aktiviteter, der er fælles for ledere fra begge sektorer 5,4 4,8 4,9 + Note: Bemærk at + betyder, at kontakten er blevet hyppigere, da Daglig kontakt repræsenterer værdien 1. Korttidseffekt Fra første til sidste ledernetværksmøde er der en positiv udvikling i omfanget af kontakter. Lederne angiver at mødes hyppigere og udveksle mere viden og flere erfaringer med hinanden, i den periode evalueringen pågår. Langtidseffekt Også på længere sigt fastholdes effekten, idet lederne, selv et halvt år efter det sidste ledernetværksmøde, oplever, at der er en hyppigere kontakt og dermed bedre mulighed for vidensdeling.

15 14 Jeg har været fint tilfreds. Det har givet ansigt på nogle personer, der har været gensidige besøg, snak med nogle man ikke ellers ville tale så meget med. Det er blevet nemmere at henvende sig hos de andre. Jeg har jo fået sat ansigt på og har nogle telefonnumre, så jeg har nok færre hæmninger nu. Jeg må sige, at det med sikkerhed har betydet, at jeg har henvendt mig i situationer, hvor jeg ellers ikke havde henvendt mig, og det tror jeg da har betydning for patienterne. Kvalitet af samværet Social kapital handler udover hyppighed også om tillid, anerkendelse og sociale netværk både de tætte netværk og de mere perifere. Som det sås i den foregående tabel, er det en gennemgående oplevelse hos lederne, at man brugte mere tid og havde hyppigere kontakt til den anden sektor ved den anden måling af den sociale kapital end ved den første måling. Men en ting er hyppighed, noget andet er kvalitet. I den sammenhæng er der stillet en række spørgsmål, der handler om, i hvilken grad man oplever at anerkende og have tillid til den anden sektor samt kvaliteten af samarbejdet med ledere fra den anden sektor. De 13 spørgsmål har været mulige at besvare med svarkategorierne: 1. I høj grad 2. I nogen grad 3. I lille grad 4. Slet ikke Det vil sige, at jo lavere et tal, jo bedre er kvaliteten af samværet. Vi har derfor valgt at anvende de tilknyttede talværdier fra 1 til 4 til at lave et groft mål for udviklingen i svarene for hver af de tre undersøgelser. Vi har dermed fået et tal for, hvorvidt der er sket en positiv, uændret eller negativ udvikling af den sociale kapital i perioden såvel på kortere og længere sigt. Hvis udviklingen er positiv, falder gennemsnittet. Hvis flere svarer i lille grad eller slet ikke, vil gennemsnittet stige. Tabellerne med svarene på de 13 spørgsmål er opdelt efter emne, i det omfang det er muligt. Tabel 2 omfatter de spørgsmål, som handler om kvaliteten af samarbejdet. Tabel 3 omfatter de spørgsmål, som handler om respekt for fagligheden. Tabel 4 omfatter de spørgsmål, som handler om modtagelse og videregivelse af informationer.

16 15 Kvalitet og tillid i samarbejdet Tabel 2. Kvaliteten og tillid i samarbejdet. Gennemsnit af besvarelser I hvilken grad oplever du Første måling Maj 2012 N= 34 Anden måling Oktober 2012 N= 26 Tredje måling April 2013 N=31 At der er et konstruktivt samarbejde mellem repræsentanter fra kommune og region på fælles ledermøder? At der er overensstemmelse mellem de to sektorers forventninger til samarbejdet omkring opgaveløsningen? Udvikling 2,3 2,1 1,6 + 2,2 2,1 1,7 + At det tværsektorielle samarbejde er præget af tillid til faglige skøn og professionelle vurderinger sektorerne 2,0 1,9 1,7 + imellem? At de to sektorer arbejder sammen for at opnå fælles mål? 2,0 1,9 1,7 + At samarbejdet mellem de to sektorer er præget af tillid? 1,9 2,0 1,7 + Note: Bemærk at + betyder, at kvaliteten af samarbejdet er blevet bedre, da 1 betyder I høj grad og 4 betyder Slet ikke. Korttidseffekt Tabel 2 viser, at fra første til sidste ledernetværksmøde, oplever lederne en stigende kvalitet i samarbejdet. Samarbejdet opleves i højere grad konstruktivt og præget af tillid, ligesom man oplever, at man arbejder sammen for at opnå fælles mål. Man bruger mindre tid på at kontrollere hinandens arbejde og har bedre forudsætninger for at problemløse og bruge tiden effektivt. Langtidseffekt Her er den positive udvikling yderligere styrket. Udviklingen er sket på alle punkter, i særlig grad hvad angår samarbejdet på fællesmøder, og de gensidige forventninger til samarbejdet omkring opgaveløsningen. Det er meget positivt, at disse to væsentlige faktorer har ændret sig betydeligt, da det er de forhold, der før møderne blevet vurderet lavest. Jeg synes, vi har fået noget meget brugbart og konkret ud af projektet. I særlig grad lige efter møderne var holdt der blev samarbejdet tydeligt forbedret. Grundet noget ferie er vores kontakt dog blevet dårligere igen. Men vi oplever tydeligt, at der er en gensidig større forståelse og ikke samme oplevelse af, at dem fra den anden sektor nærmest bare er ude på at genere en. Der er dog også enkelte mere kritiske røster:

17 16 Jeg har fået meget lidt ud af projektet. Min berøringsflade er i forvejen meget stor, så jeg føler ikke, at jeg har fået tilført meget nyt. Men for nyansatte er det et godt projekt, fordi det vil give viden om samarbejdsformer, kontakter osv. Kvalitet at blive hørt og opleve gensidig respekt For at vurdere kvaliteten af ledernes samarbejde er der ligeledes blevet spurgt til, hvorvidt lederne oplever, at de bliver hørt og taget alvorligt, og at der er en gensidig respekt for hinanden. Tabel 3. Respekt for faglighed. Gennemsnit af besvarelser I hvilken grad oplever du Første måling Maj 2012 N= 34 Anden måling Oktober 2012 N= 26 At alles synspunkter tages seriøst i tilfælde af uoverensstemmelser mellem din vurdering og den anden sektors vurdering af, hvad der er bedst for patienten/borgeren At de faglige vurderinger, den anden sektor foretager af patienter og borgere, er i overensstemmelse med din egen sektors vurderinger? Tredje måling April 2013 N=31 Udvikling 2,2 1,8 1,7 + 2,1 1,9 1,8 + At der er en gensidig respekt for hinandens faglighed på tværs af de to 2,0 1,9 1,7 + sektorer? Note: Bemærk at + betyder, at respekten for hinandens faglighed er blevet større. Korttidseffekt Tabel 3 viser, at der er en fortsat, om end ikke stor, positiv udvikling, i det vi rubricerer som respekten for faglighed fra første ledernetværksmøde til sidste ledernetværksmøde. Lederne føler, at de bliver hørt og respekteret for deres faglighed, og at man tager hinanden alvorligt. Langtidseffekt Effekten holder sig også på sigt. Lederne oplever således en fortsat udvikling i respekten for fagligheden, og at alles synspunkter tages seriøst i tilfælde af uoverensstemmelser. Samtlige svar peger i retning af et samarbejde, der er bedre og mere rummeligt, hvor man har respekt for og anerkender hinandens viden. Jeg synes, det er vigtigt, at vi får en bedre fælles referenceramme, og forståelse for hinandens referenceramme. I den ene sektor er man f.eks. optaget af konteksten at der er børn. Dette er man meget mindre i den anden. Men det er ikke bare det projektet handler også om at brede historien ud. At vise at der er andre opfattelser end ens egen. I stedet for at se det fra systemets side, skal der ses på det fra patientens side.

18 17 Projektet er meget brugbart, synes jeg, fordi det er godt at have en god samarbejdsflade og forståelse for hinanden. Noget af problemet for samarbejdet er også den bagage, de ansatte har med sig, og dermed forståelsen for hvad den anden sektor gør. Hvis man har en mening om, at noget af det den anden sektor gør, er forkert, vil det præge samarbejdet. Derfor er det godt at få talt sammen. Kvalitet udveksling af informationer Kvalitet handler endvidere om, hvilken form for information man modtager, om den er fyldestgørende, og om der er klarhed omkring ansvarsområder. Antagelsen er, at en stigning i social kapital vil medføre bedre informationsudveksling, og dermed færre misforståelser og større klarhed om ansvarsområder. Tabel 4. Udveksling af information. Gennemsnit af besvarelser I hvilken grad oplever du Første måling Maj 2012 N= 34 At I som ledere udnytter mulighederne for at mødes face-to face for at udveksle informationer på tværs af sektorerne? At den information, du modtager om patienter fra den anden sektor, er fyldestgørende? At der er klarhed omkring ansvarsområder og opgavefordeling mellem sektorerne? At der er en god dialog med lederne fra den anden sektor? Anden måling Oktober 2012 N= 26 Tredje måling April 2013 N=31 Udvikling 2,5 2,6 2,1 + 2,4 2,0 1,9 + 2,3 2,0 1,7 + 2,0 1,8 1,6 + At der opstår misforståelser mellem 2,4 2,6 2,4 Uændret de to sektorer? Note: Bemærk at + betyder, at informationsudvekslingen fungerer bedre, da 1 betyder i høj grad og 4 betyder slet ikke. Korttidseffekt Svarene i tabel 4 viser, at lederne efter møderne i højere grad oplever, at informationer er fyldestgørende, at der er klarhed omkring ansvarsområder, og at der er en god dialog mellem lederne fra de to sektorer. Der sker dog fortsat misforståelser mellem de to sektorer.

19 18 Langtidseffekt Effekten ser ud til at holde, idet de ledere, der har været med til møderne, også på længere sigt oplever, at informationsudvekslingen fungerer bedre. Således er det ikke bare hyppigheden af kontakt, der er blevet ændret, men også indholdet i kontakten, idet man oplever, at man får bedre informationer, har mere tillid til de informationer man får og oplever en højere grad af faglighed hos lederne fra den anden sektor. Bedre informationer og mere præcis brug af hinandens viden og kompetencer vil være til gavn for patienter /borgere. Det er helt tydeligt, at projektet også har været en kulturel proces det at finde frem til at snakke om problemstillingerne. Flere ledere taler om, at det nok er svært at undgå misforståelser: Der er langt fra teori til hverdag. Så selvom vi har mødtes, og selvom der helt tydeligt er sket en forbedring og selvom vi gensidigt har fået øget vores forståelse, så oplevede vi alligevel en patient, der pludselig blev sendt med taxa hen til os, uden en opringning om først, at vedkommende var på vej. Projektet er meget nødvendigt, og har givet meget godt, men jeg tror ikke vi kan komme helt uden om problemerne for, vi kommer fra meget forskellige verdener. Hvor gode eller dårlige er man til at bruge hinanden Endelig er der spurgt til, hvorvidt lederne oplever, at de er gode til at dele viden og erfaringer, finde nye måder at løse opgaver på, bruge hinandens viden innovativt og deres vurdering af det tværsektorielle samarbejde, herunder udvekslingen af viden. Der er stillet 4 spørgsmål vedrørende, hvor gode eller dårlige, lederne er til at bruge hinanden. Svarmulighederne er: 1. Meget god(e) 2. God(e) 3. Hverken gode eller dårlig(e) 4. Dårlig(e) 5. Meget dårlig(e) Jo tættere på 1 lederne svarer, jo bedre oplever de, at de er til det pågældende. Jo tættere på 5, jo dårligere er man. Et fald i gennemsnit henover de tre målinger vil således betyde, at lederne oplever, de er blevet bedre i perioden.

20 19 Figur 5. Bruge hinanden. Gennemsnit af besvarelser Hvor god eller dårlig er din samlede vurdering af det tværsektorielle samarbejde, som det ser ud i dag? Hvor god eller dårlig er din samlede vurdering af den udveksling af viden og informationer, der finder sted på tværs af sektorerne i dag? Hvor gode eller dårlige mener du, at I er til at dele viden og erfaringer på tværs af sektorer? Første måling Maj 2012 N= 34 Anden måling Oktober 2012 N= 26 Tredje måling April 2013 N=31 Udvikling 2,8 2,3 2,0 + 2,9 2,6 2,1 + 2,9 2,6 2,3 + Hvor gode eller dårlige er man på tværs af sektorer, til i fællesskab at finde nye 3,1 2,6 2,4 + måder at løse opgaver på? Note: Bemærk at + betyder, at man oplever at bruge hinanden bedre, da 1 betyder Meget gode og 5 betyder meget dårlige. Korttidseffekt Vurderingen, af hvor gode eller dårlige man er til at bruge hinanden, ændrer sig meget i positiv retning i løbet af projektperioden. Allerede på kort sigt vurderer lederne det tværsektorielle samarbejde som bedre efter de fire netværksmøder end før møderne. De oplever, at der er en bedre udveksling af informationer og viden, at man er blevet bedre til at dele viden og erfaring samt finde nye måder at løse opgaver på. Langtidseffekt Ændringen fra første til anden måling fastholdes i perioden efter netværksmøderne. Der er tale om ret betydelige ændringer. Der er et meget stort hul mellem de to stole der udgør region og kommune. Derfor er samarbejdet så utroligt vigtigt. Projektet er ikke stærkt nok til at udfylde hullet, men tanken er rigtigt. Det at blive bragt sammen har gjort samarbejdet stærkere. Andre ledere taler om de konkrete tiltag, der er sat i gang, såsom fælles tjeklister eller initiativer til at mødes årligt. Dette er med til at befordre bedre vidensdeling og fælles løsninger, der kan virke på tværs af sektorer, og dette er tydeligt med til, at lederne føler, at der overordnet set er sket en bedring.

21 20 Ledelsesmodellen og projektets efterforløb Efter det sidste netværksmøde er ansvaret overgået til de deltagende ledere, idet der i henhold til ledelsesmodellen er udvalgt ledere, der i særlig grad skal fastholde projektet, og de resultater netværksmøderne førte til. Svarene på, hvorvidt man formår at fastholde projektets momentum efter netværksmøderne, tyder på, at kontakten til de andre ledere i relativ stor grad fastholdes og ønskes fastholdt, fordi man oplever, at det er vigtigt. Lederne har således i undersøgelsen angivet følgende aktiviteter i forlængelse af projektet: Vi har truffet aftale om et fælles møde med samtlige ledere og mellemledere for at arbejde videre med samarbejdsaftalen. Mødet afholdes til efteråret. Da jeg synes, at det er af stor betydning at erfaringerne i forbindelse med projektet videreformidles til medarbejdere i begge regi, har jeg forsøgt at holde vores medarbejdere underrettet om projektet. Normalt har jeg været til kvartalsmøder ( ½ årlige møder ) på PCF, til gensidig orientering om hvad der bevæger sig i kommune og psykiatrien. Sidste møde blev holdt på Rådhuset med deltagelse af socialrådgiverne fra regionen og de kommunale sagsbehandlere. Det er en succes, som alle var enige om, at vi ville gentage. Der er aftalt flere udviklingsmøder for det kommende samarbejde. Bl.a. er der aftalt undervisningsdage og udveksling af medarbejdere. Har lavet aftale med medarbejdere om at være ekstra opmærksomme på at tage telefonisk kontakt til primær sektor ved indlæggelse/ udskrivelse og arrangere samarbejdsmøder under indlæggelse. Vi skal mødes i netværksgruppen for at drøfte fælles undervisning. Der er i min gruppe planlagt et "stormøde" mellem region og kommune i september. Der er faste mdr. møder med kommunen. Gruppen arbejder videre med arrangement af fælles temadag i efteråret Psykiatrisk Center Frederiksberg og Frederiksberg Kommunes har mødtes tre gange for at drøfte mulighederne af at indgå et mere forpligtende samarbejde omkring udredning, evt. diagnose og behandling samt opfølgning i sager, hvor borgeren er dobbeltbelastet af psykisk lidelse og problematisk brug af rusmidler. Vi er stadig på drøftelsesplaner og undersøger mulighederne for at søge evalueringsmidler. Vi har aftalt at skulle mødes i det kommende år. Vi har aftalt fast at mødes på skift hos hinanden ca. hvert ½ år.

22 21 Flere ledere er glade for muligheden for at besøge hinanden, f.eks. for at følge en patient, eller for at afholde møder hos hinanden og dermed få indblik i, hvordan man arbejder. Som det fremgår, er der hos mange af lederne et ønske om at arbejde videre i de grupper, man har arbejdet med i projektperioden, og meget konkrete forslag til hvordan. Den positive indstilling til gerne at ville fastholde det at mødes på tværs af sektorer og samarbejdsflader, er en væsentlig grund til, at effekten af møderne ikke blot er fastholdt men også forstærket. For yderligere at indfange dette, er lederne blevet spurgt: Hvor er projektet om et år? Hvis projektet er godt holder man fast ved at mødes i netværket en gang om året. Det skal vi som ledere stå for. Det skal komme fra os fra mig. Jeg er i en gruppe en tovholder sammen med en anden, og vi har aftalt at mødes på tværs af region og kommune for at udveksle tanker og ideer. Der sker hele tiden så meget. Hvis projektet er godt, holder vi fast i det, og der er så mange konkrete ideer og planer og ønsker, at jeg egentlig nok tror, at vi vil holde fast og begynde at implementere nogle af de ideer, projektet har ført med sig. Konklusion Det kortsigtede såvel som det langsigtede resultat af gennemførelse af den tværsektorielle ledelsesmodel er ganske entydigt at formålet med at få en stigning i den sociale kapital, det er lykkedes. Den sociale kapital er steget betydeligt. Lederne oplever et bedre samarbejde. Lederne oplever et bedre informations flow. Lederne oplever mere gensidig tillid. Lederne tilkendegiver, at der er hyppigere kontakt mellem sektorerne.

23 22 kapitel 3 Detailresultater vedrørende kvalitative interviews I dette kapitel gennemgås en række emner, der blev diskuteret i de kvalitative interviews. Efter hvert emne er der en kort opsamling og forslag til overvejelse, såfremt man ønsker at arbejde videre med ledelsesmodellen. Projektets omfang En række kommentarer i de kvalitative interviews handler om, at projektet er meget omfattende hvilket har fordele og ulemper. Af fordele nævnes, at projektet, ved at være så stort anlagt, bliver set og taget alvorligt. Projektet har været godt, fordi det endnu engang har sat fokus på et velkendt problem, men også fordi det er så stort anlagt. Der har været fokus på det, og det er blevet understreget som vigtigt. Det betyder, at nogle ledere er dukket op, som ellers ikke dukker op. Det er altid et problem, at dem der synes, det er vigtigt i forvejen, er dem der dukker op, og dem der gør noget ved det, mens de andre ikke kommer, blandt andet fordi de ikke synes, det er vigtigt. Det nævnes også, at det giver mulighed for at medtage mange komponenter, når projektet er så stort. Af ulemper nævnes, at et stort anlagt projekt kræver meget materiale, for at man som deltager føler, at det er al tiden værd. Og det har ikke alle gange været tilfældet. Overordnet kan man sige, at temaet er relevant, men det måtte gerne være mere komprimeret og bruge mindre tid. Der er vildt mange ting i projektet. Møderne var på sin vis godt tilrettelagt, men det kom lidt langsomt frem. Den ene gang føltes det, som om der simpelthen ikke var stof nok. Som citaterne ovenfor viser, er der tilfredshed med projektet, men det er meget, at skulle gå fra i flere hele dage. Omfanget er dog noget, der betones som godt af andre ledere, fordi det giver projektet tyngde og understreger vigtigheden, hvorfor det er lettere at prioritere at deltage i.

24 23 Sammenlagt kan man sige, at det er væsentligt, at projektet er stort anlagt, da det er med til at give det tyngde og sikre, at det prioriteres i hverdagen, således at lederne møder frem. Det kræver dog samtidig, at man formår at fylde så meget stof ind i møderne, at lederne finder, at det er en god investering af tid. Fra teori til praksis I interviewene er der en del ledere, der snakker om, at modellen er meget overordnet, og at man nu mangler redskaber til at bruge den i praksis. Møderne har været givtige og vigtige. Det har givet nogle gode rammer til at tale ud fra. Det har sat en meget vigtig problemstilling på dagsordenen, og det er lige, hvad vi har haft brug for. Men det var meget overordnede diskussioner. Også i temagrupperne. Så det er meget væsentligt, at vi får det bragt videre og gjort konkret. Og det rummer modellen i mindre grad. Som nævnt under gennemgangen af modellen, er det væsentligt, at man gør klart for deltagerne, hvilke problem man søger at adressere, hvad den enkelte deltager skal bidrage med og hvad projektet kan løse. Dette kommenteres af et par af lederne som vigtigt, og noget der kunne gøres endnu mere ud af. Det virkede måske ikke helt, som om der er blevet introduceret ordentlig til projektet og understreget, hvor vigtigt det er. Det tror jeg er vigtigt. Både for at folk faktisk kommer, og at de kommer hver gang og ikke for sent. Men også fordi det er vigtigt, at der kommer folk fra alle grupper eller flest muligt - og at de også dukker op efter netværksmøderne er slut, til de møder vi selv har arrangeret. Er der grupper/sektorer der ikke kommer, ødelægger det projektet betydeligt for de andre deltagere. Den ene gang manglede der en hel gruppe, så det kun var den ene sektor, der var repræsenteret. Det var ret uheldigt. Ledelsesmodellens fokus på lederne Som det fremgår, har ledelsesmodellen fokus på lederne. Dette fokus er helt bevidst. Der er dog blandt lederne lidt blandede tilbagemeldinger angående dette snævre fokus i de 9 interviews, der er gennemført. Tilbagemeldingerne i interviewene kan ikke optælles på en måde, der gør det muligt at opgøre, hvor stor en andel af lederne der finder, at medarbejderne skulle have været mere involveret, og hvor stor en andel der mener, at involveringen af medarbejderne var tilpas. Tilbagemeldingerne kan mere bruges som inspiration til, hvilke fordele og ulemper der kan være ved at medtage medarbejderne i processen.

25 24 Mange ledere angiver i interviewene, at de mener, at det er meget godt, at man i ledelsesmodellen har specifikt fokus på lederne. De angiver, at det er vigtigt at have et rum, hvor man som leder kan diskutere, at lederne ofte er mere ansættelsesmæssigt stabile og at det er en ledelsesopgave at få medarbejderne involveret i nye projekter. Ved at fokusere på hvad vi som ledere kan og er i stand til, gør man også vores arbejdsdag bedre. Lederne er ansat i længere tid de er ofte ansat flere år. Lederne ligger derfor som en understrøm, mens medarbejderne i højere grad siver væk. Du spørger, om jeg synes medarbejderne burde have været mere inddraget. Det synes jeg ikke. Det er en efterfølgende ledelsesopgave at involvere dem. Der er dog også ledere, der mener, at medarbejderne burde have været inkluderet noget eller endog væsentligt mere i projektet. Deres argumenter er dels, at mange medarbejdere har været meget længe i systemet, og derfor er vigtige at medtænke, dels at det at implementere projektet er et meget stort projektlederarbejde, og at dette med stor fordel kan løftes af en dygtig medarbejder. Jeg vil gerne anbefale projektet, det er vigtigt. Det er også meget omfattende, men det er også det, der er med til at give det fokus. Jeg synes dog at projektet er for topstyret. Selvfølgelig er lederne de mest faste, i hvert fald hvis man også inkluderer sengeafsnittene, men medarbejderne hos mig er f.eks. ret stabile og vigtige at inkludere. Det er for stort et arbejde som leder at få faktisk en projektlederrolle hvor man skal formå at inspirere og formidle projektet til nogle medarbejdere, der ikke har haft noget med projektet at gøre. Derfor bør medarbejderne tænkes mere med Spørgsmålet om, hvorvidt medarbejderne burde have været mere involveret, handler i vid udstrækning om, at projektet ganske vist giver en række metoder og fører til en række forslag om, hvordan samarbejdet og tilliden mellem sektorerne skal styrkes. Men udfordringen er at føre projektet fra disse teorier til praksis. Det er ikke let at afgøre, hvorvidt det havde været en fordel eller ulempe at inkludere medarbejderne mere i projektet. Udfordringen er selvfølgelig at bringe projektet fra det mere teoretiske punkt til det praktiske. At få det fra lederniveau til medarbejderniveau. Sammenlagt kan man sige, at mens nogle ledere mener, at ensidig fokus på lederne er væsentligt, vil andre inddrage medarbejderne mere. Meget tyder dog på, at det er vigtigt at inddrage begge grupper, når det tværsektorielle samarbejde skal styrkes. Samtidig er udfordringen, at lederne skal have nogle redskaber til at gå fra teori til praksis og inkludere deres medarbejdere.

26 25 Implementering af projektet Ovennævnte kan suppleres med svarene fra spørgeskemaerne til henholdsvis ledere og medarbejdere vedrørende implementeringen af projektet. Lederne besvarede spørgsmålene umiddelbart efter sidste netværksmøde i oktober 2012, mens medarbejderne besvarede spørgsmålene i slutningen af januar 2013, da mødet for udvalgte medarbejdere blev afholdt. Enkelte af spørgsmålene vedrørende implementering har lederne endvidere svaret på i april Svarene viser, at selvom mange føler sig informerede, er der også en relativ stor gruppe af medarbejderne, der ikke føler, de er blevet oplyst om projektet, trods det forhold, at de er udvalgt til at deltage i en medarbejderdag om projektet. Ledere og medarbejdere ser ud til ikke at være helt enige om, hvad implementering vil sige. Det ser ikke ud til, at der er modstand mod at implementere projektet og de nye metoder på arbejdspladsen. Tilsyneladende handler det mere om tid til at gøre det. Overordnet set er der således forskel på, hvordan projektet opleves af henholdsvis ledere og medarbejdere. Der er grund til at tro, at begge grupper såvel ledere som medarbejdere - fortæller deres oplevelse af hverdagen. Oplevelsen er tilsyneladende bare ikke helt den samme. Men det at kommunikere noget ud til en medarbejdergruppe, indarbejde nye metoder og lade det få en virkning for patienter og borgere er en langstrakt proces, hvorfor det virker meget rimeligt, at projektet kun i lille grad har sat sig spor i forhold til patienter og borgere. Medarbejderdagen Medarbejderne evaluerede projektets medarbejderdag meget positivt. 92 % svarede, at dagens møde havde øget deres lyst til at arbejde med projektet. 88 % svarede, at de vil arbejde for, at ideerne bag projektet tages i brug i det daglige arbejde. 73 % tror, at projektet vil have langvarig betydning for, hvordan de i sektorerne samarbejder omkring den psykiatriske patient/borger. I interviewene meddeler flere af lederne - i tråd med ovenstående svar - at den eller de medarbejdere, der har været med til medarbejderdagen, har været meget tilfredse hermed. Det ser således ud til, at medarbejderdagen er et meget fint supplement til de fire netværksmøder. Konklusion Projektets omfang sikrer prioritering og deltagelse. Det er afgørende at gøre klart, hvad projektet kan og skal løse. Fokus i projektet skal være på lederne, men medarbejdermødet er vigtigt for at sikre ejerskab. Implementering fra teori til praksis tager tid.

27 26 kapitel 4 Baggrund for projektet, organisering, ledelsesmodel og metode I dette kapitel beskrives baggrunden for projektet, formålet samt organiseringen. Desuden er der en beskrivelse af den ledelsesmodel, der udgør baggrunden for projektet. Sidst er der et kortere afsnit vedrørende, hvilke data der er indsamlet, samt hvorvidt resultaterne i projektet kan generaliseres. Baggrund for projektet Baggrunden for projektet Ledelse af det tværsektorielle samarbejde omkring den psykiatriske patient er, at borgere og patienter med komplekse og langvarige sygdomsforløb oplever manglende sammenhæng i deres behandlingsforløb, fordi koordineringen og kommunikationen ikke er optimal. Ud fra et ønske om at styrke samarbejdet mellem region og kommune - for derved at lette overgangen mellem de to sektorer for borgerne/ patienterne - fokuserer projektet på lederen, som den person der kan skabe sammenhæng og kontinuitet for borgeren/ patienten i det tværsektorielle samarbejde, hvor mange fagfolk skal samarbejde og have fælles mål og værdier. Udfordringerne ved det tværsektorielle samarbejde illustreres på udmærket vis gennem den tyske sociolog Niklas Luhmanns systemteori. Ifølge teorien har ethvert samfund flere forskellige systemer med forskellige funktioner og organisatoriske former. Det kan eksempelvis være retssystemet, det sociale system og sundhedssystemet. Systemerne har hver deres logik og anskuelse af verden, blandt andet gennem lovgivning, funktion og de opgaver, de udfører. Selv to organisationer indenfor samme system, f.eks. et hospital og hjemmeplejen indenfor sundhedssystemet, kan have meget forskellige logikker og formål med arbejdet. Grænsen mellem systemerne og deres omverden er interessant, fordi det er i grænsefelterne, at mulighederne og barriererne for samarbejde kan findes. Det er her, de enkelte systemer har mulighed for at handle eller undlade at handle. Det er således her, at der enten kan være en sammenhæng, så borgeren/ patienten oplever en nem overgang fra en sektor til en anden, eller omvendt en manglende sammenhæng hvor borgeren/ patienten oplever, at ingen af stederne vil tage sig af en særlig problemstilling, fordi begge steder definerer det som nogle andres problemstilling.

28 27 Organisering af projektet Der har været en ret stor organisation omkring projektet. Dette er dog ikke altid nødvendigt for at bruge ledelsesmodellen. Projektlederen og projektmedarbejderen har i fællesskab stået for tilrettelæggelse, koordinering og afholdelse af diverse arrangementer. Projektets styregruppe har mødtes regelmæssigt for at diskutere og godkende projektets fremgang. Gruppen bestod blandt andet af projektejer, centerchefen fra Frederiksberg Psykiatrisk Center og Frederiksberg Kommunes sundheds- og omsorgschef. Tænketanken har været sammensat af interesseorganisationer og fagspecialister, som undervejs i forløbet har diskuteret og foreslået forbedringer til tilrettelæggelsen af projektet. Tænketanksmøderne har været afholdt sideløbende med projektet. Hvilken organisering er nødvendig? Erfaringerne fra dette projekt peger på, at der ikke nødvendigvis behøver at være en så omfattende organisering, som der er valgt i dette projekt i form af såvel styregruppe og tænketank som projektleder og projektmedarbejder. Afhængig af hvad man vil med projektet, kan mindre gøre det. Erfaringerne viser, at det er vigtigt at have klare rammer og ansvarsfordeling, inden forløbet starter. Der skal være nogle udvalgte personer, som går sammen om at planlægge procesforløbet. Det er væsentligt, at der både er repræsentanter fra kommunen og regionen med i tilrettelæggelsen af projektet, således at der er fælles opbakning til processen. Det kan f.eks. være et par af sektorernes topledere eller mellemledere. Desuden er det meget vigtigt at informere projektdeltagerne grundigt om projekts formål inden opstart: - Hvilke problemer forsøger projektet at løse? - Hvad forventes der af projektdeltagerne? - Hvad kan projektet potentielt forandre? I den forbindelse er det væsentligt at trække på lokale erfaringer omkring samarbejdet og dermed sikre, at projektdeltagerne oplever projektet som nødvendigt og relevant.