BRASK Management Consulting. et analyseværktøj til bestyrelsen og direktionen
|
|
- Julius Johnsen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 BRASK Management Consulting Strategisk diagnose et analyseværktøj til bestyrelsen og direktionen af Jørgen Brask August 2005 Artiklen bygger på de seneste erfaringer fra samarbejde med bestyrelser og direktioner i skandinaviske virksomheder samt på en selvudviklet strategisk diagnosemodel, der igennem de seneste år har været anvendt i praksis og løbende er blevet tilpasset. 1. Bestyrelsens og direktionens strategiske arbejde Rollefordelingen Som bekendt er fastlæggelsen af virksomhedens strategi også et bestyrelsesanliggende. I et professionelt samspil med direktionen og med en entydig rollefordeling med direktionen som ansvarlig for udarbejdelsen af strategien og bestyrelsen som det besluttende forum. Erfaringerne viser dog, at det ofte er vanskeligt for en bestyrelse for alvor at give direktionen det nødvendige modspil, selvom parterne forlods var enige om, hvilke krav strategien burde opfylde. En årsag er naturligvis, at bestyrelsens medlemmer ikke altid besidder den nødvendige branchemæssige og virksomhedsmæssige detailindsigt, som direktionen gør. En anden årsag kan være, at bestyrelsen og direktionen ikke på forhånd har debatteret sig frem til en præcis diagnose af virksomhedens situation, såvel forretningsmæssigt, økonomisk som organisatorisk. Forventningerne til det endelige resultat bliver dermed forskellige og ofte styret af aktuelle begivenheder og det enkelte bestyrelsesmedlems personlige erfaringer og præferencer. I sig selv måske godt nok, hvis kompleksiteten i virksomhedens situation ikke er så omfattende, og hvis kvaliteten i dialogen mellem bestyrelsen og direktionen er god, og direktionens erfaringer og handlekraft matcher situationens behov. De fleste bestyrelsesmedlemmer genkalder sig denne situation og frustreres ind imellem over ikke at vide nok om branchen og virksomheden. Derfor kan det være hensigtsmæssigt for parterne i fællesskab at kortlægge vilkårene for det strategiske arbejde i virksomheden. Vurderingen af den strategiske situation ligger lige for, specielt for erfarne ledere og bestyrelsesmedlemmer, men effektiviteten i bestyrelsens og direktionens dialog kan øges betydeligt, hvis parterne tager udgangspunkt i den samme forståelsesmæssige ramme. Der er imidlertid tale om en hårfin balance, idet bestyrelsesmedlemmer ikke bør deltage direkte i strategiarbejdet, fordi det hæmmer bestyrelsens muligheder for at give direktionen et modspil. Derfor skal dette forberedende arbejde alene medvirke til, at parterne har et fælles billede af såvel de ydre som de indre vilkår for strategiarbejdet.
2 Artiklens opbygning I denne artikel vil der blive fokuseret specielt på de ydre vilkår for strategiarbejdet, dvs. de forhold, der knytter sig til de konkurrence- og forretningsmæssige aspekter. Artiklen er opbygget således, at der med udgangspunkt i fire generiske situationer beskrives en række kendetegn ved hver situation, som kan være til inspiration i den praktiske situation. De indre vilkår De indre vilkår for strategiarbejdet får i disse år større og større betydning, idet moderne ledere finder det naturligt og nødvendigt at inddrage nøglepersonerne i arbejdet, herunder at tage afsæt i virksomhedens herskende kultur og gældende værdier. Selvom bestyrelsens rolle bør være besluttende, vil flere og flere velfungerende bestyrelser og direktioner sikkert fremover finde det lige så naturligt at diskutere de indre vilkår for arbejdet. Det positive spændingsfelt Et grundigt forarbejde inden for begge områder styrker parternes indsats og udvikler et positivt spændingsfelt mellem bestyrelsen og direktionen, når den af direktionen forelagte strategi skal besluttes til gavn for virksomheden og tilfredsstillende for parterne. 2. Virksomhedens strategiske situation Erfaringer og fejlfortolkninger Konkurrencen, erhvervsvilkårene i øvrigt og virksomhedens egne mål, planer, handlinger og ikke mindst holdninger og kultur udvikler over tid en given situation, således at to virksomheder i samme branche aldrig er ens. Det er derfor, at erfaringer fra andre situationer er en vigtig ballast for et bestyrelsesmedlem, men også en kilde til fejlfortolkninger, netop fordi to situationer ikke er ens. Virksomhedens strategiske diagnose En måde at afhjælpe dette forhold på er at bestyrelse og direktion i fællesskab stiller virksomhedens strategiske diagnose. Men det fordrer, at parterne har udviklet et fælles sprog, fordi vurderinger altid vil afhænge af øjnene, der ser på virksomheden. Lidt forenklet sagt ser økonomen virksomheden som et ressourcesystem, teknikeren ser et teknisk system, og humanisten ser et socialt system. Disse syn er så forskellige og vil kunne genkendes i resultatet af en strategisk plan, der er domineret af en af de nævnte synsvinkler. Strategi/økonomi Set i relation til den strategiske udviklingsproces er det væsentligt at få defineret, hvor virksomheden befinder sig strategisk og økonomisk, før man går ind og påvirker processen i en given retning. Hvis man vælger at anskue en virksomhed som et forretningssystem, vælger man at karakterisere virksomheden ved hjælp af begreber som forretnings-, konkurrence- og strukturgrundlag, og betragteren vil derfor være optaget af de forretningsmæssige aspekter typisk produkter, kunder og konkurrenter som de vigtigste faktorer. Begreber som strategi og økonomi bliver dermed de gennemgående. Erfaringer viser, at virksomhedens situation mest enkelt kan karakteriseres ud fra to dimensioner, den strategiske henholdsvis den økonomiske, som igen kan underopdeles som værende henholdsvis svag/stærk. Forenklet sagt, så er det de to overordnede parametre, ledelsen har at handle ud fra. Det giver fire typiske situationer med deraf afledte behov for strategisk udvikling og krav til udviklingsproces, metoder og indsats. 2
3 Figur 1. Virksomhedens situation Kriterier Vurderingen af, om virksomhedens situation er svag eller stærk, kan naturligvis gøres ud fra mange vinkler og kriterier. Imidlertid viser erfaringen, at der er en række typiske kendetegn for de virksomheder, der har opnået en stærk strategisk styrke i deres branche og tilsvarende har opnået en stærk økonomi respektivt det modsatte. 3. Kendetegn ved de fire situationer Situation og behov Efterfølgende gives der en række overordnede kendetegn for situationen og behovet i hver af de fire felter. Som for alle andre forenklede billeder af virkeligheden gælder også her, at der kan være tale om overlappende situationer og behov. Men som retningsgiver for bestemmelsen af virksomhedens strategiske situation, og dermed bestyrelsens og direktionens enighed om kravene og forventningerne til det strategiske arbejde, har modellen vist sig velegnet som en hjælp til at målrette diskussionen om indholdet i den forestående strategiske udviklingsproces. Læseren vil bemærke, at detaljeringsgraden i beskrivelsen af de fire situationer varierer, hvilket skyldes, at årsagerne til den givne strategiske situation ofte er at finde i summen af en række taktiske og operationelle tiltag, eller mangel på samme, gennemført over en årrække. Det klassiske dilemma om, hvor dybt bestyrelsen skal dykke ned i virksomhedens forhold, viser sig hermed i praksis. Balancen må være, at bestyrelsen, f.eks. hjulpet af den beskrevne model, stiller direktionen de rette spørgsmål forlods, så den efterfølgende strategiske arbejdsproces finder sted på et for såvel bestyrelsen som direktionen afklaret grundlag. 3
4 De typiske parametre til brug ved vurdering af situationen er følgende: Sortiment/ydelser Afsætning IT og teknologi Funktioner Organisation Økonomi Det bør nævnes, at der i beskrivelsen er taget udgangspunkt i en produktionsvirksomhed, men at de fleste af mekanismerne erfaringsmæssigt er de samme i handels- og servicevirksomheder. Situation 1: Kendetegn ved svag strategi og svag økonomi Virksomhedens situation er ofte, at ejernes, finansieringskildernes, kreditorernes og kundernes tillid til virksomheden er forringet og de derfor iværksætter restriktioner overfor ledelsen i en form, der reducerer virksomhedens frihedsgrader. Sortiment/ydelser Et meget bredt sortiment belaster ofte organisationen, lagre og økonomi. Det spreder indsatsen og stiller store krav til ressourcer for produktudvikling, således at det brede sortiment kan følge med udviklingen, ligesom uhensigtsmæssige valg mellem bredde og dybde i produktsortimentet skaber økonomiske problemer. Afsætning Markedsføringsindsatsen begrænses af den svage økonomiske situation og bliver i bedste fald til ad hoc aktiviteter, som ikke indgår i en samlet prioriteret markedsføringsplan. Salgsindsatsen er ofte reaktiv, hvilket, sammenholdt med et ikke ajourført kendskab til kundernes præferencer og behov, fører til, at markedsførings- og salgsarbejdet har for lav effekt. De ofte begrænsede salgsressourcer skal håndtere flere produkter og flere kundegrupper/markeder samtidig, og styringen af salgsindsatsen er ofte ikke koordineret med den øvrige organisations indsats. IT og teknologi Grundlæggende ønsker virksomheden at fremstille mest muligt selv. Men det brede produktsortiment stiller krav til stadig fornyelse af et normalt, tilsvarende bredt udstyret produktionsapparat, hvorved virksomheden fremstillingsteknologisk er kommet bagud. Investeringsbehovet er derfor ofte markant, men de økonomiske ressourcer kan sjældent opfylde behovet. IT-mæssigt er virksomheden oftest bagud, fordi der ikke er midler til udvikling. Funktioner Kendetegnene er, at virksomheden selv ønsker at udføre mange opgaver, uden at der er etableret speciel kompetence på enkeltområder. Den søger f.eks. ordrer til kapacitetsudnyttelse på givne maskiner eller anden teknologi i stedet for kunder til dens produkter eller andre ydelser. 4
5 Virksomheden udvikler selv det færdige produkt og sågar også specialmaskiner til produktionen. Man har kun begrænset anvendelse af underleverandører og mister dermed såvel fleksibilitet som nyttig videndeling og inspiration. Organisation Virksomheden er kendetegnet ved, at ansvarsplaceringen er uklar, og kulturen i huset fokuserer på de indre linjer, i stedet for på hvad der opfylder kundernes forventninger. Flere virksomheder i denne situation har satset deres ressourcer på f.eks. produkt- og markedsudvikling, som den øvrige del af organisationen ikke har kunnet honorere kravene fra. Uanset at det udvalgte forretningsområde isoleret set kunne være lønsomt. De administrative systemer giver som hovedregel ikke overblik og kontrol med hverken dækningsbidrag eller omkostninger, og systemerne rapporterer ikke resultater på hverken kunde-, produkt- eller markedssegmenter. Økonomi Den svagt positionerede virksomhed har ofte mindre godt styr på logistikken med øget kapitalbinding i mellem- og færdigvarelagre eller for høje omkostninger i forsynings- eller distributionsdelen til følge. Situationen afspejler sig i økonomien. Der er ikke balance mellem drift og bunden kapital, og gearingen er ofte så høj, at finansieringskilderne reagerer og strammer op med ønsker om budgetter og rapporter, som det administrative system ikke kan efterleve, hverken tids- eller kvalitetsmæssigt. Behov Virksomheden er eller kommer uden indgreb snart i en overlevelseskamp. Behovet er derfor tiltag, der på meget kort tid kan skabe resultater på bundlinien. Proces Processen skal sikre overlevelse på kort sigt gennem en hurtig turn-around indsats. Processen koncentrerer sig om støtte til ledelsens egen indsats, hvor hurtig handling ofte er nøgleordet. Der er derfor tale om en proces af meget intensiv karakter på operativt niveau, hvor kortsigtede tiltag og relativt hurtige beslutninger skal træffes. Metode Situationen kræver, at der hurtigt tages stilling til omlægninger i de spilleregler, virksomheden styres efter, og at omkostninger på alle niveauer tilpasses aktivitetsniveauet. Fokus på områder, hvor der kan skabes indtjening her og nu og stop for alle aktiviteter, der ikke skaber indtjening. Typiske tiltag kan være frasalg af aktiviteter, koncentration om udvalgte produkter og markeder, færre niveauer og funktioner i organisationen og lignende. Situationen kan lede til, at virksomhedens og ejernes interesser bedre realiseres gennem et salg af virksomheden eller en anden form for strategisk alliance. Situation 2: Kendetegn ved stærk strategi og svag økonomi Ledelsen har ofte tidligt set mulighederne i den stærke strategiske position og sat ind på flere områder på én gang, enten for at sprede risikoen eller ud fra en vurdering af, at indsatsen både er gennemførlig og lønsom. Typisk er virksomheden i den situation, at den ikke kan udnytte sine produkt- og markedsmuligheder eller kapacitet, hvorved den over tid har mistet sin økonomiske styrke. 5
6 Sortiment/ydelser Situationen afspejles ofte i en bredt sortiment og/eller bred markedsdækning, hvor virksomhedens hovedindtjening skabes af et mindre produkt-/markedsudsnit. Afsætning Ekspansion på markedet eller produktområder er gennemført hurtigt uden egentlig analyse og er derfor slået fejl, eller virksomheden har ekspanderet afsætningsmæssigt hurtigere, end produktion, distribution og kontrolsystemer har kunnet følge med til. IT og teknologi Er typisk ikke afpasset den spredning af indsatsen, der er gennemført. Derfor er der ofte både flaskehalse og overkapacitet, logistikproblemer og udpræget brug af underleverandører på ad hoc basis og til for høje omkostninger. IT-systemer er ofte veludviklede, men mulighederne udnyttes styringsmæssigt ikke fuldt ud, idet fokus rettes mod vækst i omsætning. Funktioner Virksomheden har typisk rekrutteret sig ud af problemerne og har opbygget stabe og koordineringsfunktioner, der skal styre spredningen i indsatsen. Organisation Ressourceforbruget er for højt, og styresystemer og organisationsstruktur er ikke fulgt med den ekspansive linje. Systemerne afdækker ikke, hvor virksomheden er lønsom, og hvor den ikke er det. Økonomi Økonomien er, som følge af udviklingen, blevet usund. Forsyningsproblemer og after sale omkostninger påvirker indtjeningen, og resultatet af ordinær drift er vigende med kapacitetsomkostninger relativt større end konkurrenternes som helhed. Balancen er for stor i forhold til aktivitetsniveauet, og der er færre frie midler til at investere i en ændrings- eller udviklingsproces. Typisk er kapitalbindingen i lagre og debitorer større, fordi organisationen og dens styresystemer ikke magter at forfølge alle de mange områder, virksomheden satser på. Virksomheden er i en situation, hvor en i grunden sund forretning har mistet sin økonomiske styrke. Behov Behovet er typisk resultatforbedring på grundlag af den eksisterende forretning, for på kort sigt at genskabe virksomhedens økonomiske frihed, for igen at kunne udnytte den strategiske styrkeposition optimalt. Proces Processen skal sikre en prioriteret plan for udnyttelse af virksomhedens ressourcer og eliminering eller omlægning af aktiviteter, der har medvirket til den usunde økonomi. 6
7 Prioritering er ofte nøgleordet, hvilket indebærer en relativt stram tidsplan for gennemførelse af resultatforbedrende aktiviteter, hvor virksomhedens sunde strategiske situation udnyttes til det yderste, og aktiviteter prioriteres ud fra kortsigtede økonomiske betragtninger. Metode Indsatsen koncentrerer sig om støtte til ledelsens indsats på det taktiske niveau i virksomheden. Situationen kan dog også lede til, at virksomhedens og ejernes interesser bedre realiseres gennem en eller anden form for strategisk alliance. Situation 3: Kendetegn ved stærk strategi og stærk økonomi Denne situation synes nok for mange virksomhedsledere som en ønskesituation, som kun få virksomheder befinder sig i. Dette er dog ingenlunde tilfældet, men optimal styrke på alle områder på én gang er dog ikke hverdagskost. I det følgende gives nogle typiske kendetegn på, hvor den gunstige position er opnået: Sortiment/ydelser Virksomheden råder over et produktsortiment, som i særlig grad opfylder kundernes behov. Afsætning Markedsføringen er planlagt og kontinuerlig. Indsatsen er typisk fokuseret på de kundegrupper/markeder, den går efter, og salget er opsøgende og påvirkende, hvorved virksomheden har opnået indflydelse på sine salgskanaler og er i stand til at få sit budskab ud til kunden, ligesom dens kundekontakt giver den vigtig markedsinformation og gør det muligt for den til stadighed at udvikle sin evne til at opfylde kundernes behov. IT og teknologi Den stærke virksomhed har typisk selektivt udviklet sin fremstillingsteknologi og logistikfunktioner på nøgle- eller særlige kompetenceområder, eller den har sikret sig fuld udnyttelse af sine anlægsinvesteringer ved at bruge underleverandører som kapacitetsudjævning eller lade disse udføre visse operationer, som ikke er betydningsfulde for den strategiske styrke eller forringer forhandlingspositionen over for leverandørerne. IT-mæssigt har virksomheden et højt niveau og betjener sig af tekniske og administrative systemer, som er i frontlinjen på markedet. Dertil er der generelt i virksomheden et højtudviklet brugerniveau. Funktioner Virksomheden er bevidst om, hvilke funktioner den selv vil varetage, og hvilke den vil overlade til underleverandører, eller hvad den selv vil fremstille henholdsvis indkøbe, og hvilke kriterier den fastlægger denne linie ud fra. Organisation Organisationen er kendetegnet ved fleksibilitet og veludviklede registrerings-, planlægnings-, styrings- og kontrolsystemer, automatiseret via IT. Styresystemerne danner en helhed, der præcist giver beslutningstagerne både overblik og beslutningsgrundlag, alt efter deres organisatoriske placering. 7
8 Økonomi Samlet betyder det, at virksomheden både opnår højere priser for sine produkter/ydelser og gennem effektiv administration og produktion opnår lavere omkostninger end konkurrenterne. Den økonomisk sunde virksomhed er kendetegnet ved at råde over eller let at kunne frigøre kapital; typisk placeret i værdipapirer eller ejendomme. Ledelsen kan derfor investere i en strategisk udvikling af virksomheden. Behov Ledelsens behov er ofte en langsigtet plan, der kan skabe større afkast end alternativ kapitalanbringelse og/eller en mere aktiv udnyttelse af ressourcerne og ikke at forglemme nye udfordringer til en ofte stærk ledergruppe med behov for plads for dem selv og de mellemledere, den har udviklet. Proces Indsatsen koncentreres på det strategiske niveau med procesviden og inspiration til ledelsen, analyser på makro- og mikroniveau med tilhørende konsekvensvurderinger samt varetagelse af opgaver i forbindelse med akkvisitioner. Processen har et betydeligt element af afdækning af de faktorer, der påvirker virksomhedens konkurrenceposition og udviklingsmuligheder og analyser af konsekvenser ved forskellige strategiske alternativer og valg blandt disse. Processen indebærer ofte en høj grad af kreativitet og nytænkning. Metode Situationen leder ofte til en mere ekspansiv linje i form af opkøb, investeringer i ny teknologi eller indsats mod nye markeder eller kundegrupper, men kan også føre til en strategi, der realiserer ejernes gevinst i form af børsnotering. Situation 4: Kendetegn ved svag strategi og stærk økonomi Virksomheden har typisk nogle år bag sig og har haft en dominerende position i sin branche. Imidlertid er den ikke fulgt med udviklingen, og konkurrenterne har langsomt taget kunder og markedsandele fra virksomheden. Sortiment/ydelser Produkterne er ikke fornyet i samme takt som konkurrenternes, der ofte har koncentreret deres indsats om de for virksomheden marginale områder. Den teknologiske udvikling er sandsynligvis gået stærkere, end virksomheden har formået at følge med, hvorved den en dag oplever, at konkurrenterne leverer produkter/ydelser, som den først skal til at udvikle. Afsætning Markedsføring og salg foregår typisk gennem kanaler, med hvem man har haft et mangeårigt samarbejde, og der er ikke skabt den fornyelse, markedet har efterspurgt. IT og teknologi Virksomheden er bagud på produktområdet, har typisk også fået et efterslæb på fremstillingsteknologien. Det samme kan gælde IT-området, som kan være præget af fejlinvesteringer. Dog er der typisk en veludviklet forståelse for brug af IT. 8
9 Funktioner Virksomheden varetager typisk de fleste funktioner selv, og de enkelte funktioners bidrag til værdikæden er begrænset. Dobbeltfunktioner og mange kontrolfunktioner præger billedet. Organisation Typisk står virksomheden også overfor et generationsskifte, måske uden at der er etableret en arvefølge. Strukturen i organisationen er hierarkisk og rigid med meget faste normer og vaner, hvilket har reduceret fleksibiliteten og ændringsberedskabet. De administrative systemer kan være mindre udbygget, men den stærke økonomi har dog oftere medført, at informationsteknologien er veludbygget. Økonomi Økonomien er præget af skjulte reserver og aktiver, der kan frigøres. Der er derfor mulighed for investeringer i fornyelse. Behov Ledelsen har behov for at skabe fornyelse og forandring i organisationen, der inden for et kortere tidsrum kan styrke strategien som grundlag for fortsat stærk økonomi. Proces Indsatsen sker oftest på det taktiske og strategiske niveau og koncentrerer sig om forandringer i forretningsgrundlaget og strukturen. Processen har et højt indhold af lederudvikling og kulturpåvirkning i kombination med ændringer i forretningsgrundlaget. Processens indhold af lederudvikling i kombination med den sunde økonomi gør ofte processen langstrakt. Metode Situationen leder ofte til ændringer i produkt/markedsprioriteringen og til investeringer i nye produkter og forretningsområder med vækstpotentiale. Planlægning af generationsskifte på øverste ledelsesniveau kan også blive aktuelt. Endelig indgår strategiske alliancer og egentligt salg af virksomheden ofte i ejernes valg af fremtiden for dem selv og virksomheden. 4. Sammenfatning Diagnosemodel Sammenfattende kan man beskrive de fire typiske situationer i en diagnosemodel, som er vejledende for de processer og metoder, som bestyrelsen og direktionen kan tage i brug i en strategisk udvikling af virksomheden. 9
10 Figur 3. Virksomhedens 4 situationer Ovenstående model skal opfattes som en guide, der hjælper brugeren til at vælge de rigtige strategiske værktøjer, når virksomhedens situation skal påvirkes i den ønskede retning. Som det også er fremgået, er det afgørende for virksomheden, at den bliver bevidst om, hvad den kan og vil og på en aktiv og dynamisk måde kombinerer egen situation med forholdene i omverdenen. Netop denne udfordring kalder på et effektivt samspil mellem bestyrelsen og direktionen omkring virksomhedens strategiske udvikling. 5. Perspektivering Indre vilkår Indledningsvis omtaltes betydningen af, at det strategiske arbejde tog sit afsæt i de indre vilkår, dvs. kultur, normer og værdier. Læsningen af disse bløde områder og ledelsens evne til at navigere rigtigt kan få afgørende betydning for kvaliteten i det strategiske arbejde. Derfor bør bestyrelsen også beskæftige sig med i det mindste på forståelsesplan at der skabes sikkerhed for, at arbejdet tilrettelægges i en balance mellem ledelsens opfattelser og krav og organisationens situation og behov. Tankerne, der tænkes i denne sammenhæng, kan således blive styrende for tilrettelæggelsen af den strategiske arbejdsproces og valget af en hensigtsmæssig metode. I sidste ende er bestyrelsen jo også en del af virksomhedens kultur, og ikke mindst en vigtig norm- og værdisætter. 10
11 En uddybning af de indre vilkår og et forslag til, hvorledes bestyrelse og direktion i fællesskab kan tilrettelægge det strategiske arbejde, findes i artiklen: Valg af proces og metode et udviklingsværktøj til bestyrelsen og direktionen. Tillige findes der en belysning af de vigtige aspekter omkring implementeringen af strategier i artiklen: Implementering af strategier en checkliste til bestyrelsen og direktionen. 6. Om forfatteren Jørgen Brask har siden 1981, som medejer af Lisberg Management A/S, beskæftiget sig med strategisk udvikling og ledelse som konsulent og som underviser på Handelshøjskolen i København og hos Henley Management College. I 2001 overtog Aston Group A/S managementdelen af Lisberg Management, som siden 2003 er videreført af Right Kjaer & Kjerulf A/S. Jørgen Brask fungerer nu i eget regi som ledelsesrådgiver i et netværk af samarbejdspartnere. Brask Management Consulting Peder Oxes Vej 3 DK-2960 Rungsted Kyst Telefon: jb@jbrask.dk 11
BRASK Management Consulting. grundlaget for udarbejdelse af forretningsplanen
BRASK Management Consulting Strategisk diagnose grundlaget for udarbejdelse af forretningsplanen af Jørgen Brask August 2005 Artiklen bygger på de seneste erfaringer fra samarbejde med bestyrelser og direktioner
Læs merefundamentet for opbygning og implementering af virksomhedens strategi
Fastlæggelse af virksomhedens Fastlæggelse af virksomhedens forretningsmæssige situation fundamentet for opbygning og implementering af virksomhedens strategi af Partner Michael Ejby, Seniorpartner Jørgen
Læs mereValg af proces og metode
BRASK Management Consulting Valg af proces og metode et udviklingsværktøj til bestyrelsen og direktionen af Jørgen Brask August 2005 Artiklen bygger på de seneste erfaringer fra samarbejde med bestyrelser
Læs mereStrategisk ledelse i skrumpende markeder
Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske
Læs mereDen værdiskabende bestyrelse
Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver
Læs mereStillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S
Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til
Læs mereSkema (12): Kulturanalyseskema - Instruktion Side 1
Skema (12): Kulturanalyseskema - Instruktion Side 1 Instruktion Ved de følgende spørgsmål findes der en række overskrifter, hvorunder der findes 4 forskelligartede udsagn eller sætninger. Under hver overskrift
Læs mereErhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1
Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1 Konkurrenceparametre Leveringssikkerhed Virksomhedens fokus i forhold til produktionsfunktionen. Leveringssikkerhed betyder, at ordren leveres
Læs mereKONSULENTFIRMAET IVAN BACH
VELKOMMEN TIL KONSULENTFIRMAET IVAN BACH RESULTAT INDSATS - KOMPETENCE 1 Idegrundlaget for Konsulentfirmaet Ivan Bach: Konsulentfirmaet Ivan Bach henvender sig til mindre - og mellemstore handels- og produktionsvirksomheder
Læs mereSÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING
SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY
Læs mereHvordan udarbejdes en strategi
LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,
Læs mereMålbeskrivelse nr. 6: Vækstanalyser
HA, 5. SEMESTER STUDIEKREDS I EKSTERNT REGNSKAB Esbjerg, efteråret 2002 Målbeskrivelse nr. 6: Vækstanalyser Valdemar Nygaard TEMA: VÆKSTANALYSER Du skal kunne redegøre for Stikord: - Vækstbegrebet - De
Læs mereSæt kursen for din virksomhed og bliv klar til fremtidens udvikling
Sæt kursen for din virksomhed og bliv klar til fremtidens udvikling Skab sammenhæng og synergi mellem mål, handleplan og et procesorienteret ledelsessystem Skab udvikling på baggrund af bevidst styring
Læs mereAccelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up
Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende
Læs mere10 gode råd om. Strategisk salg
10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det
Læs mereROBLON A/S. Halvårsmeddelelse 1998/99 (side 1 af 5)
Københavns Fondsbørs Nikolaj Plads 6 1067 København K 15. juni 1999. Pr. telefax: 33 12 86 13 ROBLON A/S (side 1 af 5) Bestyrelsen for ROBLON A/S har på sit møde i dag behandlet og godkendt selskabets
Læs mereDet vil glæde mig...
s Det vil glæde mig... Kære leder Det vil være en glæde for mig sammen med Dig - at designe en unik workshop tilpasset din virksomhed og jeres udfordringer Lad Dig inspirere af workshops, som andre allerede
Læs mereTydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016
Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at
Læs mereTryghedsGruppens investeringsstrategi * vedtaget af repræsentantskabet 1. november 2012
TryghedsGruppens investeringsstrategi * vedtaget af repræsentantskabet 1. november 2012 TryghedsGruppen har siden foråret 2012 arbejdet med at udvikle en ny investeringsstrategi. De vigtigste input i denne
Læs mereKodeks for samspillet mellem politikere og administrationen i Faaborg Midtfyn Kommune
KØBENHAVN 21/9 2017 Kodeks for samspillet mellem politikere og administrationen i Faaborg Midtfyn Kommune Tilbud 1 Baggrund Generelt om samspillet mellem politikere og embedsmænd I de senere år har der
Læs mereUddrag af artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af dette uddrag eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Bestyrelseshåndbogen Uddrag af artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af dette uddrag eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største
Læs mereArbejdet med forretningsplanen kan mindske den store risiko, der er ved at starte egen virksomhed.
Vejledning til forretningsplan for Nordjysk Iværksætter Netværk. En forretningsplan er en beskrivelse af din virksomhed på papir. En forretningsplan er et godt beslutningsgrundlag, hvor du kan vurdere,
Læs mereDet danske ERP marked
Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe
Læs mereLæs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.
I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen
Læs mereDet er ikke svært at bruge en million på markedsføring...
Det er ikke svært at bruge en million på markedsføring......men hvordan får du mest ud af små beløb. Marketing på jysk ELW Marketing management - analyse, planlægning og gennemførelse ELW er professionel
Læs mereDigitaliseringsstrategi
gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem
Læs mereEffektiviseringsstrategi
Allerød Kommune Effektiviseringsstrategi 2017-20 Maj 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance, præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategi. Fælles - ved
Læs mereBusiness Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013
Business Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013 ETABLÉR DIGITALT STRATEGISK LEDERSKAB KOMBINERET MED EN EKSPLICIT KOBLING TIL VÆRDISKABELSE Den offentlige sektor er under forandring.
Læs mereHar vi en tilstrækkelig balance imellem handlekraft og overblik? Er vi tilstrækkelig mange ledere og medarbejdere som kan
Klar til vækst - spørgsmål Har vi en tilstrækkelig balance imellem handlekraft og overblik? Er vi tilstrækkelig mange ledere og medarbejdere som kan drive vækstinitiativer? Går vi den direkte vækstvej?
Læs mereVokser dit salg, som du ønsker? TofKo Business Development A/S Afsætnings- og Virksomhedskonsulenter. Ikke kun løsninger - men resultater!
Vokser dit salg, som du ønsker? TofKo Business Development A/S Afsætnings- og Virksomhedskonsulenter Ikke kun løsninger - men resultater! Hvem er vi? Mission Vi vil medvirke til vækst - nationalt og internationalt
Læs mere10 Mål og strategi på privatkundeområdet
10 Mål og strategi på privatkundeområdet Kvalitative mål Kvantitative mål Karakteristika Bløde Hårde Succeskriterium Skal fornemmes Kan tælles, måles osv. Eksempel Et bedre image Forbedre salget af ratepensioner
Læs mereDen 28. september 2010 Århus Kommune
Notat Emne Til Kopi til Generisk model for vurdering af referenceforhold Den 28. september 2010 Århus Kommune Hensigtserklæring fra budgetforlig som baggrund for vurderingen af generelle referenceforhold
Læs mereDe Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST
De Frivillige Hænder - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST 1 Indhold Forord... 3 Værdier for frivilligindsatsen... 4 Det etiske ansvar... 5 Frihed til
Læs mereOpfølgning på effekter af ISCR
Opfølgning på effekter af ISCR Indhold Generel projektprofil... 1 Projektets strategiske rolle... 1 Målgruppen for projektet... 2 Effektprofil... 2 Effektforventninger til ISCR... 4 Effektopfølgning på
Læs mereMissionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde
business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder
Læs mereRadikal Forenkling via Design METODE PIXI 1-2-3
Februar 2014 Radikal Forenkling via Design METODE PIXI Hvorfor Radikal Forenkling via Design 5 metoder til at arbejde systematisk med at analysere din virksomheds produktprogram. start på en forenkling
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereWorkshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse
Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereIndkøb i Aalborg Forsyning. Udbuds- og Indkøbspolitik
Indkøb i Aalborg Forsyning Udbuds- og Indkøbspolitik UD T S KA Indhold Forord... 3 Formål og indhold... 5 Samfundsansvar og FN s Verdensmål... 7 Effektivitet og innovation... 9 Samarbejde og kommunikation...
Læs mereKAPITALFORVALTNING FOR MENNESKER MED SUNDE VÆRDIER
KAPITALFORVALTNING FOR MENNESKER MED SUNDE VÆRDIER BENJAMIN FRANKLIN, DEN AMERIKANSKE FILOSOF, FORFATTER, VIDENSKABSMAND OG JOURNALIST, STOD I SIN TID BAG ORDENE - TID ER PENGE. ET UDTRYK, DER HANDLER
Læs mereVækst og Forretningsudvikling
Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger
Læs mereØkonomisk analyse af 150 mindre virksomheder i Sydvestjylland. November 2014
Økonomisk analyse af 15 mindre virksomheder i Sydvestjylland. November 214 2 Indholdsfortegnelse 4 5 6 9 1 13 14 Indledning Kommentar Rentabilitet Soliditetsgrad Likviditet Virksomhedernes tilstand Kontaktpersoner
Læs mereBorgerdialog og MED-møde. Budgetproces 2016
Borgerdialog og MED-møde Budgetproces 2016 Frederikssund Kommune Budget 2016 Frederikssund Kommune skal til enhver tid drives så effektivt som muligt til glæde for alle borgere og virksomheder. Den aktuelle
Læs mereBestyrelsens rolle i det strategiske arbejde
Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde Af specialkonsulent Søren Svendgaard, Videncentret for Landbrug, 2014 Denne artikel beskriver, hvordan en professionel bestyrelse kan involvere sig i landbrugsvirksomhedens
Læs mereInformationsforvaltning i det offentlige
Informationsforvaltning i det offentlige 1 Baggrund Den omfattende digitalisering af den offentlige sektor i Danmark er årsag til, at det offentlige i dag skal håndtere større og større mængder digital
Læs merePOLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...
POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren
Læs mereGENBESØG DIN SEGMENTERING OG SÆLG MERE. White paper, april 2014
GENBESØG DIN SEGMENTERING OG SÆLG MERE White paper, april 2014 Indhold Vigtigheden af segmentering... 3 Hvor vil I sælge?... 3 Hvem køber?... 4 Hvorfor køber kunderne fra jer?... 4 Hvordan køber kunderne?...
Læs mereABGSC Small and Mid Cap Seminar. Lars Østergaard, CEO Carsten Michno, CFO 25. april, 2018
ABGSC Small and Mid Cap Seminar Lars Østergaard, CEO Carsten Michno, CFO 25. april, 2018 Introduktion og agenda Agenda: Kort om Roblon Status Strategi 2021 Resultat Q1 2017/18 Guidance 2017/18 Spørgsmål
Læs mereService og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune
Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.
Læs mereOvervejelser i forbindelse MED OUTSOURCING
Overvejelser i forbindelse MED OUTSOURCING e Indholdsfortegnelse Indledning 3 Outsourcing Hvorfor det? 4 Fordele og ulemper ved outsourcing 5 Kendte faldgrupper 6 Hvordan skal virksomheden Outsource 6
Læs mereGenvind din konkurrencedygtighed Kan det løses løser jeg det!
JT Food Consult Limited www.jtfoodconsult.com info@jtfoodconsult.com Teléfono: 0045 51953430 Genvind din konkurrencedygtighed Kan det løses løser jeg det! Ydelser, der tilbydes, klik på en ydelse eller
Læs mereHVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV?
HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV? Toprække De senere år har budt på en række evalueringer af centrale virkemidler på erhvervs- og innovationsfremmeområdet. Evalueringerne
Læs mereDen moderne CFO er både sparringspartner og vagthund
Jacob Kjær en af Danmarks mest erfarne CFO er HAR ORDET Den moderne CFO er både sparringspartner og vagthund CFO en og økonomifunktionen står over for stigende krav. Nøglen til succes som CFO handler om
Læs mereBENCHMARK ANALYSE RIVAL
BENCHMARK ANALYSE RIVAL 0-- Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Introduktion... Det samlede resultat... De største virksomheder... Markedsandel... Nettoomsætning...7 Dækningsbidraget/bruttofortjenesten...
Læs mereProaktiv og analytisk økonomifunktion
CFO konference 17. marts 2009: CFO ens nye rolle Proaktiv og analytisk økonomifunktion V/ Anne Broeng, direktør og CFO, PFA Pension Målet er at ændre Økonomiafdelingen fra passiv registreringsenhed til
Læs mere5 gode råd om strategisk ledelse
5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer
Læs mereOverordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet
Koncern HR, Stab 21.05.13/PG Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet God ledelse er en forudsætning for et effektivt og velfungerende sundhedsvæsen, som er karakteriseret ved høj
Læs mereBalancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder.
It-strategi 1.0 Indledning Flere og flere forretningsprocesser i kommunerne stiller krav til it-understøttelse, og der er store forventninger til at den offentlige sektor hænger sammen inden for it-området.
Læs mereStrategisk Overensstemmelse - en kort introduktion
Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse
Læs mereProduktudvikling hvordan styrker vi produktudvikling med kunden?
Produktudvikling hvordan styrker vi produktudvikling med kunden? Søren Merit 10. september 2009 De sorte skyer er ikke drevet væk Kunderne sparer Det er sværere end nogensinde at konkurrere
Læs mereJobprofil. Direktør Gymnasieskolernes Lærerforening (GL)
Jobprofil Direktør Gymnasieskolernes Lærerforening (GL) 1. Indledning GL søger en ny direktør, som er den øverste administrative ansvarlige i organisationen. Den nuværende direktør går på pension, og forlader
Læs mereLøsninger til fremtidens landbrug
STRATEGI SEGES Løsninger til fremtidens landbrug SEGES SEGES er en del af. Derfor er strategien for også det øverste niveau i SEGES strategi. For at understøtte den fælles strategi er der udarbejdet en
Læs mereApplication Management Service
Application Management Service I dette Whitepaper vil vi beskrive nogle af vores erfaringer med Application Management. De fleste virksomheder har på et tidspunkt lavet, eller fået lavet, en mindre applikation,
Læs mereDigitaliseringsstrategi 2011-2014
Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere
Læs mereAnalyse af byggeriet som forretning
Jakob Orbesen, konsulent jaor@di.dk, 2132 0321 OKTOBER 2017 Analyse af byggeriet som forretning Byggeriet er overordnet en fornuftig forretning, som i forhold til overskudsgrad og afkastet af investeret
Læs mereFredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse
Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet
Læs mereKullegaard. Holbæk Erhvervsforum Kunder
Kullegaard Holbæk Erhvervsforum Kunder 11.10.16 Fakta Etableret i 1980. Mere end 60 ansatte fordelt på kontorer i Holbæk og København. Kanalstræde 10, 2. sal 4300 Holbæk Trekronergade 149B, 1. tv. 2500
Læs mereForretningsudvikling i landbruget Ansvarlig GUB Oprettet Projekt: 7483 forretningsudvikling i landbruget Side 1 af 5
Notat SEGES P/S SEGES Økonomi & Virksomhedsledelse Forretningsudvikling i landbruget Ansvarlig GUB Oprettet 22.12.2015 Projekt: 7483 forretningsudvikling i landbruget Side 1 af 5 Forretningsudvikling i
Læs mereDIREKTIONENS STRATEGIPLAN
DIREKTIONENS STRATEGIPLAN INDLEDNING Direktionens strategiplan angiver den overordnede retning for Direktionens arbejde i 2015 og 2016. Direktionen har arbejdet med emnet hen over efteråret for at afklare
Læs mereI IT-Foranalyse 2 0.1 Indledning... 3
Indhold I IT-Foranalyse 2 0.1 Indledning............................... 3 1 Awesome Consulting 4 1.1 Om Awesome Consulting...................... 4 1.2 Mission og vision........................... 4 1.2.1
Læs mereHR-Strategi for Gladsaxe Kommune
HR-Strategi for Gladsaxe Kommune Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats, for dermed at sikre, at de HR-indsatser der gennemføres i dag og fremover understøtter den strategiske
Læs mereHvornår er dit ERP-system dødt?
Hvornår er dit ERP-system dødt? Ved du egentlig hvornår dit ERP-system er dødt? Vi giver dig vores bud på, hvilke tegn du skal holde øje med, så du kan handle i tide. Hvornår er dit ERP-system dødt? At
Læs mereLedelseskvaliteten kan den måles
9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent
Læs merePersonaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap
Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig
Læs mereProjekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar
Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering
Læs mereLedelse og management
Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer
Læs mereAfsluttende kommentarer
KLUMMETITLER KOMMER SENERE 247 KAPITEL 11 Afsluttende kommentarer Videnregnskaber er interessante, fordi en af grundproblemstillingerne i den globale videnøkonomi er, hvorledes personer, virksomheder og
Læs mereStyrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi
Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi Skab værdi for din virksomhed med en arbejdsmiljøstrategi - med fokus på sunde og sikre medarbejdere. Det giver god økonomi Klare fordele ved at
Læs mere1. Departementets kompetencestrategi
Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,
Læs mereSTYRK SAMARBEJDET. med dine leverandører 3 dages trænings- og workshopforløb med din leverandør HVIS DU VIL VIDE MERE:
STYRK SAMARBEJDET med dine leverandører 3 dages trænings- og workshopforløb med din leverandør > Opnå et leverandørsamarbejde baseret på tillid, fælles værdiskabelse, samarbejde, tidlig involvering og
Læs mereKommunikationsstrategi 2022
Dansk Firmaidrætsforbund Kommunikationsstrategi 2022 Sådan vil vi skabe Et sjovere Danmark i bevægelse. I KOMMUNIKATIONSSTRATEGIEN KAN DU LÆSE: 1 Introduktion 2 2 Formål med vores kommunikationsstrategi
Læs mereBearbejdning af fremtidens vigtigste emner
Bearbejdning af fremtidens vigtigste emner 2006 2001 Ingemann Maskinfabrik fik i 2007 tildelt DS Håndværk & Industris Erhvervspris 2007 - og blev i årene 2001 og 2006 udråbt som Gazelle virksomhed af dagbladet
Læs mereKort præsentation af Icebreak Invest A/S
Kort præsentation af Icebreak Invest A/S Visionen Hovedparten af et isbjerg er som bekendt skjult under vand sådan er det ofte også med værdier i virksomheden hovedparten af værdierne er skjulte og ikke
Læs mereOvervejelser i forbindelse MED OUTSOURCING
Overvejelser i forbindelse MED OUTSOURCING Indholdsfortegnelse Indledning 3 Hvorfor det? 4 Fordele og ulemper ved outsourcing 5 Kendte faldgrupper 6 Hvordan skal virksomheden Outsource? 6 Pris på outsourcing
Læs mereP r o j e k t V æ k s t g e n n e m. viden og innovation. o m v æ k s t i m i n d r e v i r k s o m h e d e r
P r o j e k t V æ k s t g e n n e m viden og innovation o m v æ k s t i m i n d r e v i r k s o m h e d e r B a g g r u n d e n : Baggrunden for projektet er en idékonkurrence, som Vejle Amts Regionale
Læs mereHvilken betydning har en virksomheds bestyrelse for Nordea? 5. april 2011 Erhvervskundedirektør Freddy Skov
Hvilken betydning har en virksomheds bestyrelse for Nordea? 5. april 2011 Erhvervskundedirektør Freddy Skov g Corporate Governance hvad er god selskabsledelse? Udvidet perspektiv Basis perspektiv Ledelsesniveauerne
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereBallerup Kommunes kommunikationspolitik
Ballerup Kommunes kommunikationspolitik 1. Et fælles udgangspunkt for kommunikation Denne kommunikationspolitik sætter den overordnede ramme om kommunikation i Ballerup Kommune og opstiller mål for, hvad
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereForretningsorienteret it-governance
Forretningsorienteret it-governance Midlet til forretningsorienteret it-anvendelse af chefkonsulent Bo Lind, BLI@a-2.dk og chefkonsulent Steen Bruno Hansen, STBH@a-2.dk, A-2 A/S Der hviler i dag et meget
Læs mereNår økonomioutsourcing er den rigtige løsning
Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.
Læs merePJ MANAGEMENT Virksomhedsrådgivning. Struktur overblik - gennemsigtighed
PJ MANAGEMENT Virksomhedsrådgivning Struktur overblik - gennemsigtighed Agenda 1. Kort præsentation af PJ Management Karsten Per Vestergaard Per 2. Kort om de to indlæg 3. Præsentation af case 4. Strategi
Læs mereErhvervsservice Vækst og udvikling
Erhvervsservice Vækst og udvikling Hvem er jeg? Erhvervskonsulent Danske Fysioterapeuter Uddannet Cand. Merc. 22 år selvstændig ledelses- og erhvervskonsulent Primære arbejdsopgaver i dag: Rådgivning af
Læs mereVÆKST OG INNOVATION - STRATEGI
VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI Notatet her beskriver først de prioriterede indsatsområder, vedtaget på landsmødet, der relaterer sig til ansvarsområdet. Her er de områder, hvor der kan være grænseflader
Læs mereForebyggelsesstrategi på konkurrenceområdet
Forebyggelsesstrategi på konkurrenceområdet 1 Indhold 1. Hvorfor har vi en forebyggelsesstrategi? 2. Målsætninger for forebyggelse 3. Udfordringer i relation til efterlevelse 4. Hvad skal der til for at
Læs mereAnvendelse af matchmodellen - analyse af foreløbige erfaringer
Anvendelse af matchmodellen - analyse af foreløbige erfaringer Analysens konklusioner og mulige veje frem Deloitte Consulting Fredericia, 23. november 2011 Indhold Baggrund og formål Tematisk analyse af
Læs mereDI s indledende bemærkninger til Produktivitetskommissionens
September 2012 DI s indledende bemærkninger til Produktivitetskommissionens arbejde Vigtigt initiativ Erhvervslivets produktivitetspanel Løbende indspil fra erhvervslivet DI mener, at nedsættelsen af Produktivitetskommissionen
Læs mereHOVEDSTRATEGI FOR ULYKKES PATIENT FORENINGEN
1 HOVEDSTRATEGI FOR ULYKKES PATIENT FORENINGEN 2019-2021 2 3 DET ARBEJDER VI FOR er en fælles stemme for de 100.000 danskere, der oplever problemer i deres hverdag efter en ulykke. Vores medlemmer er kommet
Læs mereStrategi. Strategi. Strategi-skoler. Udvikling og styring af en virksomhed
Strategi Udvikling og styring af en virksomhed Strategi Hvad er felttogets mission? På hvilken slagmark skal slaget stå? Hvad er fjendens styrke? Hvilke stridskræfter skal benyttes? Hvorledes sikres forsyningslinierne?
Læs mere