Komplekse projekter er komplekse!

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Komplekse projekter er komplekse!"

Transkript

1 Komplekse projekter er komplekse! Af Cand.merc. Ph.d. Pernille Kræmmergård og civilingeniør Hans Mikkelsen Indledning Den generelle opfattelse af større IT projekter synes at være De lykkes aldrig! - og billedet er skabt af dagspressens massive omtale af enkelte store projekter plus en lang række tidsskriftartikler om problemer og fiaskoer. Det er ikke bare et dansk billede, men et internationalt billede. Det ville egentlig være hyggeligere at høre om flere succeser og om hvordan de blev gennemført. Denne artikelserie, hvoraf denne artikel er den første, er ikke endnu en snak om fiaskoerne, men et forsøg på at udmønte nogle få gode råd om større IT projekter - og andre komplekse virksomhedsudviklingsprojekter. Det sker ikke uden snak om udfordringerne og problemerne og det må også erkendes, at nogle ting er lette at sige, men vanskeligere at gøre. Artiklerne bygger bl.a. på en undersøgelse af implementering af ERP systemer samt på en workshop med 6 erfarne IT og forandringsledere fra danske virksomheder og forvaltninger. Temaet for workshoppen var Hvilke årsager er der til, at større IT projekter lykkes?. Forventningen var ikke at få en kogebog, men at få nogle vigtige forhold frem i lyset. Et vigtigt udgangspunkt for artiklerne er, at komplekse IT projekter ikke handler om IT, men snarere om forretningsudvikling, forretningsprocesser, organisation og mennesker, og at IT er en væsentlig facilitet i den sammenhæng. Når betegnelsen IT projekt er så udbredt, kan det skyldes, at netop omlægningen af manuelle arbejdsopgaver til større anvendelse af informationsteknologi, eller fornyelsen af selve IT systemet forekommer at være det dominerende og iøjnefaldende indhold - eller det som man må have specialister til. Men IT er i de fleste tilfælde blot et middel til effektivisering af forretningsprocesser og til forbedring af deres output (deres produkter) og dertil knyttet betjening af marked og kunder. Første skridt til en anden opfattelse af, hvordan projekterne skal håndteres kan meget vel være at give dem en anden betegnelse og at placere ansvaret for dem i forretningsorganisationen. Jo mere man ønsker sig det nye system, jo nemmere ser det ud! Fokus på IT systemet får projektet til at se enkelt ud - og skjuler forandringsopgaven (En workshop deltager) Denne første artikel i serien diskuterer begrebet det komplekse projekt og belyser, hvori det komplicerede ved projekter består. Det er vores ønske at kunne bidrage til en diskussion af de forhold, der gør projekter komplekse, og derved bidrage med at bringe forholdene på dagsordenen i de danske virksomheder, når større IT projekter og andre virksomhedsudviklingsprojekter skal igangsættes, ledes og diskuteres. Den forenklede virkelighed Kompleksitetens realiteter erkendes ikke altid i eksisterende ledelsespraksis eller ledelsesteori. Nogle gange anses det for dårlig projektledelse, hvis man ikke bare kan håndtere kompleksiteten. Ved påbegyndelse af et projekt forventes det, at projektledelsen kan overskue projektet, og at den derfor kan opstille tidsplaner, budgetter, ressourceplaner etc. til gennemførelse af projektet. Det er ikke udbredt 1

2 praksis, at der i opstartsfasen af en projekt reflekteres over, hvilke usikkerheder projektet eventuelt rummer, og hvordan projektledelsen skal/vil håndtere spændingsfelter. Ej heller reflekteres der over, hvordan det system, der ønskes indført med projektet og den beskaffenhed organisationen har (herunder vanen med eksisterende systemer), kan medføre modstand mod projektet, og hvordan denne modstand skal håndteres (elimineres eller bruges konstruktivt i projektet). Jeg var blevet fortalt af andre, der havde implementeret et tilsvarende IT system, at det var en stor og kompliceret opgave, men ingen, hverken ledelsen eller de andre projektdeltagere, gad diskutere det med mig. Så det endte med, at vi fik to uger til at lave en traditionel projektplan med dead-lines og budget, uden at nogle af os havde erfaringer med et sådant projekt. Da projektplanen senere ikke blev overholdt, blev vi i projektgruppen anklaget af ledelsen for, at vi ikke havde planlagt godt nok. (Projektdeltager i et større IT projekt) Vi oplever, at gældende ledelsespraksis - og også teorien bag den - hviler på et traditionelt rationalitets paradigme, hvor det handler om at fastsætte et mål, forstået som at definere projektets produkt, og derpå at planlægge kursen og at fastlægge budgettet. Projektet anses derpå som en succes, hvis produktet er leveret og planen er fulgt og budgettet er overholdt - uanset om projektresultatet er blevet adopteret af driftsorganisationen eller kunderne. Det anses for andres ansvar. Hvis de ydre omstændigheder - markedet, konjunkturerne, love og bestemmelser osv. - ændrer sig undervejs, betyder det ikke umiddelbart, at projektets kurs ændres. Når projektet er komplekst er en klassisk angrebsmåde muddling through - kendetegnet ved: Det forenklede billede - opgaven fremstilles som enkel og angribes fra en valgt ende - ofte med implementering af et system først. Efterhånden som nye aspekter og dele og sammenhænge dukker op, ændres projektet eller der startes nye projekter Bagklogskabens forklaringer - ændringerne undervejs forklares med, at omgivelserne og vilkårene har ændret sig, og at det ikke var muligt at forudse eller gennemskue sammenhænge i projektet Det forenklede billede fører også til, at man vælger en række enkeltstående projekter, som hver især ser håndterlige ud, vel vidende at de nok hænger sammen, men det er for svært at gabe over det hele. Adskillige projekter begynder med, at løsningen er valgt, og meningen med den - eller snarere den manglende mening - fremstår undervejs. Udgangspunktet er her ikke usædvanligt at gribe til den sidste nye management metode eller markedets nye IT system. Bagklogskaben og den gode læring forplumres nogle gange af, at ledelsen ideligt sætter nye projektskibe i søen uden hensyn til, at de stjæler ressourcerne fra de igangværende projekter, som så skranter eller dør. Det kan nogle gange se ud, som om ledelsen ønsker forandringer (dynamik) frem for forandringernes nyttige resultater. Ledelsen har ikke længere interesse i vores projekt, de er længere fremme og interesserer sig for andre ting. (Projektdeltager midtvejs i et større IT implementeringsprojekt) 2

3 Alle ved godt, at virkeligheden ind imellem er kompleks, og man taler om det, uden et tydeligt billede af, hvori kompleksiteten består. Derfor kan det synes overraskende, at praksis (og teori) omkring projektledelse fortsat er så traditionel. Vi vil med denne artikelserie forsøge at åbne for en anden adfærd overfor kompleksiteten. Det hele projekt Grundlæggende er det komplekse projekt et helt projekt, om end dette forhold ikke hver gang også betyder kompleks. Billedet af det hele projekt vises i figur 1. Det hele projekt betyder fornyelse og forandring af produkter og forretning, af forretningsprocesser, af systemer og faciliteter og af organisationen - og det medfører forandringer hos en række personer. Både helheden og dens dele skal håndteres i projektet - opgavemæssigt og ledelsesmæssigt. I helhedsmodellen er systemer ikke alene IT. I projekter er der mange andre systemer og tekniske faciliteter at tage vare på. Forretningsprocesserne er ofte flere - både de direkte produktskabende processer og støtteprocesser og styringsprocesser. Omlægning af forretningsprocesser betyder ændring af driftsorganisationen - dens struktur, ansvarsområder, roller, fagdiscipliner og faggrænser samt ledelse. Organisationen udgøres af en række medarbejdere, som oplever, at projektet fører til ændrede roller og arbejdskrav. Deres kompetencer, vaner, samarbejdsrelationer og sociale relationer, deres adfærd og holdninger og deres værdisæt i jobbet påvirkes af projektets resultater. Sidst men ikke mindst skal projektet tage højde for og afstemmes i forhold til virksomhedens øvrige drift og strategi, og skal løbende igennem projektets levetid afstemmes med udviklingen på markedet og i det eksterne regelsæt samt i virksomheden. Accepten af, at projektet omhandler denne helhed, må føre til en modsvarende bemanding med nødvendige kompetencer. Dernæst til en projektledelse, som kan se og forstå helheden frem for f.eks. blot IT delen, og endelig til udviklingsmetoder, som dækker både forretningsudvikling, business process engineering, organisationsdesign, organisationsudvikling og forandringsproces - oveni IT systemudviklingens metoder. Jeg blev udpeget til IT-projekt leder, men blev hurtigt klar over at IT-projektet egentlig mere handlede om organisations- og forretningsudvikling, og jeg følte mig ikke klædt på til denne opgave. (IT-chef og IT-projektleder) Accepten betyder også, at projektet ikke kan opsplittes i en række delprojekter, svarende til de foran stående dele, selvom de hver især synes enklere og håndterlige for en fagligt specialiseret projektleder. Hvem skal i så fald sikre helheden? Grundideen i projektorganisering er netop at organisere håndteringen af den helhedsbetonede opgave. Projektet bliver ikke enklere af, at man forsøger at forenkle billedet af projektet eller af at se bort fra sammenhænge. Da jeg ikke selv er nogen IT specialist, ansatte vi en ekstern konsulent i en periode af projektet, som sammen med mig skulle udgøre projektledelsen. (IT-chef) 3

4 Produkter Processer Personer PPSOP modellen Systemer Organisation Figur 1.1 Elementerne i det hele projekt Produkt - forretningsprocessernes produkter/output - produkternes brugere - betjening af brugerne - produkternes nytte -markedsforhold - forretningsforhold Processer - forretningsprocesser - støtteprocesser - ledelses-/styringsprocesser Systemer - informationssystemer - faciliteter -udstyr - hjælpesystemer Organisation - struktur og roller knyttet til processernes funktioner -faggrænser - ledelsesstruktur - ledelsesform og -stil - samarbejdskultur Personer - kompetencer - position og status i organisationen - ansvar og beføjelser - præstationsnormer - adfærd og holdninger - værdier i jobbet -arbejdsforhold - ansættelsesforhold - sociale og kollegiale forhold - udviklingsmuligheder - forandringsevne Figur 1.2 Det hele projekt - checkliste Vort råd er således: Se helheden i øjnene. Forsøg at beskrive den med ord - men endnu bedre ved diagrammer og andre billeder og ved visuelle modeller. Tal om den for at forstå både elementerne og deres sammenhænge. På det forståelsesgrundlag kan der så tilrettelægges en fremgangsmåde i projektet, som meget vel kan være i etaper. Det komplekse projekt Hvornår kan vi så betegne det hele projekt om det komplekse projekt? Nogle af de umiddelbare og iøjnefaldende faktorer er: Omfanget af forretningsprocesser som skal omlægges. Graden af fornyelse i forhold til hidtidige produkter, processer og teknologier. IT systemets tekniske funktionalitet og moduler samt dets grænseflader 4

5 til eksisterende og kommende systemer. Antallet af interessenter og dermed særinteresser. Omfanget af organisatoriske ændringer og deres konsekvenser for ledere og medarbejdere. Omfanget af forandringer for medarbejderne og graden af udvikling og fornyelse i forhold til deres hidtidige kompetence og kultur. Det fører os til at beskrive projektopgavens kompleksitet ved 5 karakteristiske forhold, jf. figur 2: - mangfoldighed - ustabilitet - spændingsfelter - forandringsgrad (nyskabelse) - uigennemsigtighed Det er vores håb, at figur 2 kan bruges af virksomheder, når de diskuterer kompleksiteten i det virksomhedsudviklingsprojekt, de ønsker at igangsætte eller er i gang med at gennemføre. En karakteristik af projektet bringer udfordringerne på bordet og skærper analysen og overvejelsen om hvordan de håndteres. Den kan også bidrage til en fælles opfattelse af projektets udfordringer - især mellem projektleder/projektgruppe på den ene side og opdragsgiver/ledelsen på den anden side. Mangfoldighed Et projekt indeholdende en mangfoldighed af elementer, som skal spille sammen, kan være uoverskueligt at gennemføre - både at holde styr på de mange elementer og især at håndtere deres grænseflader og sammenhænge. Mangfoldigheden kan findes på flere områder - flere forretningsprocesser, flere markeder og forretninger, flere systemdele, flere interessenter og aktører, flere organisationer involveret osv. Ustabilitet Når løsningerne er uprøvet, ikke bare af virksomheden selv, men også af andre virksomheder, kan det føre til, at flere af de delopgaver, man sætter i gang og de løsninger man vælger, senere viser sig ikke at være relevante. Omvendt kan andre dele, man end ikke havde tænkt på i starten af projektet, vise sig at være vigtigere. Interessenternes - og ikke mindst brugernes - opfattelser ændrer sig undervejs, især når de får produkterne i hånden. Vi har måttet se i øjnene, at vi har brugt mange ressourcer på ting, som senere viste sig at være spild af tid, og forsømt andre ting, som vi burde havde taget os af. Det kunne vi måske godt have forudset, hvis vi havde tænkt os lidt bedre om. (IT-projektleder) Ofte har komplekse projekter et langt tidsforløb, hvor omgivelserne ændrer sig undervejs, og der opstår nye muligheder og trusler. Det projekt man startede, er måske ikke længere hensigtsmæssigt for organisationen i sin nuværende form, på grund af ændringer i markedet, i konjunkturer, i regelsæt og bestemmelser m.m. Ledelsens holdning til og forståelse af projektets bidrag til virksomhedens samlede udvikling kan også ændre sig undervejs. 5

6 Uigennemsigtighed Mangfoldighed Komplicerede sammenhænge Uforståeligt Integreret Uklart Uigennemskueligt Vanskelige tekniske græ nseflader Usikker Turbulent Ustabil Det menneskelige element Ny udvikling E ksperiment Vanskelige grænseflader K onflikter Uoverskueligt Mange aktører Mange elementer Mange interessenter Mange græ nseflader og sammenhænge Modstand Mo dstrid end e m ål o g interesser Organisatoriske græ nseflader Det gør ondt Nyt, uprøvet Omfattende ændring (PPSOP) Stor virkning/konsekvens Ringe forandringsevne og -kapacitet Nye kompetencer? Ustabilitet Spændingsfelter Forandringsgrad Figur 2. Typiske kendetegn ved det komplekse projekt Spændingsfelter Spændingsfelterne udspringer af de forskellige interesser og målsætninger hos aktørerne, der er involveret i projektet. Det kan være flere brugeres forskellige krav til projektets produkt, systemleverandørens behovsopfattelse contra brugernes systemopfattelse, projektlederens budgetgrænse contra brugernes ambition eller leverandørens ekstraydelser. De kan også være forståelseskløfter, sprogbarrierer og kulturforskelle. Spændingsfelterne kan være nyttige for højnelse af ambition og kvalitet, men i det komplekse projekt opleves de mere som vanskeligt at tilgodese parter og at afveje hensyn, svært at opnå bred tilfredshed, omfattende dialog, vanskelige beslutningssituationer. I starten var det vanskelig blot at tale sammen i projektgruppen. Måden vi var sammen på afspejlede, at vi kom fra forskellige afdelinger, at nogle gerne ville have systemet, mens andre var mere tilbageholdende, og vi var meget forskellige. Hver gang vi mødtes i projektgruppen brugte vi lang tid på at diskutere, hvad hver enkelt mente om systemet, og hvordan systemet blev brugt ude i de forskellige afdelinger. Tid som vi kunne have brugt bedre, tror jeg... (Projektdeltager) Forandringsgrad Ved graden af forandring forstår vi den afstand, der er mellem tilstanden før projektet og tilstanden med projektets produkter. Forandringerne omhandler dermed teknologi, forretningsgange/arbejdsprocesser og deres produkter og betjeningen af deres kunder, organisationen og rollerne, medarbejdernes kompetencer, arbejdsopgaver, 6

7 arbejdsforhold, værdier, vaner osv. At afstedkomme forandringerne er i sig selv en udfordring, men ofte falder trægheden eller modstanden mod forandringerne mere i øjnene. Store komplekse virksomheds-udviklingsprojekter, og særligt store IT-projekter er af og til mislykkedes, fordi organisationen og de medarbejdere, der skal bruge systemet, ikke har været forandringsvillige. Det er i hvert fald den forklaring, der ofte høres, når en organisation ikke får den forventede nytte af systemet. Organisationens evne til at forandre sig antages at hænge sammen med omfanget af den forandring, som projektet medfører - jo større forandring desto mindre villighed til forandring, eller desto større modstand mod forandringen (projektet). Der er dog flere årsager til, at modstand opstår. Ledelsens undervurdering af forandringsevnen, undervurdering af betydningen af en fornuftig forandringsproces samt uhensigtsmæssige systemløsninger på grund af mangelfuld indsigt i brugerverdenen er nogle af de gængse. Et system, der for eksempel centraliserer kontrollen af informationer, vil opleve modstand i en decentraliseret organisation, eller systemer, der ændrer magtbalancen i organisationen, vil opleve modstand fra dem, der afgiver magt og blive accepteret af dem, der får magt. Modstanden kan være reel, men stamme fra uvidenhed og frustration. Modstanden kan også skyldes, at der ikke sættes tilstrækkelig tid af til, at medarbejderne kan sætte sig ind i det nye system og deres nye situation. Vi uddannede medarbejderne i brugen af de nye skærmbilleder, men ikke i de nye processer, og vi fortalte dem ikke noget om, hvordan deres hverdag ville blive forandret efter det nye system. (IT projektdeltager) Modstand mod forandring fremstår forbavsende ofte som den forventelige, sædvanlige reaktion og som noget negativt, som skal overvindes. Man kunne jo tænke i en fremgangsmåde, hvor modstanden ikke opstår, og hvor modstand, når det kommer til stykket, måske er en nyttig syretest af løsninger. Tag dyret ind - forstået som køb standardsystemet - og få det bedste ud af det i stedet for at begynde med at lave det helt om (En workshop deltager) Uigennemsigtighed Mangfoldigheden, spændingerne og ustabiliteten er fænomener i sig selv, men måske håndterlige så længe man kan overskue dem og forudse dem. Nogle gange bliver de betydelig vanskeligere, fordi de ikke er til hverken at overskue eller gennemskue. Med gennemskue mener vi at kunne se sammenhængene mellem alle elementerne og især at kunne se de dynamiske samspil, som ikke kan afbildes i statiske systemdiagrammer, men kun i simulationer. Målene for projektet er uklare, og det kan til tider være vanskeligt at have overblik og forstå, hvad det egentlig er for en opgave, man er i gang med at løse, og hvordan den bidrager til det samlede projekt. Yderligere kan det til tider være vanskeligt at se, hvor projektet egentlig bringer virksomheden hen. 7

8 Vi i ledelsen havde besluttet at vi ville skifte vores IT-systemer ud med et nyt ERP system. Men set i bakspejlet, med alle de forandringer der har været i organisationen, kan jeg nu se, at vi i ledelsen dengang ikke vidste, hvad det var vi havde sagt ja til. (Direktionsmedlem) Man kan måske sige det på den måde, at uigennemsigtigheden gør det komplekse projekt kompliceret. Hvilke udfordringer stiller det så projektlederen over for, når disse forhold kendetegner projektet. Hvilke forhold må han acceptere i relation til gennemførelse af projektet? Hvilke ledelsestiltag kan man gribe til? Det er disse spørgsmål vil vi behandle i det efterfølgende. Det er underligt, at vi aldrig har tid til at tænke os om, inden vi går i gang med et projekt - men vi finder altid tiden til at ændre fejlene undervejs. (Udtalt af en teknisk chef) Sværhedsgrad og usikkerhed Kompleksiteten gør opgaven vanskeligere at styre og lede og den bidrager til usikkerheden i og omkring opgaven. En erkendelse og beskrivelse af den enkelte projektopgaves kompleksitet kan bruges som grundlag for at beskrive dens sværhedsgrad/udfordringer med hensyn til planlægning, styring og håndtering undervejs samt organisering, koordination, kommunikation og ledelse. Neden for præsenteres et enkelt skema til en sådan analyse og overvejelse. Endvidere kan billedet af kompleksiteten bruges til oplistning af usikkerheder i og omkring opgaven. Skemaet rummer også plads hertil. Usikkerhed opfattes umiddelbart som risici, men kan lige så vel være muligheder og chancer, som kan opstå undervejs. Usikkerhederne må i første omgang prioriteres udfra deres alvorlighed - det vil sige deres mulige konsekvens for projektet og især projektets produkter - samt deres sandsynlighed - det vil sige muligheden for at de bliver virkelighed. Dernæst må der tilrettelægges foranstaltninger vedrørende alvorlige hhv. meget sandsynlige usikkerheder. Foranstaltningerne må sættes ind overfor usikkerhedernes kilder/årsager, og de må naturligt sigte på dels at afbøde virkninger, dels at reducere sandsynlighed for opståen. I tillæg til vore ovenstående elementer i projektopgavens kompleksitet tales der nogle gange om andre faktorer, som bidrager til kompleksiteten - typisk: - tidspres på gennemførelsen - snæver investerings- og omkostningsramme - høje kvalitetskrav - forventninger/krav om rigtig første gang - begrænsede medarbejderressourcer - mangelfulde projektkompetencer - flere eksterne projektaktører 8

9 Vort ærinde med denne artikel er egentlig at finde opgavens iboende kompleksitet og dermed dens udfordringer. De vilkår, som påføres projektet, mere eller mindre begrundet, vil bidrage til sværhedsgrad og usikkerhed - og må selvsagt medtages ved stillingtagen hertil. Men de kan på den anden side være nogle af virkemidlerne til håndtering af opgaven. Vi vil derfor foretrække at tale om vilkår for projektet i tillæg til opgavens kompleksitet. Projektets kompleksitet Projekt: Dato Afsnit: Udfordring Element Mangfoldighed Ustabilitet Spændingsfelter Forandringsgrad Uigennemsigtighed Beskrivelse af specifikke forhold Vi kender ikke alle de funktioner og faciliteter, som i den sidste ende kunne indgå i vor kundevendte web site Afledt udfordring og sværhed Det er ikke muligt at tegne løsningen hhv. at skrive kravspec. Det er svært at skabe et fælles målbillede for parterne. Konsekvens m.h.t. fremgangsmåde Ekstern inspiration og intern dialog til første koncept. En web arkitekt må holde styr på funktioner, faciliteter og arkitektur (struktur). Dialog med brugere undervejs for videreudvikling. Etapevis udvikling og ibrugtagning - men valget af de første etaper er vigtigt. Afsnit: Usikkerhed Element Mangfoldighed Ustabilitet Spændingsfelter Forandringsgrad Uigennemsigtighed Beskrivelse af specifikke forhold Vi kender ikke alle de funktioner og faciliteter, som i den sidste ende kunne indgå i vor kundevendte web site Afledt usikkerhed Det er vanskeligt at opstille budget for projektet Virkning Vanskelige beslutninger undervejs. Andre projekter drænes for ressourcer. Sandsynlighed Stor Foranstaltninger Rammebudget med rummelighed Bevilling til delprojekter Figur 3. Ide til skema for beskrivelse af kompleksitet og usikkerhed - med uddrag af et eksempel 9

10 Udfordringer og hvordan God håndtering af komplekse projekter må tage udgangspunkt i en erkendelse af kompleksiteten - at den er til stede. Derfra må projektledelsen - sammen med projektejer hhv. virksomhedens ledelse - vælge angrebsmåden. Vi plæderer altså for at se kendsgerningerne i øjnene og at gøre noget ud af overvejelserne om hvordan går vi så til værks. Det er ikke muligt at levere den universelt anvendelige fremgangsmåde, men vi vil i de følgende artikler forsøge at give nogle råd om overvejelser, holdninger og ledelsesmæssig adfærd Det er svært at gennemskue Mangfoldigheden er uoverskuelig Projektet og dets løsning skal være styrbart Det hele projekt Der er vanskelige spændinger Det er komplekst Udøve proaktiv og kompetent projektledelse -med fokus på Forandringerne er omfattende Processen skal skabe erkendelse Drifts- og forretningsnytte Vilkårene ændrer sig Figur 4. Det komplekse projekt udfordringer og hvordan Det begynder med at se i øjnene - at acceptere: Det er komplekst og endda kompliceret - det er en krævende opgave Målene er uklare og vil ændre sig - de skal være flytbare og også valgte løsninger skal kunne ændres Der er usikkerhed - så forandringer vil blive nødvendige (bl.a. som følge af erkendelser undervejs) Ledelsen ved ikke altid hvorhen og hvordan - så det er bedre at vise usikkerheden end skråsikkerhed At forandre og flytte til nyt er en krævende opgave - så den skal angribes velovervejet Opgaven må udføres i etaper med etapevis gennemførelse/idriftsættelse - men etapernes omfang og rækkefølge skal overvejes Vort svar på den accept er tre hovedpunkter ved håndteringen: - Udøv proaktiv og kompetent projektledelse og forandringsledelse - Iscenesæt erkendelses- og læringsprocessen som en væsentlig del af projektfremgangsmåden (forløbet) - Gør projektet og dets løsninger styrbart 10

11 Disse forhold uddyber vi i efterfølgende artikler. Denne artikels budskab er: Tag kompleksiteten frem i lyset og tag den alvorligt. Beskriv den så godt som muligt - og brug den indsigt til velovervejet planlægning af, hvordan projektet gribes an - og til legalisering af, at projektet kan ændre retning, mål og indhold undervejs. Til belysning af kompleksiteten har vi leveret billederne af det hele projekt og af det komplekse projekt. Referencer PPSOP modellen stammer fra H. Mikkelsen og J. O. Riis. Projektstyring - med enkle midler, Prodevo 2001 Om forfatterne Pernille Kræmmergaard er cand.merc. i international virksomhedsøkonomi og har en ph.d. grad i teknologisk og organisatorisk forandring. Pernille har siden midten af 90 erne forsket i implementering og ledelse af IT, med særlig vægt på ERP systemer. Hun har skrevet en lang række nationale og internationale artikler om emnet og er bl.a. medredaktør af bogen Organizing for Networked Information Technologies. Pernille er ansat som adjunkt ved Aalborg Universitet, Center for Industriel Produktion, Instituttet for Produktion. Hans Mikkelsen er civilingeniør og konsulent i projektledelse. Forfatter til bl.a. Grundbog i projektledelse og Projektstyring med enkle midler og redaktør af tidsskriftet Dansk Projektledelse. Konsulentvirket udøves gennem Prodevo Aps og associeret et par andre konsulentvirksomheder. Endvidere er Hans adjungeret professor ved Aalborg Universitet, Center for Industriel Produktion. 11

Komplekse projekter - erkendelses- og læringsproces

Komplekse projekter - erkendelses- og læringsproces Komplekse projekter - erkendelses- og læringsproces Af cand.merc. Ph.d. Pernille Kræmmergård og civilingeniør Hans Mikkelsen I den foregående artikel i denne serie diskuterede vi begrebet kompleksitet

Læs mere

Komplekse projekter fordrer proaktiv ledelse

Komplekse projekter fordrer proaktiv ledelse Komplekse projekter fordrer proaktiv ledelse Af civilingeniør Hans Mikkelsen og cand.merc. Ph.d. Pernille Kræmmergård Baggrunden for denne artikel er den megen omtale af større IT projekter, som er blevet

Læs mere

Energiskabere. Energiskabere

Energiskabere. Energiskabere Energi er vigtigere end arbejdstimer Hans Mikkelsen, adjungeret professor, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Pernille Eskerod, lektor, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi, Syddansk

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen Produkt: Projektgrundlag, ver. 27/8-2013 1 Stamdata Stamdata

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 11.00 Velkomst og præsentation 11.15 Projekternes verden 11.30 Sådan arbejder jeg

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE Forord... 9 Kapitel 1 Projektkompetencer... 11 Hvorfor projektkompetencer?... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 KAPITEL 1 PROJEKTKOMPETENCER.... 11 Hvorfor projektkompetencer?.... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles?

Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? 2009 PROJEKTMETODIK Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis Det er tankevækkende, at den omfattende litteratur, der findes om forandringsledelse og

Læs mere

Dynamisk hverdag Dynamiske processer

Dynamisk hverdag Dynamiske processer Dynamisk hverdag Dynamiske processer Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring - og derfor skal den måde vi arbejder med projekter og implementering være enkel og forandringsparat. Agil

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Adræt virksomhedsudvikling Af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis

Adræt virksomhedsudvikling Af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis Adræt virksomhedsudvikling Af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis Hensigten med denne artikel er at præsentere et koncept for adræthed i virksomheders porteføljer af udviklingstiltag baseret på studie af principperne

Læs mere

IKT programmer for Facilities Management. Vejledning for førstegangskøbere: Præsentation & debat

IKT programmer for Facilities Management. Vejledning for førstegangskøbere: Præsentation & debat DFM Workshop 05.10.09 09 IKT programmer for Facilities Management Vejledning for førstegangskøbere: Præsentation & debat Vejledning til systemkøberen Hvorfor en vejledning? Opbygning, highlights og vigtige

Læs mere

Forskningsområdet: Informatik. Lektor Pernille Kræmmergaard, cand.merc., Ph.d. AFL, Handelshøjskolen i Aarhus

Forskningsområdet: Informatik. Lektor Pernille Kræmmergaard, cand.merc., Ph.d. AFL, Handelshøjskolen i Aarhus Forskningsområdet: Informatik Lektor Pernille Kræmmergaard, cand.merc., Ph.d. AFL, Handelshøjskolen i Aarhus Forskningsområdet: Informatik Informatikgruppen forsker i ledelse af udvikling, implementering

Læs mere

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015 Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 10.00 Velkomst og præsentation 10.15 Sådan arbejder jeg med projekter v/lene Mikkelsen

Læs mere

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess Accelerate Prioritise Sprint Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess EG NeoProcess www.eg-neoprocess.dk Accelerate den agile implementering Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det ARTIKEL De svageste led Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det Dato: 24 aug 2000 Ver.: Draft Rev.: 11 Forfatter: Anders Munck I den seneste tids

Læs mere

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Notat Emne: Til: Kopi: til: Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Tværgående visitation Udvalget for Sundhed og Omsorg Den 29. november 2010 Århus Kommune Økonomi og Personale Sundhed og

Læs mere

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C Side 1 af 6 Udskrevet er dokumentet ikke dokumentstyret. Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013 Niveau: Niveau 2 Dokumentbrugere: KS-chef, Led, SysAns Øvrige: Redaktør: jba Fagansvarlig SysAns Dokumentnummer:

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

- et værktøj til analyse af projekters særlige udfordringer. Først en indledende forklaring og til slut selve værktøjet.

- et værktøj til analyse af projekters særlige udfordringer. Først en indledende forklaring og til slut selve værktøjet. Et projekts portræt af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis - et værktøj til analyse af projekters særlige udfordringer. Først en indledende forklaring og til slut selve værktøjet. Indledning Projektlederen

Læs mere

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Mentor eller certificeret coaching

Mentor eller certificeret coaching Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8

Læs mere

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1 Indledning Alle projekter har et mål. Hvad enten det drejer sig om et personligt projekt om at holde op med at ryge, projektet med at bygge en bro eller projektet med at arrangere en havefest for hele

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Implementering og indhentning af gevinster. Erfaringer fra DUBU

Implementering og indhentning af gevinster. Erfaringer fra DUBU Implementering og indhentning af gevinster Erfaringer fra DUBU Agenda Hvordan bidrager forandringsledelse til et vellykket projekt? Janni Bormann, Konsulent, KOMBIT DUBU implementering i praksis? Anders

Læs mere

Facilitering og rollen som facilitator

Facilitering og rollen som facilitator Facilitering og rollen som facilitator Fokus på facilitering og rollen som facilitator Ved møder og seminarer i et projekt sker det jævnligt, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomhed fra

Læs mere

Dynamics AX hos Columbus

Dynamics AX hos Columbus Dynamics AX hos Columbus Dynamics AX er ikke længere bare Dynamics AX Stop lige op, før du vælger at opgradere Vejen til produktivitet er Rollecentre Henrik fortæller dig, hvordan det er at være kunde

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 17.00 Velkomst og præsentation 17.15 Intro til projekternes verden 17.30 Intro

Læs mere

Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning

Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. FORKLARING PÅ CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER FREMTIDSMODELLEN (BLUEPRINT)... 4 3. FORMÅLET MED FREMTIDSMODELLEN... 4 4. HVEM MODTAGER FREMTIDSMODELLEN...

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

at bestyrelsen tager den overordnede kommunikationsplan for Udmøntning af trafikinformationsstrategien

at bestyrelsen tager den overordnede kommunikationsplan for Udmøntning af trafikinformationsstrategien Politisk dokument med resume Sagsnummer Bestyrelsen 28. februar 2013 Mads Lund Larsen 15 Kommunikationsplan for trafikinformation i 2013 Indstilling: Administrationen indstiller, at bestyrelsen tager den

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009.

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10 Afgjort den 19. november 2009 28 Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. a. Økonomi- og Erhvervsministeriet anmoder om Finansudvalgets tilslutning

Læs mere

Få succés med projekter og projektledelse

Få succés med projekter og projektledelse Få succés med projekter og projektledelse Mikkel Lundstrøm, Unik Consult www.unikconsult.dk ml@unikconsult.dk +(45) 2163 1872 9. oktober 2014 Få succes med projekter og projektledelse 1 Introduktion til

Læs mere

Når teamet ikke fungerer!

Når teamet ikke fungerer! Kapitel fra bogen: I den gode ledelses tjeneste, som udkom i 2012 i forbindelse med Susanne Teglkamps 10 års jubilæum. Bogen er en artikelsamling af Susanne Teglkamps artikler gennem årene udvalgt og kommenteret

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Lean Construction-DK s. Guide til bedre planlægning med Last Planner System

Lean Construction-DK s. Guide til bedre planlægning med Last Planner System Lean Construction-DK s Guide til bedre planlægning med Last Planner System Introduktion Last Planner System er et værktøj i Lean Construction udviklet specielt til byggeriet og med hensyn til byggeriets

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Forretningsorienteret it-governance

Forretningsorienteret it-governance Forretningsorienteret it-governance Midlet til forretningsorienteret it-anvendelse af chefkonsulent Bo Lind, BLI@a-2.dk og chefkonsulent Steen Bruno Hansen, STBH@a-2.dk, A-2 A/S Der hviler i dag et meget

Læs mere

Principper for organisering af it-området i Koncernservice

Principper for organisering af it-området i Koncernservice Bilag 5 til rapport om Koncernservice Principper for organisering af it-området i Koncernservice Projektet har i sit arbejde diskuteret en række principielle forhold vedr. organiseringen af it-området

Læs mere

Blandt de centrale indholdselementer vil være information og vejledning om:

Blandt de centrale indholdselementer vil være information og vejledning om: Baggrund Medborgerskab handler om, at den enkelte borger har mulighed for at bruge de rettigheder, som den pågældende har i henhold til lovgivningen og samfundets tilbud. Desuden handler det om, at den

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Værdien når ikke længere end til IT-afdelingen ANALYSE RP OVERBLIK Analysens konklusioner... side 3 Baggrund for analysen... side 4 5 nøglefaktorer

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

En projektleders oplevelse af IPMA Certificeringen

En projektleders oplevelse af IPMA Certificeringen En projektleders oplevelse af IPMA Certificeringen Margit Kusk, projektleder i KMD, IPMA Certificeret projektleder. At gå igennem en certificering i projektledelse er ikke en uddannelse eller et kursus.

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil Projektorganisering side 1 Projektorganisering Indholdsfortegnelse: 1. Hvad er et projekt?... 2 1.1 Projektbegrebet... 2 1.2 Studieprojekter og professionelle projekter... 3 2. Projektfaser... 4 2.1 Fase-begrebet...

Læs mere

Fart på it-sundhedsudviklingen?

Fart på it-sundhedsudviklingen? April 2007 - nr. 1 Baggrund: Fart på it-sundhedsudviklingen? Med økonomiaftalen fra juni 2006 mellem regeringen, Kommunernes Landsforening og Danske Regioner blev det besluttet at nedsætte en organisation

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011 PRINCE2 med tusind ord Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd AXELOS.com White Paper September 2011 Indhold 1 Hvad er PRINCE2? 3 2 Fordele ved PRINCE2 3 3 Principper

Læs mere

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Kompetenceudvikling og optimering af effekter

Kompetenceudvikling og optimering af effekter UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Kompetenceudvikling og optimering af effekter Oplæg på temadag i partnerskabsregi, onsdag den 14.januar 2015 v. adjunkt, mag.art & stud. ph.d. Peter Sørensen UNIVERSITY COLLEGE

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Rating af organisatoriske udfordringer i forbindelse med implementering af it-systemer

Rating af organisatoriske udfordringer i forbindelse med implementering af it-systemer Rating af organisatoriske udfordringer i forbindelse med implementering af it-systemer delmængde af implementeringskonceptet fra Region Hovedstaden/ v Therese Lundsgaard Formålet med at rate og beskrive

Læs mere

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Danmarks Elektroniske Fag- og Forskningsbibliotek Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Massive teknologiske forandringer inden for forskning,

Læs mere

Projektinitieringsdokument version 0.3. Organisering af AU Kommunikation. Aarhus Universitet

Projektinitieringsdokument version 0.3. Organisering af AU Kommunikation. Aarhus Universitet Møde i universitetsledelsen den 27. juni 2011 - Punkt 1, bilag 1h: DFU PiD vedrørende AU Kommunikation AARHUS UNIVERSITET Projektinitieringsdokument version 0.3 Organisering af AU Kommunikation Aarhus

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS)

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Herlev Hospital Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Strategi og udviklingsplan 2009-2012 Mission Vision DIMS er en højt specialiseret forsknings-, udviklings- og uddannelsesenhed vedrørende

Læs mere

Kommunal forebyggelse og sundhedsfremme ved øget brug af kommunale haller, motionsstier osv.

Kommunal forebyggelse og sundhedsfremme ved øget brug af kommunale haller, motionsstier osv. PROJEKTBESKRIVELSE Kommunal forebyggelse og sundhedsfremme ved øget brug af kommunale haller, motionsstier osv. Baggrund for projektet Sundhed er på dagsordenen i kommunerne. Med start i strukturreformen

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

SAPA overblik på et øjeblik. Kenneth Møller Johansen, KOMBIT

SAPA overblik på et øjeblik. Kenneth Møller Johansen, KOMBIT SAPA overblik på et øjeblik Kenneth Møller Johansen, KOMBIT 1 Om forprojektet for SAPA Hvorfor? Del af Udbudsplanen for monopolområderne (ejes af KL, udføres af KOMBIT) Udbudsplanen skal iværksætte it-projekter,

Læs mere

Top 5 ERP implementeringsudfordringer - håndtering i praksis. 24. Oktober 2013

Top 5 ERP implementeringsudfordringer - håndtering i praksis. 24. Oktober 2013 Top 5 ERP implementeringsudfordringer - håndtering i praksis 24. Oktober 2013 Agenda Kort om Ole Fælles baggrund Hvad mener vi med implementering? Metode Succeskriterier ved implementering af ERP Top 5

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Implementering af projekter

Implementering af projekter Implementering af projekter Organisatorisk oplæg Hvorfor nu det? Et refleksionsrum Større viden og bevidsthed = større chance for succes med ens projekt MÅL for oplægget 1. Inspiration til hvordan man

Læs mere