Ergoterapeutens rolle

Transkript

1 Navn DOL Udvikling, forandring og innovation Hold A16 Ergoterapeutens rolle 1

2 Baggrund og kontekst Den nyeste forskning inden for demensområdet viser at træning, både fysisk og ADL-træning er vigtig for at den demensramte kan vedligeholde sine funktioner samt eventuel bremse udviklingen af sygdommen. Der er derfor truffet beslutning på et politisk niveau om at beboere med demens på plejecentre eller plejehjem skal modtage minimum én times træning om ugen. Herudover skal fastholdelses træning og aktiviteter fortsat fastholdes, så de lever op til lovkravene på området. Dette nye krav forventes at kunne blive løftet inden for de eksisterende økonomiske rammer. Denne beslutning har ført følgende udfordring med sig; - En ændret forventning til fagligheden, da et krav om mere træning ligeledes er et krav om et øget antal ergo- og fysioterapeuter i huset for at kunne imødese beslutningen om min. én times træning om ugen og samtidig er økonomien uændret, så det samme budget skal dække omkostningerne til personale. Denne nye situation har ændret sammensætningen af de ansatte tværfagligheder i huset og social- og sundhedspersonalet har oplevet stor frustration over deres situation og føler nu at de skal løbe hurtigere end tidligere for at nå deres opgaver, da de nye kollegaer er terapeuter og ikke løfter samme opgave. Der har ligeledes været stor frustration fra fysio- og ergoterapeuters side, da de ikke oplever forståelse for deres faglighed og har svært ved at blive integreret i personalegruppen, hvor deres faglighed kommer i spil på den optimale måde. Midt i alt dette står den demensramte beboer og er afhængig af en tværfaglig indsats for at bibeholde livskvaliteten. Problemformulering Hvordan skaber man den optimale ergoterapeutrolle i en tværfaglig personalegruppe således at den demensramte beboer oplever en større livskvalitet Tankeværktøjer Jeg har i denne proces valgt at arbejde efter aktionslæringsprincippet samt relationel koordinering, begge dele inspireret af det heliotropiske princip. Jeg har bl.a. valgt ikke at sætte fokus på følgende relevante teorier i denne synopsis: Sense-making Positiv reformulering Strategisk balance Diverse forandringsteorier Disse teorier vil jeg gerne eventuelt uddybe til eksamen. Jeg er meget inspirereret af det heliotropiske princip, hvor de herskende forestillinger blandt medarbejderne om fremtiden er styrende for en organisations udvikling (Cooperrider (1997): Positive Image, Positive Action). En vigtig pointe ved det heliotropiske princip er at forestillingerne er påvirkelige og fleksible og ved at skabe positive fremtidsforestillinger, kan forestillingen påvirkes i en positiv retning. At skabe positive ønskede billeder af fremtiden er en vigtig strategisk aktivitet for organisationen. Disse positive billeder fremkaldes ved at skabe rum for dialoger hvor medarbejderne kan konstruere forståelser af den ønskede fælles fremtid. Samtidig vil dialogen også generere et højere engagement og ejerskab hos personalet. 2

3 Ydermere er jeg ligeledes inspireret af professor Jody Gittells teori om relationel koordinering (modul 2, dag 1, hold A16, slide nr ). Vi er afhængige af hinanden for at løse kerneopgaven. En beboer vil ikke opleve livskvalitet blot fordi vedkommende bliver vasket eller får en ren bluse på. Omvendt vil den samme beboer ej heller opleve livskvalitet blot ved at modtage træning. Det er en blanding af begge indsatser der skaber livskvaliteten hos beboeren og vi er derfor afhængige af hinanden for at kunne løse kerneopgaven. Formålet med den relationelle koordinering er at kvaliteten og produktiviteten af kerneydelsen og medarbejdernes arbejdsglæde øges på én og samme tid (modul 2, dag 1, hold A16, slide nr. 19). Relationel koordinering har fokus på kommunikation og det at handle med henblik på at integrere egen opgaveløsning, for ergoterapeutens vedkommende ADL-træning, ind i den store opgaveløsning, at skabe livskvalitet for den demensramte beboer. Handleværktøjer I processen besluttede jeg at anvende aktionslæringslæringsprincippet. Grundtanken i aktionslæring er at læringen sker bedst gennem løsning af reelle problemer og opgaver i forbindelse med sin arbejdsudøvelse (Weinstein, Krystyna (2008) Action Learning kap. 1). Denne udfordring som vi står overfor er ny og kan ikke løses rutinemæssigt og derfor er et aktionslæringsprojekt ideel til denne proces. Processen vi skulle i gang med havde ikke et helt klart defineret mål, da vi ikke vidste hvor vi ville ende, men processen havde en mere ufærdig og søgende karakter, hvor vi sammen måtte finde den optimale måde at integrere ergoterapeuten faglighed i teamet. Da jeg havde besluttet at anvende aktionslæringen til processen lavede jeg følgende plan for projektet: Nedsættelse af arbejdsgruppe bestående af tre udvalgte medarbejdere, herunder ergoterapeuten og to social- og sundhedsassistenter. Ugentlige stop-opmøder med arbejdsgruppen hver fredag á 30 min. Fokus på evaluering, læring og justering samt planlægning af ny prøvehandling Personalemøde med præsentation af kommende proces samt fokus op kerneopgaven Hver 2. uge mini-stopop-personalemøde á 30 min., hvor der skulle gives status på projektet Planen for personalemødet: Fokus på kerneopgaven (Christensen, Morten & Seneca, Anders (2012) Kend din kerneopgave kap 1 & 2) Fokus på meningsskabelse, herunder fastsættelse af den strategiske intention 3

4 o Meningsskabelse er en vigtig del af processen, da den skaber fælles forståelse og fælles sprog for vigtigheden af projektet. Grundtilgangen om det lærende partnerskab og at vi skal lykkes sammen og ikke hver for sig er en essentiel pointe. Planen var at der skulle skabes rum for dialog netop for at øge engagementet hos personalet samt følelsen af ejerskab jvf. det heliotropiske princip. Til personalemødet dykkede vi ned i kerneopgaven og det stod klart for både sundhedspersonalet samt ergoterapeuten, at for at kunne opfylde kerneopgaven, havde vi alle en vigtig rolle, men kunne ikke klare det alene. Den relationelle koordinering blev italesat. Det var tydeligt hvor vigtigt det er at jeg som leder fokuserede og organiserede mødet således at der kom fokus på samarbejde og integration frem for de individuelle præstationer og unikke fagområder (modul 2, dag 1, hold A16, slide nr. 25). I denne proces blev det klart for både social- og sundhedspersonalet samt ergoterapeuten, at deres fokus og dertilhørende frustration bl.a. havde bundet i egen faglighed og på egen opgaveløsning og ikke den samlede opgaveløsning med beboerens livskvalitet i centrum. På mødet opnåede vi et fælles sprog og viden om kerneopgaven samt fik skabt et fælles mål og gjort opmærksom på vigtigheden af den gensidige respekt for hinanden. Planen for arbejdsgruppen: Projektgruppen mødes ugentligt for at evaluere prøvehandlinger samt planlægge nye prøvehandlinger efter model på prøvehandling (se bilag 1). Et essentielt punkt i den relationelle koordinering er den kontinuerlige kommunikation, hvilket imødeses ved de ugentlige evalueringer. Her er fokus på meningsskabelsen og en eventuel kalibrering af prøvehandlingerne, hvor vi løbende evaluerer: Er det fortsat den konkrete opgave vi er ved at løse? Har målet flyttet sig? Er det det rigtige mål vi arbejder henimod? En stor del af projektgruppens arbejde foregik med territorialisering med fokus på at skubbe det gamle væk og forsøge at skabe tilstrækkeligt med kaos til at tænke nye tanker, som ikke var tænkt før. Prøvehandlingerne blev planlagt efter lethedens princip og var hele tiden rodfæstet i hverdagen. Planen for mini-stop-op-møder i afsnittet: Vi mødes i hele afsnittet hver anden uge og snakker status på projektet. Her laves en vurdering af hvor vi er i processen, hvad tankerne er, hvor vi er på vej hen og til sidst fokus på målet. Disse møder er meget vigtige for den organisatoriske læring samt synkronisering. Til disse møder er der fokus på den organisatoriske læring, så den nye adfærd kan blive spredt ud i hele afsnittet. Vi bruger ligeledes tiden til at snakke nye rutiner og hvordan vi kan synkronisere den nye adfærd ind i de organisatoriske processer, som eksempelvis den daglige planlægning som er blevet ændret undervejs i projektet. 4

5 Hvor er vi nu: Ergoterapeuten havde før projektet en oplevelse af at være satellit i afsnittet og ikke en integreret del i opgaveløsningen og hverdagen for de demensramte beboere. I løbet af projektet afprøvede vi forskellige løsninger til hvordan ergoterapeuten kunne blive en integreret del af opgaveløsningen. Bl.a. bestod nogle prøvehandlinger i at være med i morgenplejen hos beboerne enkelte dage i ugen, en anden prøvehandling bestod i at have åbningstid i et bestemt tidsrum, hvor kollegaerne kunne booke ergoterapeuten, så der kunne være en beboergennemgang. Før projektets start havde sundhedspersonalet svært ved at vide hvornår de skulle kalde på ergoterapeuten og i hvilke situationer, det ville give mening at koble ergoterapeuten på. Ergoterapeuten er blevet mere synlig og der kaldes på hendes kompetencer i højere grad end før projektet, hvilket medfører at kvaliteten af den hjælp den demensramte beboer modtager, er blevet højere end tidligere. Der tænkes fortsat meget i antal hænder og i pressede situationer er der fortsat en tendens til at gå tilbage til de gamle vaner og tankegange. De nye arbejdsgange er ikke total forankrede endnu og derfor er fokus lige nu meget på synkroniseringen. Vi er endnu ikke i mål, men godt på vej. De næste store skridt Næste store skridt er at implementere rollen i resten af organisationen. Her går mine overvejelser meget på processen. Jeg tænker, det er vigtigt at lade processen køre sin naturlige gang og ikke komme med et færdigpakket produkt til de resterende afsnit og ergoterapeuter. Der skal i processen være fokus på meningsskabelse og den relationelle koordinering. Jeg tror dog, at vi med fordel kan bruge erfaringen fra prøvehandlingerne i de andre afsnit og finde en måde hvorpå ergoterapeutens arbejde giver mening i det enkelte afsnit. Den næste proces, som vi i afsnittet, lige så stille tager tilløb til nu, er at køre samme proces med fysioterapeuten og dennes rolle i afsnittet. Ydermere skal processen ligeledes omfatte sygeplejerskerne. De vigtigste læringspointer Det vigtigste jeg har lært om mig selv som leder i denne proces er: Udvikling tager tid, jeg skal væbne mig med tålmodighed. Meningsskabelse er alfa omega for at få medarbejderne med i processen, ellers tales der for døve øren. Medejerskab gives kun ved at uddelegere beslutningskompetencen til medarbejderne, Jeg som leder kan sætte rammerne og målet, jf. UFI-banen, men vejen derhen skabes bedst ved at medarbejderne selv beslutter hvordan processen skal være og hvad der giver mening i hverdagen. 5

6 Litteraturliste Christensen, Morten & Seneca, Anders (2012) Kend din kerneopgave kap 1 & 2 Cooperrider (1997): Positive Image, Positive Action modul 2, dag 1, hold A16, slide nr. 19 modul 2, dag 1, hold A16, slide nr. 25 modul 2, dag 1, hold A16, slide nr Weinstein, Krystyna (2008) Action Learning kap. 1 6

7 Bilag 1 7