Vilje til ledelse konference Oslo den 18. august Søren Barlebo Rasmussen

Transkript

1 Om å lede kunnskapsbedrifter hvordan lede medarbeidere som er klokere enn en selv? Vilje til ledelse konference Oslo den 18. august 2011 Søren Barlebo Rasmussen

2 Hvad har små tennisklubber, advokatkontorer og videregående uddannelsesinstitutioner til fælles?

3 Ja hvad har de egentlig tilfælles? De små lokale tennisklubber hvor man sammen laver en lille klub med et par baner Advokatkontorer hvor ret selvkørende advokater/partnere sammen ejer firmaet og dens fælles infrastruktur Universiteter og akademiske højskoler store organisationer ejet af staten med rigtig mange medarbejdere og med en meget lang tradition

4 Proces! Tænk over det individuelt et ½ minut! I grupper af tre har I nu 5 minutter til at diskutere det og komme frem til jeres fælles svar Jeg kommer med mit svar om 5½ minut!!

5 Mit svar! Det er organisationer udviklet via en strategi bestemt af mange, som ser organisationen som et middel til at indfri deres ideer, engagementogvirkelyst virkelyst. Demanges adfærd reguleres gennem en fælles og individuel selvregulering.

6 Selvregulering (vi overvåger os selv og hinanden) De få (ejeren, ledelsen) bestemmer målene 2. Karisma/dynastiet 1. Klubben/akademiet Topledelsen som udgangspunkt Eksempler: Familieejede virksom- heder, entrepreneur-virksomheder, meget store organisationer med professionelle ledere 3. Struktur/bureaukratiet Hierarkiet som udgangspunkt Eksempler: Banker, militæret, departementer, traditionelle produktionsvirksomheder Medarbejderen eller medlemmet som udgangspunkt Eksempler: partnerejede, udviklingsorganisationer, universiteter, små klubber 4. NGO en Mellem-ledelsen som udgangspunkt Eksempler: frivillige organisationer, interesseorganisationer, politiske partier, den store klub De mange (medarbejdere medejere og medlemmer) bestemmer målene Fremmedregulering(Ledelsen overvåger adfærden)

7 Selvregulering (vi overvåger os selv og hinanden) De få (ejeren, ledelsen) bestemmer målene 2. Karisma/dynastiet 1. Klubben/akademiet Topledelsen som udgangspunkt Eksempler: Familieejede virksom- heder, entrepreneur-virksomheder, meget store organisationer med professionelle ledere 3. Struktur/bureaukratiet Hierarkiet som udgangspunkt Eksempler: Banker, militæret, departementer, traditionelle produktionsvirksomheder Medarbejderen eller medlemmet som udgangspunkt Eksempler: partnerejede, udviklingsorganisationer, universiteter, små klubber 4. NGO en Mellem-ledelsen som udgangspunkt Eksempler: frivillige organisationer, interesseorganisationer, politiske partier, den store klub De mange (medarbejdere medejere og medlemmer) bestemmer målene Fremmedregulering(Ledelsen overvåger adfærden)

8 En meget anderledes organisation! Hierarkiet er ikke så tydeligt Masser af politik og politikdannelse Masser af diskussioner om retningen Masser af småkonflikter i hverdagen Masser af engagement! Masser af energi! Mange private organisationer vil gerne være mere sådan (fordi man får det bedste ud af folks engagement kan skabe det unikke)

9 Kan de ledes? Er denne type af organisationer så forskellige fra den traditionelle organisation, at de slet ikke kan ledes? Er disse organisationer overladt til evige politiske spil og konflikter? Eller er det stadig muligt at lede dem på deres egne præmisser (altså uden at de skal laves til en struktur/bureukrati organisation)?

10 Proces igen! Tænk over det individuelt et ½ minut! I NYE grupper af tre har I nu 4 minutter til at diskutere det og komme frem til jeres fælles svar Jeg kommer med mit svar om 4½ minut!!

11 Mit svar! Ja de kan ledes ld (og bliver det!). dt!)men det dt kræver en anderledes ledelsesform end den traditionelle organisation. Og det er ikke kun lederne (de formelle ledere), men alle der deltager i denne ledelse ( shared governance ) ). En sværere ogmere kompleks ledelsesform. Men den kan læres! Både formel og faglig ggledelse

12 Den formelle ledelses rolle De repræsenterer organisationen som helhed (og ejeren) De skal appellere til fællesskabets bedste og dermed til hvad der er bedst for den enkelte på lang sigt De skal sætte rammen, kursen og ambitionsniveauet De skal facilitere gode processer som sikrer at den fælles retning løbende koordineres med individernes engagement De skal sikre at nye medlemmer passer til klubben De skal sikre at eksisterende medlemmers adfærd passer til klubbens normer

13 Den øvrige (faglige) ledelse Skal skabe fælles engagement med udgangspunkt i individernes engagement Skal skabe mere samarbejde end der naturligt vokser frem De skal skabe fælles normer og understøtte at aeee alle lever op til dsse disse normer Skal appellere til at individerne deltager i de fælles koordinationsbestræbelser

14 Fem afgørende ledelsesområder Skabe fælles kultur (normer/spilleregler) Skabe gode processer Skabe koordination lad os se mere på dette! Skabe fælles retning Skabe fællesskab

15 Koordination! Er helt centralt for en klub eller et akademi Skal sikre at organisationen som helhed og individernes samlede udvikling hænger sammen Rolleafklaring, forventningsafstemning, g, klare normer og procedurer for de centrale processer Legitime processer er alfa og omega!

16 Hvad dhar små tennisklubber, advokatkontorer og videregående uddannelsesinstitutioner også til fælles? Vi kan lære af hinanden!!