Udarbejdet af Asger Munk Bandholst og Kristian Frigga Dall. Vejledt af professor Pernille Kræmmergaard. Specialeafhandling.

Transkript

1 En forståelsesmæssig afklaring af fænomenet IT-managementkonsulent - Og uddannelsen cand.it i IT-ledelse ved Aalborg Universitets tilpasning af kompetence- og videnudvikling hertil Udarbejdet af Asger Munk Bandholst og Kristian Frigga Dall Vejledt af professor Pernille Kræmmergaard Specialeafhandling Juni 0 0. semester, Cand.it i IT-ledelse, Institut for Statskundskab ved Aalborg Universitet

2

3 Standardtitelblad til seminaropgaver, praktikrapporter, projekter og specialer. Titelbladet placeres i opgaven umiddelbart efter selvvalgt forside. Til obligatorisk brug på alle ovennævnte opgavetyper på: Formalia BA - politik og administration BA samfundsfag som centralt fag og tilvalgsfag Kandidat politik og administration Kandidat samfundsfag som centralt fag og tilvalgsfag Cand. it i it-ledelse Specifikationer Uddannelse Cand.it i IT-ledelse Semester 0. Modul. Udarbejdet af Asger Munk Bandholst Kristian Frigga Dall Opgavens art Titel på opgave Vejleders navn Speciale En forståelsesmæssig afklaring af fænomenet ITmanagementkonsulent - Og uddannelsen cand.it i IT-ledelse ved Aalborg Universitets tilpasning af kompetence- og videnudvikling hertil Pernille Kræmmergaard Afleveringsdato. juni 0 Antal normalsider 79, (excl. bilag, indholdsfortegnelse og litteraturliste) Antal anslag.86 (excl. bilag, indholdsfortegnelse og litteraturliste) Tilladte normalsider (jf. studieordning/formalia i Moodle) Max. 80 normalsider og en normalside svarer til.700 anslag incl. mellemrum og noter og excl. bilag, litteraturliste og indholdsfortegnelse. i

4 ii

5 Abstract This master thesis is based on speculations about the term Consultant and whether we can possess a consultant job. Therefore the work focuses on answering the following research question: What is a good IT management consultant and to what extent do graduates from cand.it in IT management at Aalborg University achieves the necessary skills to possess the position? In order to be able to answer this, the work was divided into two parts. The primary part is based on the subjective paradigm where we used a hermeneutic approach including phenomenology. We did this to develop our understanding of the phenomenon IT management consultant. The research started with a literature review to gain insight into what the literature presents about the phenomenon and in order to gain a solid knowledge prior to the empirical part of the research. We conducted five unstructured interviews with experienced consultants from Deloitte Consulting, Accenture, KMD and two anonymous consultancies. The combination of the literature review and the five interviews developed our understanding of IT management consulting into the following ten aspects: () The IT management consultant work as an advisor concerning many different aspects of IT management in an organization. This could be IT strategy, change management or building business cases for new IT investments. () Experience makes better consultants and a high level of experience is often needed to advise the CxO level. () Interpersonal capabilities and () communication skills are the base ingredients of the consultants work because of the importance of understanding others, making presentations and to create mutual trust. It is therefore needed to fulfil the rest of the aspects. () Certifications are often needed to use the same terminology as the customer and to even get hired. (6) Internal knowledge sharing is essential to keep developing the consultancy and to help colleagues. (7) External knowledge sharing is important because the customer normally must continue on working with the project that the consultant was involved in. (8) Resistance for changes is inevitably going to happen in every project and the consultant therefore needs to be aware of this. It is not necessarily a negative perspective but it must be addressed. (9) The consultant must be able to generate sales, in form of after work, since that is necessary to keep the consultancy going and growing. (0) Project management skills are what keeps it all together and are a strong tool to overcome resistance. In the secondary part we chose to follow a more objective paradigm in order to gain a snapshot of the education cand.it in IT management development of skills at the graduates. To do that we used a questionnaire with 09 questions and received 9 responses out of 60 possible. We conducted a data analysis to deduce the snapshot which led to formulation of six recommendations for the education: #: Introduce the students to Enterprise Architecture and Cloud Strategies through lectures and increase the focus on IT architecture, Integration Strategies and IT portfolio management through lectures and projects. #: Establish personal evaluation from the project company's contact person at the end of the project period. #: Focus on planning and hosting workshops and focus group interviews, through the projects. #: Focus on how to plan and execute a course (eg. associated with an implementation of a new IS) as part of a project. Further efforts must be made to get some of the top management from a project company to attend to the final presentation after completion of a project. #: Present the certificates belonging to specific areas. This could be done at the beginning of each new course to which the relevant certifications quickly could be presented. #6: Include project management, as part of the project in the 9th semester and thesis in the education curriculum. iii

6 Overall, we believe that the education is quite skill-enhancing in the perspective of preparing graduates to become IT management consultants. Of course there is always room for improvement and we therefore hope that the education management will look at our recommendations, thereby increasing the quality of the education in relation to the consultant role. iv

7 Forord Dette speciale har vi udarbejdet som en afslutning på uddannelsen cand.it i IT-ledelse, ved Aalborg Universitet, i foråret 0. Formålet med specialet har været, at vi skulle få erfaring med selvstændigt at organisere og udføre et større akademisk arbejde, med fokus på at opnå stor faglig fordybelse indenfor et bestemt felt af IT-ledelse. Dette skulle opnås ved anvendelse af selvvalgte forskningsmetoder, således at vi selvstændigt erhvervede kompetencer i at opstille nye analyse- og løsningsmodeller på et videnskabeligt grundlag. Omdrejningspunktet for specialet har været, at få afklaret en kompetenceprofil omkring rollen som konsulent, hvilket der fra uddannelsens side lægges op til er et muligt karrierespor at gå efter endt uddannelse. I forbindelse hermed blev der udført et litteraturstudie omhandlende IT-managementkonsulenter, hvorefter der blev afholdt fem kvalitative interviews med erfarne konsulenter fra en række af landets største ITkonsulenthuse, for at give os en hermeneutisk forståelse af fænomenet IT-managementkonsulenter. Denne forståelse har efterfølgende lagt til grund for en kvantitativ spørgeskemaundersøgelse af, hvorledes tidligere dimittender fra uddannelsen har opnået de nødvendige kompetencer og viden igennem gennemførslen af uddannelsen. Resultatet af spørgeskemaundersøgelsen gav anledning til en række anbefalinger, som er givet videre til uddannelsens ledelse. I forbindelse med interviewene fra første del af undersøgelsen, skal der lyde et stort tak til Emmy Koefoed fra Deloitte Consulting, Christian Pedersen fra Accenture og Bettina Lundgaard fra KMD, samt de to anonyme konsulenter fra de to anonyme konsulenthuse, for deres deltagelse og lyst til at dele deres viden og holdninger med os. Ligeledes er vi meget taknemmelige for de mange besvarelser, fra tidligere studerende fra uddannelsen, da deres besvarelser har hjulpet til at forme uddannelsen i fremtiden. Sidst, men absolut ikke mindst, skal der lyde en stor tak til professor Pernille Kræmmergaard for at have ydet grundig vejledning gennem hele projektet. Idéen til specialet og undersøgelsen heri, er taget på vores eget initiativ. Selvom specialet kan have karakter af en bestilt undersøgelse fra studiet, kan dette kategorisk afvises. Asger Munk Bandholst Kristian Frigga Dall 0/06-0 v

8 vi

9 Indholdsfortegnelse Standardtitelblad... i Abstract... iii Forord... v. Indledning..... Problemstilling..... Problemformulering..... Begrebsafklaring.... Specialets struktur.... Videnskabelig tilgang Paradigmeafklaring Skoler i det subjektivistiske paradigme Hermeneutikken og fænomenologien Hermeneutikken og fænomenologiens anvendelse i specialet.... Metodemæssige overvejelser..... Organisationssociologien og dens praksisformer..... Metode..... Udgangspunkt for undersøgelsen..... Forskningsstrategi og analyseenhed..... Empiriindsamlingsmetoder Interaktion med feltets informanter Kvalitetskriterier Udvælgelsen af afklarende litteratur Litteraturstudie angående managementkonsulenter Litteraturstudie angående IT-konsulenter Vores forståelse af litteraturens fremstilling af fænomenet De grundlæggende antagelser om managementkonsulenter De grundlæggende antagelser om IT-konsulenter Brugen af IT-konsulenter Erfaring og forretningsviden Flere sider af engagement Vidensdeling i IT-konsulentarbejdet Interpersonelle og kommunikative kompetencer Nye erfaringer og udvikling af konsulenthuset Rammerne for den empiriske del af undersøgelsen Udvælgelsen af IT-konsulenthusene... 9 vii

10 7.. Udvælgelsen af informanter De ustrukturerede interviews og forberedelsen til dem Optagelse af interviewene Transskription af interviewene Behandling af transskriptionerne Datareduktion Datadisplay Konklusion Analyse af empiri og sammenligning med litteraturen Arbejdsområder Erfaring Interpersonelle evner Certificering Videndeling eksternt Videndeling internt Modstand Vores forståelse af fænomenet IT-managementkonsulent Uddannelsesundersøgelsen Cand.it i IT-ledelse ved Aalborg Universitet Valg af undersøgelsesmetode Administrationen af spørgeskemaet Spørgsmålene i spørgeskemaet Dataanalyse af svarene til spørgeskemaet Arbejdsområder Interpersonelle evner Kommunikationskompetencer Certificeringer Videndeling Modstand Projektledelse Sammenligning af vores forståelse af IT-managementkonsulenter og uddannelsens kompetenceudvikling hertil, samt anbefalinger Konklusion Studiets begrænsninger Står fænomenet IT-managementkonsulent i virkeligheden for forfald? Bibliografi viii

11 Bilag... 8 Bilag. Oversigt over dimittendjobs... 8 Bilag. Databaser inkluderet i ABI s databasesøgning Bilag. Brev og introduktion til interviewpersonerne... 8 Bilag. Transskriberingerne... 8 Bilag. - Interview med Emmy Koefoed, Manager hos Deloitte Business Consulting... 8 Bilag. - Interview med Konsulent A, Manager hos Konsulenthus A... 9 Bilag. - Interview med Konsulent B, Consulting Director hos Konsulenthus B... 0 Bilag. - Interview med Christian Pedersen, Strategy manager hos Accenture Bilag. - Interview med Bettina Lundgaard, Chefkonsulent hos KMD... Bilag. Datamatrice... 0 Bilag 6. Spørgeskema... Bilag 7. Diagrammer over svar fra spørgeskema... Bilag 7.. Diagrammer for kendskab til arbejdsområder... Bilag 7.. Diagrammer for læring af arbejdsområder... Bilag 7.. Diagrammer for ønske om mere kendskab på arbejdsområder... 7 Bilag 7.. Diagrammer for interpersonelle evner... 0 Bilag 7.. Diagrammer for fokus på kommunikationskompetencer... Bilag 7.6. Diagrammer for udvikling af kommunikationskompetencer... Bilag 7.7. Diagrammer for ønsket om mere fokus på kommunikationskompetencer... Bilag 7.8. Diagrammer for fokus på videndeling... 7 Bilag 7.9. Diagrammer for udvikling af kompetencer inden for videndeling... 8 Bilag 7.0. Diagrammer for ønske om mere fokus på videndeling Bilag 7.. Diagrammer for fokus på modstand... 6 Bilag 7.. Diagrammer for erfaring med modstand... 6 Bilag 7.. Diagrammer for ønske om mere fokus på modstand... 6 Bilag 7.. Diagrammer for fokus på projektledelse... 6 Bilag 7.. Diagrammer for udvikling af kompetencer inden for projektledelse... 6 Bilag 7.6. Diagrammer for ønske om mere fokus på projektledelse... 6 Bilag 8. Dimittendernes kommentarer ix

12

13

14

15 Indledning 0. Indledning Udviklingen af informationsteknologien har gjort det besværligt, for mange organisationer, selv at varetage opgaven om at følge med udviklingen, hvorfor anvendelsen af eksterne IT-konsulenter har været meget stigende de sidste mange år (Gable, 996). Konsulenter har været brugt i mange brancher siden midten af 90 erne, men i slutningen af 980 erne blev behovet for informationsteknologi (IT)-konsulenter dramatisk stort og det blev hurtigt det tredje største område, hvortil det var anvendeligt at benytte konsulenter (Mingay & Peattie, 99). Dette skyldes, at IT havde fået sin plads i organisationer som et strategisk element, der kunne fremme organisationens markedsposition, det stigende behov for at kommunikere hurtigt på tværs af landegrænser og den generelle udvidelse i mulighederne ved at bruge IT. I kraft at IT ens essentielle rolle i organisationerne, har flere konsulenthuse kombineret IT med management, for derved at skabe IT-konsulenter som kan operer på det strategiske og ledelsesmæssige niveau. Betegnelsen for disse ITkonsulenter er således IT-managementkonsulenter. Ordet konsulent stammer fra det latinske ord consultare, som direkte oversat betyder at diskutere, konsultere eller "spørge om råd" (Brusgaard, et al., 0, s. 9). Larry E. Greiner og Robert O. Metzger har udvidet denne definition målrettet managementkonsultationer: Management Consulting is an advisory service contracted for and provided to organisations by specially trained and qualified persons who assist in an objective and independent manner, the client organization to identify management problems, analyse such problems, recommend solutions to these problems and help, when requested, in the implementation of solutions. (Greiner & Metzger, 98) Computerworld udgav i 0 en artikel, hvori der omtales at statens brug af IT-konsulenter er stigende (til,9 mia.) og at denne udvikling er klog, da embedsmænd Ikke kan vide alt og der er derfor brug for private konsulenthuse (Hansen, 0). Dette tyder på, at tendensen fra 980 erne stadigvæk er gældende og tilstedeværelsen af kæmpe internationale konsulenthuse som Deloitte, McKinsey og Accenture peger i samme retning. Aalborg Universitet tilbyder en kandidat i IT-ledelse (herefter benævnt uddannelsen), hvorfra 0 % af dimittenderne i dag besidder en form for konsulentstilling (se Bilag. Oversigt over dimittendjobs). Uddannelsen fokuser på ledelse, forandring og udvikling af organisationer igennem anvendelse af IT. Uddannelsen proklamere sig selv ved, at som færdiguddannet kan man passe ind i alle typer organisationer, lige fra den lille private virksomhed til en offentlig organisation eller globale servicevirksomheder og dertil have jobfunktionerne som enten IT-leder, IT-forretningsanalytiker, IT-konsulent eller IT-projektleder (ITledelse, 0). At have rollen som IT-konsulent bliver beskrevet som værende en rådgivende rolle med fokus på f.eks. IT-strategi, forskellige specifikke anvendelser af IT, eller forskellige måder at lede IT på. Ifølge uddannelsens studieordning 6 Uddannelsens faglige profil stk. Uddannelsens formål står der, at en færdiguddannet kandidat skal kunne varetage følgende jobfunktioner (Studienævnet, 00, s. ):. IT-ledere i offentlige og private virksomheder.. Forretningsanalytikere og konsulenter som arbejder med IT-baseret forretningsudvikling, teknisk innovation og design af informationssystemer.. IT-projektchefer og -projektledere med ansvar for gennemførsel af komplekse og omfattende ITudviklingsprojekter.. Forskning i informationssystemer og IT-ledelse. Side af 67

16 0 Indledning.. Problemstilling Efter selv at have været igennem uddannelsens første tre semestre, står vi med en god praktisk fornemmelse af, og akademisk forståelse for, hvordan vi kan udfylde tre af de fire jobfunktioner som studiet er rettet imod på nær rollen som IT-konsulent. På første semester havde undervisningen og semesterprojekterne fokus på den gode IT-leder og vedkommendes rolle i organisationer. På andet semester gennemgik vi en hel proces som forretningsanalytiker i samarbejde med nogle kommuner og på tredje semester har vi igennem to grundige kurser og en studietur lært alt det grundlæggende omkring IT-projektledelse og outsourcing. Begrebet IT-konsulent er blevet brugt adskillige gange af både interne professorer og eksterne gæsteundervisere, men er aldrig blevet redegjort for entydigt og kurserne har ikke haft fokus eller omdrejningspunkt omkring dette. Det efterlader os med en trang og lyst til at undersøge og danne en forståelse for fænomenet, for at se, om vi med vores uddannelse egentlig egner os som IT-konsulenter... Problemformulering Grundet uddannelsens titel og af vores personlige interesser, ønskede vi specielt at undersøge fænomenet IT-managementkonsulent. Dette ledte os frem til følgende problemformulering: Hvad er en god IT-managementkonsulent og til hvilken grad opnår dimittender fra uddannelsen cand.it i IT-ledelse ved Aalborg Universitet de nødvendige kompetencer hertil? For at besvare denne problemformulering, valgte vi at opdele den i to dele; Primær del: Hvad er en god IT-managementkonsulent? Sekundær del: Til hvilken grad opnår dimittender fra uddannelsen cand.it i IT-ledelse ved Aalborg Universitet de nødvendige kompetencer hertil? Hvordan vi har grebet de to dele an, bliver præsenteret i kapitel. Specialets struktur... Begrebsafklaring I specialet anvender vi følgende ord; evner, viden og kompetencer. I dette afsnit ønsker vi, at redegøre for forskellen mellem disse ord og på den måde synliggøre, at de har forskelig betydning. Årsagen hertil beror på, at vi ønsker, at læseren forholder sig forskelligt til begreberne og har samme forudsætning til at forstå vores forståelse af IT-managementkonsulenter. I specialet anvender vi ordet evner og dette skal forstås som medfødte muligheder for at handle i bestemte situationer (Trap-Jensen, 0). Evner skal derfor forstås som noget, der ikke er tillært på nogen særlig måde, men derimod noget som er indlejret i os. Det vil derfor divergere meget fra individ til individ, men grundlæggende er det at være i stand til at udføre et arbejde på en eftertragtelig måde. Endvidere bruges ordet kompetence i specialet. Kompetence beskriver en persons færdighed til at udføre en given handling (Wikipedia). Opmærksomheden skal dog henledes på, at i specialet anser vi kompetencer som de færdigheder IT-managementkonsulenten har tilegnet sig gennem uddannelse, erfaring og certificeringer. Modsat evner er kompetencer således noget der er tillært, og i overvejene grad afhænger af træning og uddannelse. Side af 67

17 Specialets struktur 0 I lighed med kompetencer bruger vi ordet viden om det som IT-managementkonsulenterne skal vide. I specialet har vi samme tilgang til viden som Platon havde, viden er sand, begrundet overbevisning (Wikipedia). I forlængelse til Platon anser vi viden for noget, som er i bevægelse, hvorfor viden kan være sand i øjeblikket, men ikke for bestandigt. Når vi omtaler viden i specialet, mener vi den videnskabelige viden. Det vil sige viden som er begrundet med en logisk sammenhæng eller at en stor population accepterer et givent fænomen som viden (Pedersen, 009).. Specialets struktur Specialet er inddelt i fire dele (foruden bilag), som kan ses i Figur Specialets struktur. Specialets struktur Primær del Indledende del Indledning, problemstilling og problemformulering Kapt. Specialets struktur Kapt. Videnskabelig tilgang Kapt. Metodemæssige overvejelser Kapt. Udvælgelsen af afklarende litteratur Kapt. Vores forståelse af litteraturens fremstilling af fænomenet Kapt. 6 Rammerne for den empiriske del af undersøgelsen Kapt. 7 Analyse af empiri og sammenligning med litteraturen Kapt. 8 Vores forståelse af fænomenet ITmanagementkonsulent Kapt. 9 Sekundær del Uddannelsesundersøgelsen Kapt 0. Sammenligning af vores forståelse af ITmanagementkonsulenter og uddannelsens kompetenceudvikling hertil, samt anbefalinger Kapt. Afsluttende del Konklusion og studiets begrænsninger Kapt. Står fænomenet ITmanagementkonsulent i virkeligheden for forfaldt? Kapt. Figur Specialets struktur Indledende del denne del indeholder indledningen, problemstillingen (kapitel ) og en strukturfremstilling (kapitel ). Side af 67

18 0 Specialets struktur Den primære del er omdrejningspunktet for specialet og har derfor fokus på at besvare den primære del af problemformuleringen. For at give læseren en forståelse af de strukturmæssige valg vi har foretaget i denne del, benyttes Arbnor og Bjerkes (009) framework (se Figur - Den primære dels opbygning). Framework har til formål at vise, hvordan grundlæggende formodninger (Ultimate Presumptions) bliver til metode (Methodological View) og derfra til konkret viden (Study Area). De nederste pile i figuren symboliserer, hvordan vi ser vores speciales struktur opbygget i forhold til frameworket og er derfor en form for udvidelse af det originale framework. Formålet er således at give et overblik over, hvilke elementer der indgår i specialet og hvornår. Samtidigt redegør det for, hvorfor delelementer først bliver præsenteret, når de bliver bragt i anvendelse. Den primære del begynder med en beskrivelse af Theory of science, hvor vores videnskabelige tilgange (kapitel ) bliver præsenteret og der bliver redegjort for de paradigmatiske grundtanker. Efterfølgende bliver Methodologivcal view (kapitel ) afspejlet af vores videnskabelige tilgang. Methodological View (kapitel ) indeholder vores metodemæssige overvejelser for den primære del af specialet. Methodology har til formål at præsentere vores tilgang til et litteraturstudie (kapitel ) og hvilke overvejelser vi har haft, ved at skulle indsamle empiri (kapitel 7). Dette leder således frem til Study Area, hvor fremstillingen af litteraturen vil finde sted (kapitel 6), samt analyse af empirien, for endeligt at sammenligne dem med litteraturens fremstilling (kapitel 8). Til sidst vil Study Area indeholde vores forståelse af, hvad der udgør en god IT-managementkonsulent (kapitel 9). Theory of science Methodology Ultimate Presumptions Paradigm Methodological View Operative Paradigm Study Area Chapter Chapter Chapter + 7 Chapter Figur - Den primære dels opbygning Den sekundær del tager udgangspunkt i den primære del og har fokus på at besvare den sekundære del af problemformuleringen. Denne del indeholder derfor en undersøgelse af uddannelsen (kapitel 0) og dertil en vurdering af, hvorledes den sekundære del af problemformuleringen kan besvares (kapitel ), hvortil der også foreslås en række anbefalinger, som uddannelsen kan overveje. Afsluttende del denne del indeholder en samlet konklusion (kapitel ) og en perspektivering over vores samlede forståelse af fænomenet IT-managementkonsulent (kapitel ). Side af 67

19 Specialets struktur 0 Side af 67

20 0 Specialets struktur Side 6 af 67

21 Specialets struktur 0 Side 7 af 67

22 0 Videnskabelig tilgang. Videnskabelig tilgang Det følgende afsnit har til formål, at præsentere den videnskabelige tilgang for dette speciale, samt hvilke videnskabelige paradigmer og metodiske valg, som specialet bevæger sig indenfor. Specialet tager udgangspunkt i samfundsvidenskaben og derfor vil det første afsnit i dette kapitel præsentere én paradigmemæssig forståelse, samt hvilken påvirkning den har for specialet. Efterfølgende bliver den objektive og den subjektive tradition beskrevet, samt hvilke valg vi har gjort for dette speciale. Til udarbejdelse af vores videnskabelige tilgang har vi anvendt følgende kilder; Burrell & Morgan (979) anvendes til den paradigmemæssige afklaring og beskrivelse af det subjektivistiske og objektivistiske paradigme, herudover er Kræmmergaard (00) anvendt som inspiration til opbyggelse af vores videnskabelige tilgang. Kræmmergaard (00) er anvendt fordi hun ligeledes anvender Burrell & Morgan, samt at hun i lighed med vores speciale forsøger at opnå en forståelse af et fænomen. Til afdækning af hermeneutikken anvendes Møller og Gulddals (999) opsamlingsværk af hermeneutikken. Fænomenologien beskrives ligeledes ved hjælp af Møller og Gulddal samt Jacobsen et al. (Berg-Sørensen, 00)... Paradigmeafklaring Inden for samfundsvidenskaben, men også videnskaben generelt, er paradigmer et fundamentalt begrebsapparat til at kunne forstå og tolke på den virkelighed som forskeren befinder sig i.thomas Kuhn beskriver i sin bog The Structure of Scientific Revolutions (96), hvordan paradigmer ændrer sig over tid, og hele tiden medvirker til at videnskaben udvikler sig. Kræmmergaard (00) beskriver denne teori således, at paradigmer er en fase, som ændres ved at anormaliteter påvirker normaliteten så meget, at anormaliteten bliver til et nyt paradigme og således også en ny normalitet. Paradigmer kan således betegnes som en række grundantagelse om, hvorledes videnskabsidealet udmønter sig. Det som gør sig gældende inden for de samfundsvidenskabelige paradigmer er, at de forsøger at bidrage med forestillinger og normer for, hvorledes et givent virkelighedsbillede skal fortolkes. Et paradigme har til formål at danne grundlag for den videre undersøgelse, ved hjælp af forskellige metoder og skoler inden for de discipliner som er gældende i samfundsvidenskaben. I samfundsvidenskaben opdeler Burrell & Morgan (979) paradigmer i to dele. Udgangspunktet vil enten være det objektive paradigme, hvor tilgangen vil være positivistisk, eller være det subjektive paradigme, hvor tilgangen vil være anti-positivistisk. Det objektive paradigme har til formål at lede efter sammenhænge mellem teorier som er styret af adfærd og de lovmæssigheder som påvirker den virkelighedsverden forskeren befinder sig i. Modsat objektive paradigme tager det subjektive paradigme udgangspunkt i subjektive fortolkninger af virkeligheden. Det vil sige, at det subjektive paradigme ikke antager at der findes en konkret virkelighed, men derimod antager at hvert individ fortolker sin egen virkelighedsopfattelse gennem erfaringer og sociale adfærd. I Figur - To paradigmer viser Burrell & Morgan (979), hvorledes det objektive og subjektive paradigme udmønter sig i forskellige retninger med samme udgangspunkt i henholdsvis ontologi, epistemologi, menneskelig natur og metodologi. Side 8 af 67

23 Videnskabelig tilgang 0 Den subjektiviske tilgang Nominalisme Anti-positivistisk Voluntarisme Idiografisk Ontologi Epistemologi Menneskelig natur Metodologi Den objektivisk tilgang Realisme Positivisme Determinisme Nomotetisk Figur - To paradigmer Ontologi er eksistensen af det man forsøger at undersøge og hvordan det skal anskues. I det subjektive paradigme er indgangsvinklen nominalismen, som anviser, at den sociale verden er opbygget af den måde, hvorpå vi mennesker anvender begreber, holdninger og koncepter til at konstruere virkeligheden. Nominalismen anerkender ikke tilstedeværelsen af en egentlig virkelighed. I det objektive paradigme vil indgangsvinklen være realisme, hvilket medfører at anskuelsen er, at der findes én konkret verden som består af målbare og solide koncepter. Disse koncepter vil realismen forsøge at finde sandheder i og dermed anskue verden som en statisk helhed (Burrell & Morgan, 979). Epistemologi omhandler, hvordan vi som mennesker forstår virkeligheden, samt hvordan vi kommunikerer den til andre. I det objektive paradigme vil kommunikationsmetoden være positivistisk. Dette skal forstås således, at de kausale sammenhænge vil være afgørende for, hvordan vi forklarer virkeligheden, men i høj grad også hvordan fremtiden vil se ud. På den anden side vil den subjektive tilgang være anti-positivistisk, og vil, som tidligere beskrevet, forsøge at gøre op med forståelse via kausale sammenhænge, men tillægger derimod interessenternes holdninger større betydning. Anti-positivismen gør således op med at forskning skal være i en objektiv forståelse (Burrell & Morgan, 979). Menneskelig natur er en holdningsdiskussion i forhold til, hvordan mennesket agerer i omverdenen. På den ene side ses determinismen som henholder sig til det objektive paradigme, hvor mennesket ses som værende styret og mekanisk i forhold til den omverden det befinder sig i. Modsat ses voluntarismen som repræsenterer det subjektive paradigme, der tror på at mennesket spiller en kreativ rolle og har indflydelse på den omverden, hvori det befinder sig (Burrell & Morgan, 979). Metodologi henleder sig på den indstilling som forskeren har til valg af metode. Valget kan enten være en idiografisk eller nomotetisk tilgang. Idiografi finder anvendelse under det subjektive paradigme, hvor man forsøger, via holdninger, at forstå virkeligheden og derved komme så tæt på den subjektive verden som muligt. Den nomotetiske tilgang i objektivismen forsøger derimod at anskue virkeheden ved hjælp af teknikker (dataanalyse, spørgeskemaer osv.), således at det er muligt at efterprøve og teste de hypoteser som iscenesætter virkeligheden i en konkret kontekst (Burrell & Morgan, 979). Specialets primære del har til formål at opnå en forståelse af IT-managementkonsulenter. Opmærksomheden skal derfor henledes på ordet forståelse, hvilket betyder at den primære del ikke vil forsøge at test eller efterprøve en bestemt teori eller resultat. Det er ønsket via en nominalistisk og anti-positivistisk til- Side 9 af 67

24 0 Videnskabelig tilgang gang at skabe en forståelse af IT-managementkonsulenter, jævnfør den tidligere redegørelse for disse retninger. Vores opfattelse af mennesket er at det i overvejende grad har indflydelse på den omverden som det befinder sig i. Derfor har vores empiriindsamling fulgt en voluntaristisk tilgang. I forlængelse af de tre andre retninger har vores empiriindsamling taget udgangspunkt i en idiografisk tilgang, for at forstå informanters holdning til virkeligheden omkring IT-managementkonsulenter. Eftersom den primære del er at opnå en forståelse, vil den paradigmatiske tilgang være det subjektivistiske paradigme... Skoler i det subjektivistiske paradigme Inden for det subjektivistiske paradigme findes to skoler, henholdsvis hermeneutikken og fænomenologien. Begge har til formål at genere ny viden ved hjælp af en fortolkning af den virkelighed, hvori vi befinder os. I det næste afsnit vil begge skoler blive beskrevet og efterfølgende gøres operationelle i forhold til den primære del af specialet.... Hermeneutikken og fænomenologien Siden hermeneutikkens oprindelse, er den blevet omtalt som Forståelse af fremmed tale af Friedrich Schleiermachers (768-8) (Møller & Gulddal, 999, s. 8). I hermeneutikken anvendes begrebet om den hermeneutiske cirkel (eller spiral) ofte. Schleiermacher er den første til at placere cirklen som et centralt redskab for forståelsen i hermeneutikken. Schleiermacher beskriver cirklen som en proces, hvor der er et gensidigt afhængighedsforhold mellem de processer som indgår i cirklen, hvilket betyder, at hver enkelt proces er med til at bidrage til helhedsforståelsen. Cirklen kan forstås på samme måde som vi kender fra iterationer, hvor hver gentagelse bidrager med en ny enkeltiagttagelse til at forstå den overordnede problemstilling (se Figur - Specialets hermeneutisk ). I starten af det 0. århundrede introduceres fænomenologien i hermeneutikken. Det er særligt Martin Heiegger ( ) som gør et brud med den klassiske forståelse af hermeneutikken ved at inddrage fænomenologien med en ontologisk tilgang. Heiegger tager udgangspunkt i, hvordan mennesket vil forstå væren-i-verden, altså et studie af hvordan vi forstår verden og hvordan verden eksisterer. Det som Heiegger bidrager med, er at synliggøre at det ikke er muligt at anvende hermeneutikken alene, men at fænomenologien vil påvirke den virkelighedsopfattelse som vi har, og dermed påvirke vores forståelse gennem en hermeneutisk undersøgelse (Møller & Gulddal, 999). I et senere studie af Gadamer (900-00) bryder han med den ontologiske tilgang til hermeneutikken og forsøger at forstå den ud fra en humanvidenskabelig vinkel. Denne sondring har til formål at udarbejde en forståelse af fænomenologien i en humanvidenskabelig kontekst, altså en beskrivelse af, hvad forståelsen er, ikke hvad den burde være ifølge et bestem erkendelsesideal (Møller & Gulddal, 999, s. ). Gadamer undersøger dette, fordi han mener at mennesket er begrænset af historien og de fordomme som påvirker hvert enkelt individ. Gadamer beskriver at disse fordomme og opfattelser af virkeligheden er uundgåelige i videnskaben, men at de ikke nødvendigvis bibringer med noget negativt. Problemet med fordommene er, at det kan være svært at gennemskue, hvornår fordommene er plausible og kan anvendes i videnskaben. Metoden til at vurdere sammenhængene mellem fordommene og virkeligheden, er den hermeneutiske cirkel. Fordommene (virkelighedsopfattelsen) som skabes i den humanistiske fænomenologi kan således sammenlignes i den hermeneutiske cirkel, hvor fortolkeren gennem sine iagttagelser må konkludere om forståelsen er plausibel (Møller & Gulddal, 999). Det skal dog bemærkes, at forståelsen af en hermeneu- Side 0 af 67

25 Videnskabelig tilgang 0 tisk undersøgelse altid vil være afhængig af fortolkeren, som bliver påvirket af sin baggrund, erfaring, sociale norm og objektivitet (Møller & Gulddal, 999). Fænomenologien har til formål, at forstå de fænomener der anvendes inden for hermeneutikken og derved danne grundlag for vores forståelse af et fænomen. I den samfundsmæssige verden udgør det subjektive element en stor rolle, da alle har meninger, fordomme, erfaringer og sociale normer der alle har til formål at konstruere virkeligheden. En faldgruppe i fænomenologien vil derfor være, at jo længere væk en bidragsyder er fra konteksten, desto mere aftager korrektheden i den viden som forelægges (Berg-Sørensen, 00). Endvidere kan det subjektive element have den betydning, at to personer ikke forstår det samme ud af den samme oplevelse eller kontekst. Derfor opstiller Schulz forholdet mellem det subjektive og det intersubjektive. Intersubjektivt er en bestemt forståelse- og meningsretning, en bevidsthedsdimension om man vil. Intersubjektivitet handler således om, hvordan grupper af mennesker kan fortolke og forstå verden på samme måde. Schutz er forankret i vigtigheden af, hvor stor intersubjektivitet en aktør kan have, når man forsøger at forstå et fænomen. Derfor er det i denne sammenhæng vigtigt, at kunne gøre sig forståelig overfor andre, men også at det er gensidigt. Hvis dette ikke sker, vil der ikke skabes forståelse og dermed udebliver ny viden. Det intersubjektive element anses derfor som et væsentligt element når fænomenologien anvendes (Berg-Sørensen, 00).... Hermeneutikken og fænomenologiens anvendelse i specialet Den videnskabelige tilgang til specialet vil være en hermeneutisk tilgang. Specialet vil tage udgangspunkt i den hermeneutiske spiral til at opnå en helhedsforståelse af, hvad en god IT-managementkonsulent er. Den hermeneutiske spiral vil anvendes således, at vi ud fra en fortolkning af den videnskabelige litteratur, vil forsøge at opnå en helhedsforståelse af, hvilke elementer og koncepter der gør sig gældende for ITmanagementkonsulenter (se Figur - Specialets hermeneutisk ). Ud fra disse fortolkninger vil en udvidet forståelse vise sig, og dermed danne baggrund for en videre fortolkning af fænomenet. For at bruge en metaforisk tilgang, kan man sige at vi kaster fiskenettet ud over en ukendt størrelse af litteratur. Denne fisketur vil danne et grundlag for at forstå en række koncepter som er gennemgående i den fundne litteratur. En fortolkning af disse koncepter vil da igen danne vores udvidede forståelse for fænomenet. Derefter ønsker vi at udvide vores forståelse med den seneste viden og praktiske erfaringer fra det danske erhvervsliv, hvorfor vi vil foretage en række kvalitative interviews med erfarne konsulenter i store ITkonsulenthuse. Afholdelsen af interviewene vil tage udgangspunkt i den opnåede forforståelse fra litteraturdelen, og hvert af interviewene vil blive fortolket undervejs, for igen at opnå en udvidet forståelse. Forståelsen af interviewene vil være en humanistisk fænomenologisk undersøgelse, da konsulenterne vil være præget af sociokulturelle og kompetencemæssige forhold der gør, at deres svar med høj sandsynlighed vil divergere. Derfor vil det være vores opgave som fortolkere, at udføre en intersubjektivistisk vurdering af deres svar i analysen. Selve analysen vil derfor være fortolket ud fra vores forforståelse som er opnået igennem litteraturen og afholdelsen af interviewene, for derefter at danne vores helhedsforståelse af fænomenet IT-managementkonsulent. Som det ses i spiralen, bliver delene større og større, hvilket symboliserer, at vores forståelse hele tiden bliver udvidet, ved de aktiviteter vi foretager os i den primære del af specialet. Endvidere indeholder hver del endnu en spiral, som viser, hvordan hver del er opbygget af mange dele (f.eks. en artikel eller et interview), som tilsammen bliver fortolket og medvirker til udvidelsen af vores forståelse, over en tidsperiode. Side af 67

26 0 Metodemæssige overvejelser Figur - Specialets hermeneutisk spiral. Metodemæssige overvejelser Dette kapitel vil fremlægge den metodetilgang, vi har valgt for den primære del af specialet. Metodetilgangen er valgt på baggrund af de videnskabelige antagelser, der blev præsenteret i forrige kapitel... Organisationssociologien og dens praksisformer Hele dette kapitel tager udgangspunkt i Løchens (970) opdeling af to forskellige sociologiske praksisformer og Pernille Kræmmergaards (00) fortolkning af disse. Ifølge Løchen opstår der et dilemma i organisationssociologens ønske ved undersøgelser, da sociologens ønske er, at være så tæt på praksis som muligt, men samtidigt at være funderet i en teoretisk akademisk tradition. For at gribe dette dilemma an, redegøres der for to forskellige overordnede praksisformer; den videnskabsorienterede sociolog og den samfundsrettede sociolog (Løchen, 970). Den samfundsrettede sociologs interesse er, at være nyttig i forhold til at Side af 67

27 Metodemæssige overvejelser 0 løse et samfundsmæssigt problem, i stedet for at bidrage direkte til sociologiens videnskabelige udvikling, hvilket netop er den videnskabsorienterede sociologs hensigt (Løchen, 970). Dette speciale betragtes som tilhørende den samfundsrettede sociologi, på baggrund af specialets primære formål; at opnå en forståelse af IT-managementkonsulenter, og derudfra præsentere en forståelse der kan være til nytte for uddannelsen. Løchen har yderligere udformet to forskellige praksisformer, som en konsekvens af den samfundsrettede sociologi, der begge hjælper til at håndtere det førnævnte dilemma. Disse er den engagerede sociolog og den deltagende sociolog. Den engagerede forsker tager udgangspunkt i, at det er en nødvendighed at mindske afstanden (i en begrænset periode) til de personer man studerer, for at forstå det sociale liv. Den deltagende forsker derimod, deltager aktivt i løsningen af organisationens eller systemets problemer, som suppleres af en ren beskrivende analyse (Løchen, 970). I forhold til sin forskning og den måde hvorpå den bliver udført, må den samfundsrettelse sociolog overveje en række emner. I Tabel - Forskellige praksisformer i organisationssociologisk forskning ses en skematisk oversigt over disse. Tabellen er udviklet af Kræmmergaard (00) på baggrund af Løchens beskrivelser og modellen i dette speciale er tilpasset således, at den kun indeholder de emner vi finder vigtigst i forhold til den primære undersøgelses udførelse. Vi har f.eks. frasorteret emnerne teoriudvikling og problemvalg da disse ikke er aktuelle for besvarelsen af vores problemformulering. Emner Den engagerede sociolog Den deltagende sociolog Metode Idiografisk / Fortolkende Idiografisk / Fortolkende Udgangspunkt for undersøgelsen Metateoretiske retningslinjer Metateoretiske retningslinjer Forskningsstrategi og analyseenhed Studerer fænomener indefra og i relation til konteksten Studerer fænomener indefra og i relation til konteksten samt påtager sig forpligtelser Empiriindsamlingsmetoder Kvalitativt orienteret Kvalitativt orienteret Interaktion med feltets informanter Interagerer uden med forsæt at ville forandre Deltager aktivt i feltets handlinger og påvirker bevidst feltet Kvalitetskriterier Gennemtænkt og gennemarbejdet Tabel - Forskellige praksisformer i organisationssociologisk forskning Gennemtænkt og gennemarbejdet. Vurderes desuden på forskerens evne til at udløse initiativ hos andre Ved at studere tabellen med specialets problemstilling og videnskabelige tilgang i tankerne, bliver det tydeliggjort, at den engagerede sociolog fremstiller den mest passende praksis, da den forholder sig passivt og iagttagende i modsætning til den deltagende sociolog, som ønsker at påvirke feltet igennem deltagelse. En deltagelse, som den deltagende sociolog præsentere, har jævnfør vores problemformulering ikke være ønsket, da vores fokus har ligget på at danne en helhedsforståelse for fænomenet, som rækker på tværs af brancher og specifikke opgavetyper, og derved ikke at løse en bestemt samfundsmæssig problemstilling. Derfor vil der i resten af kapitlet blive gennemgået samtlige af de seks emner, for den engagerede sociolog, for derved at kunne fokusere på, hvilke tiltag den primære undersøgelse stilede efter, samt hvilke der skulle undgås... Metode Som engegeret sociolog anbefales det at man benytter en fortolkende (kvalitativ) metode, da de kan bruges til at udforske og forstå de bagvedliggende aspekter for et bestemt ukendt fænomen (Strauss & Corbin, Side af 67

28 0 Metodemæssige overvejelser 990). Dertil er det god praksis, at forskeren løbende arbejder med empiriindsamlingen og evner at distancere sig fra forskningsfeltet og analysere og reflektere over det foreståede. Til at muliggøre dette, har Kræmmergaard (00) opstillet en femtrinsmetode, som bygger på den hermeneutiske cirkel, da den er opbygget af faser til opnåelsen af en samlet forståelse;. Først identificeres det fænomen man ønsker at undersøge.. Det andet trin går på, at udsætte sig selv for fænomenet således, at flest mulige aspekter bliver synlige. Organisationssociologiens natur medfører, at det ikke er muligt at undersøge samtlige aspekter til bunds, hvorfor en udvælgelse og prioritering må foretages.. En løbende udvælgelse af aspekter igennem hele undersøgelsen skal sikre, at mest muligt af fænomenet bliver belyst. Denne måde sikrer, at der skabes en større viden om fænomenet og giver plads og mulighed for, at nye aspekter kan blive identificeret og/eller erkendes som værende centrale for den samlede forståelse for fænomenet. Ved løbende at finde og belyse nye aspekter, ændres forskerens forståelse for fænomenet, hvilket er selve grundlaget i den hermeneutiske cirkel.. Det fjerde trin omhandler behandlingen af den indsamlede empiri. For at håndtere denne, bør man benytte sin forforståelse (fra litteratur og praksis) om fænomenet, til at udvælge, hvilken empiri der er den vigtige og derved bør bringes videre til selve analysen. Det er centralt for kvaliteten af studiet, at forskeren synliggør, hvilken empiri der bliver betragtet som den centrale. Såfremt at forskeren skulle mangle empiri på centrale aspekter efter denne håndtering, skal der foretages ny empiriindsamling i feltet, men denne gang kan det ske målrettet på bestemte aspekter om fænomenet.. Ved at analysere på de udvalgte aspekters empiri, opnår forskeren en forståelse for fænomenet. At anvende denne metodik giver god mening i forhold til Burrell og Morgans (979) beskrivelse af det subjektivistiske paradigme og det kan derfor siges, at det er vores erfarede og reflekterede virkelighed i vores fortolkning, som vi danner en forståelse ud fra. Det kan ydermere suppleres med dette citat; Det er derfor, at bevidstheden af ens filosofiske og metodiske fundament er så centralt og den måde, hvorpå man søger at forstå den fortolkning, man kommer frem til selve erkendelsen. Det er forskerens bevidsthed, det handler om i erkendelsen af de subjekter, han interessere sig for. Det er derfor forskerens opgave at synliggøre denne oplevelse og teoretisering vise hvordan oplevelsen konstituerer sig, og hvordan logikken i teoretiseringen konstituerer sig. (Fast, 99, s. 9-96). Som nævnt tidligere er det undersøgte fænomen for speciales primære del (jvf. trin et); ITmanagementkonsulenter. For at udsætte os selv for fænomenet (jvf. trin to), har vi undervejs i udarbejdelsen af specialet, deltaget i en række arrangementer afholdt af diverse konsulenthuse og karrierefremmende organisationer, for derved at møde konsulenter inden for IT-branchen (uddybes yderligere i afsnit 7.. Udvælgelsen af informanter. Ved at møde dem på den måde, fik vi uformelle muligheder for at diskutere rollen som konsulent og har derved fået en række hentydninger til, hvilke aspekter der er vigtige at fokusere på i vores undersøgelse (jvf. trin tre) (denne fokusering kan ses i kapitel 6. Vores forståelse af litteraturens fremstilling af fænomenet). I de følgende kapiteller (.Udvælgelsen af afklarende litteratur og 7. Rammerne for den empiriske del af undersøgelsen) beskrives, hvordan vi har forberedt og gennemført den primære undersøgelse, samt hvordan vi har behandlet den indsamlede empiri hertil (jvf. trin fire)(se afsnit 7.6 Behandling af transskriptionerne). Den samlede forståelse opnået igennem undersøgelsen (jvf. trin fem), kan ses i kapitel 9. Vores forståelse af fænomenet IT-managementkonsulent. Side af 67

29 Metodemæssige overvejelser 0.. Udgangspunkt for undersøgelsen Det er vigtigt for den engagerede sociolog, der benytter det subjektivistiske paradigme, at eksplicitere sine grundlæggende antageler og forholde disse til den metodiske tilgang, hvorved en videnskabsteoretisk diskussion forekommer som et vigtigt element i undersøgelsens afrapportering (Kræmmergaard, 00). Som tidligere nævnt er omdrejningspunktet for undersøgelsen det empiriske fænomen, og forskeren ønsker derfor at studere de forhold man subjektivt finder relevante. Dette medfører, at forskeren skal være åben for alle slags data og vinkler og derved ikke udelukke aspekter på forhånd. Et vigtigt perspektiv her er, at den engagerede sociolog ikke ønsker at påvirke feltet i en bestemt retning, hvilket understreger betydningen af, at indsamle empiri med stor åbenhed og ikke være dømmende overfor udsagn og data før den endelig empiriindsamling menes at være på plads. Der skal være plads til overraskelser. Dog er det vigtigt, at forskeren opnår en vis baggrundsviden om feltet inden undersøgelsen igangsættes, da det ellers ville være problematisk at strukturere selve undersøgelsen og vide, hvilke termer og begreber der kan komme i brug og deres betydning. Kræmmergaard beskriver det således: De [forskerne] kommer naturligvis ikke tomhændet til feltet, men har allerede nogle antagelser om, hvordan det ser ud, og hvad det indeholder (Kræmmergaard, 00, s. 7) Forud for denne operationalisering af hermeneutikken, bliver der redegjort for vores grundlæggende videnskabelige antagelser og tilgang (se kapitel. Videnskabelig tilgang). For at sikre os en grunddig baggrundsviden forud for den empiriske del af undersøgelsen, udførte vi et litteraturstudie (se kapitel.udvælgelsen af afklarende litteratur)... Forskningsstrategi og analyseenhed Den engagerede sociolog ønsker at studere fænomenet indefra og i relation til konteksten, for derved at undersøge, hvordan aktørerne oplever verden, og beskrive hvordan og hvorfor forskellige kontekstuelle forhold influerer på fænomenet i en kontinuerlig udviklingsproces (Kræmmergaard, 00). Forskeren ønsker altså at undersøge hvorfor, på samme niveau som hvad. Den engagerede sociolog erkender at det er umuligt at undersøge et forskningsfelt uden at påvirke det, men har store intentioner om at holde påvirkningen på et minimalt niveau. At studere et fænomen indefra, betyder at forskeren observerer og taler med informanter på deres betingelser i den aktuelle kontekst (deres virkelighed), hvorfor det er altafgørende at anvende en forskningsstrategi der fokusere på dette. At møde aktørerne på deres arbejdsplads, kan sikre større åben- og ærlighed i deres bidragelse til undersøgelsen (Kræmmergaard, 00). Dette leder frem til valget af empiriindsamlingsmetode... Empiriindsamlingsmetoder Baggrunden for at indsamle empiri er ønsket om, at forstå forskellige kvaliteter og aspekter i informanternes verden, hvortil Kræmmergaard (00) argumenterer for, at kvalitative metoder er mest anvendelige. Kvalitative metoder giver anledning til flere forskellige empirikilder som f.eks. observationer, interviews, dokumentstudier osv. For at benytte en passende empiriindsamlingsmetode, valgte vi at anvende ustrukturerede interviews (se afsnit 7. De ustrukturerede interviews og forberedelsen til dem), som blev udført hos en række af landets Side af 67

30 0 Metodemæssige overvejelser førende IT-konsulenthuse. Dette sikrede os muligheden for at komme i dybden med informanternes svar og derved få deres holdninger til hvorfor, så samme niveau som hvad..6. Interaktion med feltets informanter Eftersom den engagerede sociolog ikke kan undgå at påvirke det felt der interageres med, er det yderst vigtigt for forskeren ikke at fortabe sig i specielle informanters problemer og derved ikke være i stand til at kunne forstå fænomenet af en mere generel karakter (Kræmmergaard, 00). Forskeren må altså ikke blive følelsesmæssigt involveret, således at det ikke er muligt at gennemføre undersøgelse på et acceptabelt niveau (Løchen, 970). Det er ingen hemmelighed, at vi som studerende havde to formål med at udarbejde dette speciale. Et er, at afslutte vores uddannelse med en god og spændende afhandling, og to er, at sikre gode kontakter til erhvervslivet, som kunne være os behjælpelige i vores jobsøgning. Der kan argumenteres for, at dette har skabt en interessekonflikt i udarbejdelsen af den primære undersøgelse, men vi mener selv, at have udført undersøgelsen på en måde der er tro mod den engagerede sociologs fremgangsmåde (se evt. kapitel.udvælgelsen af afklarende litteratur og 7. Rammerne for den empiriske del af undersøgelsen, samt Bilag. Transskriberingerne). I forhold til de aspekter der kan have konkret betydning for vores jobsøgning, så er den slags spørgsmål blevet besvaret som small-talk efter endt interview, hvorfor de ikke har haft muligheden for at påvirke informanternes svar i selve undersøgelsen..7. Kvalitetskriterier For at engageret sociologisk forskning kan betragtes som værende af god kvalitet, er følgende krav nødvendige at opfylde som forsker (Kræmmergaard, 00); Efter gennemlæsning skal læseren efterlades med en følelse af, at undersøgelsen er gennemtænkt og gennemarbejdet. At undersøgelsen bidrager med nye vinkler på et fænomen altså en ny historie. At der er konsistent i undersøgelsen. For at gøre det muligt for læseren at bedømme arbejdet fra en engageret sociolog, er det en nødvendighed at fremstille arbejdet på en gennemsigtig måde. Dette betyder at alle valg der er truffet, eksplicit skal argumenteres for i afrapporteringen. Konsekvensen af dette er, at undersøgelsen fremstår som gennemarbejdet og gennemtænkt, hvilket hjælper til opbyggelsen af forståelsen af fænomenet hos læseren. Fortolkningen og forståelsen af fænomenet skal være og fremstilles plausibelt over for læseren. Kræmmergaard beskriver det således; Plausibilitet hænger sammen med, om analyserne kan foretages ud fra empirien, og kan de forhold der udvikles f.eks. relateres til fænomenet, og er sammenhængene anskueliggjort i teksten? (Kræmmergaard, 00, s. 6) Ved at sikre dette, sikrer forskeren yderligere en vis konsistens og logik i undersøgelsen og formidlingen. Ydermere er det et mål for den engagerede sociolog at bidrage med ny viden i forhold til fænomenet (Kræmmergaard, 00). Side 6 af 67

31 Metodemæssige overvejelser 0 Foruden Kræmmergaards (00) kvalitetskriterier, er der igennem årene blevet opstillet en lang række af kvalitetskriterier for både kvalitative og kvantitative forskning. I Alan Brymans bog Social Research Methods, præsenterer han et godt uddrag af disse og holder dem op imod hinanden (Bryman, 00). Derfra har vi valgt, at fokusere på Guba og Lincolns fire kriterier for troværdighed, for at sikre kvaliteten af den primære undersøgelse (Lincoln & Guba, 98). De fire kriterier er; Troværdighed Dette kriterium går på, om eksterne personer kan acceptere ens resultater, baseret på de udvalgte forskningsmetoder. For at øge sandsynligheden for dette, kan man f.eks. benytte sig af respondentvalidering i forhold til, at få vedkommens accept på det transskriberede materiale på baggrund af et interview. Dette bør sikres inden analysen påbegyndes, for at sikre et korrekt grundlag. En anden metode kan være ved triangulation, hvilket betyder, at man benytter sig af flere forskellige forskningsmetoder samtidigt, såsom observation koblet med interviews (Bryman, 00). Overførbarhed God overførbarhed (transferability) opnås, hvis ens resultater kan overføres til andre miljøer og kontekster. Dette er oftest et stort problem for kvalitativ forskning, da de oftest er dybdegående i stedet for brede, hvilket skaber empiriske udfordringer. Som et modtræk bør kvalitative forskere derfor fokusere på og sikre en god og grundig beskrivelse af netop det miljø og den kontekst de udfører deres undersøgelse i (Bryman, 00). Pålidelighed For at skabe stor troværdighed, menes det at være vigtigt, at have gode revisionsmuligheder på ens arbejde og resultater. Disse muligheder kan opstå ved at følge en struktureret metode og dokumentere alt, hvad der foregår i forskningsprocessen, for derved at sikre stor gennemsigtighed ved ens arbejde. Dette kan være at transskribere interviews og forklare, hvordan man har analyseret ud fra sin dataanalyse. Yderligere er det god praksis at have en form for peer-review, hvor mindst en anden kompatibel person gennemlæser og kommenterer på det udførte arbejde (Bryman, 00). Bekræftbarhed På trods af, at total objektivisering er umulig, handler det sidste kriterium om, at bevise at man har handlet i god tro og ikke ladet sig styre alt for meget af teori og personlige holdninger. Det vil sige at der skal gives plads til respondenternes svar og holdninger, uden at man forsøger at styre og kontrollere deres svar for meget. Dette er et kriterium, som en auditør bør vurdere (Bryman, 00). Guba og Lincoln har yderligere defineret en række kriterier for at bedømme, hvordan man har handlet i forhold til det politiske aspekt af undersøgelsen, altså autenticiteten. Disse går på, hvordan man har engegeret informanterne, om man har repræsenteret hver informants synspunkt retfærdigt, om man har hjulpet informanterne til at forstå den kontekst man undersøger og slutligt, hvordan man har hjulpet dem med at handle for at løse det tilsigtede problem (Bryman, 00). Grundet kriterierens betydning, har vi arbejde på at opfylde dem bedst muligt igennem den primære del af specialet, for at sikre en gennemsigtig forståelse. Side 7 af 67

32 0 Udvælgelsen af afklarende litteratur. Udvælgelsen af afklarende litteratur Jævnfør Løchens tilgang, om at være forberedt forud for en sociologisk undersøgelse, besluttede vi at inkludere et litteraturstudie, for derved at sikre os den bedst mulige baggrundsviden om fænomenet inden den empiriske del af undersøgelsen. Dette kapitel anviser, hvordan vi udførte selve søgningerne og derved, hvilke valg der blev foretaget. Ved at gøre det således, sikres der en større gennemsigtighed, som var et af vores kvalitetskriterier. Hvis man søger på IT management consult*, finder man ingen videnskabelige artikler som fokuser på dette fænomen, hvorfor vi følte os nødsaget til at benytte en anden tilgang. Vi valgte derfor at opdele litteratursøgningen i to dele. Den første del omhandler de generelle forhold, der gør sig gældende for managementkonsulenter fra en forretningsmæssig synsvinkel. Den anden del havde fokus på IT-konsulenter og hvilke forhold litteraturen fremhæver omkring rådgivning i en teknologisk kontekst... Litteraturstudie angående managementkonsulenter I litteraturstudiet om managementkonsulenter, udvalgte vi tre bøger. Bøgerne blev ikke fundet ved hjælp af en specifik metode, men derimod udvalgte vi selektivt bøgerne. To af dem er udvalgt, fordi forfatterne er anerkendt inden for organisationsudvikling og koblingen til anvendelse af konsulenter, samt at de forholder sig videnskabeligt hertil. Den tredje bog har til hensigt at bibringe en praktisk synvinkel hertil. De udvalgte bøger ses i Tabel - Udvalgte bøger. Bog År Forfattere Forlag Process Consultation 988 Edgar H. Schein New Jersey: PT press How to Make It Big as a Consultant 00 William A. Cohen ACM New York Ledelseskonsultation med tillid og kant 0 Jørgen Brask Poul Foss Michelsen Kurt Brusgaard et al. Tabel - Udvalgte bøger Handelshøjskolens Forlag Vi valgte bogen How to make it Big as a Consultant (00) af William A. Cohen, da bogen har den unikke egenskab, at samle elementer som er væsentlige i rollen som konsulent. Bogen bygger ligeledes på ledelse, og netop denne kombination havde vi fokus på. Cohen er Ph.D. fra University of California, Berkeley og har specialiseret sig inden for leadership. Udover Cohen har vi anvendt Edgar H. Schein s bog Process Consulting (988). Årsagen hertil er, at Schein anses for at være af de vigtigste forfattere indenfor organisationsudvikling. Schein er uddannet Ph.D. fra Harvard University og er i dag tilknyttet MIT Sloan School of Management. Scheins bog beskriver konsulentens rolle i organisationen, samt hvilke elementer der er essentielle for at arbejdet skal fungere. Ledelseskonsultation af Brusgaard, et al. (0), er valgt med baggrund i, at den er skrevet af en række tidligere konsulenter, hvor hoveparten har arbejdet hele deres karrierer i Danmark. Bogen er valgt så det er muligt at få praktiske og eventuelle danske forholds påvirkning i forståelse. Bogen minder om de andre to bøger, men adskiller sig alligevel, da bogen er fortalt med et praktisk syn, og ikke et akademisk som de to andre. Søgt på ABI/INFORM Complete, Web of Science, Google Scholar og Aalborg Universitets Bibliotek d. 7/-0. Side 8 af 67

33 Udvælgelsen af afklarende litteratur 0.. Litteraturstudie angående IT-konsulenter Udgangspunktet for litteraturstudiet, angående IT-konsulenter, er artiklen Analyzing the past to prepare for the future: Writing litterature review af Webster og Watson (00). Artiklen er yderst anerkendt for dens metodiske anvendelse til udarbejdelse af litteraturstudier inden for forskningsfeltet; informationssystemer. Ifølge forskerne er et litteraturstudie en metode til at undersøge tidligere udgivet relevant litteratur på et forskningsområde, hvilket bør ligge til grund for ethvert akademisk arbejde (Webster & Watson, 00), hvilket stemmer godt overens med Løchens fokus på at opnå en grundig baggrundsviden. Webster og Watsons fremstilling af metoden beskriver vigtigheden i, at fokusere på koncepter og søge på tværs af tidsskrifter og materialetyper, for at sikre kvaliteten af søgningen, hvorfor vi har haft dette for øje i vores litteratursøgning. Hensigten med litteraturstudiet har været at belyse relevante elementer inden for specialets fokusområde. Derfor har målet ikke været et utømmeligt litteraturstudie inden for IT-konsulenter, men derimod at få skabt et solidt grundlag for forståelsen af IT-konsulenter. Forståelsen heraf er således anvendt til den primære del af specialet, som en del af undersøgelsen. For at sikre søgninger på tværs af journaler og geografiske forhold, blev litteraturen udvalgt ved hjælp af den videnskabelige database ABI/INFORM Complete. Ved at søge i denne database, sikrede vi os at søge i 8 databaser samtidig (se en liste over disse i Bilag. Oversigt over dimittendjobs), hvilket var med til at sikre, at vores søgning ville give adgang til flest mulige af de (6 forklaring følger) højst rangerede tidsskrifter inden for IS-feltet. At være selektiv i udvælgelsen af tidsskriftes støttes af Webster og Watson med dette citat; The major contributions are likely to be in the leading journals. (Webster & Watson, 00, s. 6) Vi brugte rangeringen fra Associations For Information Systems (Software), for at få en rangering, der er udarbejdet af et utal af forskere indenfor forskningsfeltet. I Tabel - Tidsskrifter ses de højst rangerede tidsskrifter, med deres tilhørende ISSN-nummer og hvorvidt den udvalgte database giver adgang til artiklerne i tidsskrifterne. Rangering Tidsskrift ISSN I ABI/INFORM Complete MIS Quarterly Ja Information Systems Research Ja Communications of the ACM Ja Management Science Ja Journal of Management Information Systems 07- Ja 6 Artificial Intelligence Ja 7 Decision Sciences 0-9 Ja 8 Harvard Business Review Ja 9 IEEE Transactions on Computers Nej 0 AI Magazine Ja European Journal of IS X Ja Decision Support Systems Ja IEEE Software Ja Information and Management Ja ACM Transactions on Database Systems 06-9 Ja 6 Journal of Computer and System Sciences Ja Tabel - Tidsskrifter Citeret 6 gange på Google Scholar pr Side 9 af 67

34 0 Udvælgelsen af afklarende litteratur Som det fremgår af tabellen, bliver tidsskrift nummer ni (IEEE Transactions on Computers) desværre ikke dækket af databasen ABI/INFORM Complete, hvorfor følte os nødsaget til at udvide søgningen til også at inkludere tidsskriftet Journal of Computer and System Sciences, som blev rangeret som nummer 6. I Figur Litteratursøgning om IT-konsulenter vises, hvordan vi fandt frem til de syv mest relevante artikler omhandlende IT-konsulenter og i Tabel Udvalgte artikler, ses de syv artikler med forfatter, udgivelsesår og i hvilket tidsskrift de er blevet udgivet. Fase, søgning i IS-litteraturen i forhold til konsulenter Søgningen er fortaget via ABI/INFORM Complete i en søgning i 8 databaser. Tidsskrifter: MIS Quarterly Information Systems Research Communications of the ACM Management Science Journal of Management Information Systems Artificial Intelligence Decision Sciences Journal of Computer and System Sciences Søgeord: Consult* Harvard Business Review AI Magazine European Journal of IS Decision Support Systems IEEE Software Information and Management ACM Transactions on Database Systems 7 artikler Fase, filtrering af litteratur Et af vores kriterier for litteraturen, er at det skal være gennemarbejdet og godkendt af andre akademikere. Ydermere, da IS/IT-feltet, og derved brugen af konsulenter, er i konstant udvikling, er det et ønske at fokusere på nyere litteratur, for at sikre indholdets relevant til år artikler Filter: Peer-reviewed Frasortering af litteratur fra tidligere end år: 99 Fase, frasortering af litteratur pga. titel, abstrakt og indhold De artikler er blevet læst og vi har subjektivt vurderet, hvilke der har bidraget til vores samlede forståelse af IT-managementkonsulenter. Frasorteret litteratur: The evolution of quality processes at Tata Consultancy Services Two interviews, two perspectives Searching the Village: Models and Methods for Social Search Contracting for Collaborative Services Concurrent-convergent strategy in IT consulting The McCarthy protocols Reinventing methodology: Who reads it and why artikler -7 artikler 7 artikler Figur Litteratursøgning om IT-konsulenter Side 0 af 67

35 Vores forståelse af litteraturens fremstilling af fænomenet 0 Artikel År Forfattere Tidsskrift Engagement of External Expertise in Information Systems Implementation 99 James Y. L. Thong Chee-Sing Yap K. S. Raman () Journal of Management Information Systems A Multidimensional Model of Client Success When Engaging External Consultants 996 Guy G. Gable () Management Science Top Management Support, External Expertise and Information Systems Implementation in Small Businesses How Not To Prepare for a Consulting Assignment, and Other Ugly Consultancy Truths Antecedents of Knowledge Transfer from Consultants to Clients in Enterprise System Implementations Adaptive processes for knowledge creation in complex systems: The case of a global IT consulting firm Achieving it consultant objectives through client project success 996 James Y. L. Thong Chee-Sing Yap K. S. Raman () Information Systems Research 998 Robert L. Glass () Communications of the ACM 00 Dong-Gil Ko () MIS Quarterly Laurie J. Kirsch William R. King 006 Karma Sherif Bo Xing 009 Wenhong Luo Matthew J. Liberatore Tabel Udvalgte artikler () Information and Management () Information and Management 6. Vores forståelse af litteraturens fremstilling af fænomenet Dette kapitel præsenterer de gennemgående temaer og koncepter, der er blevet identificeret igennem vores litteraturstudie. Præsentationerne vil fremligge vores forståelse af litteraturen, med henblik på at tydeliggøre, hvordan vores forforståelse fra litteratursøgningen er blevet fortolket med henblik på at udvide vores forståelse, jævnfør vores hermeneutiske spiral. 6.. De grundlæggende antagelser om managementkonsulenter Konsulentbegrebet generelt forstås som en personer der rådgiver i en given kontekst. Oprindeligt kommer ordet fra latinsk consulens og consulare. Når der tales om fænomenet konsulent, er der to forhold som er gældende. Den, der spørger, og den, der spørges til råds (Brusgaard, et al., 0). Hvis vi kigger på den danske betegnelse for konsulenter, bruger Den Store Danske Encyklopædi, 0, følgende beskrivelse: En sagkyndig rådgiver indenfor et særligt fagområde, f.eks. ledelseskonsulent, it-konsulent, pædagogisk konsulent eller teknisk konsulent. En konsulent knyttes oftest til en virksomhed, organisation eller enkeltperson for at medvirke til løsningen af en tidsbegrænset opgave. Den professionelle konsulentfunktion kan karakteriseres ved objektivitet og integritet i forhold til kunde eller klient. For at styrke konsulentens erhvervsmæssige legitimitet har en række professioner og brancheorganisationer formuleret krav til konsulentens uddannelse, kvalifikationer og erfaringer samt opstillet etiske regler for god rådgivningsadfærd. Fra 990'erne blev det almindeligt i både den private og den offentlige sektor at gøre brug af konsulenter i forbindelse med strategiudvikling, omstruktureringer og ansættelser. (Pedersen, 009) Med dette citat i baghovedet, er det interessant at undersøge, hvilke typer opgaver som konsulenter anvendes til og hvorfor det i hele taget er nødvendigt at bruge konsulenter. Side af 67

36 0 Vores forståelse af litteraturens fremstilling af fænomenet Cohen beskriver elleve argumenter for at anvende managementkonsulenter i organisationer. Nedenfor er argumenterne opstillet for at give et overblik over, hvilke områder konsulenterne typisk anvendes til (Cohen, 00, s. 7-0):. The need for personnel. The need for fresh ideas. Company politics. The need for improved sales. The need for capital 6. Goverment regulations 7. The need for maximum efficiency 8. The need for diagnose problems and find solutions 9. The need for train employees 0. The need for a complete turnover. Computer and data processing Som det ses af ovenstående anvendes managementkonsulenter til en lang række af forskelligartede opgaver, som kan berøre hele organisationen. Cohen angiver da også, at listen med konsulentopgaver er utømmelig, hvorfor det kun vil være fantasien som kan sætte grænse for, hvad de kan anvendes til. De anførte konsulentopgaver er taget ud fra en amerikansk kontekst, hvorfor vi også ønskede at belyse dette i en dansk kontekst. Til at gøre dette, anvendte vi bogen Ledelseskonsultation med tillid og kant fra 0. Bogen er skrevet af en række nuværende og tidligere managementkonsulenter, samt danske forskere, som bidrager med deres synsvinkel på anvendelsen af konsulenter. Nedenstående er citation fra bogens side, hvor forfatterne beskriver motiver for anvendelse af managementkonsulenter: - Ny viden og nye metoder typisk hvor virksomheden mangler en konkret indsigt i et givet område, f.eks. kundetilfredshedsanalyser og medarbejdertilfredshedsanalyser. - Ekstra kapacitet f.eks. i forbindelse med indførelse af ny teknologi, herunder IT. - Nye øjne populært sagt hjælp til at fjerne skyklapper. - Igangsætter at holde dampen oppe er ofte en svær kunst, her kan en uvildig konsulent hjælpe til. - Bekræftelse analyser, der medvirker til at sikre et vigtigt beslutningsgrundlag. - Uafhængige vurderinger f.eks. analyser af ressourceforbrug i offentlige ydelser. - Politisk legitimitet f.eks. garant for, at alle sten er vent i en kritisk situation. Med ovenstående citationer, og Cohens elleve argumenter for anvendelse af konsulenter, ses det tydeligt at konsulentfænomenet anvendes til forskellige typer af opgaver. Derfor formoder vi, at der er en intersubjektiv forståelse af, hvad konsulentfænomenet udgør, og at geografiske forhold ikke spiller ind i forhold til, hvordan managementkonsulenter forstås. Det er ligeledes værd at bemærke, at begge bøger omtaler centrale forudsætninger som vigtige, for at konsulenter kan løse de ovenstående opstillede arbejdsopgaver. En central forudsætning for managementkonsulernes arbejde i organisationerne er, at den opgave som bliver stillet, er klart formuleret, samt at organisationen har erkendt et behov for hjælp til at løse en given problemstilling. Såfremt en organisation ikke har viljen til modtage konstruktiv kritik eller ikke stiller en nødvendige åbenhed til rådighed, vil konsulentarbejdet højst sandsynligt ikke resultere i succes (Brusgaard, et al., 0). Dette argument nævnes også af Schein (988), som beskriver at ledelsen i organisationer typisk anvender konsulenter til at løse en problemstilling, som kan være ét eller flere af de ovennævnte områder. Problemet er dog ofte, ifølge Schein, at ledelsen ikke er klar over, hvilken form for rådgivning de egentlig søger, men ledelsen kan blot konstaterer, at de har et problem som de ikke selv kan løse. Schein beskriver således, at det svære ved anvendelse af Side af 67

37 Vores forståelse af litteraturens fremstilling af fænomenet 0 konsulenter er, at få forstå det konkrete område, hvortil organisationen søger hjælp og hvor konsulenten kan give værdi til organisationen. Han opdeler ligeledes konsulentarbejdet i dele, til forskel fra de ovenstående to opdelinger, hvor der tales om deciderede opgavetyper, opdeler Schein konsulentarbejdet i tre arketyper som han beskriver som Models of Consultation (Schein, 988). I det nedenstående er vores forståelse af Scheins tre tilgange for, hvilken rolle konsulenten skal have i forhold til de antagelser som der er til kunden og den hjælp som denne har brug for.. The Purchase of Expertise Model. Denne tilgang anvendes når ledere eller grupper i organisationen vurderer, at det er nødvendigt med ekstern bistand til at løse problemstillinger. Opgaverne i denne tilgang kan enten have karakter af et ressourcemæssigt behov, hvor det er ekstra mandetimer som indkøbes via eksterne konsulenter. En anden mulighed, er behovet for ekstern viden fra konsulenter, der skal løse en specifik opgave som organisationen ikke selv har erfaringer/viden til. Endvidere kan der være tale om tilfælde, hvor organisationen har brug for ekstern viden, f.eks. om konkurrenter eller nye markeder. Uanset hvilken opgave der er i fokus i denne tilgang, vil resultatet i høj grad afhænge af, hvorvidt ledelsen har diagnosticeret problemet rigtigt og dermed indkøbt den passende viden. Ydermere vil kommunikationen mellem ledelsen og konsulenten udgøre en væsentlig faktor i forhold til resultatet. Hvis ledelsen ikke får kommunikeret klart, hvad det er de ønsker af konsulenten, vil ledelsen muligvis blive skuffet over resultatet. Schein beskriver, at denne model ofte efterlader organisationen skuffet, eller med følelsen af at de ikke fik det af konsulenten som de egentlig ønskede. Schein påpeger, at årsagen hertil skal ses i, at ledelsen ikke klart har diagnosticeret, hvad problemet er og ikke har forventningsafstemt dette med konsulenten. Derfor anvender Schein begrebet joint diagnosis, som har til formål at samle konsulenten med ledelsen og lære dem, hvorledes de kan diagnosticerer deres problemer i organisationen, således at de kan indkøbe den passende viden (Schein, 988).. The Doctor-Patient model. En anden tilgang for at anvende konsulenter, er læge-patient forholdet. Tilgangen går i sin enkelthed ud på, at ledelsen bringer en konsulent ind i organisationen for at gennemgå de arbejdsprocesser som organisationen anvender. Incitamentet til at anvende den model kan være mange, men den behøver ikke være at udtryk for, at ledelsen har en mistanke om at der er noget galt i organisationen. Derimod anvendes modellen ofte i et forsøg på at forbedre sin ydeevne. TIlgangen giver konsulenten en stor magt, da denne enerådigt kan diagnosticere, hvilke elementer der har brug for en ændring. Derfor er denne tilgang også fyldt med besværligheder trods dens popularitet hos konsulenterne. En af de største vanskeligheder ved at anvende tilgangen, er forholdet mellem konsulenten og de medarbejdere som konsulenten skal interviewe, for at generere information som skal anvendes i udarbejdelsen af rapporten til ledelsen. Både konsulenten og ledelsen er afhængige af, at arbejdsmiljøet og tilliden fra medarbejderne til konsulenten er stor. Såfremt dette ikke er tilfældet, vil de indsamlede informationer ikke være valide og resultatet af konsulentens arbejde være spildt. Endvidere vil et muligt magtspil mellem afdelinger i organisationen kunne føre til whistle-blowers, som til egen fordel udleverer andre afdelinger for at fremme sin egen position. På den anden side, skal det dog fremhæves, at hvis arbejdsmiljøet er godt og tilliden til konsulentens arbejde er etableret blandt medarbejderne, vil denne tilgang give gode muligheder for at få diagnosticeret fejl og mangler i arbejdsprocesserne i organisationen. Konsulentens udfordring er derfor, ved denne tilgang, at konsulenten er afhængig af medspillere til at udfordre diagnosen af en given virkelighed, således at resultatet bliver så plausibelt som muligt. Med andre ord kan det derfor siges, at tilgangen afhænger af, om patienten vil lytte til doktoren og om doktoren får de rigtige informationer af patienten (Schein, 988). Side af 67

38 0 Vores forståelse af litteraturens fremstilling af fænomenet. The Process Consultation Model and Its Underlying Assumptions. Schein inddeler afslutningsvis, i den tredje tilgang, syv antagelser som han mener, er vigtige i forbindelse med brug af konsulenter (Schein, 988):. Ledelsen ved ofte ikke, hvad der er galt og har behov for at få hjælp til at diagnosticere, hvad deres problem egentlig er.. Ledelsen ved ofte ikke, hvilken form for hjælp en konsulent kan give dem.. De fleste organisationer kan selv løse deres problem, men de har behov for at identificere, hvad de skal forbedre og hvordan.. De fleste organisationer kan blive mere effektive end de er i dag, men de har behov for at lære hvordan de kan styre deres styrker og svagheder. Ingen organisation er perfekt, og derfor er det nødvendigt at finde ud af, hvilke mekanismer der kan afhjælpe svagheder.. Konsulenter kan hjælpe, men de kan ikke løse problemer og svagheder alene. Derfor er en joint venture mellem konsulenten og organisationen en nødvendighed for at afklare, om de løsninger som konsulenten finder, kan fungere i den organisation som de befinder sig i. En konsulent kan ikke alene definere om løsning A er bedre end løsning B, uden at få viden om den kultur, der eksistere i organisationen. 6. Hvis ledelsen ikke forstår det problem som konsulenten identificerer, vil det ikke være muligt for ledelsen at implementere den løsning som konsulenten udformer. Det er derfor vigtigt, at konsulenten diskuterer problemstillingerne igennem med ledelsen og dermed sikrer grundlag for en forståelse hos ledelsen. 7. En vigtig egenskab hos konsulenten skal være, at kunne videregive sine erfaringer, således at organisationen selv kan arbejde videre med de diagnoser som konsulenten stiller. Det ses således tydeligt i Scheins beskrivelse, at anvendelsen af konsulenter i høj grad er bygget op om en to-vejs-kommunikationsudgangspunkt, hvor det er af afgørende betydning, at begge parter forstår hinandens kontekst og behov. Som følge af ovenstående afsnit, om hvad konsulentbegrebet er, vil vi nu vende blikket imod, hvad en god managementkonsulent er. Til brug herfor har vi anvendt Cohens (00) beskrivelse af, hvad er udgør en god managementkonsulent. Cohen har i denne forbindelse identificeret syv forskellige parametre som beskriver dette:. Bedside manner: Denne parameter er evnen til at forstå og gøre sig forståelig overfor den kunde som konsulenten arbejder med. Konsulenten skal besidde gode manérer og respektere kunden. Cohen beskriver, hvorledes konsulenter som besidder en stor grad af viden, ofte kan forfalde til at tale et sprog som deres kunder ikke forstår. Derfor forfalder kunderne ofte til konsulenter med mindre viden, men gode interpersonelle evner.. The ability to diagnose problems: Konsulenter besidder ofte en lang række af redskaber de kan anvende til at løse et problem som kunden. Hvis konsulenten anvender det forkerte redskab kan problemet måske blive endnu større, hvorfor er det særdeles vigtigt at konsulenten besidder evnen til hurtigt, men præcist, at diagnosticere hvilket redskab, som skal anvendes. Cohen omtaler denne kompetence som en af de mest afgørende for managementkonsulenter.. The ability to find the solutions: At kunne diagnosticere problemet er en vigtig egenskab, men herefter er det vigtigt at konsulenten kan operationalisere diagnosen til egentlige løsninger. Cohen på- Side af 67

39 Vores forståelse af litteraturens fremstilling af fænomenet 0 peger vigtigheden af, at konsulenter kan finde løsninger som løser de fundne problemer og ikke blot lokalisere dem, men faktisk løse dem.. Technical expertise and knowledge: Konsulentens viden er vigtig, men ikke den vigtigste. Årsagen til dette argumenterer Cohen med, at konsulentens viden ikke nødvendigvis gør at konsulenten er god. Konsulentens viden er udviklet gennem dennes uddannelse, erfaringer og personlige egenskaber. Disse elementer bibringer til konsulenten som helhed, men er i høj grad afhængig af om konsulenten kan anvende dem i den kontekst som konsulenten befinder sig i.. Communication skills: Kommunikationskompetencer er, ikke overraskende, en vigtig faktor for konsulenter. Undersøgelser af nyuddannede som ansattes i konsulenthuse viser, at den vigtigteste egenskab blandt de nyuddannede ikke er deres faglige viden, men derimod deres kommunikationskompetencer. På anden og tredjepladsen i Cohens undersøgelse kom henholdsvis analytiske kompetencer og evnen til at arbejde under pres. 6. Marketing and selling abilities: At kunne sælge sit produkt er nok en af de vigtigste læresætninger som enhver sælger altid skal kunne mestre. Ligeledes er det med konsulenter, for samtidigt med at de rådgiver kunden, sælger de også for deres konsulenthus. Derfor er salgskompetencer og det at kunne markeføre, såvel sig selv, som den løsning man forsøger at hjælpe kunden med, særdeles vigtig. 7. Management skills: Den sidste kompetence som Cohen fremhæver, er ledelseskompetencen. For at konsulenten skal komme igennem med sine budskaber og kunne levere den ydelse som kunden ønsker, er det vigtigt at have et ledergen. Cohen mener, at hvis man ikke kan lede vil man ikke kunne styre sit projekt igennem et helt forløb. For at summere op på Cohens syv argumenter for, hvad en managementkonsulent er, må konklusionen være, at de faglige kompetencer ofte spiller en mindre rolle i forhold til det at have evnerne til at få de fagligkompetencer i anvendelse. De faglige kompetencer er naturligvis vigtige, men hvis konsulenten ikke formår at bringe dem i anvendelse, fordi konsulenten mangler nogle af de mere personlige evner, kan de ikke blive udtrykt og derved ikke skabe værdig for kunden. Cohen refererer i sin bog til Dick Brodkorb, som er tidligere formand og CEO for et stort konsulenthus i Californien. Han har opstillet The Big Three som er hans top- over evner og kompetencer som han vurderer som de vigtigste ved managementkonsulenter generelt (Cohen, 00, s. ).. Communication skills, both written and oral. Technical command of a subject. The ability to get along with others. Disse evner og kompetencer komplementerer Cohens undersøgelse af, hvad en god managementkonsulent er. 6.. De grundlæggende antagelser om IT-konsulenter For at skabe et overblik over den identificerede litteratur, der er fundet i et litteraturstudie, anbefaler Webster og Watson (00), at man ved gennemlæsningen søger efter grundlæggende koncepter, som er afgørende for forståelse af det fænomen man har søgt efter. De mener, at den bedste måde at præsentere sine fundne koncepter på, er ved at anvende en konceptmatrice, hvorfor vi valgte at benytte denne fremstillingsmetode (se Tabel Konceptmatrice). Side af 67

40 Brugen af IT-konsulenter Erfaring og forretningsviden Flere sider af engagement Vidensdeling i ITkonsulentarbejdet Interpersonelle og kommunikative kompetencer Nye erfaringer og udvikling af konsulenthuset 0 Vores forståelse af litteraturens fremstilling af fænomenet Artikler Koncepter Engagement of External Expertise in Information Systems Implementation X (Thong, Yap, & Raman, 99) A Multidimensional Model of Client Success When Engaging External Consultants X (Gable, 996) Top Management Support, External Expertise and Information Systems Implementation in Small Businesses X X (Thong, Yap, & Raman, 996) How Not To Prepare for a Consulting Assignment, and Other Ugly Consultancy Truths X (Glass, 998) Antecedents of Knowledge Transfer from Consultants to Clients in Enterprise System Implementations X X X X (Ko, Kirsch, & King, 00) Adaptive processes for knowledge creation in complex systems: The case of a global IT consulting firm (Sherif & Xing, 006) Achieving it consultant objectives through client project success (Luo & Liberatore, 009) X Tabel Konceptmatrice for litteraturen X X Matricen viser, hvilket koncepter vi identificerede i hvilke artikler, og i de efterfølgende afsnit bliver koncepterne præsenteret, ud fra vores forståelse af hvorledes de udvalgte artikler har behandlet koncepterne Brugen af IT-konsulenter Som beskrevet i forrige afsnit, kan nødvendigheden af konsulenter skyldes, at organisationer mangler viden i et givent område. Dette er specielt en af grundende til at anvende konsulenter i forbindelse med analyse, implementering eller vurdering af IT-systemer (Thong, Yap, & Raman, 996). Ydermere kan dette understøttes af, at teknologien hele tiden er i udvikling, hvorfor det kan være svært for organisationers medarbejdere at følge med denne udvikling, da de oftest skal sikre den daglige drift af IT en og derved ikke har muligheden for at udvide deres viden, som kan være nødvendig for fremtidige projekter (Thong, Yap, & Raman, 996). Ved at anvende konsulenter i en bestemt tidsperiode, i stedet for at ansætte nye medarbejdere med de nødvendige kompetencer, skal organisationen ikke spekulere på forhold såsom anvendelse af medarbejderne efter afsluttet projekt, pensionsforhold, faste kontorpladser osv. Selvom det kan være fordelagtigt at videreuddanne sine medarbejdere, kan der opstå uforudsigelige situationer, hvor kompetencer (og erfaring) er nødvendig, hvortil IT-konsulenter kan være den rette løsning (Thong, Yap, & Raman, 996). Side 6 af 67

41 Vores forståelse af litteraturens fremstilling af fænomenet 0 Fra organisationernes synsvinkel kan man også anvende IT-konsulenter til at tilføje viden til sine egne medarbejdere, ved at oprette en projektgruppe med både konsulenter og faste medarbejdere og derved øge kompetencerne i organisationen (Ko, Kirsch, & King, 00). Mere om vidensdeling bliver dækket senere i dette afsnit Erfaring og forretningsviden I konsulentbranchen er det muligt for IT-konsulenter at arbejde på den samme slags opgaver (f.eks. implementeringen af ERP-systemer) mange gange, hvilket medfører at det er deres erfaring der gør dem til eksperterne (Luo & Liberatore, 009). Denne erfaring er svær at opnå for fastansatte i en organisation, da organisationer næppe arbejder på to ensartede projekter i træk. IT-konsulenter bidrager til projekter med sin tekniske viden, men ifølge Luo og Liberatore (009) er det også en nødvendighed for IT-konsulenter, at kunne rådgive om strategiske beslutninger angående organisationers brug af IT. For at dette er muligt, kræver det at IT-konsulenten også har viden om kundens forretningsområder (Ko, Kirsch, & King, 00). For at opnå denne viden, kræver det en generel forretningsforståelse hos IT-konsulenten, men også at kundens organisation er åben overfor IT-konsulenten, hvilket vil blive diskuteret nærmere i resten af dette afsnit Flere sider af engagement Engagement er et nøgleord for at organisationer skal have succes med at anvende IT-konsulenter. Først er det ledelsens ansvar at handle proaktivt i brugen af IT-konsulenter, således at de bliver tilkaldt inden organisationens IT er på et kritisk uredeligt stadie (Thong, Yap, & Raman, 996). Ledelsen skal derfor hele tiden have en fornemmelse af situationen i driften, for derved at kunne identificere eventuelle fremtidige problemer. Dette ledelsesengagement, forstår vi i lighed med Scheins Docter-Patient model til brug af konsulenter (Schein, 988). Den næste form for engagement der er yderst vigtig, er IT-konsulentens. Det er en succesfaktor at ITkonsulenten indgår i et projekt med et stort drive og engagement, for at kunne vise medarbejderne og ledelsen, at dette er et problem/projekt som er løseligt (Thong, Yap, & Raman, 99) (Thong, Yap, & Raman, 996). Hvis en IT-konsulent mangler engagement (og/eller kompetencer), kan det påvirke medarbejderes engagement så meget, at de decideret forsøger at modarbejde projektet, hvilket naturligvis ikke er ønskværdigt (Thong, Yap, & Raman, 99) (Thong, Yap, & Raman, 996) Vidensdeling i IT-konsulentarbejdet IT-konsulenten tilføjer et projekt en ekspertviden på et bestemt område og kunden tilføjer forretningskendskabet. Hvis ikke der bliver arbejdet på at opnå en forståelse fra begge parter på begge områder, opstår der en afstand imellem parternes viden, som kan anses som en risiko for projektet (Ko, Kirsch, & King, 00). Forholdet imellem konsulenten og kunden kan være besværligt, men grundet vigtigheden af dette, er det hensigtsmæssigt at skabe de bedst mulige forhold for samarbejde. Derfor anbefales det, at konsulenten og kunden interager ofte, for derved at muliggøre opbyggelsen af et godt arbejdsforhold, hvilket medfører større forståelse af begreber og begrundelser fra begge parter og endvidere et større engagement (Ko, Kirsch, & King, 00). Kundens viden om IT-konsulentens ekspertområde forud for projektet har en afgørende betydning for samarbejdet imellem konsulenten og kunden. Hvis denne forhåndsviden er tilstrækkelige, vil den fælles forståelse imellem konsulenten og kunden været øget, hvilket medfører at der er større chance for stor vidensdeling imellem de to parter (Ko, Kirsch, & King, 00) (Gable, 996). Da et af forretningsmålene ved Side 7 af 67

42 0 Rammerne for den empiriske del af undersøgelsen at bruge konsulenten oftest er, at bruge konsulenten til at oplære kundens medarbejdere til f.eks. at varetage driften af et nyt IS, anbefales det at kunden lægger vægt på konsulentens evne til at formidle sig og derved dele deres viden, inden de bliver hyret (Ko, Kirsch, & King, 00) Interpersonelle og kommunikative kompetencer For at sikre god vidensdeling og engagement fra IT-konsulents side, er det vigtigt at konsulenten besidder gode interpersonelle evner og formår at formidle sig klart og tydeligt (Ko, Kirsch, & King, 00). Hvis dette ikke er tilfældet hos IT-konsulenten, vil der hurtigt opstå mistillid til vedkommens arbejde og engagementet vil derfor falde for både ledelsen og medarbejderne, og i sidste ende kan IT-konsulenten blive fyret fra projektet (Glass, 998). Naturen i IT-konsulentens arbejde kan gøre det en udfordrende opgave at rapportere til topledelsen og rådgive dem, men Robert Glass (998) forklare, hvordan dette kan håndteres; Tell upper management the truth, not what they want to hear. Work with them when they can t accept the truth. (Glass, 998, s. ) Nye erfaringer og udvikling af konsulenthuset IT-konsulenten opbygger hele tiden nye kompetencer og får erfaringer igennem det arbejde der udføres, og den viden er vigtig at få delt med hele konsulenthuset (Luo & Liberatore, 009). Ved at sikre en god deling i konsulenthuset, hjælper IT-konsulenten med at opbygge viden og sprede den videre til alle de andre ITkonsulenter, hvilket generelt øger konsulenthuset markedsposition (Sherif & Xing, 006). Videndelingen kan ske ved at konsulenten søger for at reflektere over og nedskrive en række opfyldte læringspunkter efter et endt projekt og gemme dem internt i konsulenthuset, sammen med selve konsulentrapporten. Det kræver dog at konsulenthuset stiller en intern vidensdelingsplatform til rådighed, som muliggør dette (Sherif & Xing, 006). Ved at et konsulenthus råder over sådan en database, bliver det nemmere at udvikle konsulenterne og de får let adgang til at se, hvordan kollegaer kan have løst lignende problemer som kan være opstået. Gennemførelsen af litteraturstudiet og præsentationen af den fundne litteratur, har, jvf. vores hermeneutiske tilgang og spiral, på dette tidspunkt været med til at danne vores forståelse af fænomenet. Denne forståelse vil, i de næste kapitler, blive brugt som vores forforståelse, for at planlægge og udføre den empiriske del af den primære undersøgelse. Ydermere vil den bruges til at fremlægge for helhedsforståelse, da den unægteligt er en del af denne. 7. Rammerne for den empiriske del af undersøgelsen Jævnfør vores metodiske tilgang, som minder om den engagerede sociolog jævnfør kapitel. Metodemæssige overvejelser, har vi valgt at anvende en kvalitativforskningsstrategi, der tillader os at komme så tæt på informanterne som muligt, uden med forsæt at ville forandre deres virkelighed. Vi har derfor valgt at basere vores empiriske del af undersøgelsen på interviews med medarbejdere fra en række af landets førende IT-konsulenthuse. Årsagen til at vi ikke valgte en case-tilgang var, at vores litteraturstudie redegjorde for at IT-managementkonsulenter beskæftiger sig med række forskellige arbejdsområder, hvorfor det ikke var formålstjenesteligt at lægge fokus på en specifik case. Vi ønskede derfor en bred og generisk forståelse. Side 8 af 67

43 Rammerne for den empiriske del af undersøgelsen 0 For at sikre en struktureret tilgang til vores empiriindsamling ved hjælp af interviews, anvender vi bogen InterView Introduktion til et håndværk af Steinar Kvale og Svend Brinkmann (008) og bogen Social Research Methodes af Alan Bryman (00). De beskriver begge, at et forskningsinterview kan minde meget om en hverdagssamtale og derfor kan antyde en vis enkelthed, men de slår klart fast, at denne illusion kan skabe store problemer, såfremt man ikke forbereder sig ordenligt inden man foretager sine interviews (Kvale & Brinkmann, 008) (Bryman, 00). Derfor vil vi i det følgende redegøre for, hvordan vi har forberedt arbejdet med interviewene og hvilke overvejelser vi har gjort os i forbindelse med dette. 7.. Udvælgelsen af IT-konsulenthusene Ifølge Computerworld er der 6 IT-konsulenthuse i Danmark (Brancheguide: Konsulenthuse, 0). Det ville derfor være umuligt for os at skulle i berøring med samtlige konsulenthuse, hvorfor vi valgte at fokusere på fem af de største aktører på markedet. Grunden til at vi valgte de fem største er, at vi mente de måtte have den største succes og erfaring med IT-managementkonsulenter, og som derfor nødvendigvis måtte have en god forståelse for fænomenet. Tre af de fem konsulenthuse vi kom i kontakt med, er i det følgende beskrevet kort, for at give læseren en ide om, hvilken størrelse organisationerne som informanterne kom fra. KMD er blandt de største IT-konsulenthuse i Danmark, med ca..00 medarbejdere og en samlet omsætning på mia. kr. KMD s ydelser er softwareudvikling og IT-rådgivning som de leverer til kommuner, staten og private virksomheder. KMD har igennem de sidste 0 år medvirket til udviklingen af det digitale Danmark. KMD står i høj grad bag IT-systemerne som der servicerer velfærdssamfundet i Danmark (KMD). Accenture er et af verdens førende managementkonsulenthuse, som tilbyder alle former for IT-løsninger. Accenture tilbyder både softwareudvikling og rådgivning indenfor IT-strategi og Outsourcing. Accenture er repræsenteret i 0 lande og har mere end medarbejdere. Omsætningen for 0 var på $8,6 mia. (Accenture). Deloitte er et verdens førende konsulenthuse, med en bred vifte af kompetencer. Deloitte opererer indenfor mange brancher, hvor IT er et af dem. I Consulting udfører Deloitte rådgivning for offentlige og private virksomheder på det ledelsesmæssige niveau. Deloitte udvikler ikke softwareløsninger, men faciliteter dem for deres kunder. Deloitte er repræsentereret i 0 lande og har over ansatte på verdensplan (Deloitte). Udover de tre ovenstående konsulenthuse, har vi samarbejdet med yderligere to konsulenthuse, som ønsker at være anonyme. Disse to vil derfor ikke blive beskrevet, da dette vil gøre det muligt at gennemskue, hvilke konsulenthuse det er. De to konsulenthuse matcher de tre ovenstående i forhold kompetencer og viden. 7.. Udvælgelsen af informanter Vores empiriindsamling foregik ved ét interview hos hver af de tidligere beskrevet IT-konsulenthuse, omhandlende, hvad de forstod ved fænomenet IT-managementkonsulent og hvilken viden, erfaring, værdier og specielle karaktertræk der udgør en god IT-managementkonsulent. Informanterne er valgt ud fra et relevanskriterium, som jævnfør vores fænomenologiske tilgang betyder at afstanden mellem informanten og fænomenet skal være minimal, for derved at opnå en plausibel viden. For at finde frem til erfarne konsu- Side 9 af 67

44 0 Rammerne for den empiriske del af undersøgelsen lenter til vores interviews, kontaktede vi de udvalgte konsulenthuse på diverse jobmesser og jobevents, hvilket medførte en personlig kontakt i hvert konsulenthus, som var behjælpelig med at finde frem til de relevante informanter set ud fra kontaktens synspunkt. Vores ønske var, at informanterne kunne hjælpe med at identificere personer i deres organisation, som havde en vis erfaring i forhold til fænomenet ITmanagementkonsulent. Det er disse informanter, som er essentielle for forståelsen, da de besidder et omfang af viden og forståelse omkring fænomenet, som vi mener, ellers ikke var tilgængeligt andre stedet i erhvervslivet, eftersom vi ønskede at opnå en ikke opgave- eller branchespecifik forståelse. Ved at benytte denne fremgangsmåde, fik vi kontakt til fem informanter i de fem konsulenthuse, som alle havde imellem 8 og års erfaring i konsulentbranchen og stillingen manager eller over. Dette bevidner som en vis erfaring med konsulentverden og derfor også fænomenet som blev undersøgt. I forhold til vores fem interviews, interviewede vi følgende informanter: Konsulent Konsulenthus Stilling Erfaring Baggrund Emmy Koefoed Deloitte Consulting Manager år Civiløkonom Konsulent A Konsulenthus A Manager 8 år Matematik og økonomi Konsulent B Konsulenthus B Consulting Director år Business Administration og HDO Christian Pedersen Accenture Manager 8 år Informationsvidenskab og E- business Bettina Lundgaard KMD Chefkonsulent år Datamatikker og erhvervsdiplom i projektledelse Tabel 6 - Informanter For at sikre empiri, og derved en analyse, af høj kvalitet, har vi anvendt en form for voluntaristisk tilgang, hvor er vi gået åbent til værks for derved ikke at begrænse informanternes svarmuligheder. Dog har vi været opmærksomme på, at lede interviewene på en sådan måde, at vi kan udelukke tilfældige afvigelser, som f.eks. omtalen af andre konsulenttyper. Dette har gjort det muligt, at forstå de væsentlige aspekter ved informanternes forståelse af fænomenet IT-managementkonsulent. Grundet projektets størrelse og natur, valgte vi begge at deltage i alle interviewene. Der er både fordele og ulemper ved at have flere interviewere. En af vores fordele var, at det gav os mulighed for, at supplere hinanden undervejs, samt efterfølgende at diskutere eventuelle undertoner af informanternes svar til vores analyse. Dette ville ikke være muligt på samme måde, hvis vi skulle forholde os til disse elementer, blot ud fra optagelserne og transskriptionerne. En ulempe ved at benytte to interviewere kunne kan dog være, at informanten vil kunne føle sig utryg ved situationen, specielt hvis interviewerne er dominerende og alt for styrende i samtalen (Kvale & Brinkmann, 008). Først og fremmest overkom vi dette, ved at det kun var den ene af os der reelt udførte interviewet, hvortil den anden blot supplerede, såfremt at intervieweren overså et spørgsmål, et spændende emne eller lignende. Dernæst så var alle informanterne ældre end os og havde mange års erfaring i branchen, hvorfor de ikke lod til at blive intimideret af os. At have to interviewere er sjældent og ses oftest kun ved kvalitative undersøgelser af ustruktureret design, hvor det dog kan medføre en række fordele, blandt andet dem vi har beskrevet ovenfor (Bryman, 00). DSE Synergy den 9/0-0. KarriereDagene den 07/0-0. Åbenhus hos Deloitte d. /0-0 og Konsulenthus B d. xx/0-. Direct Dinner med Accenture den 0/0-0. Side 0 af 67

45 Rammerne for den empiriske del af undersøgelsen De ustrukturerede interviews og forberedelsen til dem Indenfor kvalitativ forskning findes der to interviewformer, den semi-strukturerede og den ustrukturerede. Ved at benytte en af disse to former, bliver det muligt for interviewerne, at få en dyb indsigt i informanternes personlige holdninger for f.eks. fænomenet (Bryman, 00). Dette skyldes, at der med disse interviewformer opfordres til at forfølge informantens fortællinger, for derved at komme rundt om alle aspekter som informanten finder vigtige og relevante i forhold til interviewets omdrejningspunkt. Det ville ikke være muligt, hvis man benyttede en struktureret interviewform. I de kvalitative interviews får interviewerne altså en større frihed til at bryde rammerne for interviewet, for derved udforske hidtil ukendte aspekter inden for fænomenet. Dette kan gøres ved at stille opfølgende spørgsmål til de nye aspekter, som informanten nævner (Bryman, 00). Ustrukturerede interviews er oftest opbygget omkring ét eller få spørgsmål, hvorfor interviewerne altid ønsker, at informanterne kommer med fyldige og detaljerede svar på samtlige spørgsmål. Denne metode skaber dog også en vis chance for, at interviewet hurtigt kan komme til at omhandle aspekter, som ikke er relevante. Derfor er det vigtigt, for interviewerne, til en vis grad, at styre interviewet, således at der sikres brugbar empiri. Dette kan gøres ved at forberede nogle temaer som ønskes belyst af informanten og inddrage dem, hvis samtalen omkring hovedspørgsmålet går i stå (Bryman, 00). Da den ustrukturerede interviewform er den, der giver informanten den største frihed og samtidig sikrer den mindst mulige påvirkning på forskningsfeltet, hvilket er ønsket jævnfør afsnit. Forskningsstrategi og analyseenhed, foruden at vi ønskede at få informanternes personlige ærlige uddybende forståelse af fænomenet IT-managementkonsulent, valgte vi at gennemføre de fem interviews ud fra denne metode. For at få gennemført interviewene på en ordentlig måde, skal man forberede sig grundigt. I forbindelse med dette, har Bryman (00) opstillet en liste over emner, der skal være på plads ved afholdelsen af ustrukturerede interviews:. Formuler og brug emner der hjælper til at besvare problemstillingen. Brug et fagligt sprog der matcher informantens. Stil ikke ledende spørgsmål. Få styr på basisinformationerne, så som; navn, alder, køn, stilling i organisationen, antal år i stillingen og organisationen mm.. Vær bekendt med informantens organisation/arbejdsplads 6. Skaf en lydoptager af god kvalitet 7. Afholdt interviewet i et stille og privat lokale Vi var opmærksomme på det faktum, at vi valgte at interviewe professionelle ansatte, hvorfor vi sikrede os en grundig forberedelse inden de forskellige interviews blev afholdt. Dette gjorde vi ved at fokuserer på disse syv punkter og forsøgte at opfylde dem efter bedste evne. Forud for interviewene udførte vi, som tidligere nævnt, et litteraturstudie omhandlende fænomenet, og dertil fokuserede på den konkrete kontekst som hver enkelt informant arbejder i til daglig, ved at gennemgå de tilhørende organisationsbeskrivelser og stillingsopslag. Grunden hertil er, at vi ville stille relevante spørgsmål, og derved ikke spilde informanternes tid. Vi valgte at benytte os at det samme udgangs- og omdrejningspunkt for alle fem interviews (se Bilag. Brev og introduktion til interviewpersonerne). I forhold til punkt ét, har vi benyttet følgende spørgsmål til alle informanter, for at få startet interviewene: Hvad forstår du ved begrebet IT-managementkonsulent? Hvilke elementer mener du udgør en god IT-managementkonsulent? Side af 67

46 0 Rammerne for den empiriske del af undersøgelsen 7.. Optagelse af interviewene For at kunne udarbejde en grundig og dybdegående analyse af de fem interviews og jævnfør Brymans førnævnte liste, valgte vi at optage alle interviewene med diktafon. Ved at optage samtalen, fik vi friheden til at koncentrere os om informanterne og deres svar, samt muligheden for at forfølge nye interessante emner, som var vigtige for vores forståelse. Efterfølgende gav det muligheden for f.eks. at genhøre deres svar på bestemte spørgsmål og temaer (Kvale & Brinkmann, 008), samt hele grundlaget for transskriberingen. Et alternativ vi kunne have brugt, var hukommelsen understøttet af noter. Det vil sige, ingen optagelser af nogen art. Vi fandt denne metode uholdbar, da vi ønskede det bedst mulige grundlag for udførelsen af vores analyse og samtidig af sikre en høj gennemsigtighed for læsere af dette speciale, jævnfør vores kvalitetskriterier (se afsnit.7 Kvalitetskriterier). Desuden kan det være distraherende for informanterne, at der tages omfattende noter under interviewene (Kvale & Brinkmann, 008). 7.. Transskription af interviewene At transskribere et interview, vil sige at man konvertere det mundtlig sagte (ofte optagede) til en skriftlig form, der egner sig til nærmere analyse. Hvordan og hvor meget der skal transskriberes, afhænger af den fremtidige brug af skriftmaterialet (Kvale & Brinkmann, 008). Da vi ikke havde fokus på at udarbejde en konversationsanalyse fra vores interviews, valgte vi at transskribere på en sådan måde, at det (for det meste) er let læseligt (se Bilag. Transskriberingerne). Det vil sige, at vi har sorterede Øh, Hmm osv. fra. Det samme gælder de gange vi kom til anerkendende at sige Okay, Spændende osv. Disse var unødvendige for vores fremtidige analyse. Efter transskriberingen af et interview, sendte vi resultatet til informanten, såfremt de ønskede dette, for at få vedkommens godkendelse af det vi havde optaget og transskriberet, men også for at de kunne efterse samtalen med henblik på at tilføje ekstra elementer, som måske blev undladt under selve interviewet. Dette kunne skyldes tiden for interviewet, men også at informanten efter interviewet har haft tid til at reflektere yderligere over de emner, der blev berørt under interviewet. Ifølge vores kvalitetskriterier hjælper dette på troværdigheden for hele undersøgelsen Behandling af transskriptionerne I dette afsnit bliver det fremstillet, hvordan vi kom fra den indsamlede empiri fra vores interviews, til brugbar data (citater), som benyttes i analysen. Data skal i denne forbindelse forstås som informanternes holdninger i form af citater, som er trukket ud fra transskriberingerne. Vi valgte at benytte de analyseteknikker der bliver beskrevet her, for at bearbejde interviewene, på en sådan måde, at det også giver mening for andre læsere af dette speciale. Det kan være svært for læsere, at gennemskue, hvordan forskere kommer fra empiri til analyse, hvilket Miles og Huberman beskriver således: One cannot ordinarily follow how a researcher got from 600 pages of field notes to the final conclusions, sprinkled with vivid quotes though they may be. (Miles & Huberman, 99, s. 6) I forbindelse med dette, har de udviklet nedestående model (se Figur 6 - Components of Data Analysis) (Miles & Huberman, 99), for hvordan man bør udarbejde sin dataanalyse. Modellen er redesignet. Side af 67

47 Rammerne for den empiriske del af undersøgelsen 0 Data collection Data reduction Data display Conclusions: drawing/verifying Figur 6 - Components of Data Analysis Jævnfør denne model, ser vi Data collection som værende vores interviews og de tre andre dele bliver beskrevet separat i de efterfølgende afsnit. Modellen viser, hvordan man hele tiden har et samspil imellem disse faser og vigtigst af alt, hvordan man hele tiden bevidst eller ubevidst konkluderer/vurderer sine data (citater). Det vil sige, at det er vores opfattelse af, hvad der er vigtigt, som kommer med i datadisplayet. Jævnfør vores videnskabsteoretiske subjektive tilgang, kan vi kun bedømme, hvad der er vigtigt, ud fra vores forståelse af det sagte, en sammenligning med litteraturen, samt vores personlige verdensbillede. Derfor, hvis datadisplay er udarbejdet af andre personer, over de samme interviewtransskriptioner, vil resultatet af dette helt sikkert se anderledes ud (Miles & Huberman, 99). Yderligere muliggør denne model trin fire fra den valgte femtrinsmetode, fra Kræmmergaard, til behandlingen af empirien (se afsnit. Metode), da denne netop synliggøre, hvilke empiri der bliver betragtet som den centrale og den giver muligheden for at gå tilbage til feltet og indsamle ny empiri Datareduktion Miles og Huberman (99) kalder det at reducere sine data med henblik på at bearbejde dem, for kodning. Kodning handler om processen med at udvælge, fokusere, forenkle, abstrahere, og omdanne sine rå data, der f.eks. er indsamlet via interviews, som relaterer sig til et bestemt spørgsmål, et bestemt fænomen, begreb eller tema (Miles & Huberman, 99). Det første vi gjorde, for at gøre vores transskriberede interviews (data) brugbare, var at reducere det. Det er en forholdsvis uoverskuelig opgave, at skulle analysere direkte ud fra fem interviewtransskriptioner. For at kunne gøre dette, blev vi nødt til at have en form for inddelingsmetode(se kapitel. Metode). Til dette anvendte vi igen Webster og Watsons (00) metode for udarbejdelsen af en konceptmatrice, på samme måde som ved litteraturgennemgangen, denne gang blot med transskriptionerne. Dette medførte en identifikation af syv koncepter, som alle blev omtalt i mindst fire ud af de fem interviews. Matricen kan se i Tabel 7 - Konceptmatrice for interviews. Side af 67

48 0 Rammerne for den empiriske del af undersøgelsen Koncepter Emmy Koefoed Konsulent A Konsulent B Christian Pedersen Bettina Lundgaard Arbejdsopgaver X X X X X Erfaring X X X - X Interpersonelle evner X X X X - Certificering - X X X X Videndeling eksternt X X X X X Videndeling internt X X X X X Modstand X X X X X Tabel 7 - Konceptmatrice for interviews For at skabe intersubjektivitet til grundlag for vores forståelse af den kodede data, har vi begge siddet med det samme materiale og diskuteret hvert enkelt afsnit af transskriberingerne Datadisplay Der er mange måder at organisere sine data på, og en af dem er ved brugen af datadisplays. Datadisplays kan være matricer, grafer osv. (Miles & Huberman, 99). Disse displays bruges til at samle organiseret oplysninger i en umiddelbart tilgængelig, kompakt form, således at analytikeren bedre kan danne sig et overblik over, hvad der sker, og som et resultat, enten uddrage begrundede konklusioner eller gå videre til næste trin i analysen (Miles & Huberman, 99). Vi har benyttede os af en matrice, da vi på den måde fik fremstillet, præcis hvad de forskellige informanter har sagt om hver af de syv koncepter som blev identificeret i forrige afsnit (se Bilag. Datamatrice). Matricen (som der kan ses et udsnit af i Tabel 8 - Udsnit af datamatricen) skal læses på den måde, at der vertikalt bliver præsenteret en informant, det spørgsmål der er blevet stillet og informantens svar på dette. Disse spørgsmål og svar er inddelt i hvert af koncepterne og i Tabel 8 - Udsnit af datamatricen ses Arbejdsopgaver som værende det koncept som informanterne har udtalt sig om. I samme tabel, ses hvordan en informant (Emmy Koefoed) har berørt konceptet flere gange, ved flere forskellige spørgsmål. Dette skyldes, at vi har fulgt op på interessante forklaringer og bedt om uddybninger, jævnfør den ustrukturerede interviewform. Emmy Koefoed Vores spørgsmål Konsulent Hvordan forstår du begrebet ITmanagementkonsulenter? Nu nævner du selv projektarbejde, hvilken rolle ser du en ITmanagementkonsulent i, ude hos kunden? Konsulentens svar Arbejdsopgaver Det er en som beskæftiger sig med at hjælpe kunder igennem en eller anden form for forandring som de oplever, i forhold til IT. Det er nok alle roller, jeg vil ikke gøre forskel på det arbejde som vores strategiafdeling laver. Vi har en afdeling som arbejder med strategi, og en som arbejder mere med finansiel rådgivning, og så har vi også nogle som arbejde med solutions architecture. Dem som arbejder i strategiafdelingen er mere ITmanagement consulting. Jeg synes ikke det afhænger så meget af hvilken afdeling det er, men det er mere arbejdet som der udføres. Det kan være mange ting, f.eks. sourcing, integration ude som kunden. IT-management consulting dækker meget bredt hvis du spørger mig. Side af 67

49 Analyse af empiri og sammenligning med litteraturen 0 Konsulent A Hvordan forstår du begrebet ITmanagementkonsulenter? En ledelsesrådgivning på IT-siden. Det vil sige, den side hvor du rådgiver, og ikke udføre så meget. Du rådgiver din omkring de IT-mæssige ting og sager. Det er om projekter, arkitektur, det er governance, du er inde og rådgiv og forklare og udøse af din erfaring. Så det er overordnet, hvad jeg betragter som i IT-managementkonsulent. Tabel 8 - Udsnit af datamatricen Ved at have kodet vores data og stillet det op i vores datamatrice, var det nemmere for os, at gå videre til analysen, hvor vi kunne arbejde isoleret med hver af koncepterne Konklusion Miles og Huberman (99) beskriver den sidste del af figuren, Conclusions: drawing/verifying, som værende den del, hvor forskeren foretager sin analyse af den indsamlede date (empiri). Hvordan vi har udført selve analysen bliver beskrevet i næste kapitel. 8. Analyse af empiri og sammenligning med litteraturen Analysetilgangen har således været, at vi sammenlignede vores informanter svar ved hjælp af vores datamatrice, hvor vi diskuterede og kommenterede ligheder og uenigheder i forhold til den forståelsesmæssige afklaring af fænomenet IT-managementkonsulenter. Dernæst har vi sammenlignet de elementer som informanterne omtalte som essentielle for fænomenet og forholde dem med den gennemgåede litteratur for derved skabt en helhedsforståelse af fænomenet. Formålet var at forholde praktikernes forståelse med den litterære forståelse for derigennem at skabe en generisk helhed for fænomenet. 8.. Arbejdsområder Igennem vores interviews, fik vi den klare forståelse af, at en IT-managementkonsulent fungerer som en rådgiver til organisationer, på fagområder der ligger imellem IT og forretningen. De har til opgave, at sikre IT-alignment og derved skabe værdi for organisationerne. Dette bliver tydeliggjort af Konsulent B: Det er der, hvor vi skaber værdi. Det er broen imellem IT og resten af deres organisation. Det IT gør, skal jo helst være noget som resten af forretningen efterspørger. Det er der, hvor vi som ITmanagementkonsulenter kan give værdi. (Konsulent B, Konsulenthus B, års erf.) IT-managementkonsulentens opgave er, at rådgive fremfor at udføre, og fokusset kan ligge både på konkrete projekter og produkter, men også på organisationssituationer og fremtidsplaner. Ifølge vores informanter, skal en IT-managementkonsulent kunne opfylde kundens ønsker, ved at være tidssvarende og kunne rådgive om de områder, som der bliver efterspurgt. IT-managementkonsulenter hæfter sig ikke til specifikke opgavetyper, men opererer på en bred vifte af områder. En af vores informanter beskriver det således: IT-managementkonsulentarbejde er, hvad der bliver efterspurgt ude markedet hos vores kunder. Hvis det i øjeblikket er cloudstrategi, så er det vores opgave som IT-managementkonsulent og kunne få erfaring med cloud og kunne rådgive om cloud. (Konsulent B, Konsulenthus B, års erf.) Dette underbygger at IT-managementkonsulenter har et stort repertoire af opgaveporteføljer, som kræver mange forskelligartede kompetencer som det efterfølgende afsnit også vil vise. Som det ses af ovenstående Side af 67

50 0 Analyse af empiri og sammenligning med litteraturen citat er det kunden som i mange tilfælde afgør, hvad IT-managementkonsulenter beskæftiger sig med. Hvis vi glemmer konteksten og den indflydelse den har, viser vores empiriindsamling en generel tilgang til fænomenet, om at der ikke klart kan defineres et specifikt arbejdsområde. Derimod udtrykker alle informanter en generel fortolkning om, at IT-managementkonsulenter er rådgivere på et ledelsesmæssigt niveau, hvorimod IT-konsulenter er mere specifikt knyttet til et bestemt vidensområde. En af informanterne formår dog at sætte en mere metodisk og akademisk beskrivelse på arbejdsområder for ITmanagementkonsulenter. Han beskriver det sådan: Konsulentopgaven består tit i at ændre noget usædvanligt eller nogle processer som man ikke ændre på så tit. men jeg kan huske at, på universitet havde vi noget som hed second loop learning, hvor det først loop er hvordan man udføre en opgave og det andet er så om vi gør den her opgave på den rigtige måde, og vi[ IT-managementkonsulenter] er tit ude i det andet loop, hvor vi ændre nogle processer. (Christian Pedersen, Accenture, 8 års erf.) Denne beskrivelse, kombineret med den generelle forståelse hos informanterne, samt de ovenstående citater, giver os en forståelse, af at IT-managementkonsulener beskæftiger sig med rådgivning på det ledelsesmæssige niveau, hvor de har til formål at ændre, forbedre eller rådgive om den måde hvorpå organisationerne arbejder. De har således ikke til formål at deltage aktiv i tilvejebringelsen af den enkelte opgave, men derimod at se efter og tilsikre at processen er i tråd med ledelsens strategiske beslutninger. De fem informanter nævnte til sammen følgende arbejdsområder som værende relevante for ITmanagementkonsulenter; IT-strategi Enterprisearkitektur IT-portefølje-management IT-arkitektur Kvalitetssikring (IT-)Organisationsdesign Sourcingstrategier Reviews Project Management Office Integrationsstrategier Business cases Kravspecifikation Governancemodeller Cloudstrategier Èn af informanterne, med 8 års erfaring i konsulentbranchen, mente at opgavetyperne har flyttet sig væk fra IT-afdelingen og over i forretningsområderne pga. den udvikling der har været med IT. Han forklarer det således: vi er blevet mere forretningskonsulenter end egentlige IT-konsulenter. Det at starte et nyt forretningsområde i dag medfører som regel altid et IT-projekt. Derfor oplever jeg, at vi kommer ind et andet sted i organisationen i dag end vi har gjort tidligere. Vi kommer også ind som CEO på direktionsgangen eller hos marketingafdelingen og laver produktudvikling, fordi vi ved hvilke processer der skal til. (Christian Pedersen, Accenture, 8 års erf.) og han forsætter således: Ja, det [IT] bliver jo mere og mere en del af altid. Derfor giver det måske ikke mening at sætte IT foran, fordi der er jo ingenting som foregår i dag uden teknologi. (Christian Pedersen, Accenture, 8 års erf.) Side 6 af 67

51 Analyse af empiri og sammenligning med litteraturen 0 Den sidste citation er særligt bemærkelsesværdig, da han udtrykte at IT i fremtiden, måske blot er en naturlig del af forretningen eller omvendt at forretningen er en naturlig del af IT en. Denne diskussion kunne være interessant, da det vil vende op og ned på den måde som vi forstår organisationerne og litteraturen på i dag. På den anden side er diskussionen måske afklaret på forhånd. Schein (988) beskriver hvorledes proceskonsultation kan forgå og hvordan det kan påvirke organisationen, men Schein skriver i modsætning til meget af litteraturen, ikke om kontekstspecifikt konsulentarbejde, men forholder sig udelukkende til begrebet proceskonsultation og dets rækkevidde. Derfor er IT-managementkonsulentarbejde måske et prædikat som IT-konsulentbranchen bevidst vælger for at promovere sig selv med særlige IT-kompetencer. Vores informanters svar vidner om, at forskellen på IT-managementkonsulentarbejde og proceskonsultation som Schein beskriver, ikke er forbløffende stor. Så hvis proceskonsultation er ensbetydende med managementkonsulentarbejde, giver det måske god mening at slette IT foran begrebet som vores informant beskriver, da alle ved og forstår at teknologi er uomtvisteligt i dag. Dertil beskriver Bettina Lundgaard fra KMD, at hun ikke oplever den store forskel, men at man stadig benytter IT fordi det forklare at det er ledelsesrådgivning indenfor IT. At være managementkonsulent indenfor IT, det er det samme som at være managementkonsulent, men det er bare med en afgrænsning inden for IT-området. (Bettina Lundgaard, KMD, års erf.) Bettina Lundgaard benævner i øvrigt en mulig årsag til, hvorfor man ser en tendens til at fjerne IT foran ITmanagementkonsulenter. Årsagen kan tolkes til at være en generel begrebsforvirring da vores samfund har udviklet sig i en retning af, at IT i dag er en naturlig del af hverdagen, hvor der tidligere var en klar opdeling på, hvad man betragtede som IT. For at bruge Kræmmergaards (00) fortolkning af normalitet, kan udviklingen fremstilles således, at IT tidligere var en anormalitet, men den gennem de sidste ti år har påvirket normaliteten så meget at den er blevet en del af normaliteten og ikke længere betragtes som en anormalitet. Bettina Lundgaard beskriver det således: Udfordringen er, at når du kommer derud og kalder tingene for IT, så opfatter folk det ikke som IT. De opfatter det som deres daglige processer og IT er bare blevet en naturlig del af det. (Bettina Lundgaard, KMD, års erf.) Ifølge Brusgaard et al. (0), betød konsulentbegrebet, at en person rådgiver en anden i en given kontekst, hvilket må siges at være blevet gengivet igennem vores empiriindsamling. Hvis vi sammenholder Cohens (00) elleve argumenter for at anvende managementkonsulenter, ses der en lighed imellem nogle af dem (f.eks. The need for fresh ideas) og de arbejdsområder som der er blevet identificeret igennem vores interviews. Ifølge Thong, Yap og Raman (996) bliver IT-konsulenter anvendt til f.eks. analyse eller vurdering af et IT-system, hvilket også bliver gengivet flere gange igennem vores afholdte interviews, dog med det fokus, at IT-managementkonsulenterne ikke er den udførende del af arbejdet, men den rådgivende. 8.. Erfaring Erfaring bliver fastslået af fire informanter til at være et vigtigt element, hvis IT-managementkonsulenter skal performe godt. Erfaring i denne forstand, skal forstås, som at konsulenten tidligere har arbejdet som f.eks. IT-chef eller projektleder i en ikke-konsulentbrancheorganisation. Dette skyldes, at man som ITmanagementkonsulent bør have viden, på specifikke områder, opnået ved selverfaringer, for at de kan bruges som grundlag for at rådgive andre. Ved at have denne erfaring, menes rådgivningen at blive bedre Side 7 af 67

52 0 Analyse af empiri og sammenligning med litteraturen og endnu vigtigere, at blive modtaget bedre af organisationen. Respondent Konsulent A forklarer det således: Du skal have prøvet meget, ellers har du ikke en viden og øse ud af. Så hvis du skal være rimelig ok til det og også blive lyttet til dig på den anden side, så skal du have noget erfaring. (Konsulent A, Konsulenthus A, 8 års erf.) Emmy Koefoed fra Deloitte Consulting mener, at en manglende kompetence indenfor et teknisk felt, kan kompenseres for, ved at have gode erfaringer som rådgiver på andre områder. Ifølge Konsulent A skal man have erfaring for at være en god IT-managementkonsulent og Konsulent B bakker dette op, ved at sige, at som ny har man kun nogle metoder at anvende, men at den praktiske erfaring bør komme ved at følge en anden mere erfaring konsulent. Hun anbefaler yderligere, at man som nyuddannet først sikrer sig nogle års erfaringer i andre afdelinger/organisationer, inden man kaster sig ud i konsulentbranchen. Man lærer jo hele live og jeg tror bare, at man bliver en bedre IT-managementrådgiver, jo mere man selv har prøvet. (Konsulent B, Konsulenthus B, års erf.) Bettina Lundgaard gengiver Konsulent B s argument om, at en god IT-managementkonsulent er nødt til, at besidde en stor grad af erfaring for at kunden vil lytte til konsulenten og i det hele taget har forstand på at rådgive ledere. Bettina Lundgaard beskriver denne nødvendighed således: Hvis jeg skal købe en IT-managementkonsulent, så skal jeg da som minimum have en der kan leve op til de IT-ledere jeg har i dag.. (Bettina Lundgaard, KMD, års erf.) Ved gennemgangen af litteraturen, beskriver Cohen (00) direkte at Technical expertise and knowledge er en vigtig faktor, men ikke den vigtigste. Årsagen til at det ikke er den vigtigste faktor begrunder han med, at en konsulent som har stor teknisk viden, ikke nødvendigvis kan hjælpe kunden, fordi konsulenten mangler erfaringer og personlige egenskaber. Vores empiriindsamling viser, at erfaringerne er vigtige. Konsulent B gengiver Cohens (00) teori på fineste vis, med følgende kommentar til, hvordan man bliver en god ITmanagementkonsulent: Hvis man er ny, bliver man det jo ved at komme ud med nogle der er mere erfarne [konsulenter]. Man har selvfølgelig nogle akademiske færdigheder, en form for metodeapparat som man lægge tingene på nogle hylder. Man har en metode, hvortil man går til tingene. En anden ting er praktisk erfaring. Vi har nogle medarbejdere der tidligere selv har været IT-chefer. De har ledet deres egne udfordringer. Så kan de også bedre tale ind til rådgivningen ude hos deres kunder. (Konsulent B, Konsulenthus B, års erf.) Ovenstående gengiver kun Cohens teori om at stor teknisk viden, eller for den sags skyld viden generelt ikke kan stå alene, når man skal rådgive på et ledelsesmæssigt niveau. Det metodiske rammeværk som alle universitetsuddannede har, er en god byggesten, men erfaringen gør at konsulenten har mulighed for at anskue forskellige antagelser i flere retninger og dermed rådgive kunden bedre. Dette nævnes således af en informant: Side 8 af 67

53 Analyse af empiri og sammenligning med litteraturen 0 Det at man har levet af, at levere IT selv, gør at man bliver en bedre rådgiver selv. Hvis man så kan kombinere det med din akademiske metodetilgang, så kan man blive en rigtig god rådgiver, inden for IT-management. (Konsulent B, Konsulenthus B, års erf.) Et andet aspekt, som synes at være gennemgående ved vores informanter er, at deres uddannelsesmæssige baggrund er meget forskelig. Ligeledes er deres karriere meget varierende, hvilket stemmer godt overens med udsagnene omkring, at en bred erfaring er en nødvendighed for at kunne fungere som en god IT-managementkonsulent. Ligeledes er det bemærkelsesværdigt, at kun én af vores informanter har en ITrelateret uddannelse. At vores informanter ikke har nogen IT-uddannelse, bevidner at det i endnu højere grad er erfaringen som er af alt overvejende betydning for, om man fungere godt som ITmanagementkonsulent, og at det måske i mindre grad afhænger af ens uddannelsesmæssige baggrund. For at vende tilbage til Cohen (00) teori om managementkonsulenter, så nævner han at The ability to diagnose problems som en væsentlig faktor for at kunne hjælpe kunder i den mest hensigtsmæssige retning. Igen vil erfaringen have en betydning, for hvordan skulle det være muligt for den nyuddannede at diagnosticere problemer, hvis man kun kan anvende sit akademiske rammeværktøj til at diagnosticere med. For at bruge en metafor, så vil en nyuddannede læge have langt svære ved at give en kompliceret diagnose på en patient end en speciallæge med erfaring indenfor et konkret emne. Dette forklarer muligvis, hvorfor konsulenthusene ansætter folk med forskellige baggrunde, både akademiske og faglige erfaringer, da det medvirker til at kunne tilbyde kunderne præcis den løsning, som de har brug for. Jævnfør den udvalgte litteratur om IT-konsulenter, skriver Luo og Liberatore (009), at det er erfaringerne der gør IT-konsulenten til eksperten og netop derfor kan organisationer få værdi ud af, at hyre eksterne rådgivere. Dette minder i lighed om med den empiri vi har indsamlet om området, på trods af, at det ikke var alle informanter der nævnte erfaring som en nødvendighed for at være en god ITmanagementkonsulent. 8.. Interpersonelle evner I modspil til erfaring, som værende et nøgle element for en IT-managementkonsulent, beskriver samtlige informanter vigtigheden af interpersonelle evner og at man kan komme langt med dem som f.eks. nyuddannet IT-managementkonsulent eller hvis den faglige viden ikke rækker på et bestemt område. Informant Christian Pedersen fra Accenture beskriver det således: Jeg tror, at man kan i en vis periode klare sig uden de faglige, altså det kan man ikke, men man kan overleve uden det faglig. Det kan man ikke uden det personlige. (Christian Pedersen, Accenture, 8 års erf.) Igennem alle interviewene blev det gjort klart, at en IT-managementkonsulent ikke kan klare sig uden gode interpersonelle evner. Disse skal kombineres med en stærk faglighed, for at man kan fremstå som en god konsulent, som skaber værdi for kunderne. Hvis man som konsulent ikke besidder en vis forståelse for andre mennesker og gode manérer, så bliver det meget svært, at løse den opgave man er hyret ind til. Dette bliver slået fast af informant Konsulent A: Ydmyghed og pragmatikker. De to ting er ret væsentlige. Du skal have en vis ydmyghed til en hver opgave. Det er meget sundt ikke at åbne døren og brage ind og fortælle at du ved alt. En ydmyghed Side 9 af 67

54 0 Analyse af empiri og sammenligning med litteraturen som at du lige som lytter. Det er meget sundt. Og så være pragmatisk. Lad være med at tro, at du kan komme med en eller anden kuffert med alverdens teknikker og så bare kan implementere dem. Det kan man aldrig. Det skal altid skaleres og hakkes i. Det er altid at have opgaven i fokus og være meget pragmatisk omkring det. (Konsulent A, Konsulenthus A, 8 års erf.) Evnen til at læse mennesker bliver nævnt som en god evne, men med det forbehold, at man skal passe på ikke at gøre det for meget, såledels at man blot kommer til at tale kunden efter munden. Sker dette, mister konsulenten sin integritet og kan lige så godt tage sig selv af projektet. IT-managementkonsulenter skal være i stand til at se objektivt på tallene og situationerne og derved kunne rapportere virkeligheden, og ikke blot hvad kunden gerne vil høre. Man skal også passe på, ikke at lægge for meget vægt i det [at læse mennesker] synes jeg, fordi man nogle gange kommer til at tale efter munden. Hvis du rammer en person som er sådan lidt magtbaseret, så begynder du bare at sige det vedkommende vil høre. Og så er du ikke længere en god konsulent. (Konsulent A, Konsulenthus A, 8 års erf.) At kunne læse kunderne er en god egenskab ifølge ovenstående, men de interpersonelle evner rummer også evnen til at kunne skabe tillid. Bettina Lundgaard omtaler at tillid både til og fra kunden er det vigtigste element i samarbejdet. Derfor er evnen til at skabe denne tillid vigtig, og der kommer de interpersonelle evner i brug, og evnen til at kunne læse og forstå kunden. Hun beskriver tillidens vigtighed således: Tillid er den vigtigste kompetence at du har evnen til at skabe tillid i den organisation du kommer ud i. (Bettina Lundgaard, KMD, års erf.) Dette underbygger kun essensen i at interpersonelle kompetencer er af afgørende betydning for om samarbejdet vil fungere. Derfor er det vigtigt at konsulenten har disse egenskaber, men også har fokus på, hvilken organisationskultur der er hos kunden. Det interessante ved de ovenstående citater er, at både Schein (988) og Cohen (00) omtaler de interpersonelle evner som vigtige i forhold til at levere værdi til den organisation som ITmanagementkonsulenten arbejder for. Schein beskriver i sin Doctor-Patient model, at evnen til at kunne læse og forstå de medarbejdere som konsulenten interagere med, er afgørende for, hvilket resultat som konsulenten fremføre for ledelsen. Derfor anderkender vores empiriindsamling, at Schein s teori om forholdet mellem doktor og patient er vigtigt for en IT-managementkonsulent. Ligeledes ses det i empiriindsamlingen, at fagligheden hos konsulenter, i stor udtrækning er afhængig af personlige evner til at læse og vurdere de situationer som IT-managementkonsulenten befinder sig i. Endvidere vurderer Cohen (00), at en af de vigtigste egenskaber ved konsulenter er Bedside manner. Dette skal forstås således, at hvis konsulenten ikke er i stand til skabe tillid og forståelse hos kunden, vil sandsynligheden for at kunden vælger en anden konsulent være relativ stor. Vores informanter omtaler især tillid og ydmyghed i forhold til kunden som en vigtig faktor. Begrundelsen herfor er den samme som litteraturen anvender, hvilket vi forstår som værende den generelle holdning i hele branchen. Endvidere understøtter Glass (998) dette, ved at beskrive vigtigheden af gode kommunikative kompetencer som en af grundstenen for at skabe tillid til kunden. Hvis konsulenten ikke formår at kommunikere klart og forståeligt, er det ikke muligt at skabe den nødvendige tillid hos kunden. Glass og Cohen er begge optaget af de interpersonelle evner, der er en udfordring i forhold til specialister. Specialister(konsulenter) er ofte detaljeorienteret, hvorimod kunden er fokuseret på Side 0 af 67

55 Analyse af empiri og sammenligning med litteraturen 0 af få en brugbar løsning. Disse to sondringer er en forlængelse af hinanden, men det betyder ikke nødvendigvis at specialisten og kunden forstår hinanden. Netop derfor beskriver samtlige af informanter, at det er yderst vigtigt at forstå og gøre sig forstålige for kunden. Litteraturen nævner en række af disse bløde værdier som både Cohen og Glass mener, er vigtige egenskaber for en konsulent at besidde. Dette tilkendegiver de fleste af vores informanter, men særligt én beskriver de interpersonelle evner på en særlig måde: det at være en god konsulent kræver det vi kalder et consulting-mindset, altså nogle af de her lidt mere bløde færdigheder, som situationsfornemmelse, conscience driven, at kunne begå sig forskellige steder (Konsulent B, Konsulenthus B, års erf.) Dette consulting-mindset giver en god forståelse for, hvilke evner som en IT-managementkonsulent skal besidde indenfor det interpersonelle spektrum. Uden disse evner vil konsulenten ikke kunne levere de faglige løsninger, som er krævet af kunden. Dette bliver gentagende gange nævnt af både litteraturen, men i endnu højere grad af informanterne. 8.. Certificering Igennem vores interviews har det tydeligt vist sig, at certificeringer er af afgørende betydning for, om ITmanagementkonsulenter kan leve op til de krav som kunden stiller. Flere af vores informanter udtaler, at det er adgangsbilletten hos kunden, at certificeringerne er på plads. Der findes ikke én universel certificering som er nødvendige, men alle vores informanter omtaler PRINCE som afgørende, hvis man skal udføre projektledelse eller arbejde for offentlige kunder. Derudover viser det sig, at det er meget opgaveafhængigt, hvilke certificeringer som kunden efterspørger. I et enkelt interview spurgte vi direkte ind til, hvilke certificeringer der ansås for de vigtigste hos IT-managementkonsulenter og svaret blev følgende: Arhh.. det er religion. I øjeblikket er PRINCE og MSP ret gode (Konsulent A, Konsulenthus A, 8 års erf.) Selvom det bliver omtalt som religion, hvilke certificeringer der anses for væsentlige, er de dog ikke uden betydning, da de fortæller noget om, hvilke grundsten IT-managementkonsulenten har at bygge med. Den uddannelsesmæssige baggrund viser en vis faglighed, men ofte bevæger folk sig i andre retninger end uddannelses primære fokus og bliver specialiseret indenfor et specifikt område. Hertil kommer naturligvis den erfaring som konsulenten har opbygget, men certificeringen kan således anvendes som supplement, så kunden har mulighed for at måle konsulenterne op imod hinanden. I et af vores interviews beskrives det således: Certificeringer betyder en hel del, jeg siger at erfaringer betyder en hel del, men den måde hvor det kan munde ud er i certificeringer, fordi de siger noget om hvad med kan. Og det er en måde at måle det på. (Konsulent A, Konsulenthus A, 8 års erf.) Dette stemmer godt overens med informanters næste svar, hvor vi taler om projektledelse i forhold til ITmanagementkonsulenter. Her bliver PRINCE igen nævnt som en nødvendig certificering for at blive hyret: Hvis der ikke står PRINCE ved dig, og du skal lave projektledelse, så tror jeg ikke de vælger dig. Vi er på et niveau hvor det forventes, så sådan er det bare. Hvis du ikke har et, så ryger du. (Konsulent A, Konsulenthus A, 8 års erf.) Side af 67

56 0 Analyse af empiri og sammenligning med litteraturen Bettina Lundgaard beskriver ligeledes vigtigheden af certificeringer, men gør samtidigt opmærksom på, at certificeringerne skal hænge sammen med den specialisering, som man arbejder inden for. Derfor er det ikke ligegyldigt, hvilke certificeringer som konsulenten har, men grundlæggende findes der certificeringer som har nogle mere grundlæggende karaktertræk som altid er givtige. Det bliver beskrevet således: Det kommer an på, hvilket område du har specialiseret dig indenfor, men hvis du ikke har nogen certificeringer indenfor det område du skal ud og rådgive i, så har du svært ved at komme ind ad døren. (Bettina Lundgaard, KMD, års erf.) Det som er fordelen ved certificeringer er, at de fungerer som et rammeværktøj og grundlag for den metode som anvendes i arbejdet. Når kunden efterspørger specifikke certificeringer, hænger det ofte sammen med at kundens organisation anvender disse arbejdsmetoder. Dertil kommer fordelen ved at kunden og konsulenten taler samme sprog. Det skal forstås således, at ved at kunden og konsulenten har samme certificering, behøver de ikke bekymre sig om begrebsforvirring, og dermed er certificeringerne en kvalitetssikring og dokumentation for konsulentens teoretiske grundlag. Du bliver ikke ansat som IT-managementkonsulent uden certificeringer. Det er dem der er dokumentationen for dit teoretiske grundlag, hvad angår anvendelsen af værktøjer. (Bettina Lundgaard, KMD, års erf.) Litteraturen benævner ikke certificeringer, men det hænger formodentligt sammen med, at certificeringer i litteraturen betragtes som værende en del af de faglige kompetencer. Dermed forstår vi, at certificeringerne implicit er en del af faglige kompetencer, da konsulenten skal have de certificeringer som passer til den virkelighed som konsulenten befinder sig i. 8.. Videndeling eksternt Alle fem informanter fastslår vigtigheden i, at få delt den relevante viden med kundens medarbejdere. Dette forstår vi således, at en IT-managementkonsulent kommer ud til en organisation for at bidrage til opstarten af et nyt projekt eller en tilpasning af en proces, hvorefter de forlader organisationen igen. Derfor er det vigtigt, at medarbejderne i kundeorganisationen har forstået det arbejde som ITmanagementkonsulenten har udført og vigtigst af alt, hvordan de selv skal forsætte med det videre arbejde. Konsulent A forklarer det på denne måde: Jeg er inde og løse en dedikeret rolle omkring, hvordan de skal gøre et eller andet anderledes. Så det er ekstremt vigtigt for mig, at kunden forstår, hvad det er jeg laver, for det er dem der skal overtage bagefter. Det er næsten altid dem der tager imod det produkt jeg kommer med og så skal de forsætte. Så det nytter ikke noget, at jeg sidder over i et hjørne og så bare opfinder det mest fantastiske et eller andet og de ikke forstår det. Så vidensdeling for dem er rigtig meget involvering for dem. (Konsulent A, Konsulenthus A, 8 års erf.) Dette bliver støttet op af Bettina Lundgaard, som understreger, at det netop er ITmanagementkonsulentens erfaringer der er grundlaget for at de bliver hyret og derfor er det vigtigt at få delt den viden videre til kundens organisation. På et spørgsmål omhandlende videndeling svare hun: Side af 67

57 Analyse af empiri og sammenligning med litteraturen 0 Ja, vi kan ikke leve som konsulenter, hvis vi ikke gør det [videndeling]. Det er en forudsætning for vores arbejde. Vi bliver købt fordi vi har erfaringerne andre steder fra og vi deler de erfaringer. (Bettina Lundgaard, KMD, års erf.) Vi er derfor ikke i tvivl om vigtigheden af videndeling med kunden, men hvordan og hvor godt det så rent praktisk fungerer, er der større uenighed om. Som citatet forrige citat fra Konsulent A udtrykker, så er det vigtigt at sikre meget involvering for kunden for at videndelingen kan fungere, men dette bliver fastslået som en større udfordring af Christian Pedersen: Der er mange af dem som der hyre os, på chef niveau, som går meget op i at der skal overdrages og det ene og andet, men desværre er realiteten ofte det at man hyre konsulenter til at gøre noget som man ikke selv har tid til at gøre, og så er der tit ikke tid som medarbejderne til at arbejde så tæt sammen med os. (Christian Pedersen, Accenture, 8 års erf.) To af de andre informanter supplerer dette med, at de ikke benytter sig af nogen bestemte overdragningsteknikker og -metoder, men at det er en proces der bør ske løbende, f.eks. igennem præsentationer og dialog og ikke mindst ved at inddrag kunden i selve arbejdet og ikke blot udeføre det hele selv. informanternes udmeldinger omkring videndeling, er meget konsistente med litteraturens fremstilling på området. Et af Cohens (00) elleve argumenter for at bruge konsulenter, er netop The need for train employees og Schein (988) beskriver, at et af formålene ved at bruge konsulenter er behovet for ekstern viden til at løse en specifik opgave som organisationen ikke selv har erfaringer/viden til, men ønsker at lære. Også på det IT-specifikke konsulentområde bliver det, af Ko, Kirsch og King (00), anbefalet at arbejde i tæt samarbejde med kunden, ved hjælp af stor interaktion, for derved at opbygge et godt arbejdsforhold, hvilket medfører gode muligheder for videndeling. Som det er beskrevet under interpersonelle evner er tillid en af de vigtigste kompetencer for en IT-managementkonsulent, hvilket vi også forstår som et af grundelementerne i at opbygge et godt arbejdsforhold. Derfor kan det siges, at tillid også er et af de vigtigste aspekter af få bearbejdet inden man forsøger at videndele med kunden. Dette stemmer igen godt overens med det tidligere beskrevne princip omkring ydmyghed, da det med vores forståelse betyder, at man som IT-managementkonsulent bør starte på et projekt meget ydmyg og ikke starte med at lære kundens medarbejdere nye teknikker og metoder fra dag ét. Derimod bør man oparbejde et godt forhold til de af kundens medarbejdere, der skal overtage det efterfølgende arbejde og først når der føles at væres gensidig tillid, så kan konsulenten begynde at lære fra sig Videndeling internt Samtlige af vores informanter beskriver vigtigheden i at videreudvikle deres eget konsulenthus igennem intern videndeling, for derved hele tiden at opkvalificere hinanden og endnu vigtigere, at skabe et fælles konsulenthus der arbejder efter de samme metodikker. Emmy Koefoed beskriver det således: Det er vigtigt som konsulenthus at blive set og derfor er det vigtigt at vi anvender de samme værktøjer, og det ikke er konsulent Emmy som kommer, men at det er Deloitte og derfor er et vigtigt at det er samlet den måde, hvor vi kommer ud til kunden på, så opgaverne bliver løst ensartet. (Emmy Koefoed, Deloitte Consulting, års erf.) Side af 67

58 0 Analyse af empiri og sammenligning med litteraturen Dette bliver yderligere slået fast af Konsulent A: Det bruger vi meget tid på. Så der er meget vidensdeling og hvad laver vi og hvad har vi gjort og sådan nogle ting. Det er en vigtig del af biksen. (Konsulent A, Konsulenthus A, 8 års erf.) I flere af interviewene blevet der nævnt, at nogle af konsulenthusene benytter sig af dedikerede videndelingsdatabaser som understøtter muglighederne for at dele viden. Dette er specielt tilfældet ved de store internationale konsulenthuse. Konsulenterne opfordres derfor til at dele al viden de finder brugbart for andre og derved kan andre konsulenter, der står i samme situation, få hjælp fra tidligere erfaringerne hos kollegaer som de måske ikke personligt kender. En anden måde, som flere at konsulenthusene benytter, er at alle konsulenterne arbejder i selve konsulenthuset hver fredag, i stedet for at sidde ude hos kunden, som de oftest gør mandag til torsdag. Derved lægges der op til, at det er nemt at henvende sig til kollegaerne og dele viden f.eks. over morgenmaden, en kop kaffe eller en fredagsøl. Fire ud af fem af informanterne erkender dog, at det ikke er så nemt som det lyder og at de derfor sagtens kunne være bedre til det, i hele deres organisation. Det bliver f.eks. forklaret således: Videndeling er en sjovt ting, det er ikke sådan noget man bare får forærende. Man skal selv være med til at opsøge den. Så det handler jo også om, at hvis man står over for en kunde, at man så søger den vide, søger sparing i organisationen [konsulenthuset]. Det er ikke sådan at der er sat et videndelingsnetværk op i vores organisation. Man skal selv ud og søge den, men den er tilgængelig. (Konsulent B, Konsulenthus B, års erf.) Som ovenstående(og næste) citat viser, lader der til at være stort forskel i, hvordan og hvor meget de forskellige konsulenthuse formaliserer deres interne videndeling. Om videndelingsproblematikken er unik for konsulenthuse kan vi kun gisne om, men et udsagn fra Bettina Lundgaard typer på, at det ikke er tilfældet. Hun mener at det igen er en konsekvens af princippet omkring tillid, og at vi derfor ikke kan eller vil dele viden med andre, medmindre vi har fuldt ud tillid til dem. Hun beskriver det således: Vi har lige som så mange andre, forsøgt at formalisere det [videndeling internt] og det er ikke lykkedes. Vi er ufattelig dårlige til det. Videndeling er noget der foregår med dem du har tillid til. Så det foregår ikke systematisk. Det er ikke noget der er generelt for branchen, det er noget der er generelt for alle mennesker. Det bliver aldrig en succes, for mennesker deler ikke viden, medmindre de har tillid til nogen. (Bettina Lundgaard, KMD, års erf.) Vi forstiller os dog, at videndeling er et yderst vigtigt element hos konsulenthusene, da de netop lever af at levere deres viden og erfaringer til kunderne. De har ikke et håndgribeligt produkt som skal sælges og drives, men derimod viden som skal bearbejdes og videreudvikles, samt udbredes i hele konsulenthuset. Et sidste problem, der er blevet påpeget af en informant er, at det simpelthen kan gå konsulenthuset for godt, til at man har tid til at gå i dybden med videndeling: Vi prøver at gøre det [videndeling internt] så meget som muligt, men problemet er lidt for os at det går ret godt, så vi er for meget ude hos kunderne, til at vi kan bruge meget tid på den slags. (Christian Pedersen, Accenture, 8 års erf.) Side af 67

59 Analyse af empiri og sammenligning med litteraturen 0 Dette citat modsiger dog en smule vores ovenstående postulat omkring vigtigheden af intern videndeling, men her forstår vi det sådan, at det netop går godt fordi de alligevel er gode til dele deres viden med hinanden, bare uden at have fokus på det. Dette kan f.eks. være igennem deres intensive oplæringsforløb, som alle nyansatte skal igennem, eller det faktum at de altid er tre til syv konsulenter ude på samme opgave. De er også et at de konsulenthuse der anvender en videndelingsdatabase, hvor de skal gemme alle afsluttede projekter. Luo og Liberatore (009) beskriver vigtigheden i, at få delt den viden og de afgørende erfaringer en konsulent opnår igennem et projekt, med resten af konsulenthuset, for at udvikle den samlede konkurrenceevne. De anbefaler, at konsulenthusene gemmer alle konsulenternes rapporter og deres refleksioner efter endt projekt, for at stille så meget viden til rådighed for resten af organisationen. Alle informanterne må siges at være enige i dette, men som forklaret, er det ikke altid muligt Modstand I forbindelse med vores interviews, hvor vi har talt med vores informanter om, hvad og hvordan ITmanagementkonsulenter arbejder, omtaler alle informanterne i større eller mindre grad modstand fra kundens medarbejdere overfor konsulenterne. Særligt i de situationer, hvor konsulenthusene bliver hyret ind til at arbejde med optimering af processer, har alle informanter oplevet en grad af modstand hos kundernes medarbejdere. Konsulent B henleder opmærksomheden på, at det er vigtigt at forstå, hvilken modstand det er man står overfor og hun beskriver det således: Når man oplever modstand, er det vigtigt, at man ikke bare kører en eller anden label på omkring modstand. Det er vigtigt at forstå, hvad handler modstanden om. Handler modstanden om, at brugerne bare ikke har fået noget af vide omkring, hvad der kommer til at ske, så de bare har en naturlig reaktion på at de er utrygge. For det er mennesker jo som udgangspunkt. Mennesker kan som udgangspunkt ikke lide forandringer. (Konsulent B, Konsulenthus B, års erf.) Denne udtales viser, hvor vigtigt det er, at medarbejderne hos kunden forstår, hvilken opgave konsulenten er hyret ind til og hvilken konsekvens den får. Da vi i forbindelse med interviewene talte om de Interpersonelle evner, omtalte Bettina Lundgaard den vigtigste evne som værende evnen til at skabe tillid til og fra kunden. Det passer i stor udtrækning med omstående citat, om modstand fra kundernes medarbejdere til opgaven. Hvis ikke tilliden og trygheden er etableret, vil mennesker som udgangspunkt være forbeholdne overfor forandringer. Christian Pedersen beskriver, at de ligeledes oplever modstand, når de kommer ud til nye kunder, som ikke har erfaring med anvendelsen af konsulenter. Han beskriver det således: Vi taler tit om, hvor moden en organisation er i forhold til at anvende konsulenter. Jeg tror i hvert fald at man skal forstå vores rolle, og man kan mærke at dem som ikke forstår vores rolle har en lidt negativ indstilling til det, indtil det går op for dem at vi faktisk er der for at forbedre en proces, og har brug for deres viden. (Christian Pedersen, Accenture, 8 års erf.) Igen kan vi se koblingen til tilliden mellem konsulenten og kunden, og hvor vigtigt dette forhold egentlig er for et konstruktivt samarbejde. Derudover er det vigtigt, at der er åbenhed fra ledelsen til medarbejderne således det klart er kommunikeret ud, hvad konsulenterne skal bibringe organisationen med. Dermed skal Side af 67

60 0 Vores forståelse af fænomenet IT-managementkonsulent man ikke tolke modstand i en organisation som noget negativt eller tegn på manglende kompetencer ved enten konsulenten eller ledelsen. Det er en ganske naturlig reaktion fra medarbejdere, når de på en måde bliver umyndiggjort ved at eksterne konsulenter skal løse en opgave for dem. Men konsulenten har altid en opgave i at have bevågenhed omkring modstand i organisationen og i at forsøge at forklare medarbejderne, hvorfor det er en god idé at ændre noget. En af vores informanter beskriver det således: Jeg tror ikke jeg har et projekt, hvor vi ikke møder modstand. Jeg har det sådan, at hver gang jeg startet et nyt projekt med nye mennesker typisk ledere, så er der altid mindst én der sidder med armene over kors. Og min allerbedste dag er, når det er lykkedes at få de der arme ned. (Bettina Lundgaard, KMD, års erf.) Bettina Lundgaard beskriver udfordringen for IT-managementkonsulenter som særlige, da de opererer med ledelsen, hvorimod at forandringskonsulenter, som typiske arbejder med medarbejderne, har nemmere ved at overbevise dem om fordelene ved en forandring. IT-managementkonsulenter har den udfordring, at hvis de ikke kan overbevise mellemlederen, vil hele projektet muligvis ikke bliver som tiltænkt eller forandringen slå fejl, fordi at mellemlederen ikke er overbevist. Hun beretter det således:..så kan du ikke få dem til at forandre sig og hvis du [konsulent] ikke kan få en leder til at forandre sig, så får du heller ikke hans organisation til at arbejde med. (Bettina Lundgaard, KMD, års erf.) Dermed må IT-managementkonsulenten ikke lade sig forfalde til, at modstand er en statisk størrelse og at der findes en standard løsning på det. Netop dette gør modstand til en opmærksomhedskrævende disciplin som er meget udefinerbarlig. Den vil altid være der, i større eller mindre grad. Konsulent A beskriver det sådan: Der er ikke to ting der er ens. Du kan ikke bare sige du gør sådan her. Der er ikke to mennesker der er ens. (Konsulent A, Konsulenthus A, 8 års erf.) Ifølge Thong, Yap, & Raman (99) er det afgørende, at konsulenten har engagement i arbejdet med kunden, for ellers vil kunderne ofte udvikle modstand i forhold til konsulenten og det arbejde der udføres. Ligeledes beskriver Cohen (00), at konsulenten skal besidde gode Bedside manner, som handler om at kunne gøre sig forståelig i forhold til kunden og dennes ønsker. Ligeledes beskriver Schein (988), at forholdet mellem konsulenten og kunden er vigtigt for at konsulenten får de rigtige oplysninger. Dette kan sammenlignes med Bettina Lundgaard kommentar i forhold til vidensdeling, hvor hun slår fast man som menneske sjældent deler viden med andre personer, som man ikke har tillid til. På samme måde beskriver Schein (988), at det er vigtigt at der er tillid mellem konsulenten og kunden, så der på den måde kan undgås modstand. Det er vigtigt at forstå, at modstand i litteraturen ikke beskrives direkte, men at modstand ofte er en udløber af mangler (kommunikation, tillid, planlægning osv.) fra konsulentens eller ledelsens side. 9. Vores forståelse af fænomenet IT-managementkonsulent Efter at have undersøgt fænomenet IT-managementkonsulent, var det muligt at give en forståelsesmæssig præsentation af, hvad vi forstår ved fænomenet. Til opbyggelsen af vores forståelse, studerede vi litteraturen ved at gennemlæse relevante artikler og bøger, for derved at opnå en forståelse af fænomenet ud fra Side 6 af 67

61 Vores forståelse af fænomenet IT-managementkonsulent 0 den litterære synvinkel. Denne forståelse dannede baggrund for vores empiriindsamling, hvor vi gennemførte interviews med erfarne konsulenter og spurgte til deres forståelse af fænomenet, ud fra den virkelighed som de befinder sig i. Overordnet var deres fremstillinger af begrebet slående ens, og viser en branche og et begreb som er i forholdsvis harmoni med det som litteraturen beskriver. I Figur 7 - Samlet forståelse, ses en opsamling af, hvordan vi har forstået fænomenet og i det kommende afsnit vil vores forståelse af fænomenet blive beskrevet i dybden og eventuelle forskelle, der har betydning for forståelsen, blive diskuteret og redegjort for. Figur 7 - Samlet forståelse For at kunne skabe en forståelse af fænomenet, spurgte vi alle vores informanter, hvad de forstår som en IT-managementkonsulents primære arbejdsområde. Svarene fra informanterne er mange og ofte var de været kontekstspecifikke, hvilket gjorde det svært at udlede i entydig forståelse af arbejdsområderne generisk set. Dog har næsten alle områder det fælles træk, at de handler om ledelse i forskellige sammenhænge. Til at forstå det mere præcist, bad vi informanterne om at give deres sondring imellem en IT-konsulent og en IT-managementkonsulent. Dette gav os en forståelse af, at IT-managementkonsulenter beskæftiger sig i højere grad med det ledelsesorienterede arbejde, end IT-konsulenter gør. Eksempler her- Side 7 af 67

62 0 Vores forståelse af fænomenet IT-managementkonsulent på, kan være direkte IT-ledelsesrådgivning, forandringsledelsesprojekter osv. (se flere arbejdsområder i afsnit 8.. Arbejdsområder). Behovet for at benyttet IT-managementkonsulenter, opstår primært hos organisationer når de mangler en given kompetence, ved at de har et problem, men ikke kan identificere det eller når de ønsker at udvikle deres egne medarbejdere igennem et samarbejde med eksterne konsulenter (Thong, Yap, & Raman, 996; Ko, Kirsch, & King, 00). Litteraturen på området beskæftiger sig ikke udpræget meget med, hvilke arbejdsopgaver IT-managementkonsulenter har, men flere forfattere omtaler begrebet management (Cohen, 00; Brusgaard, et al., 0), som værende når en konsulent arbejder med forandringer på et ledelsesmæssigt niveau. Bemærkelsesværdigt var det dog, at flere informanter gav udtryk for, at IT-delen af IT-managementkonsulenter står for forfald, da de mener, at det på ledelsesmæssigt niveau ikke længere giver mening at omtale IT som et separat emne, men at den derimod indgår naturligt i resten af ledelsen (Christian Pedersen, Accenture; Bettina Lundgaard, KMD). Denne forståelse ser vi også, især hvis man anskuer viden, som noget der bevæger sig over tid. Derfor ser vi samme sonderinger, især da vores informanters svar passer med, hvad anerkendte organisationsfilosoffer som Schein (988) beskriver som almen managementteori, hvor IT er undladt. I lighed med ovenstående beskriver litteraturen (Luo & Liberatore, 009; Cohen, 00), at erfaring spiller en rolle i forhold til IT-managementkonsulenter, men den angiver ikke, hvor meget erfaring det er nødvendigt at have. Erfaring beskrivelses som en nødvendighed for, at kunne bruge sine faglige kompetencer tilfredsstillende. Flere organisationer, heriblandt nogle af dem, hvor vores informanter var ansat, ansætter hvert år nyuddannede som IT-managementkonsulenter (jvf. diverse jobopslag). Dette var givet en vis underen i vores forståelse, da dette ikke umildbart hænger sammen med litteraturens angivelse. Ved at spørge vores informanter om denne underen i forhold til fænomenet, blev litteraturens fremstilling gengivet. Fire ud af fem informanter medgiver, at selvom organisationerne ansætter nyuddannede som ITmanagementkonsulenter, fungerer de ikke reelt som dette. Flere informanter forklarede dette med, at nyuddannede godt kan arbejde med IT-management, men det er uden den direkte kundekontakt, altså selve rådgivningsdelen (Konsulent B, Konsulenthus B; Bettina Lundgaard, KMD). Vores forståelse af fænomenet i en erfaringsmæssig sammenhæng er derfor, at IT-managementkonsulenter findes på alle erfaringsog karriereniveauer i konsulenthusene, men den direkte rådgivning med kunden finder kun sted når erfaringen hos IT-managementkonsulenten svare til kundens erfaring på den anden side. Dette skal forstås som et : forhold, når man skal forstå det erfaringsmæssige perspektiv i forhold til, hvornår og hvordan ITmanagementkonsulenter rådgiver. Uddybende kan det siges, at kundes IT-direktør næppe lytter til en nyuddannet IT-managementkonsulent, men derimod har større respekt for en IT-managementkonsulent, der selv har erfaringer med stillingen som IT-direktør. Erfaring er derfor isoleret set ikke en nødvendighed, men vores forståelse er dog, at erfaring har en væsentlig rolle for IT-managementkonsulenter og management rådgivning generelt. Interpersonelle evner er det vigtigste aspekt som vi er stødt på igennem vores undersøgelse for at forstå fænomenet. Dette skyldes, at disse evner er en forudsætning for, at en IT-managementkonsulent kan udføre arbejdet på en god måde, jvf. de andre aspekter af fænomenet. De interpersonelle evner har, både i litteraturen (f.eks. Cohen (00) og Schein (988)) og empirien, fyldt en stor del. Derved forstår vi det sådan, at ITmanagementkonsulenter skal kunne anvende disse evner (så som manér, ydmyghed, situationsfornemmelse, at skabe tillid osv.), for at kunne fungere godt i de organisationer som de arbejder i Side 8 af 67

63 Vores forståelse af fænomenet IT-managementkonsulent 0 (Konsulent A, Konsulenthus A; Konsulent B, Konsulenthus B). Det svære ved interpersonelle evner er, at de, i lighed med dette speciale, har til formål, at forstå og agere i den verden som de befinder sig i. Derfor er de interpersonelle evner svære at mestre. Vi har til vores forståelse af fænomenet talt med vores informanter om forskellen på Intelligenskvotient (IQ), altså de faglige egenskaber, og på den anden side Emotionelkvotient (EQ), altså det at agere mellem mennesker. Dette gav os en forståelse af, at de faglige kompetencer er en nødvendighed, men på den anden side, at en IT-managementkonsulent ikke kan fungere kun ved at være faglig dygtig. Det spiller den emotionelle del (de interpersonelle evner) en for stor rolle til (Emmy Koefoed, Deloitte Consulting; Christian Pedersen, Accenture). Endvidere efterlader det os med en klar forståelse af, at såfremt kundeorganisationen ønsker en god IT-managementkonsulent, skal det være en person som besidder en høj grad faglig viden, men tilsvarende skal kunne anvende sine interpersonelle evner, til at forstå og agere i den virkelighed som IT-managementkonsulenten befinder sig i (Cohen, 00; Ko, Kirsch, & King, 00). Hvis dette ikke er tilfældet hos IT-managementkonsulenten, kan opstå mistillid til vedkommens arbejde og engagementet kan derfor falde fra både ledelsen og medarbejderne, og i sidste ende medføre afskedigelse (Glass, 998). Kommunikationskompetencer er den naturlige forlængelse af de interpersonelle evner. I litteraturen er det forskelligt om de omtaler dem separat eller som en del af det vi kalder de interpersonelle evner (Ko, Kirsch, & King, 00; Glass, 998; Brusgaard, et al., 0). Arbejdet som IT-managementkonsulent handler i store træk om at kunne formidle ny viden til kundeorganisationen (Konsulent A, Konsulenthus A, Bettina Lundgaard, KMD), men også om at få kundens medarbejdere til at kommunikere, hvilke ønsker de har og hvilke problemer de oplever i hverdagen (Christian Pedersen, Accenture). Ligeledes beskriver særligt ledelseslitteraturen vigtigheden af, at kunne gøre sig forståelig overfor en større forsamling, men samtidig beskrive tekniske og udfordrende løsninger så enkelt, at alle kundens medarbejdere kan forstå det (Cohen, 00). Vi forstår derfor også kommunikationskompetencerne som værende grundelementer i ITmanagementkonsulentens ageren, da disse er nødvendige at besidde for at kunne udføre en række af de andre aspekter (så som videndeling, håndtering af modstand, at sælge en ydelse osv.) Certificeringer skal, jævnføre vores informanter, både anvendes som en faglig udvidelse af den enkelte IT-managementkonsulent, men certificeringer anvendes i lige så høj grad som et kvalitetstempel på, at IT-managementkonsulenten har et teoretisk rammeværk inden for et specifikt fagområde (Konsulent A, Konsulenthus A; Bettina Lundgaard, KMD). Yderligere viser det sig, at visse certificeringer er et krav fra kunderne, for i det hele taget at komme i betragtning til en given opgave, grundet at kunden måske selv arbejder ud fra et certificeringsprincip og derved begrebsforståelse. Vores forståelse af certificeringer er således, at de er overbygninger til den akademiske baggrund som IT-managementkonsulenten (oftest) har. Den akademiske baggrund er de grundlæggende byggesten for IT-managementkonsulenter, og har til formål at sikre en analytisk tilgang. Certificeringerne er derimod det rammeværk af metodiske tilgange, til at udføre et arbejdet på. Ifølge vores forståelse, er disse certificeringer derfor essentielle for ITmanagementkonsulerne, således at de kan blive hyret til opgaver og arbejder ud fra samme begrebsforståelse som kunden (Christian Pedersen, Accenture). Certificeringer er en af vores forståelsesmæssige parametre, som ikke er fremkommet i litteraturen. Årsagen hertil diskuterede vi, og vi blev enige om, at litteraturen muligvis inkluderer certificeringer som en del af de faglige kompetencer. Side 9 af 67

64 0 Vores forståelse af fænomenet IT-managementkonsulent I vores forståelse af fænomenet, har vi i forbindelse med både litteraturgennemgangen og interviewene forstået vigtigheden af, at IT-managementkonsulenter besidder evnen til at kunne dele deres viden. I videndelingen har vi forstået, at denne er opdelt i henholdsvis en ekstern og en intern del. I det følgende vil vores forståelse af først den eksterne og derefter vil den interne videndeling følge. Videndeling i et eksternt perspektiv har vi forstået således, at ITmanagementkonsulenter har et behov for at kunne videreformidle den viden og de resultater, som de generer i deres arbejde (Ko, Kirsch, & King, 00; Gable, 996)(Emmy Koefoed, Deloitte Consulting). Disse skal formidles videre til kunderne, og denne formidling er ikke altid lige nem, da det sætter nogle krav til både IT-managementkonsulenten som formidler, men også til at kunden har engagementet, tiden og lysten til at modtage den viden og de resultater som skal formidles (Christian Pedersen, Accenture). Vores informanter har beskrevet forskellige måder, hvorpå de forsøger at videregive den viden, som er nødvendig for at kunden selv kan arbejde videre med projektet, når IT-managementkonsulenten har afsluttet sin del (Konsulent A, Konsulenthus A; Bettina Lundgaard, KMD). På samme vis beskriver litteraturen, at langt de fleste forhold, hvor konsulenter benyttes, er hensigten at kunden efterfølgende skal kunne arbejde videre med projektet eller klare driften, uden ekstern hjælp (Ko, Kirsch, & King, 00). Derfor er det klart vores forståelse at ITmanagementkonsulenter har en stor opgave i og ansvar for, at videreformidle klare budskaber. Formen for videndelingen er i vores optik ikke afgørende, men jo højere grad af formalisering, dets nemmere er det for kunden at arbejde videre med. I forhold til den interne videndeling, har vi opnået den forståelse, at alle ITkonsulenthuse i større eller mindre grad benytter sig af en formaliseret videndeling (Konsulent A, Konsulenthus A). Litteraturen beskriver ligeledes, at videndeling i konsulenthusene sker i større omfang, når konsulenterne fysisk arbejder i selve konsulenthuset, hvorimod at når konsulenterne altid arbejder ude hos kunden, får de ikke videndelt internt på samme måde (Luo & Liberatore, 009). Forskellene forstår vi således, at det beror i den kultur eller de ansættelsesforhold som er gældende i det enkelte konsulenthus. En af vores informanter udtalte, at videndeling i konsulentbranchen beror på tillid, og at videndeling til andre end dem som IT-managementkonsulenten har tillid til, ikke sker (Bettina Lundgaard, KMD). Dette giver god mening i vores forståelse af videndeling internt, for samtidigt med at IT-managementkonsulenterne er kollegaer i samme konsulenthus og ønsker at udvikle og gøre konsulenthuset endnu mere konkurrencedygtigt, er de også konkurrenter i forhold til at være den bedste performer (hvis de er på samme karriereniveau), som er den der først bliver forfremmet (Christian Pedersen, Accenture). Denne sondring har vi ikke talt med vores informanter om, men i vores opfattelse giver det god mening at intern videndeling sker i den udstrækning som organisationen pålægger IT-managementkonsulenterne at gøre, og resten sker på baggrund af tillid og interesse. Igennem vores interviews, og indirekte i litteraturen, er vi stødt på fænomenet modstand. Alle vores informanter har beskrevet, hvordan de oplever modstand i forhold til de kunder som de til dagligt agerer sammen med. Litteraturen har ikke direkte beskrevet modstand som en faktor i forbindelse med IT-managementkonsulenter, men nævner at modstand kan opstå når konsulenten eller ledelsen ikke klart for formidlet, hvilken opgave det er at konsulenten skal løse (Cohen, 00; Thong, Yap, & Raman, 996). Vores forståelse af Side 0 af 67

65 Vores forståelse af fænomenet IT-managementkonsulent 0 modstand er, at det er et naturligt element som er uundgåeligt i forbindelse med det arbejde som en ITmanagementkonsulent udfører (Konsulent B, Konsulenthus B; Konsulent A, Konsulenthus A; Bettina Lundgaard, KMD). Vi tolker ikke modstand som værende udelukkende negativt i forbindelse med konsulentarbejdet, men forstår derimod vigtigheden af, at IT-managementkonsulenter er bevidste omkring fænomenet. Modstand hænger i høj grad sammen med de interpersonelle evner, og det er vores klare overbevisning, at megen modstand kan forhindres såfremt at IT-managementkonsulenten besidder gode interpersonelle evner. Årsagen hertil er, at vi, via litteraturen og vores interviews, har bemærket en klar sammenhæng mellem misforståelse og modstand. I det øjeblik at IT-managementkonsulenten og f.eks. en mellemleder taler forbi hinanden, fordi de ikke taler samme sprog (f.eks. pga. at de besidder forskellige certificeringer eller erfaringsniveau), så kan der opstå modtanden hos mellemlederen, fordi handlingen måske blev en anden end den forventede (Konsulent A, Konsulenthus A). Netop dette scenarie konstaterer vi som et element, der skaber modstand. Til vores forståelse af IT-managementkonsulenter hører, at de kan sælge en ydelse, samt sig selv og konsulenthuset, ude hos kunden. Litteraturen har beskrevet dette emne som en klar forudsætning for alle konsulent (Cohen, 00), men den forståelse vi har fået for IT-managementkonsulenter i Danmark, forholder sig en smule anderledes. Via vores informanter har vi forstået, at den salgsdel som litteraturen beskriver rigtig nok finder sted, men det er langt oppe i hierarkiet. I Deloitte har en IT-managementkonsulent først salgsmål, når denne er på partnerniveau (det øverste karriereniveau)(emmy Koefoed, Deloitte Consulting). En partner i Deloitte er ofte projektchef og derfor en del af styregruppen, hvilket medfører at vedkommende ikke har den daglige interaktion med kunden. Derfor oplever vi et misforhold mellem litteraturen og den virkelighed som vi har mødt. Selvom at virkeligheden beskriver, at den typiske IT-managementkonsulent ikke bliver målt på salgsdelen, er dette alligevel en faktor som vi tager med i vores forståelse af fænomenet. Årsagen hertil er, at vi ikke mener at det er muligt at blive en succesfuld (karrieremæssigt) ITmanagementkonsulent, hvis salgsegenskaberne ikke er på plads. I lighed med salgsdelen er projektledelse blevet nævnt i litteraturen som en vigtig faktor for managementkonsulenter (Cohen, 00). Dog har ingen af vores informanter nævnt projektledelse som en afgørende faktor for IT-managementkonsulenter. Projektledelse skal nok ikke ses som værende uden betydning, men grundet et udsagn fra en af vores informanter om at være analytisk og struktureret (Konsulent A, Konsulenthus A), er det vores antagelse, at IT-managementkonsulenter alle skal være struktureret i deres arbejde og at projektledelse først bliver vigtig, når man har avanceret karrieremæssigt i konsulenthuset. Som det fremgår af dette kapitel, er vores samlede forståelse af IT-managementkonsulenter bygget af ti elementer, som tilsammen danner grundlaget for vores forståelse af fænomenet. Hvert element er iagttagelser som vi har dannet ud fra litteraturen og empiriindsamlingen, jævnfør specialets hermeneutiske spiral. Vores forståelse befinder sig i det subjektivistiske paradigme, hvor indgangsvinklen til at anskue en virkeligheden er nominalismen. Derfor er det vigtigt at forstå, at vores forståelse er bygget af den måde hvorpå vi forstår og anskuer de begreber og koncepter som der danner grundlag for vores forståelse. I forlængelse heraf har vi anvendt en anti-positivistisk tilgang til at forstå fænomenet IT-managementkonsulenter, dette har betydet, at vi har tillagt vores informanter og empiri stor værdi, men uden at tegne et billede som var styret af kausale sammenhænge mellem vores interessenter. Vores ønske har været, at give vores in- Side af 67

66 0 Vores forståelse af fænomenet IT-managementkonsulent formanter mulighed for at gengive deres egen forståelse af fænomenet. Derfor har vores interviews været ustruktureret med det formål, at anvende en voluntaristisk tilgang til vores informanter, og dermed give plads til at informanten kunne udtrykke sin uforbeholdne forståelse af fænomenet. Vores tilgang for at få ovenstående forståelse, har således været, at anvende en idiografisk metode, hvor vi via holdninger og fordomme har forsøgte, at forstå virkeligheden omkring fænomenet IT-managementkonsulenter. Side af 67

67 Vores forståelse af fænomenet IT-managementkonsulent 0 Side af 67

68 0 Vores forståelse af fænomenet IT-managementkonsulent Side af 67

69 Vores forståelse af fænomenet IT-managementkonsulent 0 Side af 67

70 0 Uddannelsesundersøgelsen 0. Uddannelsesundersøgelsen I den primære og forudgående del af dette speciale, har fokus været på at forstå fænomen ITmanagementkonsulent. Denne sekundære del af specialet har til formål at undersøge, hvorvidt uddannelsen understøtter de kompetencer som, efter vores forståelse, er nødvendige for at besidde en stilling som IT-managementkonsulent. Derfor vil denne del af specialet omhandle vores undersøgelse af, hvorvidt og hvorledes dimittenderne fra uddannelsen mener, at de har opnået de nødvendige kompetencer, isoleret set igennem uddannelsen, inden for de forskellige aspekter af at være IT-managementkonsulent. For at undersøge dette, afviger denne sekundære del fra det subjektivistiske paradigme og anvender i stedet for en grad af det objektivistiske paradigme, da vi ønsker at få fremlagt et øjebliksbillede af uddannelsen, hvilket er muligt med en nomotetiske metodologi. Først vil selve uddannelsen kort blive præsenteret, for at give en form for kontekstbeskrivelse. Derefter vil selve undersøgelsen blive fremstillet og slutteligt vil der forekomme en præsentation og analyse af den indsamlede data. 0.. Cand.it i IT-ledelse ved Aalborg Universitet Cand.it i IT-ledelse blev oprettet i 00 og har derfor, pr. sommeren 0, tre dimittendårgang. Uddannelsen har til formål at give studerende kompetencer som de kan anvende direkte i arbejde efter endt uddannelse. Uddannelsen fokuserer på IT og de ledelsesmæssige udfordringer som der er i denne forbindelse. Strukturen på uddannelsen er opbygget af en række forelæsninger, hvor forskerne gennemgår den teori som ligger bag de enkelte discipliner. Efter hver undervisningsgang bliver den teoretiske vinkel suppleret med øvelser eller projektarbejde, som tager udgangspunkt i forelæsningerne. Øvelserne og projektarbejdet tager udgangspunkt i problembaseret læring, som er den generelle indgangsvinkel til læring på Aalborg Universitet (AAU, 0). I Tabel 9 - Uddannelsens struktur er uddannelsen inddelt i semestre, samt nøgleord (Studienævnet, 00, s. ). Formålet hermed er at give et indblik i, hvilke kompetencer og viden som uddannelsen tilstræber at give de studerende. Semesterbeskrivelse Første semester på uddannelsen fokuserer på informationssystemer og den påvirkning som de udgør for moderne virksomheder. Ligeledes fokuseres der på hvordan disse systemer ledes. Afhængig af de studerendes forskellige baggrunde tilbydes forskellige kurser, således at niveauet er ensartet forud for kommende semestre. Andet semester fokuserer på, hvordan IT kan anvendes til at skabe værdi for organisationer. Fokusset rettes mod organisations processer og hvordan disse kan analyseres, modelleres og designes samt forbedres gennem anvendelse af IT. Endvidere er der fokus på ledelse af teknisk og organisatorisk innovation. Tredje semester retter fokusset på ledelse af komplekse og risikofyldte IT-udviklingsopgaver. Herunder de elementer og mennesker som der er involveret i IT-udvikling. Der fokuse- Nøgleord Programmering Databasesystemer Roller i organisationer Informationsteknolog Ledelse af informationssystemer IT-alignment IT-governance IT-strategi Procesforbedringer Design af IT-baserede systemer Implementering af IT-systemer Procesdesign Værdiskabelse gennem IT-løsninger Organisationsprocesser Innovation Ledelse af IT-udviklingsprojekter Ledelse af tekniske specialister og teams Outsourcing af IT-udviklingsprojekter Side 6 af 67

71 Uddannelsesundersøgelsen 0 res på praktiske problemstillinger som relateret sig til gennemførelsen af IT-udviklingsprojekter. Fjerde semester er reserveret til speciale - Tabel 9 - Uddannelsens struktur Avancerede emner inden for IT-ledelse Faglig fordybelse Projektledelse Ledelse af mennesker Leverandørstyring 0.. Valg af undersøgelsesmetode At undersøge, om dimittender fra tre årgange selv mener, at de har fået de nødvendige kompetencer og viden, kan være en stor og omfattende undersøgelse i sig selv. Vi kunne have interviewet dem alle eller et repræsentativt udsnit, for derved at opnå alle fordelene som vi har omtalt tidligere ved interviews, men dette ville være en for tidskrævende proces (der er i alt 60 dimittender, med årgang 0) og ikke ønskværdigt i forhold til prioriteten og fokusset af dette speciale. Eftersom at vi ikke ville kunne nå at afholde samtlige 60 interviews, ville vi have været nødsaget til at udvælge dimittender, hvilket er en kritisk tilgang af tage, da denne udvælgelse ikke ville kunne undgås at være påvirket af vores personlige forhold til dimittenderne, hvilket kunne have haft betydning for deres udtaleler i interviewene (Bryman, 00). Vi kunne også have valgt at interviewe dimittendernes arbejdsgivere, for at høre deres udlæg af virkeligheden. Dog var vi af den overbevisning, at dette ville give et misvisende svar, da dimittendernes arbejdsgivere ikke præcis kan vide, hvor dimittenderne har fået deres kompetencer fra. Vi valgte i stedet for at benytte et spørgeskema, da det gav os den største mulighed for at få samtlige af de 60 dimittenders personlige holdninger til, hvordan kompetence- og videnudviklingen har været for dem igennem uddannelsen. Ved at have sendt spørgeskemaet til samtlige af de 60 mulige respondenter, gav det os de bedste forudsætninger for, at vi fik en samlet svarprocent der var repræsentativ i forhold årgangene, som kunne bruges til at generalisere resultatet af undersøgelsen. Ved spørgeskemaundersøgelser er det, ifølge Alan Bryman (00), vigtigt at udvælge sin respondentgruppe tilfældigt, hvis man ønsker at kunne generalisere sine resultater. Dette aspekt har vi overkommet i den forstand, at hele målgruppen er blevet bedt om at deltage, hvorfor vi også overkommer problematikken om, at vi kun sendte spørgeskemaet til de personer som vi vidste f.eks. ville være kritiske eller meget positive stillet. På denne måde, må resultatet siges at være repræsentativt i forhold til alle dimittender. Respondenterne fik en uge til at angive deres svar i, med mindst en påmindelse, hvorfor vi antager, at dem der ville give deres holdning til kende, har gjort det. Antal respondentsvar og svarprocenten kan ses i Tabel 0 - Svarprocent. Årgang Antal dimittender Spørgeskema sendt til Antal svar Svarprocent , , 0 9, I alt , Tabel 0 - Svarprocent Vi valgte at inkludere dimittendårgang 0 for at få flere respondenter og for også at få holdningerne fra de dimittender der senest har været igennem uddannelsen. På det tidspunkt, hvor spørgeskemaet blev videreformidlet til respondenterne, havde årgang 0 modtaget al den undervisning der var tiltænkt på uddannelsen, samt afleveret tre større projekter og manglede blot at færdiggøre deres speciale. Derfor Side 7 af 67

72 0 Uddannelsesundersøgelsen mente vi, at de kunne svare på lige vilkår med dimittendårgang 0 og 0, dog med øje for manglende erfaring på arbejdsmarkedet. 0.. Administrationen af spørgeskemaet Til at gennemføre selve spørgeskemaundersøgelsen (se Bilag 6. Spørgeskema), benyttede vi Google Docs. Ved at benytte et elektronisk medie, er det nemt at udarbejde selve skemaet og administrere respondenternes svar (Bryman 00). Google Docs gemmer automatisk alle svarene og derudfra udarbejdede vi (i MS Word), en række (09) anvendelige søjlediagrammer, som har skabt et godt overblik over resultaterne (se Bilag 7. Diagrammer over svar fra spørgeskema). Til at sende spørgeskemaet ud til respondenterne, anvendte vi Facebook, hvor vi skrev personligt til samtlige af dimittenderne. Derved antager vi, at langt størstedelen af respondenterne modtog en besked herom, hvorfra vi forventede at alle ville svare. Da spørgeskemaet var anonymt, var det ikke muligt at se præcis, hvem der havde svaret og undladt, hvorfor påmindelserne blev delt på de respektive Facebookgrupper for dimittenderne. 0.. Spørgsmålene i spørgeskemaet Spørgsmålene var struktureret og formuleret således, at de skulle afklare, hvorvidt dimittenderne havde opnået de nødvendige kompetencer og viden, som vores samlede forståelse for ITmanagementkonsulenter anviser er nødvendige. I spørgeskemaet blev der oftest stillet tre spørgsmål inden for hvert emne, med tilhørende underaspekter, for at få respondenternes holdning til, om de selv syntes, at de igennem uddannelsen havde lært nok om de forskellige emner. Ydermere gav spørgsmålene dem muligheden for, at angive deres holdning til, hvor uddannelsen bør sætte ekstra ind, i forhold til at gøre uddannelsen endnu bedre. Foruden kernespørgsmålene, spurgte vi også til, hvornår respondenterne dimitterede og hvilken stilling de besad da de udfyldte spørgeskemaet. Disse har været med til, at give et billede af, hvordan svarprocenten er fordelt på de tre årgange, men også for at vise, at en god del af de dimitterede selv arbejder som konsulenter i dag, hvilket er vigtigt for det sidste spørgsmål i undersøgelsen. Det lyder således; Har du nogle kommentarere eller ønsker som du mener uddannelsen bør overveje ift. konsulentrollen? På trods af, at ingen af respondenterne besad stillingen som IT-managementkonsulent, vidste vores tidligere undersøgelse jo, at mange af aspekterne fra IT-managementkonsulenter er grundlæggende for alle slags konsulenter, hvorfor vi antager, at de svar der kom på sidste spørgsmål, må have et vist belæg for at stille de kommende dimittender endnu bedre, til rollen som IT-managementkonsulent. 0.. Dataanalyse af svarene til spørgeskemaet For at kunne analysere data ud fra 09 diagrammer (se Bilag 7. Diagrammer over svar fra spørgeskema), valgte vi at præsentere svarene i en forholdsvis samlet version, ved hjælp af tabeller. Dette er gjort inden for hvert af de forskellige kompetenceområder, for de primære spørgsmål om, hvor godt dimittenderne føler sig rustet i bestemte emner og hvorvidt de ønskede at uddannelsen havde gjort mere ud af dem. Vi valgte ikke at vise tabeller over, hvordan dimittenderne opnåede kompetencer og viden inden for bestemte emner, da disse kun viste sig at være lidt anvendelige. I stedet for blev det data brugt som et udgangspunkt for at sammenligne forholdene imellem de tre årgange, for at se, om der var store udsving i svarene baseret på, hvornår dimittenderne dimitterede. Side 8 af 67

73 Uddannelsesundersøgelsen 0 I tabellerne er svarene angivet i procent, da det hurtigere giver et overblik for læseren (se f.eks. Tabel - Kendskab til arbejdsområder). Dertil har vi understreget de to kategorier, for hvert spørgsmål, som indeholder de største svarprocenter, da det dermed viser den generelle tendens i svarene fra dimittenderne i forhold til hvert enkelt spørgsmål. De 9 dimittender der besvarede spørgeskemaet er fordelt på de tre dimittendårgange, som vises i Figur 8 - Dimittendfordeling. Dette har betydning for dataanalysen, da der opstod situationer, hvor årgange svarede vidt forskelligt, hvorfor det var interessant at diskutere, hvad der lå til grund for forskelligheden. Hvornår afsluttede/afslutter du uddannelsen? Figur 8 - Dimittendfordeling Tabel - Dimittendjobs viser, hvilke stillinger dimittenderne havde da de besvarede spørgeskemaet. Tabellen viser, at 7 ud af de 9 var i arbejde og otte af dem besad en slags konsulentstilling, hvorfor vi antog, at de har et vist grundlag og erfaring i forhold til deres holdninger og derved angivet svar. Dette var igen betydeligt for analysen, da det havde en effekt på besvarelserne i forhold til, hvad dimittenderne egentligt bruger fra uddannelsen og arbejder med til daglig. Dermed ikke sagt, at besvarelserne fra årgang 0 blev slettet eller set bort fra, eftersom de var med til at give et billede af, hvordan uddannelsen har udviklet sig igennem dens tre års levetid, og hvordan man som kommende dimittend tror man er stillet efter dimissionen. Hvad er din stilling i dag? Stilling Antal Årgang Studerende x0 IT-konsulent, Digitaliseringskonsulent, Consultant, SAP CRM/SD konsulent og Konsulent i projektstyring 8 x0, x0 Projektleder og IT-projektleder x0, 0 Implementeringsansvarlig 0 Arbejdsløs 0 Assistant IT Development 0 Forretningsanalytiker 0 Fuldmægtig 0 Afdelingsleder 0 Tabel - Dimittendjobs Side 9 af 67

74 0 Uddannelsesundersøgelsen Eftersom at spørgeskemaet var opdelt i forhold til de forskellige kompetenceområder fra vores forståelse af IT-managementkonsulenter, vil dataanalysen ligeledes være det Arbejdsområder Tabellerne Tabel - Kendskab til arbejdsområde og Tabel - Ønske om mere fokus på arbejdsområde viser, i hvilken grad at dimittenderne har opnået kendskab til forskellige arbejdsområder og dertil, om hvorvidt de ville ønske at uddannelsen havde gjort mere ud af dem. I hvilken grad har du, igennem uddannelsen, skiftet bekendtskab med følgende områder? Arbejdsområde Intet Lidt Noget Meget Fuldt Forandringsledelse 0 0 Governancemodeller IT-strategi 0 0 IT-organisationsdesign Kvalitetssikring af IT-udviklingsprojekter Kravspecifikation af IT-løsninger 8 Sourcingstrategier 8 Reviews af IT-udviklingsprojekter 0 8 Business cases 7 0 Project Management Office 7 8 IT-portefølje-management IT-arkitektur Integrationsstrategier Enterprisearkitektur 7 0 Cloudstrategier Tabel - Kendskab til arbejdsområder Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af følgende områder? Arbejdsområde Nej, for meget Nej, passende Ja, lidt mere Ja, noget Ja, meget Ved ikke IT-organisationsdesign Forandringsledelse IT-strategi Sourcingstrategier Governancemodeller 0 7 Project Management Office Kvalitetssikring af IT-udviklingsprojekter Business cases Reviews af IT-udviklingsprojekter 0 8 IT-portefølje-management 0 0 Kravspecifikation af IT-løsninger IT-arkitektur Enterprisearkitektur Cloudstrategier Integrationsstrategier Tabel - Ønske om mere fokus på arbejdsområder Dimittenderne viser Noget eller Meget kendskab til IT-strategi, sourcingstrategier, governancemodeller, kvalitetssikring af IT-udviklingsprojekter, reviews af IT-udviklingsprojekter, business cases, IT- Side 60 af 67

75 Uddannelsesundersøgelsen 0 organisationsdesign, Project Management Office, kravspecifikation af IT-løsninger og forandringsledelse. I forhold til ønsket om, at uddannelsen skulle have gjort mere ud af bestemte områder, viser tallene dog et overvejende ønske om (lidt, noget eller meget) mere fokus på kvalitetssikring af IT-udviklingsprojekter ( % af dimittenderne ønsker dette), reviews af IT-udviklingsprojekter (8 % af dimittenderne ønsker dette), business cases ( % af dimittenderne ønsker dette) og kravspecifikation af IT-løsninger (6 % af dimittenderne ønsker dette). Indenfor hvert af områderne er der en forholdsvis lige fordeling af svarene i forhold til dimittendårgangene (se Bilag 7.. Diagrammer for ønske om mere kendskab på arbejdsområder), hvilket viser at, både dem der måske arbejder med emnerne i dag og dem der snart skal på jobmarkedet, ønsker at blive bedre rustet på de sidstnævnte områder, på trods af, at områderne i forvejen er dækket forholdsvis godt af uddannelsen. I forhold til tre af arbejdsområderne, IT-arkitektur, integrationsstrategier og IT-portefølje-management, viser svarene, at dimittenderne kun har fået Lidt eller Noget kendskab til områderne og i Tabel - Ønske om mere fokus på arbejdsområder viser de tilhørende svar, at der er et overvejende ønske om mere fokus på de tre arbejdsområder. Det gennemsnitlige svar viser, at det kun er Lidt der mangler inden for områderne. Dette bliver f.eks. slået fast af en dimittend; Praktisk Programmering havde været godt at få mere indblik i - lige som integrationer og mere viden om SQL-server. (It projektleder, dimittend 0, se Bilag 8. Dimittendernes kommentarer) Og på den anden side, udfordret af en anden dimittend; Bl.a. i forhold til arkitektur mangler der virkelig meget, da det virkelig er fordelagtigt at vide noget om når vi skal ud og lave løsninger der skal bruges i virkeligheden. (Consultant, dimittend 0, se Bilag 8. Dimittendernes kommentarer) For IT-arkitektur og IT-portefølje-management er ønsket fordelt jævnt på de tre årgange (se Bilag 7.. Diagrammer for ønske om mere kendskab på arbejdsområder), men ved integrationsstrategier er ønsket specielt stort for årgang 0 og 0. Fra årgang 0 er der fire svar i Ved ikke ved spørgsmålet om ønsket til mere fokus på integrationsstrategier, men ved at finde disse besvarelser i den rå data fra spørgeskemaet, ses det samtidigt at tre af dem har svaret, at de Intet kendskab har til området, hvorfor vi antager, at hvis de var stødt på dette arbejdsområde i deres arbejdsliv, ville de have ønsket at uddannelsen havde fokuseret mere på det. Af de femten arbejdsområde viser dimittenderne kun Intet eller Lidt kendskab til Enterprisearkitektur og Cloudstrategier. Fordelingen af kendskabet i årgangene er meget ens og ligeledes er deres fælles ønske om, at uddannelsen har mere fokus på disse to områder. 69 % ønsker at der var mere fokus på Enterprisearkitektur og 76 % ønsker at der var mere fokus på Cloudstrategier. Dimittenderne har opnået kendskab til de forskellige arbejdsområder på tre grundlæggende måder. Enten ved deltagelse i forelæsninger, igennem projektarbejde, via samtale med underviser/vejleder eller en kombination imellem disse. Ved de arbejdsområder, hvor dimittenderne har udtrykt et tilfredsstillende kendskab, ses (i Bilag 7.. Diagrammer for læring af arbejdsområder) at kendskabet primært er opnået via forelæsningerne og dernæst igennem projektarbejdet. Endvidere viser svarene (f.eks. ved IT-strategi og forandringsledelse), ikke overraskende, at når disse kombineres, stiger graden af kendskab hos dimittenderne. Side 6 af 67

76 0 Uddannelsesundersøgelsen 0... Interpersonelle evner Var der, igennem uddannelsen, fokus på følgende interpersonelle evner? Interpersonel evne Nej Ja, en smule Ja, noget Ja, meget Ved ikke Fokus på en pragmatisk tilgang til opgaven Ydmyghed overfor bruger/kunde/situationen Evnen til at skabe tillid 7 Alm. gode manér 7 Generel situationsfornemmelse 7 Tabel - Fokus på interpersonelle evner Som Tabel - Fokus på interpersonelle evner viser, har flertallet af dimittenderne svaret, at de mener at uddannelsen lægger fokus på de fem aspekter af interpersonelle evner, som var opstillet i spørgeskemaet. Der lader dog til at være en uklarhed omkring Generel situationsfornemmelse, eftersom svarprocenten er meget spredt på de fem svarmuligheder. Svarene inden for de fem aspekter er ganske ligeligt fordelt på de tre årgange (se Bilag 7.. Diagrammer for interpersonelle evner) Kommunikationskompetencer De forskellige kommunikationskompetencer i Tabel - Fokus på kommunikationskompetencer er sorteret efter, hvor meget fokus der har været på dem igennem uddannelsen. I hvilken grad var der, under uddannelsen, fokus på udvikling af følgende kommunikationskompetencer? Kommunikationskompetence Slet ikke Lidt Passende Meget For meget Ved ikke Præsentationer for op til 0 personer At interview Præsentationer for over 0 personer At afholde workshops At afholde fokusgruppeinterviews Professionel skriftlig kommunikation 7 0 til samtaler At blive interviewet Tabel - Fokus på kommunikationskompetencer De forskellige kompetencer i Tabel 6 - Ønske om mere fokus på kommunikationskompetencer er sorteret efter, hvor passende fokus der har været på dem igennem uddannelsen. Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af følgende kommunikationskompetencer? Kommunikationskompetence Nej, for meget Nej, passende Ja, lidt mere Ja, noget Ja, meget Ved ikke Præsentationer for op til 0 personer Præsentationer for over 0 personer At interview At blive interviewet Professionel skriftlig kommunikation til samtaler At afholde fokusgruppeinterviews At afholde workshops 0 0 Tabel 6 - Ønske om mere fokus på kommunikationskompetencer Side 6 af 67

77 Uddannelsesundersøgelsen 0 Dimittenderne mener, at der har været Lidt, Passende eller Meget fokus på præsentationer for op til og over 0 personer, at interview og at afholde workshops. Af de to førstnævnte kompetencer mener flertallet af dimittenderne at der har været et passende fokus, men der er et lille ønske om mere fokus på at interviewe (8 % af dimittenderne ønsker dette) og ønsket kommer primært fra årgang 0 (se Bilag 7.7. Diagrammer for ønsket om mere fokus på kommunikationskompetencer). I forhold til at afholde workshops, er der derimod et stort ønske om et større fokus (76 % af dimittenderne ønsker dette) og ønsket kommer fra alle tre årgange. Dette bliver slået fast af en dimittend; Jeg synes der mangler øvelser i at være konsulent og sælge sin ydelse, eller være facilitator ved en workshop. Det var svært for mig de første par gange i mit job, men jeg lærte det hurtigt. (Projektleder, dimittend 0, se Bilag 8. Dimittendernes kommentarer) Svarene viser, at der overvejende har været Lidt eller Intet fokus på at afholde fokusgruppeinterviews, professionel skriftlig kommunikation, til samtaler og at blive interviewet. Årgange er meget enige i det manglende fokus ved at afholde fokusgruppeinterviews og at blive interviewet (se Bilag 7.. Diagrammer for fokus på kommunikationskompetencer). En majoritet fra årgang 0 mener at der har været Lidt fokus på til samtaler og professionel skriftlig kommunikation, hvortil det sidste bliver bakket op halvdelen af dimittenderne fra årgang 0. De fire aspekter er alle nogle områder, som dimittenderne ønsker at der er mere fokus på, undtagen professionel skriftlig kommunikation, hvor årgang 0 primært har angivet, at fokusset har været passende. Generelt set har dimittenderne opnået deres kommunikationskompetencer igennem projektarbejdet (se Bilag 7.6. Diagrammer for udvikling af kommunikationskompetencer), med undtagelse af præsentationer for op til og over 0 personer, da der også har været fokus på disse kompetencer i forelæsningerne Certificeringer Ved ikke (%) Nej (%) Ja (%) Lagde uddannelsen op til, at certificeringer var vigtige efter endt uddannelse? Figur 9 - Fokus på certificering Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af certificeringer generelt? Ved ikke (%) Nej (8%) Ja (8%) 0 0 Figur 0 - Ønske om mere fokus på certificering I svarene til de to spørgsmål om certificeringer, ses det, at årgang 0 og 0 ikke hørt særligt meget om certificeringer under uddannelsen og derfor ønsker at der havde været mere fokus på dette. Årgang 0 mener det modsatte, men har det samme ønske. Side 6 af 67

78 0 Uddannelsesundersøgelsen 0... Videndeling Var der, igennem uddannelsen, fokus på følgende områder af videndeling? Videndeling Nej Ja, en smule Ja, noget Ja, meget Ved ikke Designe et undervisningsforløb 79 0 Afvikle et undervisningsforløb Præsentere resultater for alm. medarbejdere 7 0 Præsentere resultater for mellemledere 8 Præsentere resultater for topledere Præsentere (ny) viden for sine kollegaer Tabel 7 - Fokus på videndeling Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af følgende områder af videndeling? Videndeling Nej, for meget Nej, passende Ja, lidt mere Ja, noget Ja, meget Ved ikke Designe et undervisningsforløb 0 7 Afvikle et undervisningsforløb Præsentere resultater for alm. medarbejdere 0 Præsentere resultater for mellemledere Præsentere resultater for topledere Præsentere (ny) viden for sine kollegaer Tabel 8 - Ønske om mere fokus på videndeling Som det også blev vist ved kommunikationskompetencerne, angiver størstedelen af dimittenderne at der har været fokus på at præsentere resultater og viden for både kunder og kollegaer. Der er dog stor spredning i deres svar, i forhold til, hvor stort fokusset har været. Det er primært årgang 0 der har angivet (se Bilag 7.8. Diagrammer for fokus på videndeling), at der har været et godt fokus på området og årgang 0 der har angivet det modsatte. Dette kan tyde på, at uddannelsen har udviklet sig på dette område henover de sidste par år. Godt to-tredjedele af dimittenderne ønsker, at uddannelsen havde gjort endnu mere ud af at præsentere resultater for både alm. medarbejdere, mellemledere og topledere (se Bilag 7.0. Diagrammer for ønske om mere fokus på videndeling). I forhold til at præsentere (ny) viden for sine kollegaer, ønsker årgang 0 tydeligt at der havde været lidt mere fokus på dette, mens årgang 0 udtrykker klart at dette område var dækket passende. Dette kan bevidne om, at årgang 0 selv oplever en mangel i deres erfaring på dette område, efter at de er kommet i arbejdet og at årgang 0 ikke er nået til den opfattelse endnu, eftersom de ikke er på arbejdsmarkedet endnu. Kompetencerne at designe og afvikle undervisningsforløb er tydeligt aspekter som uddannelsen ikke har haft stort fokus på og to-tredjedele af dimittenderne ønsker, at uddannelsen havde gjort endnu mere ud af disse. Disse holdninger er ligeligt fordelt på de tre årgange og en dimittend uddyber det således; Jeg er også begyndt at undervise, og det har jeg absolut ingen erfaring med - slet ikke fra uddannelsen. Det var meget svært de første gange, og en smule grænseoverskridende. Hvis man arbejder i en mere intern IT organisation, vil der sandsynligvis være en vis portion undervisning i jobbeskrivelsen - f.eks. uddannelse i metoder eller IT systemer, og det kræver det noget at kunne kommunikere med brugere på forskellige niveauer. (Projektleder, dimittend 0, se Bilag 8. Dimittendernes kommentarer) Side 6 af 67

79 Uddannelsesundersøgelsen Modstand Var der, igennem uddannelsen, fokus på følgende områder inden for princippet om modstand? Modstand Nej Ja, en smule Ja, noget Ja, meget Ved ikke Modstand for forandring - alm. medarbejdere Modstand for forandring - mellemledere Modstand for forandring - topledere 7 7 Tabel 9 - Fokus på modstand Tabel 9 - Fokus på modstand viser tydeligt, at der har været meget fokus på modstand for forandring, på alle niveauer. Der er bred enighed om dette blandt alle årgangene (se Bilag 7.. Diagrammer for fokus på modstand). Oplevede du modstand i projektudarbejdelsen fra en projektvirksomhed? Modstand Nej Ja, lidt Ja, noget Ja, meget Ved ikke Modstand for forandring - alm. medarbejdere Modstand for forandring - mellemledere Modstand for forandring - topledere 79 Tabel 0 - Erfaring med modstand Dimittenderne har ikke selv oplevet stor modstand i deres projekter, men der har dog været Lidt modstand fra alm. medarbejdere og dette har primært været tilfældet for årgang 0 (se Bilag 7.. Diagrammer for erfaring med modstand). Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af følgende områder om modstand? Modstand Nej, for meget Nej, passende Ja, lidt mere Ja, noget Ja, meget Ved ikke Modstand for forandring - alm. medarbejdere Modstand for forandring - mellemledere Modstand for forandring - topledere 0 7 Tabel - Ønske om mere fokus på modstand Der er udvist en tilfredsstillende holdning til det fokus der har været på modstand for forandring hos alm. medarbejdere, men der er stemmelighed angående mellemledere, hvad angår ønsket om mere fokus i fremtiden. Det er specielt et ønske fra størstedelen af årgang 0 der er skyld i, at flertallet ikke hælder mod Nej, passende (se Bilag 7.. Diagrammer for ønske om mere fokus på modstand). Et lille flertal ønsker at der havde været mere fokus på håndteringen af modstand for forandring hos toplederne. Årgang 0 og 0 er forholdsvis enige i dette, men årgang 0 hælder mest til, at der har været et passende fokus på problemstillingen Projektledelse Var der, igennem uddannelsen, fokus på følgende områder inden for projektledelse? Projektledelse Nej Ja, en smule Ja, noget Ja, meget Ved ikke De administrative aspekter (budget, tidsplan, 9 0 risikoanalyse osv.) De menneskelige aspekter (motivation, bemanding, konflikthåndtering osv.) Tabel - Fokus på projektledelse Side 6 af 67

80 0 Sammenligning af vores forståelse af IT-managementkonsulenter og uddannelsens kompetenceudvikling hertil, samt anbefalinger Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af følgende områder om projektledelse? Projektledelse Nej, for meget Nej, passende Ja, lidt mere Ja, noget Ja, meget Ved ikke De administrative aspekter (budget, tidsplan, risikoanalyse osv.) De menneskelige aspekter (motivation, bemanding, konflikthåndtering osv.) Tabel - Ønske om mere fokus på projektledelse Der hersker ingen tvivl om, at uddannelsen lægger fokus på projektledelse, både på de administrative og de menneskelige aspekter. Ved de administrative aspekter er årgangene forholdsvis enige i deres svarfordeling, men ved de menneskelige aspekter er der stort forskel. Årgang 0 er meget enige om, at der har været En smule fokus, hvor årgang 0 hovedsageligt mener, at der har været Noget fokus og 0 tydeligt mener, at der har været Meget fokus (se Bilag 7.. Diagrammer for fokus på projektledelse). Dette kan tyde på en udvikling i uddannelsen på dette område, hvilket igen kan ses i ønskerne fra årgang 0 og 0, da de årgange ønskede at der havde været mere fokus på netop de menneskelige aspekter (se Bilag 7.6. Diagrammer for ønske om mere fokus på projektledelse). Dette bliver bekræftet af en dimittend fra 0: De administrative aspekter af projektledelse på uddannelsen stemmer ikke overens med kravene udenfor. Jeg mener der skal være mindre fokus på den menneskelige ledelse, med mindre man vil lave noget personlig udvikling. Det er ikke kompetencer der kan læses ind. (Fuldmægtig, dimittend 0, se Bilag 8. Dimittendernes kommentarer) Et flertal fra årgang 0 mener, at der var et passende fokus på de menneskelige aspekter. Ønsket om endnu mere fokus på de administrative aspekter bliver da også delt af godt 6 % af dimittenderne og ønsket strammer fra alle tre årgange (se Bilag 7.6. Diagrammer for ønske om mere fokus på projektledelse).. Sammenligning af vores forståelse af IT-managementkonsulenter og uddannelsens kompetenceudvikling hertil, samt anbefalinger I dette kapitel har formålet været, at vurdere, hvorvidt uddannelsen stiller dimittender godt nok, i forhold til at kunne besidde en stilling som IT-managementkonsulent efter endt uddannelse. Denne vurdering er baseret på den hermeneutiske forståelse vi opbyggede i den primære del af specialet og den sekundære del som indebar dataanalyse vi udførte på baggrund af spørgeskemaundersøgelsen. På de områder, hvor uddannelsen ikke er dækkende, har vi stillet en række anbefalinger, som kort redegøre for, hvad der skal til for at kvalificere dimittenderne endnu bedre. Uddannelsen skal ikke omlægges fuldstændigt, således at den matcher forventningerne til IT-managementkonsulenter (da det blot er én mulig stilling, ud af fire, efter endt uddannelse), men uddannelsens ledere bør overveje dem, såfremt de ønsker at stille den store del (0 %) af deres dimittender, som bliver konsulenter, endnu bedre. Vi har dog den antagelse, at mange af de angivne anbefalinger også vil hjælpe kommende dimittender i andre stillinger end lige ITmanagementkonsulenter. Side 66 af 67

81 Sammenligning af vores forståelse af IT-managementkonsulenter og uddannelsens kompetenceudvikling hertil, samt anbefalinger 0 Dimittenderne udviste et meget bredt kendskab til en lang række af de arbejdsområder, som vi identificerede som værende typiske for IT-managementkonsulenter. Dette viser, at dimittenderne fra uddannelsen vil være forholdsvis godt rustet fagligt til at varetage stillingen. Det er selvfølgelig individuelt, hvilke områder hver dimittend føler sig bedst i, men spørgeskemaundersøgelsen viser et generelt billede af, at størstedelen ikke havde skiftet bekendtskab med to ud af de femten arbejdsområder. Udover dette, var der tre arbejdsområder, hvortil dimittenderne ønskede at der havde været større fokus, specielt fordi de efterfølgende har manglet den viden på arbejdsmarkedet. Anbefaling #: Introducer de studerende for Enterprisearkitektur og Cloudstrategier igennem forelæsninger og øge fokusset på IT-arkitektur, integrationsstrategier og IT-porteføljemanagement igennem forelæsninger og projektarbejde. I vores forståelse af fænomenet IT-managementkonsulent, redegør vi for, at de interpersonelle evner er nogle af de vigtigste evner at mestre, da de ligger til grund for mange, hvis ikke alle, af de andre aspekter og evnen til at omgås andre mennesker professionelt. Det er derfor positivt, at se, at uddannelsen lader til at vægte dimittendernes interpersonelle evner højt. Alm. manér og generel situationsfornemmelse er evner, der er svære at lære igennem en akademisk uddannelse, men da uddannelsen ligger på Aalborg Universitet (som tidligere nævnt fokusere på problembaseret læring, specielt igennem projektarbejde), mener vi at det er muligt for at forbedre dimittendernes evner inden for disse områder og dermed ruste dem endnu bedre i forhold til disse mere bløde evner. Anbefaling #: Personlig evaluering fra projektvirksomhedens kontaktperson, efter endt projektperiode. At være i stand til at kunne kommunikere resultater og viden er, ligesom de interpersoneller evner, altafgørende kompetencer for en IT-managementkonsulent. Igennem uddannelsen har der været tilpas fokus på nogle af kommunikationskompetencerne, såsom præsentationer og at afholde interviews, hvilket er positivt, da disse kompetencer er yderst gavnlige for konsulenter, til at indsamle viden og videreformidle den. Der er dog flere måder at indsamle informationer på som konsulent og undersøgelsen viser, at uddannelsen bør fokusere mere på dem i fremtiden og at dette bør gøres igennem projektarbejdet. Der er visse aspekter af kommunikationskompetencerne som der ikke har været stort fokus på igennem uddannelsen og ønsket om mere fokus har heller ikke været der, ej heller fra de dimittender der arbejder som konsulenter i dag. Derfor er de aspekter ikke tager i betragtning til at videreudvikle uddannelsen. Anbefaling #: Fokusér på at planlægge og afvikle workshops og fokusgruppeinterviews, i forbindelse med projektarbejde. I forlængelse og på betingelse af interpersonelle evner og kommunikationskompetencer, ligger ITmanagementkonsulentens ansvar for, at videreformidle klare budskaber, både til eksterne kunder og internt i sit eget konsulenthus. Dimittendernes svar viser, at uddannelsen fokuserer på at afholde præsentationer for alle niveauer hos kunden, primært igennem projektarbejde, men svarene viser også at der er et ønske om at blive bedre til dette via uddannelsen. Selvom det ikke altid er muligt at få topledelsens opmærksomhed til universitetsprojekter, håber vi alligevel at uddannelsen vil lægge pres på samarbejdsvirksomhederne til dette og som minimum forsøge at få én topleder til at overvære den afsluttende præsentation som der bør være ved et hvert projekt. Side 67 af 67

82 0 Sammenligning af vores forståelse af IT-managementkonsulenter og uddannelsens kompetenceudvikling hertil, samt anbefalinger Et andet meget vigtigt aspekt inden for videndeling, er kompetencerne til at planlægge og afholde et undervisningsforløb. Dette styrker ens kompetencer til at gennemtænke, hvordan andre bedst muligt kan få overdraget den viden man selv har opnået. Desværre er dette ikke et aspekt som uddannelsen har dækket, hvilket er ærgerligt, for som flere af citaterne viser i se Bilag 8. Dimittendernes kommentarer, så er det en kompetence som er nødvendig for flere forskellige jobtitler. Anbefaling #: Fokus på, hvordan man planlægger og afvikler et undervisningsforløb (f.eks. i forbindelse med en implementering af et nyt IS) som en del af et semesterprojekt. Ydermere bør der arbejdes på at få noget af topledelsen til at deltage til den afsluttende præsentation efter et endt semesterprojekt hos en projektvirksomhed. Certificeringer er, efter vores forståelse, en nødvendighed for at blive hyret som IT-managementkonsulent hos mange af de store kundevirksomheder og for at kunne benytte de samme fagtermer som kunden. Desværre havde størstedelen af dimittenderne ikke fået samme opfattelse igennem uddannelsen, hvorfor det kan komme som en form for overraskelse for dem når de er på arbejdsmarkedet. Vi er godt klar over, at de danske universiteter ikke har til hensigt at udstede certificeringer til deres dimittender, da de derimod får den akademiske viden og færden, men vi synes dog at der bør være et vist fokus på dem. Anbefaling #: Præsenter hvilke certificeringer der tilhører hvilke fagspecifikke områder og hvilke danske organisationer som typisk anvender de forskellige certificeringer. Dette kunne gøres i starten af hvert nyt kursus, hvortil de relevante certificeringer hurtigt blev præsenteret. Fænomenet modstand er uomtvisteligt noget enhver IT-managementkonsulent møder i et hvert projekt. Dette skyldes den naturlige menneskelige reaktion mod forandringer og derfor er det vigtigt at kunne forstå dette og derefter at håndtere det. Dimittenderne viser, at der har været et stort fokus på dette under uddannelsen, men kun en mindre del af dem har selv oplevet modstand i udarbejdelsen af deres projekter i samarbejde med projektvirksomheder. Dette betyder også, at det er svært at blive god til at håndtere modstand, før man virkelig har prøvet det og vi mener derfor ikke, at uddannelsen kan gøre mere for dette aspekt. De må dog ikke nedprioritere det, da det er yderst vigtigt at forstå betydningen og baggrunden for hele fænomenet. Som beskrevet i vores forståelse, er det vigtigt for IT-managementkonsulenter at kunne sælge en ydelse. Dog er dette først vigtigt når man har haft stillingen i nogle år og derfor er kommet højere op i karrierehierarkiet. I spørgeskemaundersøgelsen har vi, at den grund, ikke direkte stillet nogle spørgsmål angående salg, men derimod indirekte afdækket det en smule. Dette har vi gjort igennem de interpersonelle evner og kommunikationskompetencerne, da de, efter vores overbevisning, er yderst grundlæggende i forhold til at kunne sælge. Uddannelsen afdækker altså ikke vores forståelse af at kunne sælge, men vi anbefaler heller ikke at der bliver fokuseret på det, da det som nævnt først er vigtigt senere i karrieren og derfor tror vi, at det nok skal komme helt automatisk. Projektledelse er, efter vores forståelse, også først et element der for alvor er vigtig på et højere karriereniveau, men da uddannelsen i forvejen har fokus på dette, valgte vi også at inkludere dette i spørgeskemaundersøgelsen. Projektledelse er vigtigt at forstå og kunne håndtere, da det fremtvinger en vis analytisk og struktureret tilgang til et projekt og dette mener vi er vigtig for selv den uerfarne IT-managementkonsulent. Uddannelsen har stort fokus på alle aspekter af projektledelse, men et klart flertal af dimittenderne ønsker Side 68 af 67

83 Sammenligning af vores forståelse af IT-managementkonsulenter og uddannelsens kompetenceudvikling hertil, samt anbefalinger 0 endnu mere. I forhold til, hvordan dimittenderne har udviklet deres kompetencer inden for projektledelse, viser der sig et mønster, i og med, at de mest tilfredse (årgang 0) har anvendt projektledelsesprincipperne i deres projektarbejde, hvilket ikke har været den udprægede holdning fra de to andre årgange. Derfor mener vi at uddannelsen bør hold fast i det nuværende mængde undervisning om projektledelse, men bør involvere det mere i projekterne. Anbefaling #6: Indskriv projektledelse, som en del af semesterprojektet på 9. semester og specialet, i studieordningen. Alt i alt, er det vores vurdering, at uddannelsen er ganske kompetenceudviklende i forhold til at forberede dimittenderne på at besidde stillingen som IT-managementkonsulent. Der er selvfølgelig altid plads til forbedring og vi håber derfor, at uddannelsens ledelse vil se på vores anbefalinger og derved øge kvaliteten af uddannelsen, i forhold til konsulentrollen. Side 69 af 67

84 0 Sammenligning af vores forståelse af IT-managementkonsulenter og uddannelsens kompetenceudvikling hertil, samt anbefalinger Side 70 af 67

85 Sammenligning af vores forståelse af IT-managementkonsulenter og uddannelsens kompetenceudvikling hertil, samt anbefalinger 0 Side 7 af 67

86 0 Konklusion. Konklusion Denne rapport er resultatet af en specialeafhandling skrevet af to studerende fra cand.it i IT-ledelse, ved Aalborg Universitet, i foråret 0. Det primære formål med specialet har været, at opnå en forståelsesmæssig afklaring af fænomenet IT-managementkonsulent, for derefter at sammenholde den forståelse med de kompetencer og en viden der opnås ved at gennemføre de studerendes egen uddannelse. Baggrunden for dette har været, at få afklaret, om hvorvidt dimittenderne fra uddannelsen besidder de nødvendige kompetencer og viden, til at varetage stillingen som IT-managementkonsulent. Til at undersøge dette, er følgende problemformulering blevet anvendt: Hvad er en god IT-managementkonsulent og til hvilken grad opnår dimittender fra uddannelsen cand.it i IT-ledelse ved Aalborg Universitet de nødvendige kompetencer hertil? For at kunne besvare denne, blev specialet inddelt i to dele, hvoraf den primære behandler følgende; Hvad er en god IT-managementkonsulent? Da der ikke fandtes en entydig definition på fænomenet (hvilket også var baggrunden for at undersøge det), fandt vi det naturligt, at specialets videnskabelige tilgang skulle være subjektivistisk (jvf. Burrell og Morgan (979)), hvorved vi derfor kunne anvende hermeneutikken og fænomenologien (jvf. Berg-Sørensen (00)) til at danne os en forståelse af fænomenet. Dertil anvendte vi den hermeneutiske spiral, da den anviser, hvordan en samlet forståelse er opbygget af mange delelementer og dette var med til at planlægge, hvordan vi ønskede at opnå helhedsforståelsen. Yderligere anvendte vi Løchen (970) og Kræmmergaards (00) fortolkninger af organisationssociologisk forskning, for derved at kunne operationalisere hermeneutikken. Dette medførte, at vi ville få det bedste resultat ved at anvende kvalitative empiriindsamlingsmetoder for at opnå forståelsen. Eftersom vi ønskede en generisk, og derfor ikke en kontekstspecifik, forståelse for fænomenet, valgte vi at benytte ustrukturerede interviews (jvf. Kvale og Brinkmann (008)) til at indsamle empiri fra fem af landets førende IT-konsulenthuse (fremfor en case-undersøgelse). Eftersom ustrukturerede interviews er ganske krævende at gennemføre, var det en forudsætning at vi opnåede en vis form for baggrundsviden om fænomenet, for at være i stand til at kunne gennemføre interviewene på en gevinstlig måde. Eftersom IT-managementkonsulenter ikke bliver nævnt i faglitteraturen, valgt vi at opnå baggrundsviden ved at søge alternativer. Til managementkonsulent-delen af fænomenet, fremsøgte vi tre (to amerikanske og en dansk) relevante bøger på området, som på en spænd over år alligevel foreskriver en hvis form for enighed. For at undersøge IT-konsulent-delen af fænomenet, anvendte vi Webster og Watsons (00) metode til at gennemføre et litteraturstudie inden for IS-forskningsfeltet. Dette resulterede i syv anvendelige artikler, som sammen med de tre bøger, dannede grundlaget for den første halvdel af vores forståelse for fænomenet, som yderligere blev brugt til at danne en række temaer til interviewene. Interviewene blev derefter gennemført med erfarne konsulenter (8- års erfaring) fra Accenture, Deloitte Consulting, KMD og to konsulenthuse som ønskede anonymitet. Alle interviewene blev optaget og transskriberet, hvorefter det var muligt at gennemføre en analyse jævnfør Miles og Huberman (99). Analysen af transskriberingerne har, sammen med det litteraturen foreskrev, derefter dannet vores helhedsforståelse af fænomenet IT-managementkonsulenter. Vores forståelse foreskriver, at en IT-managementkonsulents primære opgave handler om ledelsesrådgivning i forskellige sammenhæng (f.eks. vedrørende IT-strategiudvikling og forandringsledelse). I forhold til en direkte oversættelse af begrebet, kommer dette ikke som den store overraskelse, men der fremstod allige- Side 7 af 67

87 Konklusion 0 vel uforudsete aspekter. Flere af informanterne gav nemlig udtryk for, at IT-delen af ITmanagementkonsulenter står for forfald, da de mener, at det på ledelsesmæssigt niveau ikke længere giver mening at omtale IT som en separat ting, men at den dermed indgår naturligt i resten af ledelsen. For at agere som IT-managementkonsulent, kræver det gode interpersonelle evner og kommunikationskompetencer. Disse aspekter er nogle af de mest grundlæggende for en konsulent og er derfor en forudsætning for, at de andre aspekter kan opretholdes tilfredsstillende. En IT-managementkonsulent skal agere ydmyg og pragmatisk overfor kunden og samtidig være i stand til at præsentere resultater overfor topledelsen. Dertil anses videndeling som værende afgørende for, om kunden har en god oplevelse med konsulenten, da det oftest er IT-managementkonsulentens opgave, at overdrage et igangsat projekt til kundens egne medarbejdere. Ligeledes forventes det, at konsulenten er i stand til at kunne videndele med sine kollegaerne, for derved hele tiden at være med til at videreudvikle sit eget konsulenthus. Ved alle projekter oplever IT-managementkonsulenter en vis form for modstand fra kundens side. Det kan ske på alle organisationsniveauer og kan opstå af forskellige grunde. For at minimere risikoen for modstand pga. begrebsforvirring, er der mange kunder der søger konsulenter med specifikke certificeringer, hvorfor de er en slags varemærke og nødvendighed for IT-managementkonsulenter. En anden kilde til modstand, kan være hvis projektforløbet fungere dårligt, hvorfor kompetencer indenfor projektledelse ligeledes er gavnlige for konsulenten. Projektledelseskompetencerne er dog først rigtig anvendelige når man stiger i karriereren. Det samme gør sig gældende for kompetencen til at sælge sine ydelser til kunderne, for at skabe nye projekter og derved profit for konsulenthuset. Med forståelsen på plads, var det muligt at udforme en undersøgelse af uddannelsen, hvortil den sekundære del af problemformuleringen blev anvendt; Til hvilken grad opnår dimittender fra uddannelsen cand.it i IT-ledelse ved Aalborg Universitet de nødvendige kompetencer hertil? For at undersøge den sekundære del af problemformuleringen, gennemgik vi uddannelsens studieordning, for derved at få et billede af, hvordan uddannelsens ledelse havde formuleret uddannelsens formål og kompetencerne de ønsker at give deres dimittender. Ydermere fungerer det som en kontekstafklaring for læsere, der ikke selv har gennemført uddannelsen. På baggrund af dette og den samlede forståelse for ITmanagementkonsulent, udarbejdede vi et spørgeskema med 09 spørgsmål (jvf. Bryman (00)), med den hensigt at få samtlige dimittender fra uddannelsen til at komme med deres bud på, hvorledes uddannelsen havde rustet dem med de nødvendige kompetencer i forhold til at varetage stillingen som ITmanagementkonsulent. 9, ud af de 60 mulige dimittender, fik besvaret spørgeskemaet, hvilket gav os et godt grundlag for at kunne analysere uddannelsens kompetenceudviklingsmuligheder. I dataanalysen benyttede vi aspektet omkring dimittendårgang, til at se, om uddannelsen havde udviklet sig på visse områder henover de sidste fire år (uddannelsen blev oprettet i 00). Dette viste sig at være tilfældet ved nogle enkelte områder af undersøgelsen. Alt i alt lader det til, at uddannelsen er ganske kompetenceudviklende for dimittenderne, i forhold til at blive IT-managementkonsulent. Der er dog altid muligheden for et endnu bedre grundlag, hvorfor vi udformede seks anbefalinger til uddannelsens ledelse, som de kan overveje. Anbefalingerne er følgende; Side 7 af 67

88 0 Konklusion. Introducer de studerende for Enterprisearkitektur og Cloudstrategier igennem forelæsninger og øge fokusset på IT-arkitektur, integrationsstrategier og IT-portefølje-management igennem forelæsninger og projektarbejde.. Personlig evaluering fra projektvirksomhedens kontaktperson, efter endt projektperiode.. Fokusér på at planlægge og afvikle workshops og fokusgruppeinterviews, i forbindelse med projektarbejde.. Fokus på, hvordan man planlægger og afvikler et undervisningsforløb (f.eks. i forbindelse med en implementering af et nyt IS) som en del af et semesterprojekt. Ydermere bør der arbejdes på at få noget af topledelsen til at deltage til den afsluttende præsentation efter et endt semesterprojekt hos en projektvirksomhed.. Præsenter hvilke certificeringer der tilhører hvilke fagspecifikke område og hvilke danske organisationer som typisk anvender de forskellige certificeringer. Dette kunne gøres i starten af hvert nyt kursus, hvortil de relevante certificeringer hurtigt blev præsenteret. 6. Indskriv projektledelse, som en del af semesterprojektet på 9. semester og specialet, i studieordningen. Overordnet set har vi opnået en begrebsmæssig afklaring af IT-managementkonsulenter og derved hvilke kompetencer, evner og viden, som er nødvendigt at besidde hertil. Cand.it i IT-ledelse, ved Aalborg Universitet, har vist sig at uddanne sine dimittender forholdsvis tilfredsstillende i forhold til vores forståelse, dog er der altid plads til forbedringer... Studiets begrænsninger I dette afsnit vil det blive diskuteret, hvilke implikationer der er opstået ved forskelige dele af udarbejdelsen af specialet. For derved at vise læseren nogle at de drøftelser og oplevelser vi har haft under vejs. Slutteligt vil det blive fremlagt, hvordan vi alligevel har opnået et speciale af høj kvalitet, jævnfør vores kvalitetskriterier. Litteraturen som anvendes blev fundet jævnfør vores litteraturudvælgelsesmetode, hvor vi søgte i de 6 mest anerkendte journals inden for IS-forskningsfeltet, til at finde relevant litteratur. Dog ser vi os nødsaget til, at fremhæve at det har været utrolig svært at finde litteratur på området. Litteraturen er i stor grad påvirket på specifikke kontekster eller cases. Derfor har det medvirket til besværliggørelsen af, at opnå en generisk forståelse af fænomenet IT-managementkonsulent. Ligeledes er det en begrænsning for studiet, at de bøger, der er anvendt til at opnå en forståelse af konsulentbegrebet, er valgt på en baggrund af kvalitative overvejelser. Det udelukkede muligvis andre interessante og relevante bøger til opbyggelse af forståelsen. Dog skal det bemærkes, at de udvalgte bøger blev valgt på baggrund af, at enten at forfatteren er anerkendt inden for forskningsfeltet eller at bøgerne er udgivet fra et forlag, som er akademisk akkrediteret og endeligt bøger, som er skrevet af tidligere konsulenter med en lang erfaring. Konsulenthusene, som vi har samarbejdet med, er ikke valgt ud fra nogen bestemt metode og derfor kan det umildbart ses som en begrænsning for specialet. Opmærksomheden skal dog henledes til, at de udvalgte og samarbejdende konsulenthuse er blandt landets førende inden for rådgivning af IT. Hvert af konsulenthusene har deres særlige profil i IT-managementrådgivning, men fælles for dem alle er, at de benyttes af landets største organisationer og offentlige institutioner, hvorfor vi anser dem for at opfylde betingelserne for at besvare vores spørgsmål. Det er en begrænsning for specialet, at det ikke er muligt at offentliggø- Side 7 af 67

89 Konklusion 0 re to af konsulenthusene, men dette er efter ønske fra informanterne, og det er vi nødsaget til at respektere. Årsagen til deres ønske om anonymitet, kan højst sandsynligt forklares med, at de medarbejdere som vi har talt med, har været højt placeret i konsulenthusene, så deres svar kan betragtes som organisationens opfattelse og forståelse af deres interne arbejdsmetoder, hvilket de, af konkurrencemæssige forhold, ikke ønsker skal publiceres offentligt. I forbindelse med vores interviews benyttede vi den ustrukturerede interviewmetode, for derved ikke at påvirke informanternes svar i en specifik retning. Denne øvelse har vist sig at være svær, da flere informanter har haft svært ved at beskrive, hvad de forstår ved fænomenet IT-managementkonsulent. Vi var derfor nødsaget til at hjælpe nogle af informanterne. Dette skal forstås således, at vi i de tilfælde, hvor informanten havde svært ved at sætte ord på fænomenet, spurgte vi ind til emner som vi havde identificeret i litteraturgennemgangen som værende væsentlige. Dette kan ses som en svaghed for specialet, men omvendt var vi været beviste om denne risiko fra starten. En anden årsag til, at det har været nødvendigt, at bryde med den ustrukturerede spørgeteknik skyldes, at vi på forhånd har bedt vores informanter om at forholde sig generiske og filosofiske i forhold til den stillingsbetegnelse de udfylder. Dette har været svært for nogle informanter, da de ikke har kunnet løsrive sig fra den kontekst de arbejder i til daglig. Endvidere har informanternes uddannelsesmæssige baggrund også haft en betydning for, i hvor høj grad de har haft evnen til at forstå og reflektere over fænomenet i en mere filosofisk tankegang. Særligt ved de informanter med en naturvidenskabelig baggrund, var vi i højere grad været nødt til at stille mere specifikke spørgsmål, for at få et brugbart svar. At vi ikke fik en højere respondentrate i spørgeskemaundersøgelsen er en smule skuffende. Vi havde håbet på omkring 7 %, for derved at kunne præsentere et meget troværdigt øjebliksbillede af uddannelse. Dog mener vi, at en respondentrate på 8, % stadigvæk er repræsentativ og viser klare tendenser. Såfremt vi skulle have opnået en højere svarprocent, kunne vi med fordel have givet dimittenderne mere end en uge til at svare i. Denne korte periode, samt problematikken i, at der på Facebook hurtigt kom kommentarer om, at spørgeskemaet var meget langt, tror vi er skyld i en respondentrate der er lavere end forventet. I forhold til spørgeskemaets længde, er det blevet klart for os, at 09 spørgsmål var i overkanten, selvom hver svar blot kræver et klik og ikke en udbydende forklaring. Derfor kunne vi med fordel, have undladt spørgsmålene omkring, hvordan de havde opnået de forskellige kompetencer og viden. Disse viste sig ikke at bidrage til dataanalysen på samme niveau som de andre spørgsmål. De spørgsmål det drejer sig om, kunne være kortet ned til fire og derved måske have gjort, at dimittenderne havde tid og lyst til at svare på hele spørgeskemaet. Kvalitetskriterierne for dette speciale har været vigtige for os. Derfor har vi igennem hele processen været opmærksomme på, hvordan vi skulle levere et speciale af høj kvalitet. Vi mener at have ekspliciteret alle valg der er foretaget i dette speciale, for at sikre en gennemsigtighed i afrapporteringen, som bør give læseren oplevelsen af, at arbejdet af gennemtænkt og gennemarbejdet. Selve resultatet af hele specialet, mener vi bidrager med nye vinkler på fænomenet IT-managementkonsulent, da der jo som udgangspunkt ikke fandtes noget litteratur på området. Ydermere har vi bidraget med en direkte kobling af en erhvervsstilling til uddannelsen og foreslået, hvordan uddannelsen kan videreudvikle deres kompetenceudvikling for at forbedre deres dimittender til at varetage stillingen. Dette mener vi, efter Kræmmergaards kvalitetskriterier, kvalificerer specialet som værende af god kvalitet. Side 7 af 67

90 0 Konklusion I forhold til troværdig- og pålideligheden af specialet, har vi vedhæftet alt data og forklaret, hvordan det er behandlet, således at læseren selv kan følge processen, såfremt der stilles tvivl ved en analysekonklusion. Ydermere benyttede vi os af respondentvalidering i forhold til transskriberingerne, hvor de informanter der ville, kunne gennemlæse og godkende transskriberingen. Dertil blev vores forståelse også foretaget ved hjælp af triangulering, da vi brugte både et litteraturstudie og interviews til at danne forståelsen. Resultaterne fra dette speciale kan ikke umildbart bruges i andre miljøer, men det kan arbejdsmetoden. Med dette menes, at resultatet af studieundersøgelsen naturligvis ikke kan bruges som argument til at forbedre andre uddannelser, men derimod kan selve spørgeskemaet bruges på andre uddanneler, for derved at vurdere deres kausalitet i forhold til, vores forståelse af, IT-managementkonsulenter. Fremtidigforskning inden for fænomenet bør tage udgangspunkt i den efterfølgende perspektivering som kan læses i næste kapitel. Alt i alt mener vi at have udarbejdet et speciale af høj kvalitet, eftersom at vi lever op til alle vores kvalitetskriterier. Side 76 af 67

91 Står fænomenet IT-managementkonsulent i virkeligheden for forfald? 0. Står fænomenet IT-managementkonsulent i virkeligheden for forfald? Dette er en perspektivering som tager diskussionen op, om hvorvidt fundamentet for dette speciale egentlig har en fremtid som anvendeligt fænomen i det danske erhvervsliv. I gennem vores analyse af den indsamlede interviewempiri og i vores opnåede forståelse af ITmanagementkonsulent, omtalte vi at IT en ikke længere giver mening at nævne foran managementkonsulent. Årsagen er, at IT en er blevet en naturlig del af organisationen og det derfor ikke giver mening at omtale IT som noget separat. Til sammenligning kan man nævne at økonomi-managementkonsulenter heller ikke nævnes selvstædigt, men at økonomi er et indlejret element i ledelse af organisationer. Ligeledes er IT blevet en naturlig del af organisationerne og derfor berettiger det ikke til, at omtale IT en som et særskilt emne, når der tales om ledelse af organisationen. Baggrunden for dette er, at vores primære undersøgelse viser, at IT-managementkonsulenter ikke udelukkende beskæftiger sig med IT, men derimod også med optimeringer, procesforandringer og andre elementer som har til formål, at styrke organisationerne gennem anvendelsen af teknologiske løsninger. Hvis det skulle give mening, at omtale IT-managementkonsulenter selvstædigt, skulle IT-løsningerne have en modpol, altså en anden måde, hvorpå det vil være muligt at styrke organisationerne uden anvendelsen af teknologiske løsninger. Dette er, efter vores overbevisning, ikke tilfældet i dag. Organisationerne kan indføre en række tiltag som ikke direkte er IT-relateret, men i forhold til udførelsen og ibrugtagen af disse løsninger er teknologien en uomtvistelig faktor, som ikke kan undgås. Vi har igennem vores uddannelse, litteraturgennemgang og interviewempiri forstået, at der er IT i alt. En regnskabsproces kan f.eks. designes smartere, men ikke uden anvendelsen af IT. Ligeledes er det et faktum, at det samfund som Danmark udgør, stiller krav til, at organisationerne skal kunne give digitale svar til det offentlige, kunder og leverandører, og derfor har de analoge processer det sidste årti været et mindre og mindre element hos organisationerne. Endvidere viser vores interviewempiri, at vores informanters kunder ikke omtaler eller efterspørger specifikt IT-managementkonsulenter, men at det er en forventning hos disse kunder, at IT en er naturligt indlejret hos konsulenterne. Ovenstående udvikling er et godt eksempel på, at opfattelsen af et fænomen ændre sig over tid. Tidligere blev IT-delen i organisationerne betragtet som en anormalitet, altså noget der krævede særlig viden for at fusionere det med resten af ledelsen i en organisation. I dag er IT en blevet en normalitet hos ledelsen og dermed kræver det ikke længere nogen større teknisk indsigt for at lede IT i organisationen. Dette synes at være en interessant udvikling, og dog, for viden om et bestemt fænomen vil altid være i bevægelse. Til sammenligning kan f.eks. nævnes Toyotas udvikling af LEAN, der var nyskabende og en ny måde at drive produktionsvirksomhed på, men i lighed med IT, i en ledelsesmæssigkontekst, er det gået fra at være en anormalitet til at blive en normalitet hos organisationerne. Således er IT-managementkonsulenter, i vores forståelse, blevet opslugt af den generelle managementkonsulent når opgaverne befinder sig på det ledelsesmæssige niveau. Hvor vi ser IT-managementkonsulenter udvikle sig til mere generelle managementkonsulter, vises IT-konsulenter derimod, at forblive detaljeorienteret og flere af vores informanter omtaler netop dette som værende den afgørende forskellen mellem ITmanagementkonsulenter og IT-konsulenter. Forskellen mellem de to begreber må således være, at ITmanagementkonsulenter i lang større grad fungere som facilitatorer, hvorimod IT-konsulenten udføre et specifikt stykke arbejde inden for særlige IT områder, som kræver specialist viden. Side 77 af 67

92 0 Bibliografi Bibliografi Accenture. (n.d.). About Accenture. Retrieved Marts 0, 0, from Accenture: Arbnor, I., & Bjerke, B. (009). Methodology for Creating Business Knowledge. Singapore: SAGE Publications. Berg-Sørensen, A. (00). Hermeneutik og fænomenologi. In M. Hviid Jacobsen, K. Lippert-Rasmussen, & P. Nedergaard, Videnskabsteori i statskundskab, sociologi og forvaltning (pp. 7-66). København: Hans Reitzels Forlag. Brancheguide: Konsulenthuse. (0). Retrieved February 0, 0, from Computerworld: Brusgaard, K., Dencker, L., Engelbrecht, B., Jørgensen, K., Larborn, G., Michelsen, P. F., et al. (0). Ledelseskonsultation: med tillid og kant. København: Handelshøjskolens Forlag. Bryman, A. (00). Social Research Methods. Oxford: Oxford University Press. Burrell, G., & Morgan, G. (979). Sociological Paradigms and Organisational Analysis. Heinemann Educational Books. Cohen, W. A. (00). How to Make It Big as a Consultant. New York: ACM New York. Deloitte. (n.d.). About Deloitte. Retrieved Marts 0, 0, from Deloitte: Fast, M. (99). Internationaliseringens subjektivitet og intersubjektivitet: en udvikling af en hermeneutisk forståelse af virksomheders internationalisering som alternativ til mainstream teori. Aalborg: Aalborg Universitetscenter. Friislund, M. (0, Juni ). Analyse af 60 store konsulenthuse. Retrieved Februar 9, 0, from Berlingske Business: Gable, G. G. (996). A Multidimensional Model of Client Success When Engaging External Consultant. Management Science, Glass, R. L. (998). How Not To Prepare for a Consulting Assignment, and Other Ugly Consultancy Truths. Communications of the ACM, -. Greiner, L. E., & Metzger, R. O. (98). Consulting to management. Prentice-Hall (Englewood Cliffs, N.J.). Hansen, K. (0, Oktober ). Derfor er statens vilde brug af it-konsulenter klogt. Retrieved Januar 0, 0, from Computerworld: Side 78 af 67

93 Bibliografi 0 IT-ledelse. (0). Arbejdsgiver. Retrieved February, 0, from Cand.it i IT-ledelse: candit.org/karriere/arbejdsgiver/ KMD. (n.d.). Hvem er KMD. Retrieved Marts, 0, from KMD - IT med indsigt: Ko, D.-G., Kirsch, L. J., & King, W. R. (00). Antecents of Knowledge Transfer From Consultants to Clients in Enterprise System Implementations. MIS Quarterly, 9-8. Kræmmergaard, P. (00). ERP-implementering som en kontinuerlig proces. Aalborg: AAU. Kuhn, T. S. (96). The Structure of Scientific Revolutions. Chicago: University of Chicago Press. Kvale, S., & Brinkmann, S. (008). InterView. København: Hans Reizels Forlag. Lincoln, Y. S., & Guba, E. G. (98). Naturalistic Inquiry. Beverly Hills, CA: Sage Publications. Luo, W., & Liberatore, M. J. (009). Achieving it consultant objectives through client project success. Information & Management, Løchen, Y. (970). Sosiologens dilemma. Oslo: gyldendal Norsk Forlag. Miles, M. B., & Huberman, A. M. (99). Qualitative Data Analysis: An Expanded Sourcebook. Thousand Oaks, Calif.: SAGE. Mingay, S., & Peattie, K. (99). IT consultants source of expertise or expense? Information and Software Technology, -9. Møller, M., & Gulddal, J. (999). Hermeneutik. En antologi om forståelse. Haslev: Nordisk Bogcenter. Pedersen, J. H. (009, Januar 0). Den Store Danske. Retrieved Marts, 0, from forståelse: %C%Aelse?highlight=forst%C%Aelse Schein, E. H. (988). Process Consultation: Its Role in Organization Development. New Jersey: FT Press. Sherif, K., & Xing, B. (006). Adaptive processes for knowledge creation in complex systems: The case of a global IT consulting firm. Information & Management, 0-0. Software, A. M. (n.d.). Associations For Information Systems. Retrieved Marts, 0, from MIS Journal Rankings: Strauss, A., & Corbin, J. (990). Basics of qualitative research : grounded theory procedures and techniques. Newbury Park, Calif. : Sage. Studienævnet, P. &. (00, November). Studieordning. Retrieved February, 0, from Cand.it. i itledelse: Side 79 af 67

94 0 Bibliografi Thong, J. Y., Yap, C.-S., & Raman, K. S. (99). Engagement of External Expertise in Information Systems Implementation. Journal of Management Information Systems, 09-. Thong, J. Y., Yap, C.-S., & Raman, K. S. (996). Top Management Support, External Expertise and Information Systems Implementation in Small Businesses. Information Systems Research, Trap-Jensen, L. (. (0). Den danske ordbog. Retrieved Febraury 9, 0, from Den danske ordbog: Webster, J., & Watson, R. T. (00). Analyzing the Past to Prepare for tha Future: Writing a Litterature Review. MIS Quarterly, -. Wikipedia. (n.d.). Wikipedia. Retrieved Februar 7, 0, from Wikipedia: AAU. (0, Oktober ). Aalborg modellen: Problembaseret læring. Retrieved Februar, 0, from Aalborg Universitet: Side 80 af 67

95 Bilag 0 Bilag Bilag... 8 Bilag. Oversigt over dimittendjobs... 8 Bilag. Databaser inkluderet i ABI s databasesøgning Bilag. Brev og introduktion til interviewpersonerne... 8 Bilag. Transskriberingerne... 8 Bilag. - Interview med Emmy Koefoed, Manager hos Deloitte Business Consulting... 8 Bilag. - Interview med Konsulent A, Manager hos Konsulenthus A... 9 Bilag. - Interview med Konsulent B, Consulting Director hos Konsulenthus B... 0 Bilag. - Interview med Christian Pedersen, Strategy manager hos Accenture Bilag. - Interview med Bettina Lundgaard, Chefkonsulent hos KMD... Bilag. Datamatrice... 0 Bilag 6. Spørgeskema... Bilag 7. Diagrammer over svar fra spørgeskema... Bilag 7.. Diagrammer for kendskab til arbejdsområder... Bilag 7.. Diagrammer for læring af arbejdsområder... Bilag 7.. Diagrammer for ønske om mere kendskab på arbejdsområder... 7 Bilag 7.. Diagrammer for interpersonelle evner... 0 Bilag 7.. Diagrammer for fokus på kommunikationskompetencer... Bilag 7.6. Diagrammer for udvikling af kommunikationskompetencer... Bilag 7.7. Diagrammer for ønsket om mere fokus på kommunikationskompetencer... Bilag 7.8. Diagrammer for fokus på videndeling... 7 Bilag 7.9. Diagrammer for udvikling af kompetencer inden for videndeling... 8 Bilag 7.0. Diagrammer for ønske om mere fokus på videndeling Bilag 7.. Diagrammer for fokus på modstand... 6 Bilag 7.. Diagrammer for erfaring med modstand... 6 Bilag 7.. Diagrammer for ønske om mere fokus på modstand... 6 Bilag 7.. Diagrammer for fokus på projektledelse... 6 Bilag 7.. Diagrammer for udvikling af kompetencer inden for projektledelse... 6 Bilag 7.6. Diagrammer for ønske om mere fokus på projektledelse... 6 Bilag 8. Dimittendernes kommentarer Side 8 af 67

96 0 Bilag Bilag. Oversigt over dimittendjobs Stilling Organisation Årgang Analysemedarbejder Randers Social og Sundhedsskole 0 Analyst (consultant) Accenture 0 Arbejdsløs - 0 Arbejdsløs - 0 Arbejdsløs - 0 Arbejdsløs - 0 Arbejdsløs - 0 Assistant IT development Blue Water Shipping 0 Assisterende landstræner (fodbold) DHIF 0 BI Consultant / Project manager Mejlby & Vilsgaard A/S 0 Business Analyst Nykredit 0 Business Consultant Bankdata 0 Business Consultant Alm. Brand 0 Business Consultant the Greenlandic Agency for Digitisation, Government of Greenland 0 Consultant IBM Danmark 0 Consultant mysupply A/S 0 Consultant Devoteam Fischer & Lorenz 0 Consultant mysupply A/S 0 Consultant in project management and customer support Adrega Norge 0 CRM System Administrator O.W. Bunker & Trading A/S 0 Developer Schultz Information 0 Digitaliseringskonsulent Esbjerg Kommune 0 Digitaliseringskonsulent Haderslev Kommune 0 Dynamics NAV Consultant ScanCommerce - Innovative ecommerce Software 0 ERP Consultant Københavns Kommune 0 Forretningsdesigner - Proces- og løsningsudvikling ATP 0 Fuldmægtig Planlægningsafdelingen, Forsvarets Bygnings- og Etablissementstjeneste 0 i Hjørring Fuldmægtig Digitaliseringsstyrelsen 0 Graduate - Process and Information Management Danske Bank Group 0 Graduate IT consultant NNIT 0 Implementeringsansvarlig Victor A/S 0 IT Consultant Rigspolitiet 0 IT Management Consultant Deloitte Consulting 0 IT Manager Excellent Systems A/S 0 IT Project Manager Wrist Europe 0 IT Project Manager Kriminalforsorgen 0 Junior Consultant LEGO Group 0 Kundekonsulent Telenor Group 0 Lean Consultant Danske bank 0 Organisations- og implementeringskonsulent Ditmer a/s 0 PhD Creativity and Information Systems Aalborg Universitet 0 Proces- og Implementerings Specialist Telenor 0 Side 8 af 67

97 Bilag 0 Project manager Telenor 0 Project Portfolio Management Consultant CA Technologies 0 SAP Certified Consultant IBM Global Business Services 0 Senior Proceskonsulent Telenor DK 0 Trainee ATP 0 Workflow Consultant Thisted Kommune 0 Bilag. Databaser inkluderet i ABI s databasesøgning. ABI INFO M Complete (97 - current) Applied Social Sciences Index and Abstracts (ASSIA) (987 - current) Aqualine (960 - current) A Tbibliographies Modern (ABM) (97 - current) Biological Sciences (96 - current) British Humanities Index (BHI)(96 - current) COS Conference Papers Inde (98 - current) Design and Applied Arts Index (DAAI) (97 - current) ebrary e-books Environmental Impact Statements (98 - current) Environmental Sciences and Pollution Management (967 - current) E IC (966 - current) Inde Islamicus (906 - current) Library and Information Science Abstracts (LISA)(969 - current) Linguistics and Language Behavior Abstracts (LLBA)(97 - current) Mechanical Engineering Abstracts (98-00) MEDLINE (96 - current) National Criminal Justice eference Service (NCJ S) Abstracts Database (97 - current) Oceanic Abstracts (98 - current) PAIS International (9 - current) Physical Education Inde (970 - current) PILOTS Published International Literature On Traumatic Stress (87 - current) Pro uest Dissertations Theses lobal Pro uest esearch Library Social Services Abstracts (979 - current) Sociological Abstracts (9 - current) Technology esearch Database (96 - current) Worldwide Political Science Abstracts (97 - current) Side 8 af 67

98 0 Bilag Bilag. Brev og introduktion til interviewpersonerne Kære interviewperson Tak for at du ønsker at deltage som interviewperson til vores speciale. Omdrejningspunktet for vores speciale, er en forståelsesmæssig afklaring omkring begrebet ITmanagementkonsulent, under vejledning af professor Pernille Kræmmergaard Center for IT-ledelse ved Aalborg Universitet. Årsagen til at vi ønsker at forstå begrebet, er at det anvendes i en bred forstand, men oftest anvendes til forskelligartede opgaver. Vores umiddelbare undersøgelse forud for specialet viser, at der ikke er enighed imellem konsulenthusenes anvendelse af begrebet. Dertil er det et begreb som ikke klart bliver defineret og anvendt i den akademiske litteratur, hvorfor vi ønsker at opnå en forståelse af begrebet igennem praktikeres virkelighed. Da dette er formålet med at interviewe dig, vil vi benytte metoden kaldet ustruktureret interview, hvilket betyder at interviewet kan komme til at minde meget om en almindelig samtale, da vi ikke på forhånd har en præcis fastlagt række spørgsmål, men derimod vil bede om dybdegående forklaringer på de holdninger der kommer til kende. Derfor må du gerne på forhånd overveje, hvad du forstår ved IT-managementkonsulenter. De svar vi ønsker er ikke, hvordan du anvender ITmanagementkonsulenter, men hvad du forstår ved begrebet. Selvfølgelig vil det ikke være muligt at svare uden en kontekstuel påvirkning, men såfremt det er muligt må du gerne overveje begrebet i en mere filosofisk forstand. Herunder ses de fastlagte spørgsmål som vi ønsker svar på; Hvad forstår du ved begrebet IT-managementkonsulent? Hvilke elementer mener du udgør en god IT-managementkonsulent? Under interviewet vil vi optage samtalen og derefter transskribere det, således at det er muligt at anvende og udtrække citater direkte i specialet. Efter transskriberingen vil vi sende dette til godkendelse hos dig, således at du kan validere citationerne. Specialerapporten vil blive læst af vejleder og censor, men også blive tilbudt til alle der har deltaget i undersøgelsen. Såfremt øvrige deltagende konsulenthuse ønsker at læse specialerapporten, kan vi såfremt det ønskes, ekstrahere navn og firmanavn i specialet så der således opnås anonymitet hos deltagerne. Endvidere kan fortrolighedserklæring indgås, hvis ønsket. Vi ser frem til en spændende samtale med dig. Med venlig hilsen Asger Munk Bandholst & Kristian Dall Cand.it i It-ledelse Aalborg Universitet Side 8 af 67

99 Bilag 0 Bilag. Transskriberingerne Bilag. - Interview med Emmy Koefoed, Manager hos Deloitte Business Consulting. marts 0 E: Emmy Koefoed A: Asger Bandholst K: Kristian Dall A: Hej, lad os starte med de første spørgsmål, ønsker du at være anonym? E: Nej A: Hvad er din stillingsbeskrivelse? E: Jeg er manager i Deloitte Business Consulting A: Hvor mange års erfaring har du i konsulentbranchen? E: år A: Hvor mange år har du arbejdet i Deloitte? E: 6 år A:Hvad er din uddannelsesbaggrund? E: Jeg er civiløkonom fra handelshøjskolen i Stockholm A: Hvordan forstår du begrebet IT-managementkonsulenter? E: Det er en som beskæftiger sig med at hjælpe kunder igennem en eller anden form for forandring som de oplever, i forhold til IT. A: Kan du prøve at uddybe på, hvilket niveau begrebet foregår? E: Det tænker jeg kan foregå på alle niveauer, det kan være helt fra ledelsen, fx en CEO CIO eller en it-chef, eller hvad vi kalder ham og hele vejen ned til en som sidder fx som IT solutions architecture, der sidder og tegner løsninger på et papir. Det hele handler om at ligge strategier for ledelsen, til at være meget konkret i forhold til at designe løsninger for kunden. A: Ser du nogen forskel på IT-managementkonsulener og IT-konsulenter, eller er det det samme for dig? E: Jeg kan nok til hverdag blande det lidt sammen, men hvis du spørger direkte til det, så er en IT-konsulent, kan måske være mere - nej, jeg tror faktisk at en IT-konsulent og en IT-managementkonsulent gør det samme i min verden. Hvis jeg sådan skal tænke over det, ej en IT-konsulent er mere hands on. Det kan være en som kommer ud og løser en specifik opgave i et specifikt system. Det vil ikke være IT-management consulting på den måde. Her i huset vil det typisk være en afdeling som hedder BPS [Business Proces Solutions) de lejer konsulenter ud til specifikke opgaver hos kunden, hvor de sidder og løser specifikke forretningsrela- Side 8 af 67

100 0 Bilag teret opgaver. Det er måske det som skelner mellem de to, at IT-konsulenter er mere specifikke, hvor ITmanagementkonsulenter er mere projekt orienteret. Hvis jeg tænker over det, så er det nok projektformen som afgør om man er IT-managementkonsulent. For typisk når man kommer ud, og laver noget hos en kunde, så er det i projektform. Er det typisk specifik opgave som har et eller andet form for strategisk mål. Men en IT-konsulent kommer ud og løser forretningsrelateret opgaver, og er mere en ressource i forhold til den daglige drift. A: Nu nævner du selv projektarbejde, hvilken rolle ser du en IT managementkonsulent i, ude hos kunden? E: Det er nok alle roller. Jeg vil ikke gøre forskel på det arbejde som vores strategiafdeling laver. Vi har en afdeling som arbejder med strategi, og en som arbejder mere med finansiel rådgivning, og så har vi også nogle som arbejde med solutions architecture. Dem som arbejder i strategiafdelingen er mere ITmanagement consulting. Jeg synes ikke det afhænger så meget af hvilken afdeling det er, men det er mere arbejde som der udføres. Det kan være mange ting, fx sourcing, integration ude som kunden. ITmanagement consulting dækker meget bredt. A: Hvad så helt nede på projektniveau, er IT-managementkonsulenter projektere? Med i styregruppe? E: Som en alminelig projektmedarbejder. Fordi det handler om at, fx når man arbejder med arkitektur, altså hvordan skal vores arkitekturlandskab se ud, sådan en opgave bliver meget hurtigt et strategisk spørgsmål for kunden. Altså hvordan ser det ud i dag og hvor ønsker vi det ser ud i morgen og hvordan kan vi så få det til at hænge sammen. Det er selvfølgelig nogle strategiske beslutninger, men det er ikke ITmanagementkonsulenten som der træffer de beslutninger i sin gruppe, men det er beslutninger som bliver truffet på højere plan oppe i hierarkiet. A: Hvad skal der til for at være en god IT managementkonsulent? E: Jeg vil sige at kommunikationsevne er rigtig rigtigt vigtigt til at starte med. Man skal kunne oversætte forretningens behov til, man kan ikke være IT-managementkonsulent, uden at have en forståelse af hvordan IT fungerer, man skal ikke nødvendigvis kunne programmerer, men på et eller andet overordnet niveau kunne forstå IT. Der er rigtigt mange fra forretningen når man sidder ved en kunde, så er det vigtigt at konsulenten kan forstå, hvilke krav det er forretningen har. IT-managementkonsulenten skal kunne tale med begge sider ved kunden. Det synes jeg er en meget vigtig del af arbejdet. Nu for I det selvfølgelig med mine briller, jeg har arbejdet meget med test, derfor vil jeg være påvirket af det og det er det første jeg tænker på. Man skal selvfølge have en vis interesse for IT og mennesker generelt. Det skader jo heller ikke at have en eller anden form for strategisk måde at tænke på. Det har jeg ikke særlig meget selv, for jeg synes ikke strategi er særligt spændende, men det er derfor jeg nævner det. Det er lidt længere nede på listen. Hvad kunne det ellers være? K: Hvis du nu prøver at dele det op og sige, hvis man nu siger at du har IQ på den ene side og EQ på den anden, hvordan processuelt fordeler et sig som en god IT-managementkonsulent? E: Det tror jeg er meget forskelligt. Jeg tror man kan komme meget langt ved at være relativt ét benet, hvis du forstår. Man kan være sindssyg dygtig til den tekniske side, så kan du måske godt klare dig selvom du ikke har så meget EQ, altså den bløde tilgang til det. Det kan man sagtens. Til gængæld kan jeg sige at dem jeg kender, har begge dele, de meget meget stærke fagligt inden for IT, de kan rigtigt meget. Det er tit pro- Side 86 af 67

101 Bilag 0 gramøre som har en teknisk baggrund, men de er og rigtigt gode til at gennemskue mennesker og har en stærk strategisk evne. Så jeg vil sige at de tre ting i kombination udgør en super stærk ITmanagementkonsulent. Med det betyder ikke, at man ikke er så teknisk så kan man alligevel, hvis man har en høj grad af den bløde EQ side og noget relevante erfaringer, tit ligner kunderne hinanden, så hvis man har erfaring i bagagen og tage med ind så kan man sagtens komme rigtigt langt uden den tekniske bagage. Men den der er skarpe er teknisk og strategisk og har den kommunikative evne. A: Hvis vi skal dykke lidt i det at kommunikere, er det lige så meget på skrift, eller præsentation eller tale? E: Jeg vil sige, det vil bærer præ af mine erfaringer, hvor jeg hele tiden taler med forretningen og skal forklare et eller andet. Jeg vil sige at ens kommunikative evner en til en har for mig været det vigtigste. Skrift er selvfølgelig ikke uvæsentligt, men det afhænger selvfølgelig af, hvilket niveau man bevæger sig på. Hvis man fx kommunikere med ledelsen og man bevæger sig op ad i hierarkiet, skal man selvfølgelig kunne holde den måde man præsentere sit materiale på er vigtigt. For at vende tilbage, så er det vigtigt at kunne læse dem som man snakker med, om det strategisk, for når man taler med topledelsen skal man ofte på kort tid kunne hive hele pointen fra. De skal kunne præsenteres på en fornuftig måde, så de forstår hvad det er for forslag man kommer med. A: Hvad med manér? Har det betydning. E: Det har det, det synes jeg. Men nu bevæger vi os jo meget over i det er generelle konsulentevner. Det er ikke specifikt for IT-managementkonsulenter generelt, det glæder for alle i konsulentbranchen. Gode manér, er altid en god fordel og man kan ikke komme som konsulent og have dårlige manér. Jeg ved ikke om man er bedre hvis man har fantastiske manér. Almindelige manér er fint. A: Hvad med vidensdeling i forhold til klinten, er det noget man ligger fokus på i forhold til IT managementkonsulenter? E: Ja, det er det. I Deloitte har vi det sådan at det er en del af de aftaler vi skriver med vores kunder. Dog ved jeg ikke om det altid står i aftalerne, men generelt er det en del af vores kontrakt, at vi skal lave vidensdeling med kunden. Igen, det er på alle niveauer i, enten om man sidder i et team eller det er i topledelsen. Vi sælger meget det vi kalder skyggeprojektleder ydelser, hvor en Deloitte konsulent går ved siden at kundens projektleder og reelt er der to projektledere på, fordi kundens projektledere typisk tager sig meget stakeholder management i forhold til internt at kommunikere. Og så kan Deloitte konsulenten støtte op om de daglige ting, som risiko- og statuskommunikationen. Et andet ord for det kunne være assistent for projektlederen. Jeg vil sige er at målet er, når man er ude som konsulent, er at kunden skal kunne klare sig selv når arbejdet er færdigt, det synes jeg er god konsulentadfærd. Nu spurgte du til, om manér, vi har selvfølgelig også en opgave, men jeg tror ikke den står formuleret i kontrakten, men har en opgave i at få kunden til at fremstå godt i forhold til chefer. Som konsulent skal man støtte op omkring dem som man arbejder sammen med. K: Forholder du dig til, når vi snakker om IT-managementkonsulenter, ser du det som en stilling eller som et term som en bred betegnelse for en masse mennesker som laver noget forskelligt. E: Det vil være det sidste. Det er en paraply, som dækker meget bredt i min verden. Side 87 af 67

102 0 Bilag K: Er der nogen specifik årsag til at Deloitte vælger at benytte IT-managementkonsulenter som stillingsbetegnelser i jobopslag, hvorimod andre konsulenthuse anvender mere specifikke stillingsopslag? E: Ja. Jeg tror ikke det er overvejet på den måde, hvordan man bruger begreberne, jeg ved ikke, det kan godt være at her i huset så er vores faglige søjler ikke voldsomt skarpe i forhold til, hvordan vi arbejder på kryds og tværs. Jeg arbejder i Delivery, som arbejder med test og testledelse. Så sidder der nogle og laver sourcing og udbudsstrategier, og så er der dem som laver tekniskprojektledelse. Vi arbejder på kryds og tvær og overtager tit hinanden opgaver, eller arbejder på hinandens projekter. Det er ikke ualmindeligt at man flytter rundt på projekterne og så flytter man rundt i afdelingerne, fordi det måske mere er der man høre hjemme. Så vi i Deloitte er meget åben for at man kan skifte retningen indenfor det vi kalder ITmanagement consulting. Jeg har ikke voldsomt meget erfaring fra andre konsulenthuse, men jeg arbejdede et år ved Accenture som mit første job, hvor der måske er mere fagspecifikke områder som man holder sig indenfor. Accenture har hårde grænser mellem de forskellige faglige områder. Forskellige konsulenthuse har forskellige tilgange til, hvordan man organisere sig. K: Oplever du at kunder spørger til jeres konsulenter, altså at de stiller spørgsmålstegn ved jeres konsulenter? E: Jeg oplever det ikke særligt tit, hvis man har for mange af den slags, så der er gået noget galt i salgsfasen og man har ikke kommunikeret rigtigt med kunden. Selvfølgelig kan man komme ud for at kunden ikke for efterspurgt de rigtige ressourcer og så fejler det jo. Det skal naturligvis ikke ske ret tit, og kunden skal helst ikke opdage det, men Deloitte må ordne det internt, hvis man ikke har forstået opgaven. Vi løser relativt specifikke opgaver, derfor vil de altid være klart defineret. Hvis opgaven derimod er mere i retning af strategi, hvor den er ikke er så klar defineret, så kan jeg godt forestille mig at det er muligt at havne i den situation, hvor kunden ikke rigtigt oplever at kan har fået et som han ønskede. Jeg vil ikke sige det sker ret tit. Det afhænger også af, hvilke relationer som der er til os, og man kunder køber mange konsulenter af gangen, og de er vant til det og de har et apparat til at styre konsulenter. En kunde som ikke er vant til at købe konsulentydelser, ved måske ikke helt hvad de kan forvente, og hvordan en kravsspecifikation ser ud i forhold til konsulenter. Opgaven løses i samarbejde med kunden så det er meget afhængigt af kunden og det input som kunden kommer med. A: Engagement ved kunden og konsulenten, kan du sige noget om det, om det har betydning? E: Du tænker i forhold til at løse opgaven? A: Ja, men også modstand hos nogle af brugerne og kunder som man kommer ud til? E: Den er jo lidt to delt, kan man sige. Er det modstand mod konsulenten eller er det modstand mod de forandringer som konsulenten bærer ind i organisationen.? A: Det kan være begge dele, men lad os starte med det konsulenten, hvordan ser de(medarbejderne) at nogen kommer udefra og bestemmer over dem eller sige at I ikke gør jeres arbejde konkret. E: Ja. Jeg vil sige det sådan at den situation har jeg ikke rigtigt oplevet, men jeg tror det afhænger af, at jeres udgangspunkt er det strategiske, det vil sige at der kommer nogen udefra. De siger, kære venner hør nu her, vi har fundet ud af at et I laver er fuldstændigt håbløst og i stedet for skal I gøre det på denne her Side 88 af 67

103 Bilag 0 måde, og her er vores forslag samt fakturaen. Jeg vil sige at det ikke er den opgave vi løser og jeg ser ikke at det er en opgave som IT-managementkonsulenter laver. Jeg ser at IT-managementkonsulenter kommer ud i en fase, det afhænger meget af, hvornår kunden kommer og hvad han siger, fx at der er noget som ikke spiller og lad os hyre en dyr konsulent til, hvordan vi kan gøre det bedre. Denne situation har vi naturligvis, og det er mere det stratetiske som fx at vi kommer med en beskrivelse af processer altså AS IS og TO BE. I den situation kan man selvfølgelig godt risikere at der er nogle som ikke er så vilde med det man kommer med. Fx at nogle kan se at de risikere at mindste deres arbejde, men det har jeg ikke selv personlig erfaring med, fordi jeg/vi arbejder typisk i en anden fase, hvor der hvor Deloitte kommer ind i billedet er denne beslutning taget. Og på et tidspunkt kommer konsulenten jo og forsøger at faciliteter nogle processer som fx udbudsprocesser, vi har mange offentlige kunder som måske ikke har erfaring med de EU regler som glæder. Der skal kravspecificereres og det har de sandsynligt aldrig prøvet før, vi er igen tilbage til at det er nogle meget konkrete og håndgribelige opgaver som vi sidder med, i IT managementkonsulent verden. Så jeg oplever ikke denne konflikten med kunden, der er selvfølgelig nogen som hellere vil noget andet, fx drikke kaffe eller egner sig til det, men jeg vil ikke sætte det som et generelt problem vi møder. Det første projekt jeg var på i Deloitte var faktisk over i England, hvor kunden skulle indføre nyt SAP system, hvor lagermedarbejderne skulle indtaste noget på en handheld terminal, fx at nu henter jeg denne kasse og køre den et bestemt sted hen og indtaster hvor den køres det. Der var selvfølgelig nogle som vidst at de ville miste deres arbejde da der var nogle effektiviseringsgange i det her. Og min erfaring var at ingen modarbejdede selvom de viste at det kunne ende med at miste sit, de var engageret og det hænger måske sammen med at englændere er meget loyale overfor deres arbejdsgivere. Jeg kunne godt have den mistanke at hvis det var i Danmark ville der være mere brok, det er jeg ikke i tvivl om. Et er meget forskelligt hvordan folk møder forandringer, så det er ikke noget generelt for IT managementkonsulenter, men igen så tror jeg at det afhænger af hvornår i fasen man møder medarbejderne. K: Nu snakker du om kultur, ser i nogensinde på hvad det er for en kultur de har i virksomheden inden i sender en konsulent derud, så I matcher deres konsulenter? E: Ikke personlighedsmæssigt, det vil jeg ikke sige, nej. Men fagligt og erfaringsmæssigt der gør vi. K: Så hvis i sender en konsulent ud til en offentlig virksomhed, så vil jeg kigge på hvilke konsulenter som har erfaringer med offentlige virksomheder? E: Ja, selvfølgelig. Hvis man som konsulent har været ved en kunde i lang tid, og man som mig skulle på barsel, så kender man kunden og ved hvilke af mine efterfølgere som passer bedst til kunden. Det er lidt det samme som hvis man derhjemme som lave bordkort, der tænker man over det. Men det er ikke noget stort problem. A: Ser du nogen stor forskel på at arbejde med offentlige og private virksomheder? E: Jo, der er selvfølgelig forskel, men nu har jeg selvfølgelig arbejdet mest med offentlige kunder, kan man sige, jeg tror det er nogle basale ting som er forskellen fx hvor hurtigt man kan få ting til at køre. Nu har jeg arbejdet meget med udbud, og der er offentlige virksomheder bundet af nogle andre regler. Og de er meget tunge, og er ikke agil og flytter sig ikke hurtigt. Der kan en privat kunde reagere meget hurtigere. Der er selvfølgelig nogle interne forhold som er forskellige, men jeg tror det afhænger meget af hvilken virksomhed man er ude i. Jeg er sikker på at i fx snakke med nogle fra AP Møller så har de nogen et andet syn. Side 89 af 67

104 0 Bilag A: Hvis vi går lidt tilbage til vidensdeling, benytter I jer så af vidensdeling i huset? E: Der er enormt meget fokus på vidensdeling, men hvor meget det så egentlig bliver til det afhænger af hvor travlet man har, kundeleverancer kommer altid i første række. Og de interne opgaver, hvor vidensdeling er en stor til af, bliver selvfølgelig sat på hold hvis folk har travlt. Vidensdeling er en af de parametre som vi bliver målt på. Som alle konsulenthuse, har vi en årsplan som skal være opfyldt og her indgår vidensdeling som en af de ting man skal levere på alle niveauer. Jo højere op man kommer desto vigtigere er det. Det er vigtigt som konsulenthus at blive set og derfor er det vigtigt at vi anvender de samme værktøjer, og det ikke er konsulent Emmy som kommer med at det er Deloitte og derfor er et vigtigt at det er samlet den måde hvor vi kommer ud til kunden på, så opgaverne bliver løst ensartet. Vidensdeling handler selvfølgelig også om kultur, og hvordan vi skaber kultur i huset, det har også noget med det at gøre, altså skabe et fælleskab. A: Hvordan gør I det rent praktisk? E: Der findes et værktøj som hedder KX (knowledge exchange) hvor man kan uploade sine leverancer til kunder, det vil sige at hvis jeg har en rigtig god leverance til en kunde så kan man uploade det, og det er hele verden i Deloitte som bruger det. Derudover kan det fx være at samle folk, vi har fx en fælles uddannelsesdag om året, hvor hele Deloitte Consulting mødes, vi er ca. 00 konsulenter, og så er der nogle forskellige aktiviteter afhængig af hvilke kompetencer og opgaver man har. Så bliver vi sat i forskellige lokaler. Og så har vi også FITO fridage (Friday in the office) som er en fredag om måneden hvor alle mødes/arbejder på kontoret, hvor der er fælles morgenmad og om eftermiddagen er der forskellige afdelingsmøder hvor man mødes for at få information og typiske er der en som fortæller som en spænende kundecase. Eller om et kursus nogle har været på, som sagt der er meget fokus på det og der bliver snakket meget om det, vores afdelingsleder bliver også målt på det, men selvfølgelig til tider hvor der er travlt er det svært at få gennemført. A: Kan du uddybe lidt mere hvad I bliver målt på? - er det generelt indenfor branchen eller er det huset her(deloitte) E: Jeg tror det er generelt for branchen, det man bliver målet, jeg kan selvfølge ikke tale for andre konsulenthuse, men jeg tror ikke der stor forskel. Der er noget salg i det og leverancer i. Det er meget om hvor mange timer kan man faktureret ud til kunden, fx hvis uger er 00 % så vil man blive målt i forhold til hvor meget af tiden som er fakturereret ud til kunden. Det er de mål vi bruger internt, der findes nogle andre måder at sætte det op på, men selvfølge er fundamentet hvor glad er kunden og hvor meget har du fået faktureret ud til kunden, det er selvfølgelig en ting. Hvis kunden køber dig og ikke er tilfreds så er man som udgangspunkt ikke en god konsulent. Så er der en salgsdel, det er nok forskelligt for konsulenthusene, men ved os har alle et salgsmål som de skal have opfyldt, så det er anden ting og det tredje er det interne arbejde. Det sidste er i forhold til at få udviklet nogle metoder og delt det med kollegaer, et kan også være at man er med til at arrangere fester og middage eller være aktiv i personaleforeningen. A: Hvordan målet i kundetilfredsheden, måler I den bagefter? E: Det er et godt spørgsmål, teoretisk så måler vi tilfredsheden med at spørge kunde om hvor tilfredse de er med konsulenten. Vi har et spørgeskema som kan blive sende til kunde, men jeg ved faktisk ikke altid om det bliver gjort, det sker på partner niveau, så det ved jeg ikke. Men i forhold, ud kommer nogle interne Side 90 af 67

105 Bilag 0 begreber, year end, dvs. hvor finansåret slutter der skal den enkelte konsulent vurderes og der bliver det gjort, der spørger man kunden som konsulenten har arbejdet med. Fx så spørger de kunden om hvor tilfredse har I været med Emmy og har hun leveret sit arbejde. Kunden bliver spurgt der hvor der er mulighed for det. K: Hvordan er det muligt at vurdere ens performance, det er selvfølgelig afhængig af hvad kunden siger, men som du selv siger kan det være svært for kunden at vurdere om det er den ene eller anden konsulent som levere mest? E: ja, det kan det. Tit arbejder man en til en, og der ved de godt hvad jeg har leveret til dem. Selvfølgelig hvis man sidder som et hold hvor man skal lave en præsentation til sidst, så ved kunden det ikke og det ville ikke være fair at spørge kunden. Jeg tror lidt det igen er den McKinsey tilgang som I har mentalt i hovedet. Hvor man levere en samlet præsentation til kunden, og mit tit er mere en til en. Jeg tror de kunder jeg har arbejdet sammen med kender mere til mine faglige stærke områder end min chef gør A: Hvad så med den anden måle parametre? Hvordan finder man ud af om man kan tillade sig at sende en faktura på den time man har brugt? E: Det er et meget interessant spørgsmål, nu er vi jo ude i noget virkelig politik. Som udgangspunkt, det er de meget strikte med her i huset, det du egentlig spørger til er om man arbejder gratis for kunden, og hvis du spørger HR afdelingen her i huset er svaret nej!, men det er op til projektlederen. Hvis parterneren har solgt projektet og sat to konsulenter på og arbejdet skal tage 00 timer, og de måske har brugt 000 timer for at levere projektet. Så har man som partner et forklaringsproblem, det er de meget hårde med her i huset at en partner ikke må bede dig om arbejde gratis for en kunde. De timer du bruger på at lave kunderettet arbejde skal også faktureres ud. Man må ikke bruge af konsulenten tid, så er det et dårligt salg, og det er solgt for billigt. I det tilfælde vil det være partneren eller projektlederen som skal have bank. Man kan selvfølge at man arbejde gratis engang imellem, men det er ikke noget man må blive pålagt. Så kan der være situationer hvor det har været et dårligt salg, og vi ikke har taget højde særlige problemstillinger, og projektet tager 00 timer i stedet for 0, så kan man gøre en teknisk ting som gør at kunden bliver faktureret for 0 og resten afregnes internet da det ikke var konsulentens skyld. Det bliver aldrig op til konsulent at afgøre om arbejdstimer skal faktureres eller ej. A: Hvad hvis konsulenten laver et dårligt arbejde, lad os sige at konsulenten laver noget og bruger 0 timer på et, så bliver de 0 timer for at lave det godt i igen vel gratis? E: Der skal den pågældende konsulent nok have støtte. Men ellers må man tage den derfra hvis det er helt galt, det skal selvfølgelig ikke ramme kunden at vi ikke har klædt konsulenten godt nok på, eller hvad det nu kan være. Det gør man ikke. Det klare internt, Deloitte tager omkostningen for fejlen, hvordan så skylden placeres er en intern diskussion. K: Hvor vigtig er interessetimer? E: De er jo vigtige, idealt er du solgt 0 timer og ugen til kunden, nogle gange mere for nogle af mine kollegaer. Og hvis du så skal nå alt det andet som uddannelse, internt arbejde og salgsarbejde som der er rigtigt meget af. Det er jo timer udover de 0 timer som du fakturerer til kunden kan man sige. Igen, i Deloitte er det op til dig. Work-life-balance, jeg har ikke oplevet at jeg ikke har kunnet få det til at hænge sammen, Side 9 af 67

106 0 Bilag men det er igen op til ens ambitionsniveau, hvis man har ambition om hurtigt at blive senior manager eller partner, ja så er interessetimer rigtig vigtige, men jeg har ikke oplevet at der er krav om at levere mere end de 0 timer. Har du leveret 0 om ugen til kunden gennem hele året, så kan det godt være at din afdelingsleder siger at det ser lidt tyndt ud på vidensdelingssiden, men det er ikke noget du for bank for som konsulent, men som senior manager kan det godt være du gør det. Men jeg tror det afhænger af hvor du arbejder henne, jeg kan godt lide at være i Deloitte, da jeg kan tillade mig at sige at nu har jeg arbejdet 0 timer den her uge, og så skal jeg ikke arbejde mere, men det er ikke alle konsulenthuse hvor du kan det. A: Kan du uddybe til om det salg som der er, og for vigtigt det er? E: Det betyder mere jo højere du kommer op i hierarkiet, du bliver målt på det. Du starter som konsulent så bliver du senior konsulent, så manager så senior manager og så kan man blive director og så er man partner bagefter og til sidst indehavende partner, det er rigtigt fint! Der ejer man en del af virksomheden. Partner er bare en titel som alle de andre, man ejer ikke noget. Jo højere er salg, som konsulent og senior konsulent har man ikke salgsmål. Det afhænger meget af hvilket konsulent hus I snakker med, og hvordan de har valgt at stille det op. Når man bliver målt på det ved year end, så er det en af parametrene og den vægter med en tredjedel, tror jeg. Man for en karakter, I får karakter i skolen vi gør på arbejde. Så den vægter tungt. Jeg tror at jo højere man kommer op desto tungere vægter salg, fx tungere ved partner end manager. A: Hvad vil det sige at sælge ude hos kunden? E: Der findes flere måder at sælge på kan man sige, den offentlige vej er at kunden sender tilbud ud, og så byder vi ind med fx 00 timer og så er det måde Deloitte, KPMG og McKinsey som byder og så er det McKinsey som vinder. Og er det KPMG og Deloitte så vinder Deloitte. Så det er lidt forskelligt. Det er en måde at sælge på, en anden måde er fx hvis man har personlig relation til kunden, enten for en partner kender kunden eller jeg som arbejder ved kunden kan se at vi skal have løst den her opgave til på fredag i næste uge og jeg kan se at I ikke har kapacitet til at løse det, og så kan Deolitte hjælpe. Det er ligesom den anden måde, hvor man sidder mere ved kunden og laver et direkte salg. A: Tiden er ved at være gået, har du nogle ting som du synes vi ikke har været inde omkring? E: næææh.. hvad skulle det være.. A: Hvad er det allervigtigste, hvordan for man den her succes? E: Jeg er jo et relationsmenneske og jeg tror man skal kunne skabe noget gode og stærke kompetencer til kunden er en af succeskompetencerne. A: Mange tak Side 9 af 67

107 Bilag 0 Bilag. - Interview med Konsulent A, Manager hos Konsulenthus A. april 0 M: Konsulent A A: Asger Bandholst K: Kristian Dall A: Hvad er din titel? M: Det er manager. A: Hvor mange års erfaring har du i konsulentbranchen? M: 8 år. A: Hvor mange år har du arbejdet her? M: Snart år. A:Hvad er din uddannelsesbaggrund? M: Matematik og økonomi fra Københavns Universitet A: Hvordan forstår du begrebet IT-managementkonsulenter? M: En ledelsesrådgivning på IT-siden. Det vil sige, den side hvor du rådgiver, og ikke udføre så meget. Du rådgiver din omkring de IT-mæssige ting og sager. Det er om projekter, arkitektur, det er governance, du er inde og rådgiv og forklare og udøse af din erfaring. Så det er overordnet hvad jeg betragter som i ITmanagementkonsulent. A: Hvad skal der så til for at være en god IT-managementkonsulent? M: Erfaring. Du skal have prøvet en masse ting. Du skal have prøvet meget, ellers har du ikke en viden og øse ud af. Så hvis du skal være rimelig ok til det og også blive lyttet til dig på den anden side, så skal du have noget erfaring. Du skal have prøvet en masse ting, gerne i et vidt spektre. I min verden i hvert fald. Altså ikke sådan isoleret, men rimelig bredt. A: Hvad kunne det være man skulle have prøvet? M: Det kan være sundt at have været projektleder ude et eller andet sted. Det kan være sundt af have været programleder, du kan have været chef for et eller andet kontor af en art eller noget i den retning. Det er også meget sundt at have været IT-arkitekt fx. Det er rigtig godt at have været IT-arkitekt ude i en eller anden større virksomhed, hvor du har været rundt. Det ville være sundt, hvor du har prøvet nogle flere ting. Altså en baggrund, hvor du ligesom har prøvet det du rådgiver om. Det er en god ting. K: Hvad tænker du når du tænker erfaring? Er det år, år år? Side 9 af 67

108 0 Bilag M: Det er meget individuelt. Der er nogle de kan nå det på år, så ved de alting og andre skal have mere. Jeg vil sige, man skal have år er meget sundt og få lidt jord under neglene før du starter som managementkonsulent. Det synes jeg er fornuftigt. A: Hvad for nogle karaktertræk finder du mest brugbare som erfaren managementkonsulent? M: Ydmyghed og pragmatikker. De to ting er ret væsentlige. Du skal have en vis ydmyghed til en hver opgave. Det er meget sundt ikke at åbne døren og brage ind og fortælle at du ved alt. En ydmyghed som at du lige som lytter. Det er meget sundt. Og så være pragmatisk. Lad være med at tro, at du kan komme med en eller anden kuffert med al verdens teknikker og så bare kan implementere dem. Det kan man aldrig. Det skal altid skaleres og hakkes i. Det er altid at have opgaven i fokus og være meget pragmatisk omkring det. Det er en god ting. A: Så man skal være meget analytisk også? M: Det ville da være fint at være. Det kommer lidt af din erfaring. Du kan tage standart ting som at være analytisk og struktureret det er en sund ting at have. Og du bliver sgu nok aldrig konsulent, hvis du ikke er det. Alle konsulenter der kommer ind skal være struktureret og analytiske. Hvis du ikke er det, så bliver du aldrig konsulent. Det er sådan grundvilkårene. Men hvis du skal være en god konsulent, så skal du også besidde en vis ydmyghed og en vis pragmatisme. A: Hvad med manér, er det helt det sammen med grundlæggende, du skal have gode manér? M: Ja ja, det vil være sundt og du skal opføre dig ordenligt. Det synes jeg ikke kun gælder her, men sådan generelt. Du skal selvfølgelig opføre dig ordenligt og tale ordenligt. K: Tænker du sådan noget med, hvor vigtigt det er at snakke EQ. Altså det her med menneskelige egenskaber og menneskekendere. Er det en egenskab der er særlig for managementkonsulenter? M: Det gør ikke noget, at du kan læse mennesker. Det er selvfølgelig meget fornuftigt, for ellers er det lidt svært at tage udgangspunkt i deres problemer og forstå, hvad det er de egentligt har brug for. Man skal også passe på, ikke at ligge for meget vægt i det synes jeg, fordi man nogle gange kommer til at tale efter munden. Hvis du rammer en person som er sådan lidt magtbaseret, så begynder du bare at sige det vedkommende vil høre. Og så er du ikke længere en god konsulent. Så du skal passe på det der med at læse mennesker. Hvis du læser mennesker, skal du være i stand til stadigvæk at bevare en vis integritet. For ellers ender du oftest med, bare at tale efter munden. Og det skal man passe på med. K: I forhold til den faglige side, hvor stor en del vil du så sige at det fylder i arbejdet? M: Altså fagligheden fylder jo rigtig meget, men 60-0 eller sådan noget. Du skal have en vis faglighed. Du skal have en vis erfaring. For ellers så bliver der bare ikke lyttet. Sådan er det. Og hvis der ikke bliver lyttet, så giver du ingen værdi. Så hjælper du ikke noget. Så kan du regne med at bliver smidt ud ret hurtigt, for at sige det som det er. A: Så det er vigtigt, at være god til at kommunikere? M: Ja, det skal du. Du skal være god til at kommunikere. Side 9 af 67

109 Bilag 0 A: Og kunne læse folk. M: Det med at kunne læse folk. Du skal kunne forstå folks problemer. Når du så læser dem, så har det noget at gøre med, hvordan tror du de agere når du siger noget til dem. Det skal man i hvert fald tænker over, hvordan man bruger. Fordi at, selvfølgelig skal man vide, hvordan folk reagere når man kommer ind og skal sælge et budskab. Men du risikerer hurtigt at komme over i den anden grøft, der hedder at tale efter munden. Det er bare det jeg siger. Du skal vide, hvad du gør. A: Hvilke opgaver kunne en IT-managementkonsulent have? M: Det plejer som regel, at være noget, hvor folk starter fra bunden af. Så det er sådan noget med at opbygge et projektkontor. Det kunne være noget vedkommen skulle lave, inden for et eller andet IT-halløj. Det kunne være at starte noget enterpriece-arkitektur op. Altså begynde at beskrive sådan nogle ting og tage fat i det. Så er der oftest sådan nogen som kvalitetssikring, reviews. Det er oftest opgaver som man laver. Altså gå ind og vurdere, hvor gode er man så til det. Det er både at vurdere situationer og konkrete produkter. Det er oftest sådan noget man gør, indenfor IT-verden i hvert fald. A: Så man får også en del forskellige roller, alt efter hvilket projekt man er i? M: Man får meget forskellige roller. Du skal være forandringsvillig. Det er lidt det der med den brede erfaring. Det nytter ikke, at du sidder og siger, at jeg kan kun det her. Så bliver du aldrig rigtig god som managementkonsulent. Du skal være lidt bred. Du skal være klar til at skifte rolle, fordi det kan skifte. Den ene dag kan du arbejde med udviklere og så er du teamleader eller projektleder for nogle udviklere og den anden dag så skal du sidde og rådgive en eller anden IT-direktør omkring, hvordan han skal sammensætte sin portefølje af projekter. Det er så to vidt forskellige roller. Så det skal du være klar til. A: Vidensdeling fra konsulenten til klienten, hvor vigtigt er det? M: Det er rigtig vigtigt. Altså det kommer an på, hvad du sætter op som succesmål. Hvis du ser på, hvad jeg sætter op som succesmål. Når jeg er der, er jeg der for at løse en opgave. Jeg er der ikke for at blive fast ansat eller sidde der i et x-antal år. Det mener jeg er det der adskiller sig fra en standart konsulent man går ud og køber, som du hiver ind i. år som så fylder en rolle han bliver virksomhedsmand. Jeg er inde og løse en dedikeret rolle omkring, hvordan de skal gøre et eller andet anderledes. Så det er ekstremt vigtigt for mig, at kunden forstår, hvad det er jeg laver, for det er dem der skal overtage bagefter. Det er næsten altid dem der tager imod det produkt jeg kommer med og så skal de forsætte. Så det nytter ikke noget, at jeg sidder over i et hjørne og så bare opfinder det mest fantastiske et eller andet og de ikke forstår det. Så vidensdeling for dem er rigtig meget involvering for dem. Det er rigtig rigtig vigtigt. K: Praktisk, hvordan gør I det? M: Vi sidder for det meste ude hos kunden. Sidder sammen med dem og giver dem opgaver i bund og grund sørger for at de forstår det. Lad vær med at lave det hele selv, så man bliver mere styrende lederende og lade dem være udførende. Så forstår de det nogle gange. A: Så der er også noget undervisning i det? Side 9 af 67

110 0 Bilag M: Der er meget undervisning. Oftest får du jo nogle som, hvis de kunne selv, ville de gøre det selv. Så oftest er det jo folk der ikke kan selv, der ikke ved noget om det vi kommer ind og skal lave for dem. Så derfor er der meget kompetenceudvikling. Det er vist den pæne måde at sige det på. A: Kan man så opleve modstand? M: Ja ja, det gør man altid. Du skal aldrig tro, at du kommer ind et sted og så tror alle andre at det er en fed opgave, at der kommer konsulenter. Udgangspunktet er, det kan vi selv, det skal vi ikke bruge hjælp til. De er dyre og de fortæller os alligevel alt det vi ved. Så der er altid modstand. Det er bare en barriere du skal over. K: Hvordan håndtere man det? M: Udholdenhed. Der er ikke så meget, det er bare udholdenhed. Der er jo altid nogle der har sørget for, at man er kommet ind og laver en opgave der, så der er nogle i organisationen der har indset at lyset er der. Det er jo ikke alle, men det er udholdenhed. På et tidspunkt, så bryder man igennem. K: Vælger man specifikt nogle kampe frem for andre? M: Ja ja, det gør man. Der er det, hvis vi endelig skal tale om at læse mennesker, så er det at vurdere, hvad det er for nogle man gider kæmpe med og hvad for nogle man ikke gider kæmpe med. Det er lige så meget, at læse hvad de er for nogle og hvad er deres positioner i hierarkiet. Det handler det også om. K Så det vil sige, at hvis der er modstand længere nede i hierarkiet, dem vælger man så at sige Vi hører, hvad I siger men? M: Det kommer helt an på, nej ikke nødvendigvis, fordi hvis det er dem du skal overlevere til så de kan forsætte, så nytter det ikke noget. Så bliver du nød til at have dem med og fortælle dem at det her er et skridt videre for dem. På en ordentlig måde, for det er jo oftest det det er. Det er næsten den nemmeste modstand at komme over, det er den på gulvet. Mellemleder er det sværeste. Topledelsen har indset det, det er dem der har hyret os. Dem på gulvet siger, selvfølgelig kan vi det, men de vil jo relativt hurtigt se at man ikke kan. Mellemlederne er oftest dem der er sværest at overbevise, for de har noget at bevise. Det er jo deres medarbejdere der ikke kan, så de føler at de skal bevise en masse overfor deres egen leder. Så de er svære. K: Hvad kan man gøre af forskellige tiltag for at overkomme det? M: Involvere dem så meget som muligt, på en ordentlig måde. Fortæller dem at de ikke har fejlet. Det er det der er problemet. De føler tit at de har fejlet. Det er deres mindreværdighed der forsvinder løbende. Involvering og kommunikation. Der er ikke to ting der er ens. Du kan ikke bare sige du gør sådan her. Der er ikke to mennesker der er ens. Du kommer til at kommunikere og involvere dem og fortælle dem, hvor vi er henne. Sørge for at de også løfter sig. A: Kommer man nogle gange til at lave projekter, der går ud på at optimere så meget, at der er nogle der bliver afskediget? M: Ja. Side 96 af 67

111 Bilag 0 A: Så bliver det svært at involvere dem går jeg ud fra? M: Ja, det er det. Men de skal involveres alligevel. Det sker og det må man leve med. Der må man blive kynisk. A: Fortæller man dem så, at det her er formålet, eller gemme man det til sidst? M: Nej, det blander man sig ikke i. Det er jo ikke konsulentens opgave, at fortælle hvad resultatet kan være. Det er den ledelse der er. Så det sørge man for at arbejde med ledelsen. For det kan man ikke, sådan er det bare. Der skal være en vis kynisme der. Det er ikke så tit, at vi laver sådan nogle ting på IT siden. Det er ikke så ofte. A: Jeres projekter lyder meget forskellige, så jeg går også ud fra, at perioden er meget forskellig? M: Ja. A: Hvad er sådan spændet? M: Jeg har siddet. år et sted. Jeg har kolleager der har siddet år et sted og så er der nogle der lige har afsluttet noget der tog. måned. Så det ligge fra et par måneder til flere år. Det er meget forskelligt. Det er et kæmpe stort spænd. K: Når man har de her lange perioder, hvordan kan man så blive ved med at bevare den her kynisme eller distance til de medarbejdere, når man arbejder så tæt sammen med dem i så lang en periode? M: Amen det kan man heller ikke. Hvis du er der så lang tid, så er det ikke fordi at du er der for at folk skal fyres. Lad os sige det på den måde. Så er det et eller andet stort IT-projekt et eller andet sted, hvor man støtter op og hjælper med en specifik rolle. Og så bliver man selvfølgelig en del af det. Så man skal sørge for at have en tilknytning her [konsulenthuset] til. Det er egentlig det der er det væsentligste. Der hvor det handler om budgetanalyser og sådan nogle ting, det er den korte bane og der har du mindre at gøre med medarbejderne. Små opgaver, der når du aldrig at få ret meget med medarbejderne at gøre, fordi du er inde og løse et eller andet meget specifikt og levere og så er det ud igen, så du når ikke at skabe en ordentlig relation. Det gør du på de lange opgaver. A: Hvordan så med de andre konsulenter her i huset? Hvordan interagere I med dem? Er der noget vidensdeling og sociale samarbejde med dem? M: Ja ja, massere. Det bruger vi meget tid på. Så der er meget vidensdeling og hvad laver vi og hvad har vi gjort og sådan nogle ting. Det er en vigtig del af biksen. A: Hvordan videndeler du, når du kommer hjem fra et projekt? M: Det gør jeg primært på sådan nogle møder vi har en gang om måneden, hvis jeg så har noget som jeg synes er spændende, så bruger jeg minutter på at fortælle om de erfaringer jeg har gjort i projektet. Derudover har vi også et sted, hvor vi kan uploade de ting vi har lavet, det som er vigtigt her er at fortælle, hvad det er man har gjort. Side 97 af 67

112 0 Bilag K: Nu nævner du at det kræver erfaring at være IT-managementkonsulent, men hvis vi ser på Deloitte, der tager I managementkonsulenter ind fra skolen af, hvornår mener du så at de reelt fungerer som egentlige managementkonsulenter? M: Det handler selvfølgelig om erfaring, men det er meget forskelligt fra person til person, nogle kommer på nogle gode opgaver tidligt, hvor det hurtigt er muligt at lære og så stiger du. Når du har lavet noget i måneder, så begynder du at have noget du kan bruge næste gang. Men hvis du for alvor skal have kontakt med kunderne, så skal du være rimelig erfaren, det kræver at du er oppe som manager eller lignende. Igen kommer det lidt an på hvem man er, men fra senior konsulent af begynder man at have med kunderne at gøre Kunderne gider ikke lytte til en konsulent som kommer lige fra skolen, fordi konsulenten ingen erfaring har og derfor vil deres rådgivning være præget af det. Det vil kunden ikke lytte til. Hvis du kommer lige fra skolen så går der typisk et par år før man er flyvefærdig. A: Hvordan kommer man så over det i projekter, er man flere sat sammen så en erfaren præsenterer? M: Ja ja, det gør man, hver har sin rolle. A: Hvordan kunne sådan et hold se ud, hvor mange managere er der i forhold til konsulenter og partnere? M: Der er altid en partner, det vil der altid. Derudover er der en seniormanager, hvis opgaven er stor kan der godt være flere managere, men det afhænger af opgaven. Ellers er det lige som en trekant, hvor man kommer ned igennem, det er sådan man skal se det. Antalsmæssigt kan jeg ikke sige. Det er ikke sådan at der altid er et forhold fx :, men der er næsten altid - konsulenter på, fordi det er dem som der skal lære, og så der er selvfølgelig en arbejdsfordeling med hvem der gør hvad. A: Ser man senior manager eller manager som den interne projektleder fra konsulentens side? M: Ja, det er projektlederen. A: Hvilken rolle har partneren så i det? M: Partneren er den økonomiske ansvarlige, overfor en hvilken som helst opgave. A: Så det er ham er sælger og for det til at løbe rundt? M: Ja hvis du ser på styregruppe sammensætninger, så er der altid en som matcher vores køber, så det er deres partner. A: Hvis vi så hopper til noget helt andet. Certificeringer hos IT managementkonsulenter, har det så noget at sige at man har en PRINCE certificering i baghånden? M: Ja ja, det har det. Certificeringer betyder en hel del, jeg siger at erfaringer betyder en hel del, men den måde hvor det kan munde ud er i certificeringer, fordi de siger noget om hvad med kan. Og det er en måde at måle det på. A: Kan du nævne nogle af de gode? Side 98 af 67

113 Bilag 0 M: Arhh.. det er religion. I øjeblikket er PRINCEog MSP ret gode. Personligt synes jeg at PMP fra PMI er ret gode for den beviser en hel del. Så er der en masse, jeg er selv arkitektur og programleder, fx er der SCUM og alle de agile arbejdsmetoder. A: Er det noget man får her når man bliver ansat, og der er noget der bliver lagt vægt på? M: Ja det er det. K: I forhold til kunden, fx har Deloitte en række offentlige kunder og i det offentlige er PRINCEog jo den officielle projektmodel, det betyder vel en hel del? M: Det er klart en forudsætning. Jeg tror i større grad at man bliver valgt fra, hvis man ikke har det. Hvis der ikke står PRINCEog ved dig, og du skal lave projektledelse, så tror jeg ikke de vælger dig. Vi er på et niveau hvor det forventes, så sådan er det bare. Hvis du ikke har et, så ryger du. K: Er det alle på et projekt der skal have det? M: Det er dem som der matcher, altså dem som er oppe imod kunden. PRINCEog er sådan lidt, at det tager en eftermiddag at tage, så derfor kan alle det. Og derfor mener at det er et krav at man har det. K: Hvor meget anvender I de agile metoder? M: Vi anvender det, men det er ikke os der er stopklodsen, det er kunderne. Man skal huske på at konsulenten altid og to-tre stridt længere fremme end kundens modenhed. Det agile har man jo talt om i, jeg ved ikke hvor lang tid og det er en god idé, men det er sindssygt svært at implementere fordi det skal bryde nogle vaner og traditioner ned som kunden slet ikke er klar til endnu. Der er ikke så mange der er klar til det endnu. A: Ser du nogen forskel fra private til offentlige virksomheder? M: Nej ikke rigtigt, ikke på IT siden. Selvfølgelig er der noget mere politik og magt i det offentlige, men det er ikke det helt store. Der hvor de adskiller sig er at det private er dygtigere til ikke at sætte så store projekter i søen, det kan det offentlige. Det er derfor vi altid høre om det offentlige, fordi de sætter altid meget større projekter i søen og de har ikke mulighed for at skjule det når det går galt, det kan det private. K: Har det nogen betydning om det er en offentlig eller privat kunde i forhold til sammensætningen af projektteam. M: Ja, det har det, du skal kunne matche den som er på den anden siden. Der er meget politik i det, men det helt store er business cases, så det har noget at sige. I det offentlige vil man gerne have en konsulent med en baggrund i det offentlige, i det private er man ligeglad. Men det er meget forskelligt. A: Kan du slå fast hvad forskellen er på en IT-konsulent og en IT-managementkonsulent er? M: Den største forskel er at en IT-konsulent er meget meget specialiseret, og ved fx hvordan Oracel virker, så i min verden er en IT-konsulent meget redskabs og værktøjsorienteret. Hvor en ITmanagementkonsulent er niveauet over og fokusere på, hvordan bruger vi det og ikke hvordan det er sat Side 99 af 67

114 0 Bilag sammen, det er nok den helt store forskel. Men det er lidt sygt, for begreber er jo bare noget man kan bruge, vi har jo også folk som kan det helt ned i detaljen, så det er meget forskelligt. A: Du nævnte at du har været konsulent i 8 år, har du set forskel i de konsulenthuse du har været i? M: Ja ja, men det er meget forskelligt hvad jeg har lavet i de virksomheder som jeg har været ansat i. A: Har der været forskellige vinkler på begrebet i de virksomheder du har været i? M: Nej, det har vi ikke. Det er ikke noget man har brugt så meget. K: Er det noget som kunden spørger ind til? M: Nej, for du sælger en opgave, så det er sådan set lige meget, hvad du kalder dig. Der kan måske være forskel hvis du er freelance, men i og med du sætter management ind, så siger det noget omkring at det er ledelsen man kigger på. Hvis det er IT-konsulent, så er det bredt, så er det ned i alting. Det er også derfor at den opgave vi får ofte er noget hvor vi skal ind og reviewe og sætte noget op, men vi skal meget sjældent bygge noget. Fordi hvis du skal bygge noget er et i lang højere grad IT-konsulent siden du er henne i, vi er ikke en leverandør i form af fx SAP. Vi arbejder mere med hvordan du skal gøre tingene. K: Tror du, der er forskel på den måde som Deloitte anvender begrebet IT-managementkonsulenter i forhold til fx Accenture? M: Ja, det tror jeg for Accenture er langt mere teknologiske. De er mere teknologistyrende, så hos dem tror jeg godt der kan være en forskel i at være IT-managementkonsulent og IT-konsulent, for de levere løsninger. Det gør vi også, men det er på en helt anden måde. Så ved Accenture tror jeg godt der kan være en forskel, jeg tror også sådan noget som KMD. Der ved jeg er man skiller begrebet ad, det gjorde de i hvert fald tidligere, i managementkonsulenter og almindelige konsulenter så der har det en betydning, det har meget at gøre med om man levere noget, og det gør KMD. Så har man interne managementkonsulenter som kigger på hvordan man gør tingene, såsom burnrater. Der har det formentlig en betydning, men det gør det ikke for os. Hvis man går ud i en organisation som har et meget stort leverance gen, så kan men sikkert se forskellen for der er nogle som gør tingene forskelligt, efter min vurdering. K: Er der nogen specifik uddannelse som IT-managementkonsulenter har? M: Det tør jeg ikke sige længere, for der er så mange uddannelser, jeg selv har jo ingen gang nogen IT baggrund. Jeg kender ikke IT uddannelserne længere. Da jeg læste kunne man blive datalog og ikke mere, det var meget teknisk. Jeg ved det faktisk ikke. Vi ansætter et bredt spektrum, en del fra CBS, men også fra IT universitetet. K: Tror du uddannelsen retning har en betydning eller er det mere den grundlæggende uddannelse som alle universitetsstuderende har, hvor man får metodiske og analytiske evner? M: Det kommer an på, hvad det er. Hvis du fx skal ind og arbejde med arkitektur, så hjælper et selvfølgelig at du har været i den retning og du kan noget inden for det. Men der er ingen tvivl om at det at folk at sætte sig en i ting og er analytiske og har den grundlæggende forståelse herfor er meget vigtigt. Men i sidste ende er det jo personen, og om den passer i ind miljøet. Man kan jo godt få en som er sindssygt dygtig, men Side 00 af 67

115 Bilag 0 ingen sociale evner har, sådan en vil vi aldrig ansætte, så det handler meget om personen. Hvis du går ind som nyuddannet kan du gå ind de fleste steder, men hvis du kommer ind som erfaren, så har du en retning og så betyder uddannelsen mindre og mindre. Om man bliver en specielt god IT-managementkonsulent af at have en særlig uddannelse, det tror jeg ikke på. Det hjælper altid at man har viden, men man bliver så slemt skuffet når man får sit første job for alt det man har lært kan man ikke bruge til noget. A: Er du med til at ansætte folk i din stilling? M: Ikke i øjeblikket, men jeg er ikke mere. A: Men man kigger meget på det sociale? M: Ja, man kigger meget på personen, i en virksomhed som denne er det jo personen man ansætter, så selvfølge hvad man kan, men som ny har man jo ikke erfaring og jo mere betyder personen. A: Er der nogle ting, indtil videre som du ikke nævnt som i kigger efter. M Nej jo det er der nok, men det er ikke noget jeg lige kan komme på. A: Fair nok. Side 0 af 67

116 0 Bilag Bilag. - Interview med Konsulent B, Consulting Director hos Konsulenthus B. april 0 S: Konsulent B A: Asger Bandholst K: Kristian Dall A: Hvad er din stilling? S: Consulting Director. A: Hvor mange års erfaring har du i konsulentbranchen? S: 7 år og før det 7 år hos Carlsberg. A: Hvor mange år har du arbejdet hos Konsulenthus B (red.)? S: 7 år. A:Hvad er din uddannelsesbaggrund? S: Bachelor i Business Administration fra RUC og en HDO på CBS. A: Hvordan forstår du begrebet IT-managementkonsulenter? S: Det jeg forstår ved begrebet IT-managementkonsulent, det er en konsulent som kan rådgive omkring ydelser indenfor IT, som regel indenfor et eller andet rum imellem forretningen og IT. A: Hvad elementer mener du udgør en god IT-managementkonsulent? S: Det er mange ting. Men for at nævne nogle af dem, så er det at man har et consulting-mindset. Det vil sige, at man har en stærkt faglig, så man kan rådgive sine kunder, så de er efterladt med en værdigfølelse forstået på den måde, at de føler at de har fået værdi for de penge de har betalt. Så der er sådan nogle lidt mere bløde ting. At en konsulent er en gæst og har god situationsfornemmelse, ved at man er gæst i en organisation, hos en kunde, og har den respekt der skal være. Altså nogle af de værdier vi tager i Konsulenthus B (red.) som er Conscience driven og Value adding, altså at man går ind med det øjemed at man skaber værdi. A: Hvilke opgaver vil du typisk mene at en IT-managementkonsulent udføre? S: Det er mange ting. Det kan være lige fra IT-strategi, cloud-strategier, business cases, analyse assesment. Det kan være projektledelse. Det kan være applikationsstrategi, integrationsstrategier, altså alt inden for den der sphere for strategier. Det kan være governance-modeller, det kan være portefølje-modeller, alt indenfor IT-governance, IT-porteføjle-management, porteføjle-management. Det kunne være rådgivninger omkring, hvad der kunne optimere en IT-organisation, lige fra organisationsdesign til optimeringsopgaver på, det kunne være, infrastruktur, applikationer og hvad det nu kunne være. Det kunne også være, at gå ind og arbejde med PMO (Project Management Office), optimere det, hjælpe med det. Det kan være business cases, det kan være udarbejdelse af requirements specification, det kunne være functional specification. Side 0 af 67

117 Bilag 0 A: Det lyder som et vidt bredt spektrum af opgaver. S: Ja, vi arbejder med mange forskellige områder. IT-management er for mig, de opgaver vi ser ude i IT ens verden. IT-managementkonsulentarbejde er, hvad der bliver efterspurgt ude markedet hos vores kunder. Hvis det i øjeblikket er cloud-strategi, så er det vores opgave som IT-managementkonsulent og kunne få erfaring med cloud og kunne rådgive om cloud. Hvis det er applikations- og integrationsstrategier der efterspørgers, jamen så er det vores opgave at være dygtige til det. A: Hvordan bliver man så det? S: Hvis man er ny, bliver man det jo ved at komme ud med nogle der er mere erfarne. Man har selvfølgelig nogle akademiske færdigheder, en form for metode apparat som man lægge tingene på nogle hylder, man har en metode, hvortil man går til tingene. En anden ting er praktisk erfaring. Vi har nogle medarbejdere der tidligere selv har været IT-chefer. De har ledet deres egne udfordringer. Så kan de også bedre tale ind til rådgivningen ude hos deres kunder. Det er lidt mere troværdigt, end hvis man kommer fluks ud af ITuniversitetet. Altså det er både en akademisk baggrund, ved at man har et godt metode apparat og gode videnskabelig tilgang til sit arbejde. Så er det, at man har praktisk erfaring. Fx ved at man selv har været ITchef eller ved de opgaver man tidligere har løst. Derfor bliver man også bedre rådgivere med tiden. A: Så må der også være en stor videndeling indenfor jeres organisation? S: Ja, det skal der være, men det er ikke sådan noget man bare får forærende. Videndeling er en sjovt ting, det er ikke sådan noget man bare får forærende. Man skal selv være med til at opsøge den. Så det handler jo også om, at hvis man står over for en kunde, at man så søger den vide, søger sparing i organisationen. Det er ikke sådan at der er sat et videndelingsnetværk op i vores organisation. Man skal selv ud og søge den, men den er tilgængelig. Og så den sidste del, det er jo at det at være en god konsulent kræver det vi kalder et consulting-mindset, altså nogle af de her lidt mere bløde færdigheder, som situationsfornemmelse, Conscience driven, at kunne begå sig forskellige stedet. Jeg vender hele tiden tilbage til den her situationsfornemmelse. Det er at være god til at skabe forventningsafstemning det er god consulting-mindset. Det der med hele tiden at forstå, hvem er mine stakeholders, hvordan sikre jeg at jeg har afstemt forventninger med min kunde så vi er enige om, hvad der det jeg skal levere og ikke levere. Så der er flere ben i det, at være en god IT-managementkonsulent. A: Hvad med at lære fra sig? At man lære kunden det som man har lavet. Videndeling hos kunden. S: Som regel arbejder vi jo op imod nogle, som regel er det jo os og en kunde. Det er ikke sådan, at vi kommer ud på opgaver, hvor vi sidder ovre i et hjørne. Det er jo som regel et samarbejde, med kunden. Det er i hvert fald det der skaber mest værdi. Det andet skaber ikke værdi. I nogle situationer bliver du som ITmanagementkonsulent købt ind til det vi kalder for ren body-shopping. Det vil sige, at kunden står overfor resursemangel, men skal have løftet nogle opgaver. Så bliver du købt ind til at løse en bestemt opgave. Andre tilfælde, bliver du købt ind, fordi du har noget helt særlig ekspertviden, som de ønsker rådgivning omkring. Det er der din situationsfornemmelse skal være stærkt udpræget, for hvad er det for en opgave, hvad er du købt ind til. Og så er det jo klart, at i den forventningsafstemning med din kunde, der er også overlevering der. Der er jo løbende præsentationer af dine findings og dialog om, hvad det er du oplever og hvad er det for nogle resultater du skaber. Side 0 af 67

118 0 Bilag A: Når I bliver købt ind til opgaver, stiller kunden så krav til, hvad for nogle certificeringer som jeres konsulenter skal have? S: Ja, det kan de godt gøre. I det offentlige vil de rigtig gerne oftest have, at man har PRINCE certificering. A: Oplever du, at det så giver værdi, at man har den her certificering? S: Ja, det gør jeg da, men du bliver ikke en dygtig projektleder bare fordi du kan en masse template, men det er meget godt at have nogle hylder og prop tingene på, så man taler samme sprog. Det kan også skabe værdi. Og i sidste ende, hvis det er det kunden vil have, så er det det kunden vil have. Hvis det står imellem at man for solgt noget, så ved jeg godt, hvad jeg vælger. Vi har nogle kunder som vil have, at du har PRP certificeret projektleder, så ja, det oplever vi. Det er også meget godt når man skal ud og søge job, fx hvis man gerne vil noget inden for IT-verden, at man har noget projektledelse certificering. K: Hvis du skal snakke lidt om IT-konsulenter og IT-managementkonsulenter, hvad kan du så sige som den vigtigste forskel? S: Jeg ved ikke, hvad forskel der er. Hvad mener I der ligger i en IT-konsulent? K: Det er jo et godt spørgsmål, det er derfor vi forsøger at finde ud af det. S: Jamen, IT-managementkonsulenter det er rådgivningskonsulenter. K: Tænker du en IT-konsulent som måske laver noget mere hands-on. S: Jamen, vi har jo IT-konsulenter som sidder og laver support eller i help desk. Vi har nogle som er arkitekter, men det er jo også en form for IT-konsulenter. Altså vi er jo alle sammen IT-konsulenter i en eller anden forstand. I min afdeling fokusere vi bare på managementkonsulentdelen, som er rådgivning og vi arbejder typisk imellem IT og line of business. Det er der, hvor vi skaber værdi. Det er broen imellem IT og resten af deres organisation. Det IT gør, skal jo helst være noget som resten af forretningen efterspørger. Det er det, hvor vi som IT-managementkonsulenter kan give værdi. Det er, hvis vi kan være med til at bridge det der gap der er og rådgivningen i, hvordan vi ligesom får skabt en bedre sammenhæng imellem IT og resten af forretningen. Du er også IT-konsulent når du arbejder som IT-arkitekt eller du arbejder i help desk og supportere vores kunders opkald. Eller hvis du er application manager, så er du vel også en form for ITkonsulent. IT-konsulent er måske det overordnede begreb, hvis vi skal være akademikere omkring det, og så er der jo mange forskellige karrierespor derned under. A:Den her forretningsviden som konsulenten også skal have, hvordan kan man opnå den, hvis man fx kommer med en IT-baggrund? Er det igennem erfaringer? S: Ja, det er det nok og igennem interesse. En IT-strategi, den er jo aldrig lavet fordi IT synes noget så er det i hvert fald en dårlig strategi. En IT-strategi er jo funderet i, at forretningen har stillet nogle krav, at forretningensstrategien har stillet nogle krav til IT. Hvis du sidder og laver en business case på en SAP implementering, så er det jo højst sandsynlig også fordi, at du kigger på nogle interne benefits og costs som er forankret i forretningen. Hvis du arbejder med organisational change management og skal rulle et nyt virtuelt kommunikations system ud, som fx Microsoft Lync, så er det en rigtig godt ide at forstå, hvordan kan forretningen bruge det her system, hvordan kan det være værdiskabende ude i forretningen. For ellers Side 0 af 67

119 Bilag 0 ruller du jo bare noget ud der er teknisk. Det er på det niveau, at man skaber bro imellem IT og forretningen. Der er ingen der siger, at man skal kende nøjagtighederne i supply chain processen. A: Ved fx change management, der kan man jo, har vi læst, løbe ind i problemer hos brugerne med modstand. Er det noget som du har oplevet som IT-managementkonsulent og hvordan håndtere man det? S: Uh, det er et meget stort spørgsmål. Det er forskelligt fra case til case. Det der med modstand er jo en sjov ting. Når man oplever modstand, er det vigtigt, at man ikke bare kører en eller anden label på omkring modstand. Det er vigtigt at forstå, hvad handler modstanden om. Handler modstanden om, at brugerne bare ikke har fået noget af vide omkring, hvad der kommer til at ske, så de bare har en naturlig reaktion på at de er utrygge. For det er mennesker jo som udgangspunkt. Mennesker kan som udgangspunkt ikke lide forandringer. Så hvis det handler om, at de bare ikke har fået noget af vide, så er det fordi, de prøver at fortælle dig, at det måske er på tide, at du fortæller dem, hvad der kommer og hvordan de kan opleve det og hvordan de bliver hjulpet. Handler den her modstand om, at de ikke kan lide det der kommer, så er det straks værre, end hvis de bare ikke har hørt noget før. Hvis de ikke kan lide det, så kan det jo handle om to ting. Det kan handle om, at de har dårlige erfaringer fra lignende tidligere projekter, fordi de fx ikke fik nok træning eller nok tid til at sætte sig inde i tingene fra deres ledere. Hvis det med, at de ikke kan lide det, handler om at de ikke kan lide dig, så er du virkelig ude på svag grund, fordi så er det op ad bakke. Så det handler om, at når man arbejder med modstand, at man prøver at finde ud af, hvad bunder den her modstand egentlig i, hvad er det vi taler om. For det er helt naturligt, at mennesker vil udøve modstand når vi møder forandring. Så det er, at gå ind og arbejde med den her modstand. Det man siger, er at man ikke skal falde i en grøft. Hvis de nu ikke kan lide dig eller dit projekt, hvis du brugt al din effort, alle dine resurser, alle dine penge, al din tid på dem, så ville du tabe. Så ville du tabe din implementering. Du ville løbe tør for resurser. Til gengæld siger man, at hvis du arbejder på dem som måske bare er nervøse på, hvad der kommer, fordi de ikke har hørt noget, for dem er du en ambassadør så er de med til at påvirke andre i organisationen og så har dem, der ikke kan lide dig, til sidst ikke noget valg og så enten hopper de med på vognen eller også hopper de ud. Det kalder vi for en change vagon. Så det med modstand er vigtig at få klassificeret og arbejdet konstruktivt med. Det møder vi hver gang. Det er helt naturligt og det skal man ikke være bange for. A: Har du nogen afsluttende kommentarer? (Fortæller ydereliger om vores projekt og problemstilling) S: Altså jeg vil sige, at I bliver dygtige fordi I har nogle gode metode apparater og en akademisk måde at gå til tingene på, og så har I en arbejdsiver og læreiver når I kommer ud. Men det at tro at man er færdig og uddannet som rådgiver, det er man ikke. Derfor anbefaler jeg, at man får noget erfaring inden man bliver managementkonsulent, fordi man får hurtigt hands-on erfaring, som kan bruges i rådgivningen. Det at man har levet af, at levere IT selv, gør at man bliver en bedre rådgiver selv. Hvis man så kan kombinere det med din akademiske metodetilgang, så kan man blive en rigtig god rådgiver, inden for IT-management. A: Ønsker du at være anonym i vores rapport? S: Ja, lad mig det. A: Ønsker du at se transskriberingen af interviewet? S: Ja. Side 0 af 67

120 0 Bilag A: Ønsker du at modtage hele speciale rapporten, når vi er færdige? S: Det kunne være meget sjovt. Det kunne være, at jeg kunne lære noget. Man lærer jo hele live og jeg tror bare, at man bliver en bedre IT-managementrådgiver, jo mere man selv har prøvet. Og heldigvis for det! Tænk, hvis man kom ud fra skolen og var flyvefærdig og livet aldrig bød en på nye udfordringer det ville da godt nok være kedelig. Side 06 af 67

121 Bilag 0 Bilag. - Interview med Christian Pedersen, Strategy manager hos Accenture. april 0 C: Christian Pedersen A: Asger Bandholst K: Kristian Dall A: Hvad er din stillingsbeskrivelse: C: Jeg er strategimanager i Accenture, jeg sidder i den afdeling der hedder Accenture Strategy og vi er lige blevet slået sammen med Management Consulting og IT-strategy. Og jeg sidder og beskæftiger mig med enterpriece architekture det meste af tiden. A: Hvor mange års erfaring har du i konsulentbranchen? C: Jeg blev færdig for 8 år siden, april faktisk, nej jeg startede med at arbejde, så det er 8 ½ år siden jeg blev færdig. A: Har du været hos Accenture altid? C: Nej, jeg var ½ hos et andet konsulenthus før jeg kom til Accenture. A: Hvad er din uddannelsesbaggrund? C: Jeg har en bachelor i informationsvidenskab fra Aarhus universitet og så har jeg en overbygning fra IT universitet i København på den linje som hedder E-business. A: Jamen så går vi til det mere brede og filosofiske spørgsmål. Hvad forstår ved begrebet ITmanagementkonsulent? C: Hvis man indledningsvis skal prøve at bryde spørgsmålet ned i mindre dele, så kan man starte med at spørge, hvad er en konsulent i det hele taget? Og der tror jeg, det som tit er min opfattelse af en konsulent er, det er en specialistkompetence som man enten ikke kan eller vil betale for i sin organisation, og det er tit den rolle vi spiller rundt omkring. Konsulentopgaven består tit i at ændre noget usædvanligt eller nogle processer som man ikke ændre på så tit. Nu er det langt tid siden jeg har siddet med det, men jeg kan huske fra universitet at der var noget som hed second loop learning i sin tid. Det første loop er hvordan man udføre en opgave og andet loop er så om vi gør det rigtigt. Det er således andet loop vi er med ude til, altså at se på om man gør det rigtigt. Hvis man så putter IT-management foran konsulent, så er det her med proces og specialist kompetencerne i IT organisation eller en organisation som arbejder med IT som et hovedområde. Så har vi så hele definitionen sådan groft sagt, det var sådan jeg tænkte da jeg læste jeres spørgsmål i jeres mail. A: Hvilke elementer mener du udgør en god IT-managementkonsulent? C: Der er jo sådan en at man både skal have et ben i forretningsverden og i teknologiverden. Vi sidder meget med procesanalyse, governance, strategi og organisationsstruktur osv. I IT afdelinger eller teknologivirksomheder. Og der skal man ligesom vide hvad en applikationsserver er og egentlig også gerne forstå programmering og hvad er en businesscase samt hvad er en overordnet strategi. Så man skal gerne kunne Side 07 af 67

122 0 Bilag bevæge sig i det spændingsfelt uden at blive forblændet af det ene frem for det andet, så man ikke bliver fokuseret på teknologien for teknologiens skyld, så det handler om at finde en balance mellem de to. Det er der jeg synes vi giver værdi, da de organisationer som hyre os tit ikke har, de har nogle af de elementer men de kan ikke kombinere dem som vi kan. A: Hvad skal der så til, helt nede på det personlige niveau, for at man er god som ITmanagementkonsulent? C: Altså jeg tror ikke, at jeg kender særligt mange i den her branche som er indadvendte og generte. Det kan godt være man er det i starten når man er helt grøn, men det er i hvert fald noget man skal aflægge sig rimeligt hurtigt hvis man skal kunne begå sig. Fordi det handler meget om at komme ud og få folk til at fortælle om hvad de kan og gør samt deres arbejdsgange, og derved få dem til at arbejde sammen. Altså man er jo i en grad af projektleder hver gang man skal have folk til at arbejde sammen, den evne er grundstenen. Så er der den faglige del som består i at man kan bryde arbejdsopgave ned i dele og derved forsøge at løse dem, så man ikke lader sig overrumple af det som kunden kommer med, men at man går systematisk frem. K: Hvilke dele ser du vigtigste, de personlige eller de faglige, nu nævner du selv de personlige spiller en stor som på den måde man agere som konsulent? C: Altså jeg tror, at man kan i en vis periode klare sig uden de faglig, altså det kan man ikke, men man kan overleve uden det faglig det kan man ikke uden det personlige. Vi overlever jo alle sammen i starten af en projektperiode, fordi de fleste projekter i starten af ens karriere de første mange år noget nyt hver gang, og der overlever man jo så på at få spurgt ind til folks opgaver og sådan nogle ting indtil man forstår hvad det er der foregår. Hvis man ikke er i stand til det så kommer man aldrig efter det faglige. A: Hvilke opgaver ser du en IT-managementkonsulent kan udføre ude hos kunden? Nu nævnte du selv projektleder før, men er der andre? C: Ja, der er mange forskellige typer af opgaver kan man sige, altså engang imellem er det et konkret projekt, det kan være en opdatering af et system så er det mere på systemside. Så der er nogle gange organisations ændringer eller strategiproces altså hvad der er af muligheder i et marked med en bedst teknologi og hvordan kan et så bruges til at tænke nye forretningsstrategier. Og så kan det være, meget af det jeg arbejder med for tiden, altså governance-delen og strategien i en organisation om hvordan vi styres hos frem mod et bestemt mål, hvordan sikres det så at vi arbejder hen mod det. Ja, så er der nogle enterpriece arkitektur hvor det handler om at få et overblik over de processer som der findes i en sådan organisation så man kan agere på det, og få et bedre overblik og træffe nogle informerede beslutninger i stedet for at træffe ad hoc beslutninger hvor det er em som der råber højst i en organisation der får lov til at bestemme, men at de derimod er sagligt bygget op, det er tit det som vi hjælper med. K: I hvor høj grad, når I er ude hos kunden, har I fokus på vidensdeling med kunden? C: Altså man kan sige at vi gør det i så høj en grad det er muligt, der er mange af dem som der hyre os, på chef niveau, som går meget op i at der skal overdrages og det ene og andet, men desværre er realiteten ofte det at man hyre konsulenter til at gøre noget som man ikke selv har tit til at gøre, og så er der tit ikke tid som medarbejderne til at arbejde så tæt sammen med os. Det kan faktisk være lidt frustrerende for Side 08 af 67

123 Bilag 0 konsulenter at hvis vi kommer ind og definere processer at vi så ikke har nogle at overlevere til, da kunden medarbejdere er få optaget af at drive det som allerede er i gang og der derfor tit ikke er nogen at overlevere til. Det er meget klassisk med sådan en situation, jeg synes ikke det er os som er forhindringen i at det sker, som konsulent, arbejder man jo hele tiden for at afskaffe sig selv, vi bliver bragt ind til at løse og sætte problemer i systemer sådan at organisationen selv kan overtage og styre det. Der er ingen af os som sidder på managementkonsulentsiden som har interesse i at drive de her processer, det er ikke det vi er gode til og synes heller ikke det er sjovt, så vi prøver meget at sætte tingene i system og så komme afsted igen. Hvis der ikke er afsat ressourcer eller ikke har evnen til at overtage så risikere vi at havne i sådan en driftsfunktion indtil de finder ud af at vi er for dyre, og så dør processen. K: Når I arbejder med kunden, er det så typisk sådan et dokter-patient forhold eller er det mere jer som arbejder og så overlevere I en samlet løsning? C: Det kommer meget an på projektet, ofte er det sådan at vi har en opgavestiller som har hyret som ind, og så er der nogle styregruppemøder hvor vi informere om hvor langt vi er i processen, og så skyder man sig ind på hvor langt man er, det er jo den ideelle situation. Andre gange kan det være sådan at vi arbejder meget separat, fordi det er noget specialiseret som de ikke har så meget forstand på og så aflevere vi en samlet rapport eller præsentation. Det varigere meget fra projekt til projekt, andre gange er vi nærmest inde som sådan en operationel enhed hvor vi fortæller hvad man gerne skal undgå, det kan fx være hvis problemet er meget akut. A: Hvad så i forhold til vidensdeling internt i Accenture, er det noget I benytter jer af? C: Ja, vi prøver at gøre det så meget som muligt, men problemer er lidt for os at det går ret godt, så vi er for meget ude hos kunderne til at vi kan bruge meget tid på den slags. Men vi har nogle formelle systemer i Accenture til at opfange den slags. Det er også noget man kan blive belønnet for, hvis man uploader erfaring som kan bruges på tværs i organisationen. Men det er også meget den rolle man spiller når man kommer højere op i et konsulentfirma, jo mere er man den person som networker og forbinder organisationen også på tværs af landegrænser. Fx hvis et projekt har brug for det jeg laver, så spørger de måske deres chef som sender den videre til en anden chef osv., og til sidst havner den som mig og så tager jeg kontakt til pågældende. Processen til det er en sådan formel det er ofte sådan en mail som cykler rundt og til sidst havner det rigtige sted. K: For at vende til at til når I er ude hos kunden, oplever I så modstand fra kundens organisation til det som I laver? C: Ja det sker engang imellem. Vi taler tit om, hvor moden en organisation er i forhold til at anvende konsulenter. Jeg tror i hvert fald at man skal forstå vores rolle, og man kan mærke at dem som ikke forstår vores rolle har en lidt negativ indstilling til det, indtil det går op for dem at vi faktisk er der for at forbedre en proces, og har brug for deres viden. Mange organisationer har erfaring med at arbejde med konsulenter, og ved også hvordan de skal håndtere os, at vi skal bruges på den rigtige måde for at få værdi ud af os. Men man skal helt klart være lidt hårdhudet for man starter i et nyt job være -6 måneder og skal indfinde sig og skabe nye relationer og lade værre med at dumme sig for meget. Hvis der er modstand skyldes det ofte at der er noget internt der ikke er afstemt i forhold til projektet. Side 09 af 67

124 0 Bilag K: Den modstand som du kan opleve, er den et bestemt sted i organisationen, fx hos mellemledere, på gulvet eller højere oppe i hierarkiet? C: Det kan være meget forskeligt, men det kan fx godt være på mellemleder niveau, hvis der er en i en anden afdeling som har hyret os ind og vi så kommer og stiller spørgsmål, så kan en mellemleder godt blive lidt knotten og sige hvorfor han skal afgive de oplysninger, og hvem det egentlig er der spørger. Andre gange kan det være de menige medarbejdere som synes at de fyre i jakkesæt er lidt for smarte og stiller lidt for mange spørgsmål. Fx er de nu i gang med at outsource mit job til Indien, så der kan være mange fordomme, men det afhænger meget af projektet. A: Er der en gylden regel til at håndtere det? C: Det handler meget om kommunikation i det, og at man har en åbenhed i det. Engang imellem er der ikke rigtigt noget vi kan gøre, for det er ikke vores opgave at forklare hvorfor vi er der, det er som regel dem som har hyret os ind eller nogen på chefniveau. Vi kan måske gøre opmærksom på at det ikke er kommunikeret godt nok, men på det personlige plan så handler det til en vis grad om at være tykhudet og ikke tage det for tungt over at nogle kommer med kommentarer. Man kan dræbe mange problemer, bare ved at være flinke overfor folk. A: Kan du fortælle hvad den store forskel er på almindelige IT-konsulenter og IT-managementkonsulenter er? C: Man kan sige konsekvensen konkret ved at jeg sidder i Technology Consulting i det her IT-strategy vi er nu blevet lagt sammen med management consulting, fordi at man kunne se at der var overlappende interesser der. Samtidig kan jeg se at jeg har kollegaer i andre afdelinger som mere IT-konsulenter, som arbejder mere specifik med subelementer, ordet management som jeg godt vil sætte på mig selv, handler jo om styringsdelen, governance-delen, det er den del som vi gør og som mine kollegaer nødvendigvis ikke gør. Dem som er mere IT-konsulenter beskæftiger sig ikke med den del af det, det er jo den store forskel. Før hed det IT-konsulent og nu hedder det så IT-managementkonsulent og måske lige om lidt hedder det bare Managementkonsulent, fordi er er ikke særligt mange steder for IT ikke er en vigtigdel af det at drive virksomheden, og IT er en det af strategien og styringen. Linjen imellem det at være IT-managementkonsulent og managementkonsulent er hos os ved at være lidt floppy. A: Hvad bruger I overfor kunden, er det bare konsulent eller er der mere på? C: Det er for det meste bare konsulent, jeg tror ikke kunderne er så fokuseret hvad vi hedder, det er mere hvad det er for en opgave vi skal løse. Jeg er tit blevet solgt på at være enterpriecekonsulent, selvom jeg er fokuseret på de bløde elementer i det som governance og processerne i det. Så man kan virkelig komme ned i subelementerne hvis man vil, men det er mere til CV skrivningen eller hvilken pris der skal sætte på, end det er en del af den daglige samtale. K: Hvis vi kigger lidt på noget andet, sådan noget som certificeringer, er det så vigtigt ved ITmanagementkonsulenter? C: Ja, igen kan bruge mig selv som eksempel og der har vi da nogle som vi går efter, fx ITIL, COBIT osv. På processiden er et meget ITIL man går efter og på governance er det mere COBIT som er sådan et ramme- Side 0 af 67

125 Bilag 0 værktøj der bliver brugt til strategi og har et fokus i den retning. Så der er da nogle grundsæt af certificeringer som vi satser på at folk skal have. Hvis man starter hos os som nyuddannet, så vil der blive lavet et forløb hvor man går igennem og får disse certificeringer. Dog er det sjældent at man kommer ud til kunder og bliver bedt om at følge de her rammeværktøjer og metoder slavisk. Formålet med certificeringerne er et grundniveau, lidt det samme som at kunne et sprog, fx jeg snakker tysk for forretningsniveau eller jeg snakker TOGAR på forretningsniveau, jeg ved hvis vi snakker om de her begreber så behøver vi ikke starte fra bunden af hver gang. Vi snakker et sprog på tværs som alle forstår. K: Ser du nogen forskel på en privat og en offentlig organisation i forhold til det? C: I forhold til certificeringer? K: Ja, i forhold til hvad de efterspørger? C: Det ved jeg faktisk ikke rigtigt, det er jeg ikke helt sikker på. Jeg ved at der nogle steder efterspørges at der står de her certificeringer på CV et, det kan stå i kontrakter. Det kan godt være at der er nogle mere formelleretningslinjer i det offentlige som skal overholdes, det skal jeg ikke udelukke, men jeg ved det faktisk ikke helt specifikt. A: Hvordan bliver en aftale solgt fra jeres side? C: Der er forskellige indgangsvinkler, og den som sker oftest lige for tiden er, at vi allerede er på en projekt og så bliver den forlænget eller at kan tidligere har lavet noget for den samme kunde og kan blive bedt om at komme tilbage og give et tilbud på et nyt område. Eller noget kan et være anbefalinger. A: Er man som konsulent i Accenture, og du skal være helt ærlig, mere tilbøjelig til at anbefale jer selv? C: Ja, det ville man nok. Man vil nok afsøge muligheden for selv at levere det som kunden ønsker først, men igen, det kommer meget an på kunden hvis han har en meget specifikt ønske, så vil vi nok lade det være åbent så han kan vælge en anden til at løse opgaven. K: Hvis vi skal prøve at vende lidt tilbage til begrebet IT-managementkonsulent, tror du så der er forskel fra, fx hvordan Deloitte anvender begrebet eller for den sag skyld et tredje konsulentfirma? C: Ja, det kunne sagtens tænkes. Der er forskellige arbejdsmetoder, jeg kan huske at jeg skrev mange rapporter før i tiden, i Accenture foregår alt i Power Point, selvfølgelig kan kunden få det anderledes hvis det ønskes. Men helt generelt er der nok forskellige arbejdsformer i tingene. Det vokser nok mere og mere på tværs at der er noget store spillere som os der ønsker at standardisere vores arbejde internt og så bliver det mere sammenligneligt med de andre firmaer. Altså jeg tror hurtigt man kunne sammenligne stillingsniveauerne mellem Deloitte og Accenture, det er ikke nogen stor øvelse. Og man kunne sikkert, hvis man kunne få lov, sammen ligne vores arbejdsmetoder og jeg tror ikke de ville adskille sig væsentligt, men der er selvfølgelig forskel i kulturen. De kunder man arbejder med vil naturligvis påvirke den måde man arbejder på, hvis man har mange offentlige vil det måske påvirke en til at være mere formel i fremgangsmåden. Og mere uformel hvis det er private kunder, da der er nogle chefer som kan træffe deres egen beslutning. K: Hvad med Accenture, er det en overvægt af private eller offentlige virksomheder? Side af 67

126 0 Bilag C: Vi er nok mere på den private side en mange af vores konkurrenter kunne jeg forstille mig. K: Vi er ved at være godt omkring begrebet, så er der noget som har slået dig mens vi har snakket her, som knytter sig til emnet? C: Jo der er jo, at vores opgavestiller, bevæger sig mere ud af IT funktionen og mere over i forretningen. At vi er blevet mere forretningskonsulenter end egentlige IT-konsulenter. Det at starte et nyt forretnings område i dag medfører som regel altid et it projekt, derfor oplever jeg at vi kommer ind et andet sted i organisationen i dag end vi har gjort tidligere. Vi kommer også ind som CEO på direktionsgangen eller hos marketingafdelingen og laver produktudvikling fordi vi ved hvilke processer der skal til. Det er i hvert fald en interessant udvikling at vi kommer ind et andet sted. K: Så du ser at udviklingen går i retning af at de gamle klassiske managementkonsulenter, fra fx McKinsey, bliver slået sammen med jer og det så bliver en mere hel løsning? C: Ja det bliver jo mere og mere en del af altid. Derfor giver det måske ikke mening at sætte IT foran, fordi der er jo ingenting som foregår i dag uden teknologi. A: Du nævnte tidligere at I havde lidt vidensdeling på tværs af landegrænser, ved du om der er en forskel på at være IT-managementkonsulent i Danmark og så i udlandet? C: Ja, jeg har selv været udstationeret nogle gange, og der er en del forskel og det er som regel kulturelbetinget for de lande har tit en hel anden måde at arbejde på. Lige fra det faglig indhold til hvordan frokosten bliver serveret og specielt hvordan man kommunikere med andre folk. Vi har en meget uformel og direkte kultur i Danmark, hvor i andre lande skal der opbygges en socialrelation med folk før man kan arbejde sammen. A: Har du en sidste kommentar? For ellers tror vi at vi har fået de svar vi leder efter. C: Ikke sådan lige. Jeg tror jeg fik sagt en del A: Ønsker du at være anonym? C: Nej, jeg har ikke sagt noget som er følsomt. A: Har du lyst til at læse transskriberingen? C: Ja gerne. A: Hvad med specialet, har du lyst til at læse det? C: Ja, meget gerne. Side af 67

127 Bilag 0 Bilag. - Interview med Bettina Lundgaard, Chefkonsulent hos KMD 9. april 0 B: Bettina Lundgaard A: Asger Bandholst K: Kristian Dall K: Hvad er din uddannelse? B: Jeg har en baggrund som datamatikker. Så har jeg en erhvervsdiplom i projektledelse og så har jeg et hav af forskellige certificeringer og suppleringskurser og så læser jeg i øjeblikket master på. semester i ITorganisation. Det er min litterære baggrund. K: Hvor lang tid har du beskæftiget dig med de her ting? B: Min erfaringsbaggrund er, at jeg har været i IT-branchen siden 99 [ år], men er en af de der nørder der som -årige havde sin egen computer og kodet den gang jeg var barn. Så jeg troede, at det var det jeg skulle det var det ikke. Så har jeg været i nogle forskellige kommuner, hvor jeg har arbejdet som projektleder og udviklingskonsulent. Så har jeg været i en privat virksomhed i 7 år, hvor jeg har været leder for konsulenter. Når jeg siger konsulenter her, så er det sådan nogle tekniske konsulenter. Nogle konsulenter som virksomheden sælger til at gå ud og løse opgaver ude ved kunden, som kunden ikke selv har tid eller resurser til. Og så har jeg i 7 år været i KMD og i den tid, har jeg ca. i halvandet år været teknisk projektleder. Det jeg faktisk lavede var programledelse ude i kommunerne i forbindelse med kommunalreformen. Sidan da har jeg så været i KMD s afdeling for IT-managementkonsulenter og de sidste halvandet år har jeg været i vores børn- og ungeafdeling. Det jeg beskæftiger mig med i dag, det er to primære områder. Det ene det handler om, at arbejde i spændingsfeltet imellem IT og forretning. Det vil sige, jeg er ikke en konsulent der går ind og arbejder med processer inden i IT-afdelingen. Jeg arbejdet med de processer der er imellem IT-afdelingen og forretningen. Jeg kommer ind ved kunder, hvor tingene måske er gået galt mellem forretningsområdet og IT. Jeg laver modeller til porteføljestyring, business cases og får det til at virke i praksis. Mit andet ben går ind i KMD, hvor jeg arbejdet med at udvikle kompetencer inden i KMD til at forstå, hvordan tænker kunderne osv. Så har jeg et tredje ben, hvor jeg arbejdet meget specialleret ned i skoleområdet, men stadigvæk med en IT-fokus. Jeg har siddet i det udvalg, der har rådgivet ministeren om IT i folkeskolen. K: Hvad forstår du ved begrebet IT-managementkonsulent? B: For mig er en IT-managementkonsulent, en der primært arbejder inden i en IT-afdeling. Det er en konsulent der rådgiver om, hvordan man inde i IT-afdelingen tilpasser og optimere arbejdsprocesser. Og få ITafdelingen til at spille sammen med sine omgivelser. K: Hvilke elementer udgør så en god IT-managementkonsulent? B: Det kommer an på, hvad du spørger om. Snakker du om det faglige eller det personlige? K: Lad os starte med det faglige. Side af 67

128 0 Bilag B: Jamen, det afhænger af, hvor specialiseret du er. Du stiller jo nogle ekstremt brede spørgsmål. Fordi det kommer an på, hvad det er du skal lave. Hvis du kigger på nogle af de kæmpe store IT-afdelinger, jamen så er det konsulenter der er specialiseret i en change proces for eksempel. De laver ikke andet. Er det en ITmanagementkonsulent eller er det en change-konsulent? Det kan jeg ikke svare dig på. Så kan du have nogle, der er meget bredere, der kan hele spekteret. Det de måske ikke er så dygtige til, det er detaljegraden, men måske er de rigtige dygtige til at få processer til at virke. Så har du konsulenter der er super dygtige til at analysere, hvordan en IT-afdeling fungere, men de er ikke ret gode til at lave om i den måde ITafdelingen fungere på. Vi ser rigtig mange rationelle tænkende IT-managementkonsulenter der kommer ud og tegner en proces. Så efterlader de den og siger Nu skal I bare arbejde efter den og så mener de, at de har indført en forandring i den IT-afdeling. Og de har jo ikke gjort noget som helst, udover noget dokumentation. De er ikke med til at opbygge IT-afdelingens evne til at skabe en forandring. Så når du siger ITmanagementkonsulent, så findes der et hav af muligheder. Så hvis dit spørgsmål er, hvad er den rigtige ITmanagementkonsulent, så er mit svar, jamen til hvad? Det er jo et kæmpe forretningsområde du spørger ind til. Jeg har arbejdet med sikkerhedsområdet engang, så jeg var specialist indenfor det. Jeg var ITmanagementkonsulent, men specialist inden for sikkerhed. Så hvad er det du spørger om? K: Ser du en forskel imellem begrebet IT-konsulent og IT-managementkonsulent? B: En IT-konsulent er en der udfører opgaver for IT-afdelingen. En IT-managementkonsulent er en der arbejder med, hvordan du leder. Så det er en der arbejdet med lederne i en IT-afdeling og ud af en ITafdeling. Management står jo for ledelse, så en IT-managementkonsulent er en der går ind (og selv har været leder før) og støtter de opgaver der har med ledelse at gøre. Derfor rammer du også ind i sådan noget som projektledelse, det kan IT-managementkonsulent også typisk beskæftige sig med, ligesom de beskæftiger sig med business relationship management, som også har med ledelse at gøre. Hvis det skal fattes ned til en enkelt eller to sætninger, så handler det om at støtte ledelsesprocesser. Det er så procesdelen af det, men der er jo stadigvæk den personlige del af det forandringsdelen af det, hvordan støtter vi lederen i at blive bedre. Det er jo det der ligger i det at være managementkonsulent. At være managementkonsulent indenfor IT, det er det samme som at være managementkonsulent, men det er bare med en afgrænsning inden for IT-området. IT-managementkonsulent laver opgaver som IT-ledelsen ikke selv kan lave, enten fordi de ikke har tiden eller kompetencen eller fordi det er en god ide, at få nogle udefra til at løse opgaven. K: IT-managementkonsulenter, er det nogle der har en stor erfaring så? B: Jeg vil mene, at hvis du ikke har forstand på ledelse, så skal du ikke være IT-managementkonsulent. Hvis du ikke har forstand på IT-ledelse, så kan du ikke være IT-managementkonsulent. Hvis jeg skal købe en ITmanagementkonsulent, så skal jeg da som minimum have en der kan leve op til de IT-ledere jeg har i dag, men jeg ser da også dårlige IT-managementkonsulenter. Vi har IT-managementkonsulenter gående i min virksomhed, hvor jeg tænker Oh gud hjælpe mig. De ved jo slet ikke, hvad de taler om. De har aldrig prøvet at være ledere før, men de er stadigvæk IT-managementkonsulenter, fordi de arbejder inden for ITområdet og de arbejder med ledere. Så det du egentlig spørger mig om, det er, hvad er en god ITmanagementkonsulent. Er det korrekt? K: Ja. Side af 67

129 Bilag 0 B For at finde det svar, skal du jo svare på spørgsmålet Hvad er en god konsulent? - bare med IT. Og det er en, der kan løse den opgave du stiller. I nogle situationer, som fx hos Rambøll, så deler de deres konsulenter op i forskellige niveauer, fordi der er det en ufattelig simpel ledelsesopgave, måske endda en administrativ opgave, der skal løses for en leder og der behøver du ikke have en enorm dygtig konsulent. I andre sammenhængen er det måske en mere krævende opgave der bliver stillet. Måske skal du op og udfordre nogle direktører, måske skal du arbejde med en direktion. Så skal du have erfaring med ledelse og vide, hvad du arbejder med. Der sender du nok ikke en junior konsulent ud. Så en IT-managementkonsulent ser jeg jo kan være mange forskellige elementer. Vi har tidligere haft opdelt det i nogle begreber der hed junior konsulent, som havde nogle mindre opgaver der ikke var så krævende. Hvis du kigger på mange af udbydende fra det offentlige, når de køber konsulenter ind, så har de kategoriseret ITmanagementkonsulenterne alt efter antal års erfaring og projekttyper man har arbejdet med osv. Det er jo egentlig det du spørger ind til. K: Hvis vi skal se på noget lidt andet. Vidensdeling, er det noget I benytter jer af? B: Ja, vi kan ikke leve som konsulenter, hvis vi ikke gør det. Det er en forudsætning for vores arbejde. Vi bliver købt fordi vi har erfaringerne andre steder fra og vi deler de erfaringer. Ikke med navns nævnelse, men vi deler erfaringerne. K: Kan du fortælle lidt om den praktiske måde I gør det på? B: Nej, for vi har ingen metode til det nej. Det er noget vi naturligt gør i det vi arbejder med. Vi har ikke en metode der siger, at når jeg skal herud skal jeg have det og det med. Det eneste sted, hvor det er metode fastlagt, det er når vi ser på tilbud. Så har vi nogle rammer for, hvilke referencer kunder vi skal give fx. Så har vi nogle kunder som vi må give af navne til nye kunder. Vi arbejder ved nogle kunder som vi ikke må bruge som referencer, men derfor kan jeg godt bruge den læring jeg har fået. Jeg fortæller bare ikke, at jeg har den viden fra x-kunde. K: Så I deler viden, men uden navns nævnelse? B: Det er forskelligt. Det kommer an på om vi må. Mange gange når du skal vise noget, kan du også godt anonymisere det. Så det gør vi i høj grad. K: Hvad med vidensdeling intern? B: Vi har lige som så mange andre, forsøgt at formalisere det og det er ikke lykkedes. Vi er ufattelig dårlige til det. Videndeling er noget der foregår med dem du har tillid til. Så det foregår ikke systematisk. K: Tror du det er generelt for branchen? B: Det er ikke noget der er generelt for branchen, det er noget der er generelt for alle mennesker. Jeg arbejdede for en 0- år siden med knowledge management projekter, hvor man virkelig forsøgte at lave vidensdelingsystemer. Det bliver aldrig en succes, for mennesker deler ikke viden, medmindre de har tillid til nogen. Det er rigtig rigtig svært. K: Så når konsulenthuse nævner at de vidensdeler internt, så mener du måske det er fup? Side af 67

130 0 Bilag B: Det er et rigtig godt salgstrick. Altså det tror jeg på at de gør, men ikke formaliseret. Og dem der deler viden, det er med dem man har tillid til. Vi deler også viden i vores virksomhed, men det er imellem nogle bestemt grupper af medarbejdere. Vores virksomhed ville kunne få meget mere værdi, hvis vi systematiserede det der, men det vil de ikke bruge tid på. K: Hvordan tror du det kunne være muligt at systematisere det? B: Vi har selv udviklet et system, der gør det indenfor skolesektoren. Og det er der kun en måde til. Det er, når du dokumenter noget, så skal du ikke vælge om du deler det med andre, så er det automatisk delt. (En masse ligegyldigt omkring systematisering og opfølgning hør evt. mere ved minut.) K: Hvis vi kigger på konsulenterne igen, er kommunikationsevner noget der er vigtigt for dem? B: Ja, men der er en kompetence der er meget mere vigtig før den. Det er tillid. Hvis man som konsulent ikke formår at skabe tillid hos den kunde man kommer ud til, så er ens dage som konsulent over, for så er der ikke nogen der vil have dig. K: Hvordan det tænker du? B: Jamen, grundlaget for at vi som mennesker lærer, er at der er tillid til det menneske der lærer fra sig. Hvis I ikke har tillid til Pernille [Kræmmergaard], så kunne hun ikke lære jer en dyt. Hvis I går ind til en forelæsning og tænker Hun er da en være skovl, så lærer I ikke noget. Når du er ude som konsulent, så er din opgave at lære, at tage noget af den erfaring du har og give den til den organisation du kommer ind i. Det er konsulentens opgave. Hvis organisationen ikke har tillid til dig som konsulent, så har du ikke en chance derude. Så kan det gode være, at du bliver købt med en skjult dagsorden. Det skal du selvfølgelig være opmærksom på. Tillid er den vigtigste kompetence at du har evnen til at skabe tillid i den organisation du kommer ud i. K: Hvordan skaber man så den tillid? B: Det kan jeg ikke sige. Det er du nød til at observere. Det kan jeg ikke svare på. K: Når du har været ude og arbejde og I opbygger sådan en tillid, er det så typisk sådan et doktor-patient forhold, hvor man sidder som bisidder og forsøger at skabe en eller anden form for tillid inden man går i gang med at arbejde? B: Ja, der er ikke nogen der kan gå ud og sælge mig. Jeg er nød til at gå ud og sælge mig selv. K: Tror du at det er generelt for hele branchen, at det er sådan? B: Det er generelt for den der primært er på et projekt. Hvis der købes flere konsulenter, så er det den primære konsulent der skabes tillid til. Så kan den konsulent jo godt trække andre ind. Men konsulentbranchen, det er tillid. Det er sådan du får opgaver. Hvis du har løst en opgave godt, eller dit team, så vender kunden tit tilbage. K: Hvor mange er der typisk på de her projekter du har arbejdet på? Side 6 af 67

131 Bilag 0 B: To. K: Er det så en primær der ligesom har kundekontakten og så en sekundær? B: Ja. K: Til at starte med der snakkede du om certificeringer. Hvor meget betyder det for ITmanagementkonsulenter? B: Det kommer an på, hvad du laver. Det kommer an på, hvilket område du har specialiseret dig indenfor, men hvis du ikke har nogen certificeringer indenfor det område du skal ud og rådgive i, så har du svært ved at komme ind ad døren. Der bliver stillet høje krav. Skal du ud og arbejde med projekt- og porteføljestyring, så er du nød til at have nogle af de certificeringer, ellers så gider de ikke se dig. K: Tror du at det er generelt i det offentlige eller er det sådan generelt for alle? B: Det er generelt for hele branchen. Du bliver ikke ansat som IT-managementkonsulent uden certificeringer. Det er dem der er dokumentationen for dit teoretiske grundlag, hvad angår anvendelsen af værktøjer. (Nævner en masse typer forskellige certificeringer indenfor forskellige områder hør evt. mere ved minut 0.0) K: Hvor stor en forskel ser ud fra at være i KMD til at være i en konsulenthus, som fx Accentuer eller Deloitte? Jeg tænker på den måde I arbejder på. B: Der er stor forskel, fordi tidligere havde vi egentlig en organisering, hvor vi havde en konsulentfunktion, der ikke lavede andet. Der kunne man stadigvæk godt gå ud og sælge opgaver og så stadigvæk være upartisk. Så du ikke går ind og tænker KMD, men godt kan gå ind og tænke for kunden og så ligge virksomheden væk. Det er rigtig svært at gøre i dag og derfor begynder vores IT-management forretning lige så stille og forsvinde. K: Hvorfor, om man må spørge? B: Fordi du er nød til at være uafhængig. Fordi de kan være nervøse for, at når du kommer ud og rådgiver, om du så rådgiver med en skjult KMD-dagsorden. K: Ser du nogen forskel på den måde som fx Deloitte strukturere deres arbejde på den og den måde som I strukturer jeres arbejde på? B: Det ved jeg ikke, for jeg har ikke været i Deloitte. K: Hvad ser du igen som den vigtigste forskel, når vi snakker IT-konsulenter og IT-managementkonsulenter? B: Det er, at en IT-konsulent er en, der går ind og laver arbejdet som en IT-medarbejder kunne lave. En ITmanagementkonsulent er en der går ind og laver arbejde som ledelsen kunne lave. Det er forskellen. K: Vi snakker om, at IT-managementkonsulenter er nogle der går ud og laver noget med nogle processer eller giver noget ledelsesrådgivning. Så har vi via vores research og litteratur observeret, at man tit og ofte sletter IT foran og så bare snakker om managementkonsulenter sådan generelt. Side 7 af 67

132 0 Bilag B Pernille [Kræmmergaard] har en model hun tit bruger, hvor hun siger Hvordan så IT-organisationen ud før i tiden og hvordan ser den ud i dag og hvordan ser den ud i fremtiden?. Der har jeg været med til at designe det fremtidsbilled hun har tegnet. Der siger hun eller vi siger, at Fremtiden, er det reelt ITafdelingen eller er det organisationen?. Kan der sidde nogle der arbejder med IT ude i organisationen? Svaret er Ja, for det kan vi jo se rundt omkring at de gør. Udfordringen er, at når du kommer derud og kalder tingene for IT, så opfatter folk det ikke som IT. De opfatter det som deres daglige processer og IT er bare blevet en naturlig del af det. Og derfor tror jeg, at noget af forklaringen på, hvorfor I ser det der er, at når man kommer ud i organisationen, så skal man tale deres sprog. Så er det jo ikke IT for ITs skyld, IT er bare et middel til at opnå forandring. Så mit gæt vil være, at det er det der er forklaringen på det. Det er det jeg oplever selv. Jeg skriver mig ikke under som IT-managementkonsulent. Jeg er managementkonsulent. K: Hvis vi lige skal prøve at snakke om noget andet. Sådan noget som modstand. Når man kommer ud til en kommune og skal implementere et nyt projekt, oplever du så, at der kan være en modstand imod det man forsøger at implementere? B: KMD bruger ikke IT-managementkonsulenter til at implementere løsninger. Det er du helt med på ikke? (Lang forklaring omkring forskellige roller og opgaver se evt. mere ved minut.) K: Ved en IT-managementkonsulents opgave, møde man da modstand? B: Selvfølgelig møder du modstand, for hver gang du skaber forandring, så møder du modstand. Så svaret er et rungende Ja, det gør du altid. K: Kan du prøve at beskrive den her modstand? B: Uha jeg har et hav af eksempler. Jeg tror ikke jeg har et projekt, hvor vi ikke møder modstand. Jeg har det sådan, at hver gang jeg startet et nyt projekt med nye mennesker typisk ledere, så er der altid mindst én der sidder med armene over kors. Og min allerbedste dag er, når det er lykkedes at få de der arme ned. Og det ser jeg rigtig meget. Et eksempel, vi skulle lave en digitaliseringsstrategi i en kommune og en af direktørerne ville ikke være med. Han sad konsekvent med armene over kors og han gad ikke noget som helst. K: Hvordan gør du så det, med at få armene ned? B: Jamen, det er der mange mekanismer til. Det afhænger rigtig meget af situationen. Nogle gang så er det bare dialog. Det du skal tænke på er, når vi er ude og arbejde med en forandring, så skal du som ITmanagementkonsulent kunne forstå, hvorfor er det at der er nogle der vil have, at jeg [kundens ledere/medarbejdere] skal forandre mig. Der er ingen forskel på, om det er ledere eller om det er medarbejdere. Om jeg [kundens ledere/medarbejdere] er studerende eller hvad jeg er, så skal jeg forstå, hvorfor er det, at der er nogle [kundeorganisationen] der vil have, at jeg skal lære noget nyt eller gøre nogle ting anderledes. Det er jeg [kundens ledere/medarbejdere] nød til at forstå. Når jeg har forstået det og måske endda også fået rammesat, at der er altså ikke noget at komme ud af her makker det er noget du skal, så går jeg hjem og tænker Hmm gider jeg det?. Nogle gange så siger jeg Det gider jeg ikke, jeg skrider. Andre gange så siger man Hmm det gider jeg ikke, jeg modarbejder det eller jeg siger Det gør jeg så. Når jeg er kommet igennem den fase, så er det at du [konsulent] har dem [kundens ledere/medarbejdere] der sidder med Side 8 af 67

133 Bilag 0 armene over kors stadigvæk i processen. Så kommer jeg [kundens ledere/medarbejdere] så til, at Okay nu vil jeg gerne det her, hvordan kommer jeg så til det? og så skal du [konsulent] kunne hjælpe dem med at forstå, hvordan er det så at vi skal arbejde med det her. Hvad er det de [kundeorganisationen] forventer af dig [kundens ledere/medarbejdere] og hvad er det du skal lære og hvad er det du skal arbejde med. Og så kan man gå i gang med sådan en proces. Før at folk [kundens ledere/medarbejdere] kommer over den der acceptfase, så kan du ikke få dem til at forandre sig og hvis du [konsulent] ikke kan få en leder til at forandre sig, så får du heller ikke hans organisation til at arbejde med. Så du er nød til at tage fat i den her leder og gøre nøjagtig det samme, som hvis det var en forandringskonsulent der var ude og arbejde med medarbejdere. Så er du nød til at tage fat i den person, men du er også nød til at tage fat i den person der er leder for personen. Det eksempel jeg giver her, jamen der havde jeg en kommunaldirektør som vi lige måtte tage en personlig snak med og så lavede vi en plan over, hvad kommunaldirektøren gør og hvad jeg gør. Den bliver så sat i værk. Helt basalt, sådan er det jo også, hvis du skal arbejde på en ny måde, så er det også den proces. Så svaret er, læst alt om forandringsteori og så har du svaret på det. Det er bare det vi gør. Side 9 af 67

134 0 Bilag Konsulentens svar Emmy Koefoed Konsulent A Konsulent B Bilag. Datamatrice Konsulent Vores spørgsmål Hvordan forstår du begrebet ITmanagementkonsulenter? Nu nævner du selv projektarbejde, hvilken rolle ser du en ITmanagementkonsulent i, ude hos kunden? Hvordan forstår du begrebet ITmanagementkonsulenter? Hvilke opgaver kunne en ITmanagementkonsulent have? Så man får også en del forskellige roller, alt efter hvilket projekt man er i? Hvordan forstår du begrebet ITmanagementkonsulenter? Hvilke opgaver vil du typisk mene at en IT- Arbejdsopgaver Det er en som beskæftiger sig med at hjælpe kunder igennem en eller anden form for forandring som de oplever, i forhold til IT. Det er nok alle roller, jeg vil ikke gøre forskel på det arbejde som vores strategiafdeling laver. Vi har en afdeling som arbejder med strategi, og en som arbejder mere med finansiel rådgivning, og så har vi også nogle som arbejde med solutions architecture. Dem som arbejder i strategiafdelingen er mere ITmanagement consulting. Jeg synes ikke det afhænger så meget af hvilken afdeling det er, men det er mere arbejdet som der udføres. Det kan være mange ting, f.eks. sourcing, integration ude som kunden. IT-management consulting dækker meget bredt hvis du spørger mig. En ledelsesrådgivning på IT-siden. Det vil sige, den side hvor du rådgiver, og ikke udføre så meget. Du rådgiver din omkring de IT-msæssige ting og sager. Det er om projekter, arkitektur, det er governance, du er inde og rådgiv og forklare og udøse af din erfaring. Så det er overordnet hvad jeg betragter som i IT-managementkonsulent. Det plejer som regel, at være noget, hvor folk starter fra bunden af. Så det er sådan noget med at opbygge et projektkontor. Det kunne være noget vedkommen skulle lave, inden for et eller andet IT-halløj. Det kunne være at starte noget enterprise-arkitektur op. Altså begynde at beskrive sådan nogle ting og tage fat i det. Så er der oftest sådan nogen som kvalitetssikring, reviews. Det er oftest opgaver som man laver. Altså gå ind og vurdere, hvor gode er man så til det. Det er både at vurdere situationer og konkrete produkter. Det er oftest sådan noget man gør, indenfor IT-verden i hvert fald. Man får meget forskellige roller. Du skal være forandringsvillig. Det er lidt det der med den brede erfaring. Det nytter ikke, at du sidder og siger, at jeg kan kun det her. Så bliver du aldrig rigtig god som managementkonsulent. Du skal være lidt bred. Du skal være klar til at skifte rolle, fordi det kan skifte. Den ene dag kan du arbejde med udviklere og så er du teamleader eller projektleder for nogle udviklere og den anden dag så skal du sidde og rådgive en eller anden IT-direktør omkring, hvordan han skal sammensætte sin portefølje af projekter. Det er så to vidt forskellige roller. Det jeg forstår ved begrebet IT-managementkonsulent, det er en konsulent som kan rådgive omkring ydelser indenfor IT, som regel indenfor et eller andet rum imellem forretningen og IT. Det kan være lige fra IT-strategi, cloud-strategier, business cases, analyse assesment. Det kan være projektledelse. Det kan være applikationsstrategi, integrationsstrategier, altså alt inden for den der sphere for strategier. Det Side 0 af 67

135 Bilag 0 Christian Pedersen managementkonsulent udføre? Hvis du skal snakke lidt om IT-konsulenter og ITmanagementkonsulenter, hvad kan du så sige som den vigtigste forskel? Hvad forstår du ved begrebet management- konsulent? IT- Hvilke opgaver ser du en ITmanagementkonsulent kan udføre ude hos kunden? Nu nævnte du selv projektleder før, men er der andre? kan være governance-modeller, det kan være portefølje-modeller, alt indenfor IT-governance, IT-portefølje-management, portefølje-management. Det kunne være rådgivninger omkring, hvad der kunne optimere en ITorganisation, lige fra organisationsdesign til optimeringsopgaver på, det kunne være, infrastruktur, applikationer og hvad det nu kunne være. Det kunne også være, at gå ind og arbejde med PMO (Project Management Office), optimere det, hjælpe med det. Det kan være business cases, det kan være udarbejdelse af requirements specification, det kunne være functional specification. IT-management er for mig, de opgaver vi ser ude i IT ens verden. ITmanagementkonsulentarbejde er, hvad der bliver efterspurgt ude markedet hos vores kunder. Hvis det i øjeblikket er cloud-strategi, så er det vores opgave som IT-managementkonsulent og kunne få erfaring med cloud og kunne rådgive om cloud. Hvis det er applikations- og integrationsstrategier der efterspørgers, jamen så er det vores opgave at være dygtige til det. Altså vi er jo alle sammen IT-konsulenter i en eller anden forstand. I min afdeling fokusere vi bare på managementkonsulentdelen, som er rådgivning og vi arbejder typisk imellem IT og line of business. Det er der, hvor vi skaber værdi. Det er broen imellem IT og resten af deres organisation. Det IT gør, skal jo helst være noget som resten af forretningen efterspørger. Det er det, hvor vi som IT-managementkonsulenter kan give værdi. Det er, hvis vi kan være med til at bridge det der gap der er og rådgivningen i, hvordan vi ligesom får skabt en bedre sammenhæng imellem IT og resten af forretningen. Hvis man indledningsvis skal prøve at bryde spørgsmålet ned i mindre dele, så kan man starte med at spørge, hvad er en konsulent i det hele taget? Og der tror jeg, det som tit er min opfattelse af en konsulent er, det er en specialistkompetence som man enten ikke kan eller vil betale for i sin organisation, og det er tit den rolle vi spiller rundt omkring. Konsulentopgaven består tit i at ændre noget usædvanligt eller nogle processer som man ikke ændre på så tit. Nu er det lang tid siden jeg har beskæftiget mig med det, men jeg kan huske at, på universitet havde vi noget som hed second loop learning, hvor det først loop er hvordan man udføre en opgave og det andet er så om vi gør den her opgave på den rigtige måde, og vi[it-managementkonsulenter] er tit ude i det andet loop, hvor vi ændre nogle processer. Hvis man så putter ITmanagement foran konsulent, så er det her med proces forandringer og specialist kompetencerne i IT organisation eller en organisation som arbejder med IT som et hovedområde. Ja, der er mange forskellige typer af opgaver kan man sige. Altså engang imellem er det et konkret projekt, det kan være en opdatering af et system så er det mere på systemside. Så der er nogle gange organisationsændringer eller strategiproces altså hvad der er af muligheder i et marked med en bedst teknologi og hvordan kan et så bruges til at tænke nye forretningsstrategier. Og så kan det være, meget af det jeg arbejder med for tiden, altså governancedelen og strategien i en organisation om hvordan vi styres hos frem mod et bestemt mål, hvordan sikres det så at vi arbejder hen mod det. Ja, så er der nogle enterprise-arkitektur, hvor det handler om at få et overblik over de processer som der findes i en sådan organisation så man kan agere på det, og få et bedre overblik og træffe nogle informerede beslutninger i stedet for at Side af 67

136 0 Bilag Bettina Lundgaard Vi er ved at være godt omkring begrebet, så er der noget som har slået dig mens vi har snakket her, som knytter sig til emnet? Så du ser at udviklingen går i retning af at de gamle klassiske managementkonsulenter, fra f.eks. McKinsey, bliver slået sammen med jer og det så bliver en mere hel løsning? Hvad forstår du ved begrebet ITmanagementkonsulent? Hvor lang tid har du beskæftiget dig med de her ting [konsulentarbejde]? Hvilke elementer udgør så en god ITmanagementkonsulent? træffe ad hoc beslutninger, hvor det er dem som der råber højst i en organisation der får lov til at bestemme, men at de derimod er sagligt bygget op, det er tit det som vi hjælper med. Jo, der er jo, at vores opgavestiller, bevæger sig mere ud af IT funktionen og mere over i forretningen. At vi er blevet mere forretningskonsulenter end egentlige IT-konsulenter. Det at starte et nyt forretningsområde i dag medfører som regel altid et IT-projekt. Derfor oplever jeg, at vi kommer ind et andet sted i organisationen i dag end vi har gjort tidligere. Vi kommer også ind som CEO på direktionsgangen eller hos marketingafdelingen og laver produktudvikling, fordi vi ved hvilke processer der skal til. Det er i hvert fald en interessant udvikling at vi kommer ind et andet sted. Ja det [IT] bliver jo mere og mere en del af altid. Derfor giver det måske ikke mening at sætte IT foran, fordi der er jo ingenting som foregår i dag uden teknologi. For mig er en IT-managementkonsulent, en der primært arbejder inden i en IT-afdeling. Det er en konsulent der rådgiver om, hvordan man inde i ITafdelingen tilpasser og optimere arbejdsprocesser. Og få IT-afdelingen til at spille sammen med sine omgivelser. Sidan da har jeg så været i KMD s afdeling for IT-managementkonsulenter og de sidste halvandet år har jeg været i vores børn- og ungeafdeling. Det jeg beskæftiger mig med i dag, det er to primære områder. Det ene det handler om, at arbejde i spændingsfeltet imellem IT og forretning. Det vil sige, jeg er ikke en konsulent der går ind og arbejder med processer inden i IT-afdelingen. Jeg arbejdet med de processer der er imellem IT-afdelingen og forretningen. Jeg kommer ind ved kunder, hvor tingene måske er gået galt mellem forretningsområdet og IT. Jeg laver modeller til porteføljestyring, business cases og får det til at virke i praksis. Jamen, det afhænger af, hvor specialiseret du er. Du stiller jo nogle ekstremt brede spørgsmål. Fordi det kommer an på, hvad det er du skal lave. Hvis du kigger på nogle af de kæmpe store IT-afdelinger, jamen så er det konsulenter der er specialiseret i en change proces for eksempel. De laver ikke andet. Så kan du have nogle, der er meget bredere, der kan hele spekteret. Det de måske ikke er så dygtige til, det er detaljegraden, men måske er de rigtige dygtige til at få processer til at virke. Så har du konsulenter der er super dygtige til Side af 67

137 Bilag 0 Ser du en forskel imellem begrebet ITkonsulent og ITmanagementkonsulent? Vi har via vores research og litteratur observeret, at man tit og ofte sletter IT foran og så bare snakker om managementkonsulenter sådan generelt. at analysere, hvordan en IT-afdeling fungere, men de er ikke ret gode til at lave om i den måde IT-afdelingen fungere på. Så hvis dit spørgsmål er, hvad er den rigtige IT-managementkonsulent, så er mit svar, jamen til hvad? Det er jo et kæmpe forretningsområde du spørger ind til. En IT-managementkonsulent er en der arbejder med, hvordan du leder. Så det er en der arbejdet med lederne i en IT-afdeling og ud af en IT-afdeling. Management står jo for ledelse, så en IT-managementkonsulent er en der går ind (og selv har været leder før) og støtter de opgaver der har med ledelse at gøre. Derfor rammer du også ind i sådan noget som projektledelse, det kan IT-managementkonsulent også typisk beskæftige sig med, ligesom de beskæftiger sig med business relationship management, som også har med ledelse at gøre. Hvis det skal fattes ned til en enkelt eller to sætninger, så handler det om at støtte ledelsesprocesser. Det er så procesdelen af det, men der er jo stadigvæk den personlige del af det forandringsdelen af det, hvordan støtter vi lederen i at blive bedre. Det er jo det der ligger i det at være managementkonsulent. At være managementkonsulent indenfor IT, det er det samme som at være managementkonsulent, men det er bare med en afgrænsning inden for IT-området. IT-managementkonsulent laver opgaver som ITledelsen ikke selv kan lave, enten fordi de ikke har tiden eller kompetencen eller fordi det er en god ide, at få nogle udefra til at løse opgaven. Pernille [Kræmmergaard] har en model hun tit bruger, hvor hun siger Hvordan så IT-organisationen ud før i tiden og hvordan ser den ud i dag og hvordan ser den ud i fremtiden?. Der har jeg været med til at designe det fremtidsbilled hun har tegnet. Der siger hun eller vi siger, at Fremtiden, er det reelt IT-afdelingen eller er det organisationen?. Kan der sidde nogle der arbejder med IT ude i organisationen? Svaret er Ja, for det kan vi jo se rundt omkring at de gør. Udfordringen er, at når du kommer derud og kalder tingene for IT, så opfatter folk det ikke som IT. De opfatter det som deres daglige processer og IT er bare blevet en naturlig del af det. Og derfor tror jeg, at noget af forklaringen på, hvorfor I ser det der er, at når man kommer ud i organisationen, så skal man tale deres sprog. Så er det jo ikke IT for ITs skyld, IT er bare et middel til at opnå forandring. Så mit gæt vil være, at det er det der er forklaringen på det. Det er det jeg oplever selv. Jeg skriver mig ikke under som IT-managementkonsulent. Jeg er managementkonsulent. Erfaring Emmy Koefoed - så hvis man har erfaring i bagagen og tage med ind så kan man sagtens komme rigtigt langt uden den tekniske bagage. Ser I nogensinde på hvad Ikke personlighedsmæssigt, det vil jeg ikke sige, nej. Men fagligt og erfaringsmæssigt der gør vi. det er for en kultur de har i virksomheden inden I sender en konsulent derud, så I matcher deres konsulenter? Side af 67

138 0 Bilag Konsulent A Konsulent B Hvad skal der så til for at være en god ITmanagementkonsulent? Hvordan bliver man så det [faglig god på specifikke områder]? - - Christian Pedersen Bettina Lundgaard ITmanagementkonsulenter, er det nogle der har en stor erfaring så? Erfaring. Du skal have prøvet en masse ting. Du skal have prøvet meget, ellers har du ikke en viden og øse ud af. Så hvis du skal være rimelig ok til det og også blive lyttet til dig på den anden side, så skal du have noget erfaring. Du skal have prøvet en masse ting, gerne i et vidt spektre. I min verden i hvert fald. Altså ikke sådan isoleret, men rimelig bredt. Det kan være sundt at have været projektleder ude et eller andet sted. Det kan være sundt af have været programleder, du kan have været chef for et eller andet kontor af en art eller noget i den retning. Det er også meget sundt at have været ITarkitekt f.eks.. Det er rigtig godt at have været IT-arkitekt ude i en eller anden større virksomhed, hvor du har været rundt. Det ville være sundt, hvor du har prøvet nogle flere ting. Altså en baggrund, hvor du ligesom har prøvet det du rådgiver om. Det er en god ting. Hvis man er ny, bliver man det jo ved at komme ud med nogle der er mere erfarne. Man har selvfølgelig nogle akademiske færdigheder, en form for metode apparat som man lægge tingene på nogle hylder, man har en metode, hvortil man går til tingene. En anden ting er praktisk erfaring. Vi har nogle medarbejdere der tidligere selv har været IT-chefer. De har ledet deres egne udfordringer. Så kan de også bedre tale ind til rådgivningen ude hos deres kunder. Det er lidt mere troværdigt, end hvis man kommer fluks ud af ITuniversitetet. Altså det er både en akademisk baggrund, ved at man har et godt metode apparat og gode videnskabelig tilgang til sit arbejde. Så er det, at man har praktisk erfaring. F.eks. ved at man selv har været IT-chef eller ved de opgaver man tidligere har løst. Derfor bliver man også bedre rådgivere med tiden. Men det at tro at man er færdig og uddannet som rådgiver, det er man ikke. Derfor anbefaler jeg, at man får noget erfaring inden man bliver managementkonsulent, fordi man får hurtigt hands-on erfaring, som kan bruges i rådgivningen. Det at man har levet af, at levere IT selv, gør at man bliver en bedre rådgiver selv. Hvis man så kan kombinere det med din akademiske metodetilgang, så kan man blive en rigtig god rådgiver, inden for ITmanagement. Man lærer jo hele live og jeg tror bare, at man bliver en bedre IT-managementrådgiver, jo mere man selv har prøvet. Hvis du ikke har forstand på IT-ledelse, så kan du ikke være ITmanagementkonsulent. Hvis jeg skal købe en IT-managementkonsulent, så skal jeg da som minimum have en der kan leve op til de IT-ledere jeg har i dag, men jeg ser da også dårlige IT-managementkonsulenter. Vi har ITmanagementkonsulenter gående i min virksomhed, hvor jeg tænker Oh gud hjælpe mig. De ved jo slet ikke, hvad de taler om. De har aldrig prøvet at være ledere før, men de er stadigvæk IT-managementkonsulenter, fordi de arbejder inden for IT-området og de arbejder med ledere. I andre sammenhængen er det måske en mere krævende opgave der bliver stillet. Måske skal du op og udfordre nogle direktører, måske skal du arbejde med en direktion. Så skal du have erfaring med ledelse og vide, hvad du arbejder med. Der sender du nok ikke en junior konsulent ud. Hvis du kigger på mange af udbydende fra det offentlige, når de køber konsulenter ind, så har de kategoriseret ITmanagementkonsulenterne alt efter antal års erfaring og projekttyper man Side af 67

139 Bilag 0 Emmy Koefoed Konsulent A Hvis du nu prøver at dele det op og sige, hvis man nu siger at du har IQ på den ene side og EQ på den anden, hvordan processuelt fordeler et sig som en god ITmanagementkonsulent? Hvad er det allervigtigste, hvordan for man den her succes? Hvad for nogle karaktertræk finder du mest brugbare som erfaring managementkonsulent? Hvad med manér, er det helt det sammen med grundlæggende, du skal have gode manér? Tænker du sådan noget med, hvor vigtigt det er at snakke EQ. Altså det her med menneskelige egenskaber og har arbejdet med osv. Interpersonelle evner Det tror jeg er meget forskelligt. Jeg tror man kan komme meget langt ved at være relativt ét benet, hvis du forstår. Man kan være sindssyg dygtig til den tekniske side, så kan du måske godt klare dig selvom du ikke har så meget EQ, altså den bløde tilgang til det. Det kan man sagtens. Til gængæld kan jeg sige at dem jeg kender, har begge dele, de meget meget stærke fagligt inden for IT, de kan rigtigt meget. Det er tit programøre som har en teknisk baggrund, men de er og rigtigt gode til at gennemskue mennesker og har en stærk strategisk evne. Så jeg vil sige at de tre ting i kombination udgør en super stærk IT-managementkonsulent. Med det betyder ikke, at man ikke er så teknisk så kan man alligevel, hvis man har en høj grad af den bløde EQ side og noget relevante erfaringer, tit ligner kunderne hinanden, så hvis man har erfaring i bagagen og tage med ind så kan man sagtens komme rigtigt langt uden den tekniske bagage. Men den der er skarpe er teknisk og strategisk og har den kommunikative evne. Jeg er jo et relationsmenneske og jeg tror man skal kunne skabe noget gode og stærke kompetencer til kunden er en af succeskompetencerne. Ydmyghed og pragmatikker. De to ting er ret væsentlige. Du skal have en vis ydmyghed til en hver opgave. Det er meget sundt ikke at åbne døren og brage ind og fortælle at du ved alt. En ydmyghed som at du lige som lytter. Det er meget sundt. Og så være pragmatisk. Lad være med at tro, at du kan komme med en eller anden kuffert med al verdens teknikker og så bare kan implementere dem. Det kan man aldrig. Det skal altid skaleres og hakkes i. Det er altid at have opgaven i fokus og være meget pragmatisk omkring det. Det er en god ting. Ja ja, det vil være sundt og du skal opføre dig ordenligt. Det synes jeg ikke kun gælder her, men sådan generelt. Du skal selvfølgelig opføre dig ordenligt og tale ordenligt. Det gør ikke noget, at du kan læse mennesker. Det er selvfølgelig meget fornuftigt, for ellers er det lidt svært at tage udgangspunkt i deres problemer og forstå, hvad det er de egentligt har brug for. Man skal også passe på, ikke at ligge for meget vægt i det synes jeg, fordi man nogle gange kommer til at tale efter munden. Hvis du rammer en person som er sådan lidt magtbaseret, så begynder du bare at sige det vedkommende vil høre. Og så er du ikke længere en god konsulent. Så du skal passe på det der med at læse mennesker. Hvis du læser mennesker, skal du være i stand til stadigvæk at bevare en vis integritet. For ellers ender du oftest med, bare at tale efter munden. Og det Side af 67

140 0 Bilag Konsulent B Christian Pedersen menneskekendere. Er det en skal man passe på med. egenskab der er særlig for managementkonsulenter? - Og så den sidste del, det er jo at det at være en god konsulent kræver det vi kalder et consulting-mindset, altså nogle af de her lidt mere bløde færdigheder, som situationsfornemmelse, Conscience driven, at kunne begå sig forskellige stedet. Jeg vender hele tiden tilbage til den her situationsfornemmelse. Det er at være god til at skabe forventningsafstemning det er god consulting-mindset. Det der med hele tiden at forstå, hvem er mine stakeholders, hvordan sikre jeg at jeg har afstemt forventninger med min kunde så vi er enige om, hvad der det jeg skal levere og ikke levere. Hvad skal der så til, helt nede på det personlige niveau, for at man er god som management- konsulent? IT- Altså jeg tror ikke, at jeg kender særligt mange i den her branche som er indadvendte og generte. Det kan godt være man er det i starten når man er helt grøn, men det er i hvert fald noget man skal aflægge sig rimeligt hurtigt hvis man skal kunne begå sig. Fordi det handler meget om at komme ud og få folk til at fortælle om hvad de kan og gør samt deres arbejdsgange, og derved få dem til at arbejde sammen. Altså man er jo i en grad af projektleder hver gang man skal have folk til at arbejde sammen, den evne er grundstenen. Så er der den faglige del som består i at man kan bryde arbejdsopgave ned i dele og derved forsøge at løse dem, så man ikke lader sig overrumple af det som kunden kommer med, men at man går systematisk frem. Bettina Lundgaard Hvilke dele ser du vigtigste, de personlige eller de faglige, nu nævner du selv de personlige spiller en stor som på den måde man agere som konsulent? Er kommunikationsevner noget der er vigtigt for konsulenter? Hvordan det tænker du? Altså jeg tror, at man kan i en vis periode klare sig uden de faglig, altså det kan man ikke, men man kan overleve uden det faglig det kan man ikke uden det personlige. Vi overlever jo alle sammen i starten af en projektperiode, fordi de fleste projekter i starten af ens karriere de første mange år noget nyt hver gang, og der overlever man jo så på at få spurgt ind til folks opgaver og sådan nogle ting indtil man forstår hvad det er der foregår. Hvis man ikke er i stand til det så kommer man aldrig efter det faglige. Ja, men der er en kompetence der er meget mere vigtig før den. Det er tillid. Hvis man som konsulent ikke formår at skabe tillid hos den kunde man kommer ud til, så er ens dage som konsulent over, for så er der ikke nogen der vil have dig. Jamen, grundlaget for at vi som mennesker lærer, er at der er tillid til det menneske der lærer fra sig. Hvis I ikke har tillid til Pernille [Kræmmergaard], så kunne hun ikke lære jer en dyt. Hvis I går ind til en forelæsning og tænker Hun er da en værre skovl, så lærer I ikke noget. Når du er ude som konsulent, så er din opgave at lære, at tage noget af den erfaring du har og give den til den organisation du kommer ind i. Det er konsulentens opgave. Hvis organisationen ikke har tillid til dig som konsulent, så har du ikke en chance der- Side 6 af 67

141 Bilag 0 Hvordan skaber man så den tillid? ude. Så kan det gode være, at du bliver købt med en skjult dagsorden. Det skal du selvfølgelig være opmærksom på. Tillid er den vigtigste kompetence at du har evnen til at skabe tillid i den organisation du kommer ud i. Det kan jeg ikke sige. Det er du nød til at observere. Det kan jeg ikke svare på. Certificering Emmy Koefoed Konsulent A Konsulent B - - Certificeringer hos IT managementkonsulenter, har det så noget at sige at man har en PRINCE certificering i baghånden? Kan du nævne nogle af de gode? I forhold til kunden, f.eks. har Konsulenthus B en række offentlige kunder og i det offentlige er PRINCEog jo den officielle projektmodel, det betyder vel en hel del? Når I bliver købt ind til opgaver, stiller kunden så krav til, hvad for nogle certificeringer som jeres konsulenter skal have? Oplever du, at det så giver Ja ja, det har det. Certificeringer betyder en hel del, jeg siger at erfaringer betyder en hel del, men den måde hvor det kan munde ud er i certificeringer, fordi de siger noget om hvad med kan. Og det er en måde at måle det på. Arhh.. det er religion. I øjeblikket er PRINCEog MSP ret gode. Personligt synes jeg at PMP fra PMI er ret gode for den beviser en hel del. Så er der en masse, jeg er selv arkitektur og programleder, f.eks. er der SCUM og alle de agile arbejdsmetoder. Det er klart en forudsætning. Jeg tror i større grad at man bliver valgt fra, hvis man ikke har det. Hvis der ikke står PRINCE ved dig, og du skal lave projektledelse, så tror jeg ikke de vælger dig. Vi er på et niveau hvor det forventes, så sådan er det bare. Hvis du ikke har et, så ryger du. Ja, det kan de godt gøre. I det offentlige vil de rigtig gerne oftest have, at man har PRINCE certificering. Ja, det gør jeg da, men du bliver ikke en dygtig projektleder bare fordi du kan en masse template, men det er meget godt at have nogle hylder og prop tin- Side 7 af 67

142 0 Bilag Christian Pedersen Bettina Lundgaard Emmy Koefoed Konsulent A værdi, at man har den her certificering? Hvis vi kigger lidt på noget andet, sådan noget som certificeringer, er det så vigtigt ved ITmanagementkonsulenter? Til at starte med der snakkede du om certificeringer. Hvor meget betyder det for ITmanagementkonsulenter? Tror du at det er generelt i det offentlige eller er det sådan generelt for alle? Hvad med vidensdeling i forhold til klinten, er det noget man ligger fokus på i forhold til IT managementkonsulenter? Vidensdeling fra konsulen- gene på, så man taler samme sprog. Det kan også skabe værdi. Og i sidste ende, hvis det er det kunden vil have, så er det det kunden vil have. Hvis det står imellem at man for solgt noget, så ved jeg godt, hvad jeg vælger. Vi har nogle kunder som vil have, at du har PRP certificeret projektleder, så ja, det oplever vi. Ja, igen kan bruge mig selv som eksempel og der har vi da nogle som vi går efter, f.eks. ITIL, COBIT osv. På processiden er et meget ITIL man går efter og på governance er det mere COBIT som er sådan et rammeværktøj der bliver brugt til strategi og har et fokus i den retning. Så der er da nogle grundsæt af certificeringer som vi satser på at folk skal have. Hvis man starter hos os som nyuddannet, så vil der blive lavet et forløb hvor man går igennem og får disse certificeringer. Dog er det sjældent at man kommer ud til kunder og bliver bedt om at følge de her rammeværktøjer og metoder slavisk. Formålet med certificeringerne er et grundniveau, lidt det samme som at kunne et sprog, f.eks. jeg snakker tysk for forretningsniveau eller jeg snakker TOGAR på forretningsniveau, jeg ved hvis vi snakker om de her begreber så behøver vi ikke starte fra bunden af hver gang. Vi snakker et sprog på tværs som alle forstår. Det kommer an på, hvad du laver. Det kommer an på, hvilket område du har specialiseret dig indenfor, men hvis du ikke har nogen certificeringer indenfor det område du skal ud og rådgive i, så har du svært ved at komme ind ad døren. Der bliver stillet høje krav. Skal du ud og arbejde med projekt- og porteføljestyring, så er du nød til at have nogle af de certificeringer, ellers så gider de ikke se dig. Det er generelt for hele branchen. Du bliver ikke ansat som ITmanagementkonsulent uden certificeringer. Det er dem der er dokumentationen for dit teoretiske grundlag, hvad angår anvendelsen af værktøjer. Videndeling eksternt ja, det er det. I Deloitte har vi det sådan at det er en del af de aftaler vi skriver med vores kunder, dog ved jeg ikke om det altid står i aftalerne, men generelt er det en del af vores kontrakt at vi skal lave vidensdeling med kunden. Igen, det er på alle niveauer i, enten om man sidder i et team eller det er i topledelsen. Vi sælger meget det vi kalder skyggeprojektleder ydelser, hvor en Deloitte konsulent går ved siden at kundens projektleder og reelt er der to projektledere på, fordi kundens projektledere typisk tager sig meget stakeholder management i forhold til internt at kommunikere. Og så kan Deloitte konsulenten støtte op om de daglige ting, som risiko og status kommunikationen, et andet ord for det kunne være assistent for projektlederen. Jeg vil sige er at målet er, når man er ude som konsulent, er at kunden skal kunne klare sig selv når arbejdet er færdigt, det synes jeg er god konsulentadfærd. Det er rigtig vigtigt. Altså det kommer an på, hvad du sætter op som succesmål. Hvis du ser på, hvad jeg sætter op som succesmål. Når jeg er der, er jeg Side 8 af 67

143 Bilag 0 Konsulent B Christian Pedersen Bettina Lundgaard ten til klienten, hvor vigtigt er det? Hvad med at lære fra sig? At man lære kunden det som man har lavet. Videndeling hos kunden I hvor høj grad, når I er ude hos kunden, har I fokus på vidensdeling med kunden? Vidensdeling, er det noget I benytter jer af? Kan du fortælle lidt om den praktiske måde I gør det på? der for at løse en opgave. Jeg er der ikke for at blive fast ansat eller sidde der i et x-antal år. Det mener jeg er det der adskiller sig fra en standart konsulent man går ud og køber, som du hiver ind i. år som så fylder en rolle han bliver virksomhedsmand. Jeg er inde og løse en dedikeret rolle omkring, hvordan de skal gøre et eller andet anderledes. Så det er ekstremt vigtigt for mig, at kunden forstår, hvad det er jeg laver, for det er dem der skal overtage bagefter. Det er næsten altid dem der tager imod det produkt jeg kommer med og så skal de forsætte. Så det nytter ikke noget, at jeg sidder over i et hjørne og så bare opfinder det mest fantastiske et eller andet og de ikke forstår det. Så vidensdeling for dem er rigtig meget involvering for dem. Vi sidder for det meste ude hos kunden. Sidder sammen med dem og giver dem opgaver i bund og grund sørger for at de forstår det. Lad vær med at lave det hele selv, så man bliver mere styrende lederende og lade dem være udførende. Så forstår de det nogle gange. Der er meget undervisning. Oftest får du jo nogle som, hvis de kunne selv, ville de gøre det selv. Så oftest er det jo folk der ikke kan selv, der ikke ved noget om det vi kommer ind og skal lave for dem. Så derfor er der meget kompetenceudvikling. Det er vist den pæne måde at sige det på. Som regel arbejder vi jo op imod nogle, som regel er det jo os og en kunde. Det er ikke sådan, at vi kommer ud på opgaver, hvor vi sidder ovre i et hjørne. Det er jo som regel et samarbejde, med kunden. Det er i hvert fald det der skaber mest værdi. Det andet skaber ikke værdi. Og så er det jo klart, at i den forventningsafstemning med din kunde, der er også overlevering der. Der er jo løbende præsentationer af dine findings og dialog om, hvad det er du oplever og hvad er det for nogle resultater du skaber. Altså man kan sige at vi gør det i så høj en grad det er muligt. Der er mange af dem som der hyre os, på chef niveau, som går meget op i at der skal overdrages og det ene og andet, men desværre er realiteten ofte det at man hyre konsulenter til at gøre noget som man ikke selv har tit til at gøre, og så er der tid ikke tid som medarbejderne til at arbejde så tæt sammen med os. Det kan faktisk være lidt frustrerende for konsulenter at hvis vi kommer ind og definere processer at vi så ikke har nogle at overlevere til, da kunden medarbejdere er få optaget af at drive det som allerede er i gang og der derfor tit ikke er nogen at overlevere til. Det er meget klassisk med sådan en situation, jeg synes ikke det er os som er forhindringen i at det sker, som konsulent, arbejder man jo hele tiden for at afskaffe sig selv, vi bliver bragt ind til at løse og sætte problemer i systemer sådan at organisationen selv kan overtage og styre det. Ja, vi kan ikke leve som konsulenter, hvis vi ikke gør det. Det er en forudsætning for vores arbejde. Vi bliver købt fordi vi har erfaringerne andre steder fra og vi deler de erfaringer. Ikke med navns nævnelse, men vi deler erfaringerne. Nej, for vi har ingen metode til det nej. Det er noget vi naturligt gør i det vi arbejder med. Vi har ikke en metode der siger, at når jeg skal herud skal jeg have det og det med. Det eneste sted, hvor det er metode fastlagt, det er når vi ser på tilbud. Så har vi nogle rammer for, hvilke referencer kunder vi skal give f.eks.. Så har vi nogle kunder som vi må give af navne til nye kunder. Vi arbejder ved nogle kunder som vi ikke må bruge som referencer, men der- Side 9 af 67

144 0 Bilag Emmy Koefoed Konsulent A Konsulent B Christian Pedersen Hvis vi går lidt tilbage til vidensdeling, benytter I jer så af vidensdeling i huset? Hvordan gør I det rent praktisk? Hvordan så med de andre konsulenter her i huset? Er der noget vidensdeling og sociale samarbejde med dem? Så må der også være en stor videndeling indenfor jeres organisation? Hvad så i forhold til videns- for kan jeg godt bruge den læring jeg har fået. Jeg fortæller bare ikke, at jeg har den viden fra x-kunde. Videndeling internt Der er enormt meget fokus på vidensdeling, men hvor meget det så egentlig bliver til det afhænger af hvor travlet man har Kundeleverancer kommer altid i første række. Og de interne opgaver, hvor vidensdeling er en stor til af, bliver selvfølgelig sat på hold hvis folk har travlt. Vidensdeling er en af de parametre som vi bliver målt på. Som alle konsulenthuse, har vi en årsplan som skal være opfyldt og her indgår vidensdeling som en af de ting man skal levere på alle niveauer. Jo højere op man kommer desto vigtigere er det. Det er vigtigt som konsulenthus at blive set og derfor er det vigtigt at vi anvender de samme værktøjer, og det ikke er konsulent Emmy som kommer, men at det er Deloitte og derfor er et vigtigt at det er samlet den måde hvor vi kommer ud til kunden på, så opgaverne bliver løst ensartet. Vidensdeling handler selvfølgelig også om kultur, og hvordan vi skaber kultur i huset, det har også noget med det at gøre, altså skabe et fælleskab. Der findes et værktøj som hedder KX (knowledge exchange) hvor man kan uploade sine leverancer til kunder. Det vil sige at hvis jeg har en rigtig god leverance til en kunde så kan man uploade det, og det er hele verden i Deloitte som bruger det. Derudover kan det f.eks. være at samle folk, vi har f.eks. en fælles uddannelsesdag om året, hvor hele Deloitte Consulting mødes, vi er ca. 00 konsulenter, og så er der nogle forskellige aktiviteter afhængig af hvilke kompetencer og opgaver man har. Så bliver vi sat i forskellige lokaler. Og så har vi også FITO (Friday in the office), som er en fredag om måneden, hvor alle mødes/arbejder på kontoret, hvor der er fælles morgenmad og om eftermiddagen er der forskellige afdelingsmøder, hvor man mødes for at få information og typiske er der en som fortæller som en spænende kundecase. Eller om et kursus nogle har været på, som sagt der er meget fokus på det og der bliver snakket meget om det, vores afdelingsleder bliver også målt på det, men selvfølgelig til tider hvor der er travlt er det svært at få gennemført. Ja ja, massere. Det bruger vi meget tid på. Så der er meget vidensdeling og hvad laver vi og hvad har vi gjort og sådan nogle ting. Det er en vigtig del af biksen. Det gør jeg primært på sådan nogle møder vi har en gang om måneden, hvis jeg så har noget som jeg synes er spændende, så bruger jeg minutter på at fortælle om de erfaringer jeg har gjort i projektet. Derudover har vi også et sted, hvor vi kan uploade de ting vi har lavet, det som er vigtigt her er at fortælle, hvad det er man har gjort. Ja, det skal der være, men det er ikke sådan noget man bare får forærende. Videndeling er en sjovt ting, det er ikke sådan noget man bare får forærende. Man skal selv være med til at opsøge den. Så det handler jo også om, at hvis man står over for en kunde, at man så søger den vide, søger sparing i organisationen. Det er ikke sådan at der er sat et videndelingsnetværk op i vores organisation. Man skal selv ud og søge den, men den er tilgængelig. Ja, vi prøver at gøre det så meget som muligt, men problemer er lidt for os at det går ret godt, så vi er for meget ude hos kunderne til at vi kan bruge meget Side 0 af 67

145 Bilag 0 Bettina Lundgaard Emmy Koefoed Konsulent A deling internt i Accenture, er det noget I benytter jer af? Hvad med vidensdeling intern? Tror du det er generelt for branchen? Så når konsulenthuse nævner at de vidensdeler internt, så mener du måske det er fup? Kan der forekomme modstand imod brugen af konsulenten i organisationerne? Kan man så opleve modstand? Hvordan håndtere man det? Vælger man specifikt nogle tid på den slags. Men vi har nogle formelle systemer i Accenture til at opfange den slags. Det er også noget man kan blive belønnet for, hvis man uploader erfaring som kan bruges på tværs i organisationen. Men det er også meget den rolle man spiller når man kommer højere op i et konsulentfirma, jo mere er man den person som networker og forbinder organisationen også på tværs af landegrænser. F.eks. hvis et projekt har brug for det jeg laver, så spørger de måske deres chef som sender den videre til en anden chef osv., og til sidst havner den som mig og så tager jeg kontakt til pågældende. Processen til det er en sådan formel det er ofte sådan en mail som cykler rundt og til sidst havner det rigtige sted. Vi har lige som så mange andre, forsøgt at formalisere det og det er ikke lykkedes. Vi er ufattelig dårlige til det. Videndeling er noget der foregår med dem du har tillid til. Så det foregår ikke systematisk. Det er ikke noget der er generelt for branchen, det er noget der er generelt for alle mennesker. Jeg arbejdede for en 0- år siden med knowledge management projekter, hvor man virkelig forsøgte at lave vidensdelingsystemer. Det bliver aldrig en succes, for mennesker deler ikke viden, medmindre de har tillid til nogen. Det er et rigtig godt salgstrick. Altså det tror jeg på at de gør, men ikke formaliseret. Og dem der deler viden, det er med dem man har tillid til. Vi deler også viden i vores virksomhed, men det er imellem nogle bestemt grupper af medarbejdere. Vores virksomhed ville kunne få meget mere værdi, hvis vi systematiserede det der, men det vil de ikke bruge tid på. Modstand Jeg ser at IT-managementkonsulenter kommer ud i en fase, det afhænger meget af, hvornår kunden kommer og hvad han siger, f.eks. at der er noget som ikke spiller og lad os hyre en dyr konsulent til, hvordan vi kan gøre det bedre. Denne situation har vi naturligvis, og det er mere det stratetiske som f.eks. at vi kommer med en beskrivelse af processer altså AS IS og TO BE. I den situation kan man selvfølgelig godt risikere at der er nogle som ikke er så vilde med det man kommer med. F.eks. at nogle kan se at de risikere at mindste deres arbejde, men det har jeg ikke selv personlig erfaring med, fordi jeg/vi arbejder typisk i en anden fase, hvor der hvor Deloitte kommer ind i billedet er denne beslutning taget. Ja ja, det gør man altid. Du skal aldrig tro, at du kommer ind et sted og så tror alle andre at det er en fed opgave, at der kommer konsulenter. Udgangspunktet er, det kan vi selv, det skal vi ikke bruge hjælp til. De er dyre og de fortæller os alligevel alt det vi ved. Så der er altid modstand. Det er bare en barriere du skal over. Udholdenhed. Der er ikke så meget, det er bare udholdenhed. Der er jo altid nogle der har sørget for, at man er kommet ind og laver en opgave der, så der er nogle i organisationen der har indset at lyset er der. Det er jo ikke alle, men det er udholdenhed. På et tidspunkt, så bryder man igennem. Ja ja, det gør man. Der er det, hvis vi endelig skal tale om at læse mennesker, så er det at vurdere, hvad det er for nogle man gider kæmpe med og hvad for Side af 67

146 0 Bilag Konsulent B kampe frem for andre? Så det vil sige, at hvis der er modstand længere nede i hierarkiet, dem vælger man så at sige Vi hører, hvad I siger men? Hvad kan man gøre af forskellige tiltag for at overkomme det? Kommer man nogle gange til at lave projekter, der går ud på at optimere så meget, at der er nogle der bliver afskediget? Fortæller man dem så, at det her er formålet, eller gemme man det til sidst? Ved f.eks. change management, der kan man jo, har vi læst, løbe ind i problemer hos brugerne med modstand. Er det noget som du har oplevet som ITmanagement- konsulent og hvordan håndtere man det? nogle man ikke gider kæmpe med. Det er lige så meget, at læse hvad de er for nogle og hvad er deres positioner i hierarkiet. Det handler det også om. Nej ikke nødvendigvis, fordi hvis det er dem du skal overlevere til så de kan forsætte, så nytter det ikke noget. Så bliver du nød til at have dem med og fortælle dem at det her er et skridt videre for dem. På en ordentlig måde, for det er jo oftest det det er. Det er næsten den nemmeste modstand at komme over, det er den på gulvet. Mellemleder er det sværeste. Topledelsen har indset det, det er dem der har hyret os. Dem på gulvet siger, selvfølgelig kan vi det, men de vil jo relativt hurtigt se at man ikke kan. Mellemlederne er oftest dem der er sværest at overbevise, for de har noget at bevise. Det er jo deres medarbejdere der ikke kan, så de føler at de skal bevise en masse overfor deres egen leder. Så de er svære. Involvere dem så meget som muligt, på en ordentlig måde. Fortæller dem at de ikke har fejlet. Det er det der er problemet. De føler tit at de har fejlet. Det er deres mindreværdighed der forsvinder løbende. Involvering og kommunikation. Der er ikke to ting der er ens. Du kan ikke bare sige du gør sådan her. Der er ikke to mennesker der er ens. Du kommer til at kommunikere og involvere dem og fortælle dem, hvor vi er henne. Sørge for at de også løfter sig. Ja og det er svært. Men de skal involveres alligevel. Det sker og det må man leve med. Der må man blive kynisk. Nej, det blander man sig ikke i. Det er jo ikke konsulentens opgave, at fortælle hvad resultatet kan være. Det er den ledelse der er. Så det sørge man for at arbejde med ledelsen. For det kan man ikke, sådan er det bare. Der skal være en vis kynisme der. Det er ikke så tit, at vi laver sådan nogle ting på IT siden. Det er ikke så ofte. Uh, det er et meget stort spørgsmål. Det er forskelligt fra case til case. Det der med modstand er jo en sjov ting. Når man oplever modstand, er det vigtigt, at man ikke bare kører en eller anden label på omkring modstand. Det er vigtigt at forstå, hvad handler modstanden om. Handler modstanden om, at brugerne bare ikke har fået noget af vide omkring, hvad der kommer til at ske, så de bare har en naturlig reaktion på at de er utrygge. For det er mennesker jo som udgangspunkt. Mennesker kan som udgangspunkt ikke lide forandringer. Så hvis det handler om, at de bare ikke har fået noget af vide, så er det fordi, de prøver at fortælle dig, at det måske er på tide, at du fortæller dem, hvad der kommer og hvordan de kan opleve det og hvordan de bliver hjulpet. Handler den her modstand om, at de ikke kan lide det der kommer, så er det straks værre, end hvis de bare ikke har hørt noget før. Hvis de ikke kan lide det, så kan det jo handle om to ting. Det kan handle om, at de har dårlige erfaringer fra lignende tidligere projekter, fordi de f.eks. ikke fik nok træning eller nok tid til at sætte sig inde i tingene fra deres ledere. Hvis det med, at de ikke kan lide det, handler om at de ikke kan lide dig, så er du virkelig ude på Side af 67

147 Bilag 0 Christian Pedersen Bettina Lund- For at vende til at til når I er ude hos kunden, oplever I så modstand fra kundens organisation til det som I laver? Den modstand som du kan opleve, er den et bestemt sted i organisationen, f.eks. hos mellemledere, på gulvet eller højere oppe i hierarkiet? Er der en gylden regel til at håndtere det? Ved en IT- management- svag grund, fordi så er det op ad bakke. Så det handler om, at når man arbejder med modstand, at man prøver at finde ud af, hvad bunder den her modstand egentlig i, hvad er det vi taler om. For det er helt naturligt, at mennesker vil udøve modstand når vi møder forandring. Så det er, at gå ind og arbejde med den her modstand. Det man siger, er at man ikke skal falde i en grøft. Hvis de nu ikke kan lide dig eller dit projekt, hvis du brugt al din effort, alle dine resurser, alle dine penge, al din tid på dem, så ville du tabe. Så ville du tabe din implementering. Du ville løbe tør for resurser. Til gengæld siger man, at hvis du arbejder på dem som måske bare er nervøse på, hvad der kommer, fordi de ikke har hørt noget, for dem er du en ambassadør så er de med til at påvirke andre i organisationen og så har dem, der ikke kan lide dig, til sidst ikke noget valg og så enten hopper de med på vognen eller også hopper de ud. Det kalder vi for en change vagon. Så det med modstand er vigtig at få klassificeret og arbejdet konstruktivt med. Det møder vi hver gang. Det er helt naturligt og det skal man ikke være bange for. Ja det sker engang imellem. Vi taler tit om, hvor moden en organisation er i forhold til at anvende konsulenter. Jeg tror i hvert fald at man skal forstå vores rolle, og man kan mærke at dem som ikke forstår vores rolle har en lidt negativ indstilling til det, indtil det går op for dem at vi faktisk er der for at forbedre en proces, og har brug for deres viden. Mange organisationer har erfaring med at arbejde med konsulenter, og ved også hvordan de skal håndtere os, at vi skal bruges på den rigtige måde for at få værdi ud af os. Men man skal helt klart være lidt hårdhudet for man starter i et nyt job være -6 måneder og skal indfinde sig og skabe nye relationer og lade værre med at dumme sig for meget. Hvis der er modstand skyldes det ofte at der er noget internt der ikke er afstemt i forhold til projektet. Det kan være meget forskeligt, men det kan f.eks. godt være på mellemleder niveau, hvis der er en i en anden afdeling som har hyret os ind og vi så kommer og stiller spørgsmål, så kan en mellemleder godt blive lidt knotten og sige hvorfor han skal afgive de oplysninger, og hvem det egentlig er der spørger. Andre gange kan det være de menige medarbejdere som synes at de fyre i jakkesæt er lidt for smarte og stiller lidt for mange spørgsmål. F.eks. er de nu i gang med at outsource mit job til Indien, så der kan være mange fordomme, men det afhænger meget af projektet. Det handler meget om kommunikation i det, og at man har en åbenhed i det. Engang imellem er der ikke rigtigt noget vi kan gøre, for det er ikke vores opgave at forklare hvorfor vi er der, det er som regel dem som har hyret os ind eller nogen på chefniveau. Vi kan måske gøre opmærksom på at det ikke er kommunikeret godt nok, men på det personlige plan så handler det til en vis grad om at være tykhudet og ikke tage det for tungt over at nogle kommer med kommentarer. Man kan dræbe mange problemer, bare ved at være flinke overfor folk. Selvfølgelig møder du modstand, for hver gang du skaber forandring, så møder du modstand. Så svaret er et rungende Ja, det gør du altid. Side af 67

148 0 Bilag gaard konsulents opgave, møde man da modstand? Kan du prøve at beskrive den her modstand? Hvordan gør du så det, med at få armene ned? Uha jeg har et hav af eksempler. Jeg tror ikke jeg har et projekt, hvor vi ikke møder modstand. Jeg har det sådan, at hver gang jeg startet et nyt projekt med nye mennesker typisk ledere, så er der altid mindst én der sidder med armene over kors. Og min allerbedste dag er, når det er lykkedes at få de der arme ned. Og det ser jeg rigtig meget. Et eksempel, vi skulle lave en digitaliseringsstrategi i en kommune og en af direktørerne ville ikke være med. Han sad konsekvent med armene over kors og han gad ikke noget som helst. Jamen, det er der mange mekanismer til. Det afhænger rigtig meget af situationen. Nogle gang så er det bare dialog. Det du skal tænke på er, når vi er ude og arbejde med en forandring, så skal du som IT-managementkonsulent kunne forstå, hvorfor er det at der er nogle der vil have, at jeg [kundens ledere/medarbejdere] skal forandre mig. Der er ingen forskel på, om det er ledere eller om det er medarbejdere. Om jeg [kundens ledere/medarbejdere] er studerende eller hvad jeg er, så skal jeg forstå, hvorfor er det, at der er nogle [kundeorganisationen] der vil have, at jeg skal lære noget nyt eller gøre nogle ting anderledes. Det er jeg [kundens ledere/medarbejdere] nød til at forstå. Når jeg har forstået det og måske endda også fået rammesat, at der er altså ikke noget at komme ud af her makker det er noget du skal, så går jeg hjem og tænker Hmm gider jeg det?. Nogle gange så siger jeg Det gider jeg ikke, jeg skrider. Andre gange så siger man Hmm det gider jeg ikke, jeg modarbejdet der eller jeg siger Det gør jeg så. Når jeg er kommet igennem den fase, så er det at du [konsulent] har dem [kundens ledere/medarbejdere] der sidder med armene over kors stadigvæk i processen. Så kommer jeg [kundens ledere medarbejdere] så til, at Okay nu vil jeg gerne det her, hvordan kommer jeg så til det? og så skal du [konsulent] kunne hjælpe dem med at forstå, hvordan er det så at vi skal arbejde med det her. Hvad er det de [kundeorganisationen] forventer af dig [kundens ledere/medarbejdere] og hvad er det du skal lære og hvad er det du skal arbejde med. Og så kan man gå i gang med sådan en proces. Før at folk [kundens ledere/medarbejdere] kommer over den der acceptfase, så kan du ikke få dem til at forandre sig og hvis du [konsulent] ikke kan få en leder til at forandre sig, så får du heller ikke hans organisation til at arbejde med. Så du er nød til at tage fat i den her leder og gøre nøjagtig det samme, som hvis det var en forandringskonsulent der var ude og arbejde med medarbejdere. Så er du nød til at tage fat i den person, men du er også nød til at tage fat i den person der er leder for personen. Det eksempel jeg giver her, jamen der havde jeg en kommunaldirektør som vi lige måtte tage en personlig snak med og så lavede vi en plan over, hvad kommunaldirektøren gør og hvad jeg gør. Den bliver så sat i værk. Helt basalt, sådan er det jo også, hvis du skal arbejde på en ny måde, så er det også den proces. Så svaret er, læst alt om forandringsteori og så har du svaret på det. Det er bare det vi gør. Side af 67

149 Bilag 0 Bilag 6. Spørgeskema Side af 67

150 0 Bilag Side 6 af 67

151 Bilag 0 Side 7 af 67

152 0 Bilag Side 8 af 67

153 Bilag 0 Side 9 af 67

154 0 Bilag Side 0 af 67

155 Bilag 0 Bilag 7. Diagrammer over svar fra spørgeskema Disse diagrammer viser, hvordan svarene er fordelt på de tre dimittendårgange og bliver derfor brugt i dataanalysen. Bilag 7.. Diagrammer for kendskab til arbejdsområder I hvilken grad har du, igennem uddannelsen, skiftet bekendtskab med IT-strategi? Fuldt kendskab (%) Meget kendskab (%) Noget kendskab (%) Lidt kendskab (0%) Intet kendskab (0%) I hvilken grad har du, igennem uddannelsen, skiftet bekendtskab med Sourcingstrategier? Fuldt kendskab (%) Meget kendskab (8%) Noget kendskab (%) Lidt kendskab (%) Intet kendskab (%) I hvilken grad har du, igennem uddannelsen, skiftet bekendtskab med Governancemodeller? 6 I hvilken grad har du, igennem uddannelsen, skiftet bekendtskab med IT-arkitektur? Fuldt kendskab (0%) Meget kendskab (0%) Noget kendskab (8%) Lidt kendskab (%) Intet kendskab (0%) Fuldt kendskab (0%) Meget kendskab (0%) Noget kendskab (%) Lidt kendskab (%) Intet kendskab (8%) I hvilken grad har du, igennem uddannelsen, skiftet bekendtskab med Enterprisearkitektur? 0 0 I hvilken grad har du, igennem uddannelsen, skiftet bekendtskab med Integrationsstrategier? Fuldt kendskab (0%) Meget kendskab (8%) Noget kendskab (8%) Lidt kendskab (%) Intet kendskab (0%) 6 6 Fuldt kendskab (0%) Meget kendskab (%) Noget kendskab (%) Lidt kendskab (%) Intet kendskab (7%) I hvilken grad har du, igennem uddannelsen, skiftet bekendtskab med Kvalitetssikring af IT-udviklingsprojekter? I hvilken grad har du, igennem uddannelsen, skiftet bekendtskab med Reviews af ITudviklingsprojekter? Fuldt kendskab (7%) Meget kendskab (%) Noget kendskab (%) Lidt kendskab (7%) Intet kendskab (0%) 6 Fuldt kendskab (%) Meget kendskab (8%) Noget kendskab (%) Lidt kendskab (%) Intet kendskab (0%) Side af 67

156 0 Bilag I hvilken grad har du, igennem uddannelsen, skiftet bekendtskab med Business Cases? I hvilken grad har du, igennem uddannelsen, skiftet bekendtskab med Cloudstrategier? Fuldt kendskab (0%) Meget kendskab (%) Noget kendskab (%) Lidt kendskab (7%) Intet kendskab (%) Fuldt kendskab (0%) Meget kendskab (7%) Noget kendskab (%) Lidt kendskab (8%) Intet kendskab (%) I hvilken grad har du, igennem uddannelsen, skiftet bekendtskab med IT-porteføljemanagement? 0 0 I hvilken grad har du, igennem uddannelsen, skiftet bekendtskab med ITorganisationsdesign? Fuldt kendskab (7%) Meget kendskab (%) Noget kendskab (8%) Lidt kendskab (8%) Intet kendskab (%) 6 Fuldt kendskab (%) Meget kendskab (%) Noget kendskab (8%) Lidt kendskab (7%) Intet kendskab (0%) I hvilken grad har du, igennem uddannelsen, skiftet bekendtskab med Project Management Office? I hvilken grad har du, igennem uddannelsen, skiftet bekendtskab med Kravspecifikation af IT-løsning? Fuldt kendskab (%) Meget kendskab (8%) Noget kendskab (%) Lidt kendskab (%) Intet kendskab (7%) Fuldt kendskab (%) Meget kendskab (%) Noget kendskab (8%) Lidt kendskab (%) Intet kendskab (%) I hvilken grad har du, igennem uddannelsen, skiftet bekendtskab med Forandringsledelse? Fuldt kendskab (%) Meget kendskab (%) Noget kendskab (%) Lidt kendskab (0%) Intet kendskab (0%) Side af 67

157 Bilag 0 Bilag 7.. Diagrammer for læring af arbejdsområder Hvordan opnåede du, igennem uddannelsen, kendskabet til IT-strategi? Forelæsn., projekt. og samtale. (%) Projektarbejde og samtale med. (0%) Forelæsning. og samtale med. (0%) Forelæsning og projektarbejde (%) Intet bekendtskab (0%) Samtale med underviser (0%) Projektarbejde (7%) Forelæsning (8%) Hvordan opnåede du, igennem uddannelsen, kendskabet til IT-arkitektur? Forelæsn., projekt. og samtale. (%) Projektarbejde og samtale med. (7%) Forelæsning. og samtale med. (0%) Forelæsning og projektarbejde (%) Intet bekendtskab (0%) Samtale med underviser (%) Projektarbejde (%) Forelæsning (8%) Hvordan opnåede du, igennem uddannelsen, kendskabet til Sourcingstrategier? Forelæsn., projekt. og samtale. (7%) Projektarbejde og samtale med. (0%) Forelæsning. og samtale med. (7%) Forelæsning og projektarbejde (%) Intet bekendtskab (0%) Samtale med underviser (0%) Projektarbejde (7%) Forelæsning (8%) Hvordan opnåede du, igennem uddannelsen, kendskabet til Integrationsstrategier? Forelæsn., projekt. og samtale. (7%) Projektarbejde og samtale med. (0%) Forelæsning. og samtale med. (0%) Forelæsning og projektarbejde (7%) Intet bekendtskab (8%) Samtale med underviser (0%) Projektarbejde (%) Forelæsning (%) Side af 67

158 0 Bilag Hvordan opnåede du, igennem uddannelsen, kendskabet til Governancemodeller? Forelæsn., projekt. og samtale. (7%) Projektarbejde og samtale med. (7%) Forelæsning. og samtale med. (7%) Forelæsning og projektarbejde (8%) Intet bekendtskab (0%) Samtale med underviser (0%) Projektarbejde (%) Forelæsning (8%) Hvordan opnåede du, igennem uddannelsen, kendskabet til Enterprisearkitektur? Forelæsn., projekt. og samtale. (%) Projektarbejde og samtale med. (%) Forelæsning. og samtale med. (0%) Forelæsning og projektarbejde (%) Intet bekendtskab (%) Samtale med underviser (%) Projektarbejde (0%) Forelæsning (%) Hvordan opnåede du, igennem uddannelsen, kendskabet til Kvalitetssikring af ITudviklingsprojekter? Forelæsn., projekt. og samtale. (0%) Projektarbejde og samtale med. (0%) Forelæsning. og samtale med. (0%) Forelæsning og projektarbejde (8%) Intet bekendtskab (0%) Samtale med underviser (0%) Projektarbejde (%) Forelæsning (8%) Hvordan opnåede du, igennem uddannelsen, kendskabet til Reviews af ITudviklingsprojekter? Forelæsn., projekt. og samtale. (0%) Projektarbejde og samtale med. (0%) Forelæsning. og samtale med. (7%) Forelæsning og projektarbejde (%) Intet bekendtskab (0%) Samtale med underviser (%) Projektarbejde (7%) Forelæsning (8%) Side af 67

159 Bilag 0 Hvordan opnåede du, igennem uddannelsen, kendskabet til Business Cases? Forelæsn., projekt. og samtale. (%) Projektarbejde og samtale med. (%) Forelæsning. og samtale med. (7%) Forelæsning og projektarbejde (%) Intet bekendtskab (0%) Samtale med underviser (0%) Projektarbejde (%) Forelæsning (8%) Hvordan opnåede du, igennem uddannelsen, kendskabet til Cloudstrategier? Forelæsn., projekt. og samtale. (%) Projektarbejde og samtale med. (0%) Forelæsning. og samtale med. (0%) Forelæsning og projektarbejde (7%) Intet bekendtskab (%) Samtale med underviser (0%) Projektarbejde (%) Forelæsning (%) Hvordan opnåede du, igennem uddannelsen, kendskabet til IT-porteføljemanagement? Forelæsn., projekt. og samtale. (%) Projektarbejde og samtale med. (0%) Forelæsning. og samtale med. (7%) Forelæsning og projektarbejde (%) Intet bekendtskab (7%) Samtale med underviser (%) Projektarbejde (0%) Forelæsning (9%) Hvordan opnåede du, igennem uddannelsen, kendskabet til IT-organisationsdesign? Forelæsn., projekt. og samtale. (0%) Projektarbejde og samtale med. (0%) Forelæsning. og samtale med. (%) Forelæsning og projektarbejde (%) Intet bekendtskab (0%) Samtale med underviser (0%) Projektarbejde (7%) Forelæsning (8%) Side af 67

160 0 Bilag Hvordan opnåede du, igennem uddannelsen, kendskabet til Project Management Office? Forelæsn., projekt. og samtale. (%) Projektarbejde og samtale med. (0%) Forelæsning. og samtale med. (%) Forelæsning og projektarbejde (7%) Intet bekendtskab (%) Samtale med underviser (%) Projektarbejde (0%) Forelæsning (%) Hvordan opnåede du, igennem uddannelsen, kendskabet til Kravspecifikation af ITløsning? Forelæsn., projekt. og samtale. (%) Projektarbejde og samtale med. (0%) Forelæsning. og samtale med. (%) Forelæsning og projektarbejde (8%) Intet bekendtskab (0%) Samtale med underviser (0%) Projektarbejde (7%) Forelæsning (%) Hvordan opnåede du, igennem uddannelsen, kendskabet til Forandringsledelse? Forelæsn., projekt. og samtale. (%) Projektarbejde og samtale med. (0%) Forelæsning. og samtale med. (0%) Forelæsning og projektarbejde (8%) Intet bekendtskab (0%) Samtale med underviser (0%) Projektarbejde (%) Forelæsning (%) Side 6 af 67

161 Bilag 0 Bilag 7.. Diagrammer for ønske om mere kendskab på arbejdsområder Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af IT-strategi? Ved ikke (%) Ja, der manglede meget (0%) Ja, der manglede noget (0%) Ja, lidt mere ville være godt (%) Nej, det var passende (9%) Nej, der var for meget (%) Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af IT-arkitektur? Ved ikke (%) Ja, der manglede meget (%) Ja, der manglede noget (7%) Ja, lidt mere ville være godt (8%) Nej, det var passende (8%) Nej, der var for meget (0%) Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af Sourcingstrategier? Ved ikke (7%) Ja, der manglede meget (%) Ja, der manglede noget (0%) Ja, lidt mere ville være godt (%) Nej, det var passende (9%) Nej, der var for meget (0%) Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af Integrationsstrategier? Ved ikke (8%) Ja, der manglede meget (0%) Ja, der manglede noget (%) Ja, lidt mere ville være godt (%) Nej, det var passende (%) Nej, der var for meget (0%) Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af Governancemodeller? Ved ikke (7%) Ja, der manglede meget (0%) Ja, der manglede noget (%) Ja, lidt mere ville være godt (%) Nej, det var passende (%) Nej, der var for meget (%) Side 7 af 67

162 0 Bilag Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af Enterprisearkitektur? Ved ikke (7%) Ja, der manglede meget (%) Ja, der manglede noget (8%) Ja, lidt mere ville være godt (7%) Nej, det var passende (%) Nej, der var for meget (0%) Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af Kvalitetssikring af ITudviklingsprojekter? Ved ikke (0%) Ja, der manglede meget (%) Ja, der manglede noget (%) Ja, lidt mere ville være godt (8%) Nej, det var passende (%) Nej, der var for meget (0%) Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af Reviews af ITudviklingsprojekter? Ved ikke (%) Ja, der manglede meget (%) Ja, der manglede noget (%) Ja, lidt mere ville være godt (%) Nej, det var passende (8%) Nej, der var for meget (0%) Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af Business Cases? Ved ikke (%) Ja, der manglede meget (7%) Ja, der manglede noget (8%) Ja, lidt mere ville være godt (7%) Nej, det var passende (%) Nej, der var for meget (0%) Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af Cloudstrategier? Ved ikke (7%) Ja, der manglede meget (%) Ja, der manglede noget (%) Ja, lidt mere ville være godt (%) Nej, det var passende (7%) Nej, der var for meget (0%) Side 8 af 67

163 Bilag 0 Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af IT-portefølje-management? Ved ikke (%) Ja, der manglede meget (0%) Ja, der manglede noget (%) Ja, lidt mere ville være godt (%) Nej, det var passende (%) Nej, der var for meget (0%) Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af IT-organisationsdesign? Ved ikke (7%) Ja, der manglede meget (%) Ja, der manglede noget (%) Ja, lidt mere ville være godt (7%) Nej, det var passende (69%) Nej, der var for meget (0%) Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af Project Management Office? Ved ikke (%) Ja, der manglede meget (0%) Ja, der manglede noget (0%) Ja, lidt mere ville være godt (%) Nej, det var passende (8%) Nej, der var for meget (%) Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af Kravspecifikation af ITløsning? Ved ikke (0%) Ja, der manglede meget (7%) Ja, der manglede noget (%) Ja, lidt mere ville være godt (8%) Nej, det var passende (%) Nej, der var for meget (0%) Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af Forandringsledelse? Ved ikke (0%) Ja, der manglede meget (%) Ja, der manglede noget (7%) Ja, lidt mere ville være godt (%) Nej, det var passende (6%) Nej, der var for meget (%) Side 9 af 67

164 0 Bilag Bilag 7.. Diagrammer for interpersonelle evner Var der, igennem uddannelsen, fokus på Alm. gode manér? Ved ikke (7%) Ja, meget (%) Ja, noget (%) Ja, en smule (%) Nej (%) Ved ikke (0%) Ja, meget (%) Ja, noget (8%) Ja, en smule (7%) Nej (%) Var der, igennem uddannelsen, fokus på Ydmyghed overfor brugeren/kunden/situationen? Var der, igennem uddannelsen, fokus på Generel situationsfornemmelse? Ved ikke (%) Ja, meget (%) Ja, noget (7%) Ja, en smule (7%) Nej (%) Var der, igennem uddannelsen, fokus på Evnen til at skabe tillid imellem dig og andre interessenter? Ved ikke (%) Ja, meget (%) Ja, noget (%) Ja, en smule (%) Nej (7%) Var der, igennem uddannelsen, fokus på En pragmatisk tilgang til en opgave? Ved ikke (0%) Ja, meget (8%) Ja, noget (%) Ja, en smule (7%) Nej (0%) Side 0 af 67

165 Bilag 0 Bilag 7.. Diagrammer for fokus på kommunikationskompetencer I hvilken grad var der, under uddannelsen, fokus på udvikling af følgende kommunikationskompetence: til samtaler? Ved ikke (7%) For meget (0%) Meget (%) Passende (0%) Lidt (%) Slet ikke (%) I hvilken grad var der, under uddannelsen, fokus på udvikling af følgende kommunikationskompetence: At interviewe? Ved ikke (0%) For meget (0%) Meget (0%) Passende (%) Lidt (%) Slet ikke (%) I hvilken grad var der, under uddannelsen, fokus på udvikling af følgende kommunikationskompetence: At blive interviewet? Ved ikke (%) For meget (0%) Meget (0%) Passende (7%) Lidt (%) Slet ikke (69%) I hvilken grad var der, under uddannelsen, fokus på udvikling af følgende kommunikationskompetence: At afholde workshops? Ved ikke (0%) For meget (0%) Meget (0%) Passende (8%) Lidt (%) Slet ikke (%) Side af 67

166 0 Bilag Ved ikke (7%) For meget (0%) Meget (0%) Passende (%) Lidt (8%) Slet ikke (%) I hvilken grad var der, under uddannelsen, fokus på udvikling af følgende kommunikationskompetence: At afholde fokusgruppeinterviews? I hvilken grad var der, under uddannelsen, fokus på udvikling af følgende kommunikationskompetence: Fremlæggelser/præsentationer for op til 0 personer? Ved ikke (0%) For meget (0%) Meget (%) Passende (%) Lidt (7%) Slet ikke (7%) Ved ikke (0%) For meget (0%) Meget (0%) Passende (%) Lidt (8%) Slet ikke (%) I hvilken grad var der, under uddannelsen, fokus på udvikling af følgende kommunikationskompetence: Fremlæggelser/præsentationer for over 0 personer? I hvilken grad var der, under uddannelsen, fokus på udvikling af følgende kommunikationskompetence: Professionel skriftlig kommunikation? Ved ikke (%) For meget (0%) Meget (7%) Passende (%) Lidt (%) Slet ikke (%) Side af 67

167 Bilag 0 Bilag 7.6. Diagrammer for udvikling af kommunikationskompetencer Hvordan udviklede du, igennem uddannelsen, dine kompetencer inden for følgende kommunikationskompetencer: til samtaler? Forelæsn., projekt. og samtale. (7%) Projektarbejde og samtale med. (0%) Forelæsning. og samtale med. (0%) Forelæsning og projektarbejde (0%) Det har jeg ikke (%) Samtale med underviser (%) Projektarbejde (%) Forelæsning (%) Hvordan udviklede du, igennem uddannelsen, dine kompetencer inden for følgende kommunikationskompetencer: At interviewe? Forelæsn., projekt. og samtale. (0%) Projektarbejde og samtale med. (7%) Forelæsning. og samtale med. (0%) Forelæsning og projektarbejde (7%) Det har jeg ikke (0%) Samtale med underviser (0%) Projektarbejde (6%) Forelæsning (%) Hvordan udviklede du, igennem uddannelsen, dine kompetencer inden for følgende kommunikationskompetencer: At blive interviewet? Forelæsn., projekt. og samtale. (0%) Projektarbejde og samtale med. (0%) Forelæsning. og samtale med. (%) Forelæsning og projektarbejde (0%) Det har jeg ikke (86%) Samtale med underviser (0%) Projektarbejde (7%) Forelæsning (%) Hvordan udviklede du, igennem uddannelsen, dine kompetencer inden for følgende kommunikationskompetencer: At afholde workshops? Forelæsn., projekt. og samtale. (0%) Projektarbejde og samtale med. (7%) Forelæsning. og samtale med. (0%) Forelæsning og projektarbejde (%) Det har jeg ikke (%) Samtale med underviser (0%) Projektarbejde (%) Forelæsning (%) Side af 67

168 0 Bilag Hvordan udviklede du, igennem uddannelsen, dine kompetencer inden for følgende kommunikationskompetencer: At afholde fokusgruppeinterviews? Forelæsn., projekt. og samtale. (0%) Projektarbejde og samtale med. (7%) Forelæsning. og samtale med. (%) Forelæsning og projektarbejde (%) Det har jeg ikke (8%) Samtale med underviser (0%) Projektarbejde (8%) Forelæsning (0%) Hvordan udviklede du, igennem uddannelsen, dine kompetencer inden for følgende kommunikationskompetencer: Fremlæggelser/præsentationer for op til 0 personer? Forelæsn., projekt. og samtale. (%) Projektarbejde og samtale med. (%) Forelæsning. og samtale med. (0%) Forelæsning og projektarbejde (%) Det har jeg ikke (%) Samtale med underviser (%) Projektarbejde (%) Forelæsning (%) Hvordan udviklede du, igennem uddannelsen, dine kompetencer inden for følgende kommunikationskompetencer: Fremlæggelser/præsentationer for over 0 personer? Forelæsn., projekt. og samtale. (%) Projektarbejde og samtale med. (%) Forelæsning. og samtale med. (0%) Forelæsning og projektarbejde (%) Det har jeg ikke (%) Samtale med underviser (%) Projektarbejde (7%) Forelæsning (%) Hvordan udviklede du, igennem uddannelsen, dine kompetencer inden for følgende kommunikationskompetencer: Professionel skriftlig kommunikation? Forelæsn., projekt. og samtale. (0%) Projektarbejde og samtale med. (7%) Forelæsning. og samtale med. (0%) Forelæsning og projektarbejde (7%) Det har jeg ikke (%) Samtale med underviser (0%) Projektarbejde (%) Forelæsning (0%) Side af

169 Bilag 0 Bilag 7.7. Diagrammer for ønsket om mere fokus på kommunikationskompetencer Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af til samtaler? Ved ikke (%) Ja, der manglede meget (0%) Ja, der manglede noget (0%) Ja, lidt mere ville være godt (8%) Nej, det var passende (8%) Nej, der var for meget (0%) Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af At interviewe? Ved ikke (7%) Ja, der manglede meget (7%) Ja, der manglede noget (0%) Ja, lidt mere ville være godt (%) Nej, det var passende (%) Nej, der var for meget (0%) Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af At blive interviewet? Ved ikke (0%) Ja, der manglede meget (7%) Ja, der manglede noget (7%) Ja, lidt mere ville være godt (%) Nej, det var passende (%) Nej, der var for meget (0%) Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af At afholde workshops? Ved ikke (0%) Ja, der manglede meget (%) Ja, der manglede noget (%) Ja, lidt mere ville være godt (%) Nej, det var passende (%) Nej, der var for meget (0%) Side af 67

170 0 Bilag Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af At afholde fokusgruppeinterviews? Ved ikke (7%) Ja, der manglede meget (0%) Ja, der manglede noget (7%) Ja, lidt mere ville være godt (8%) Nej, det var passende (8%) Nej, der var for meget (0%) Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af Fremlæggelser/præsentationer for op til 0 personer? Ved ikke (0%) Ja, der manglede meget (0%) Ja, der manglede noget (0%) Ja, lidt mere ville være godt (%) Nej, det var passende (9%) Nej, der var for meget (0%) Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af Fremlæggelser/præsentationer for over 0 personer? Ved ikke (0%) Ja, der manglede meget (0%) Ja, der manglede noget (0%) Ja, lidt mere ville være godt (8%) Nej, det var passende (%) Nej, der var for meget (0%) Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af Professionel skriftlig kommunikation? Ved ikke (0%) Ja, der manglede meget (0%) Ja, der manglede noget (%) Ja, lidt mere ville være godt (%) Nej, det var passende (%) Nej, der var for meget (0%) Side 6 af 67

171 Bilag 0 Bilag 7.8. Diagrammer for fokus på videndeling Var der, igennem uddannelsen, fokus på Kompetencen til at designe et undervisningsforløb? Var der, igennem uddannelsen, fokus på Kompetencen til at afvikle et undervisningsforløb? Ved ikke (%) Ved ikke (%) Ja, meget (%) Ja, meget (%) Ja, noget (0%) Ja, noget (7%) Ja, en smule (%) Ja, en smule (0%) Nej (79%) Nej (76%) Var der, igennem uddannelsen, fokus på Kompetencen til at præsentere resultater for medarbejdere (operationelle niveau)? Var der, igennem uddannelsen, fokus på Kompetencen til at præsentere resultater for mellemledere? Ved ikke (0%) Ja, meget (7%) Ja, noget (%) Ja, en smule (%) Nej (%) 8 Ved ikke (%) Ja, meget (%) Ja, noget (8%) Ja, en smule (%) Nej (%) Var der, igennem uddannelsen, fokus på Kompetencen til at præsentere resultater for topledere? Var der, igennem uddannelsen, fokus på Kompetencen til at præsentere (ny) viden for sine kollegaer? Ved ikke (0%) Ja, meget (7%) Ja, noget (%) Ja, en smule (8%) Nej (%) 7 Ved ikke (0%) Ja, meget (7%) Ja, noget (%) Ja, en smule (%) Nej (8%) Side 7 af 67

172 0 Bilag Bilag 7.9. Diagrammer for udvikling af kompetencer inden for videndeling Hvordan udviklede du dine kompetencer, igennem uddannelsen, inden for Kompetencen til at designe et undervisningsforløb? Forelæsn., projekt. og samtale. (0%) Projektarbejde og samtale med. (0%) Forelæsning. og samtale med. (0%) Forelæsning og projektarbejde (0%) Det har jeg ikke (76%) Samtale med underviser (%) Projektarbejde (0%) Forelæsning (0%) Hvordan udviklede du dine kompetencer, igennem uddannelsen, inden for Kompetencen til at afvikle et undervisningsforløb? Forelæsn., projekt. og samtale. (0%) Projektarbejde og samtale med. (0%) Forelæsning. og samtale med. (0%) Forelæsning og projektarbejde (7%) Det har jeg ikke (7%) Samtale med underviser (%) Projektarbejde (0%) Forelæsning (7%) Hvordan udviklede du dine kompetencer, igennem uddannelsen, inden for Kompetencen til at præsentere resultater for medarbejdere (operationelle niveau)? Forelæsn., projekt. og samtale. (0%) Projektarbejde og samtale med. (%) Forelæsning. og samtale med. (0%) Forelæsning og projektarbejde (%) Det har jeg ikke (%) Samtale med underviser (0%) Projektarbejde (8%) Forelæsning (7%) Side 8 af 67

173 Bilag 0 Hvordan udviklede du dine kompetencer, igennem uddannelsen, inden for Kompetencen til at præsentere resultater for mellemledere? Forelæsn., projekt. og samtale. (0%) Projektarbejde og samtale med. (%) Forelæsning. og samtale med. (7%) Forelæsning og projektarbejde (%) Det har jeg ikke (8%) Samtale med underviser (0%) Projektarbejde (8%) Forelæsning (%) Hvordan udviklede du dine kompetencer, igennem uddannelsen, inden for Kompetencen til at præsentere resultater for topledere? Forelæsn., projekt. og samtale. (0%) Projektarbejde og samtale med. (%) Forelæsning. og samtale med. (7%) Forelæsning og projektarbejde (7%) Det har jeg ikke (%) Samtale med underviser (0%) Projektarbejde (8%) Forelæsning (%) Hvordan udviklede du dine kompetencer, igennem uddannelsen, inden for Kompetencen til at præsentere (ny) viden for sine kollegaer? Forelæsn., projekt. og samtale. (0%) Projektarbejde og samtale med. (%) Forelæsning. og samtale med. (0%) Forelæsning og projektarbejde (%) Det har jeg ikke (%) Samtale med underviser (0%) Projektarbejde (%) Forelæsning (7%) Side 9 af 67

174 0 Bilag Bilag 7.0. Diagrammer for ønske om mere fokus på videndeling Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af Kompetencen til at designe et undervisningsforløb? Ved ikke (%) Ja, der manglede meget (7%) Ja, der manglede noget (%) Ja, lidt mere ville være godt (%) Nej, det var passende (%) Nej, der var for meget (0%) Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af Kompetencen til at afvikle et undervisningsforløb? Ved ikke (7%) Ja, der manglede meget (0%) Ja, der manglede noget (%) Ja, lidt mere ville være godt (7%) Nej, det var passende (%) Nej, der var for meget (0%) Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af Kompetencen til at præsentere resultater for medarbejdere (operationelle niveau)? Ved ikke (%) Ja, der manglede meget (%) Ja, der manglede noget (%) Ja, lidt mere ville være godt (%) Nej, det var passende (%) Nej, der var for meget (0%) Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af Kompetencen til at præsentere resultater for mellemledere? Ved ikke (7%) Ja, der manglede meget (7%) Ja, der manglede noget (%) Ja, lidt mere ville være godt (%) Nej, det var passende (%) Nej, der var for meget (0%) Side 60 af 67

175 Bilag 0 Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af Kompetencen til at præsentere resultater for topledere? Ved ikke (%) Ja, der manglede meget (7%) Ja, der manglede noget (%) Ja, lidt mere ville være godt (8%) Nej, det var passende (7%) Nej, der var for meget (0%) Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af Kompetencen til at præsentere (ny) viden for sine kollegaer? Ved ikke (7%) Ja, der manglede meget (%) Ja, der manglede noget (0%) Ja, lidt mere ville være godt (8%) Nej, det var passende (%) Nej, der var for meget (0%) Bilag 7.. Diagrammer for fokus på modstand Var der, igennem uddannelsen, fokus på følgende områder inden for princippet om modstand: Modstand for forandring hos medarbejdere (operationelle niveau)? Ved ikke (%) Ja, meget (%) Ja, noget (8%) Ja, en smule (7%) Nej (0%) Var der, igennem uddannelsen, fokus på følgende områder inden for princippet om modstand: Modstand for forandring hos mellemledere? Ved ikke (0%) Ja, meget (%) Ja, noget (%) Ja, en smule (0%) Nej (7%) Side 6 af 67

176 0 Bilag Ved ikke (7%) Ja, meget (7%) Ja, noget (%) Ja, en smule (%) Nej (%) Var der, igennem uddannelsen, fokus på følgende områder inden for princippet om modstand: Modstand for forandring hos topledere? Bilag 7.. Diagrammer for erfaring med modstand Oplevede du modstand i projektudarbejdelsen fra en projektvirksomhed: Modstand hos medarbejdere (operationelle niveau)? Har ikke arbejdet med projektvirksomhed (0%) Ja, meget (7%) Ja, noget (7%) Ja, lidt (8%) Nej (8%) Oplevede du modstand i projektudarbejdelsen fra en projektvirksomhed: Modstand hos mellemledere? Har ikke arbejdet med projektvirksomhed (0%) Ja, meget (7%) Ja, noget (%) Ja, lidt (7%) Nej (6%) Oplevede du modstand i projektudarbejdelsen fra en projektvirksomhed: Modstand hos topledere? Har ikke arbejdet med projektvirksomhed (%) Ja, meget (%) Ja, noget (%) Ja, lidt (%) Nej (76%) Side 6 af 67

177 Bilag 0 Bilag 7.. Diagrammer for ønske om mere fokus på modstand Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af Håndtering af modstand hos medarbejdere (operationelle niveau)? Ved ikke (%) Ja, der manglede meget (0%) Ja, der manglede noget (7%) Ja, lidt mere ville være godt (%) Nej, det var passende (66%) Nej, der var for meget (0%) Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af Håndtering af modstand hos mellemledere? Ved ikke (%) Ja, der manglede meget (%) Ja, der manglede noget (7%) Ja, lidt mere ville være godt (8%) Nej, det var passende (8%) Nej, der var for meget (0%) Ville du ønske, at uddannelsen havde gjort mere ud af Håndtering af modstand hos topledere? Ved ikke (%) Ja, der manglede meget (7%) Ja, der manglede noget (%) Ja, lidt mere ville være godt (%) Nej, det var passende (%) Nej, der var for meget (0%) Side 6 af 67

178 0 Bilag Bilag 7.. Diagrammer for fokus på projektledelse Var der, igennem uddannelsen, fokus på De administrative aspekter af projektledelse (budget, tidsplan, risikoanalyse osv.)? Ved ikke (0%) Ja, meget (9%) Ja, noget (%) Ja, en smule(%) Nej (%) Var der, igennem uddannelsen, fokus på De menneskelige aspekter af projektledelse(motivation, bemanding, konflikthåndtering osv.)? Ved ikke (0%) Ja, meget (%) Ja, noget (9%) Ja, en smule(9%) Nej (0%) Bilag 7.. Diagrammer for udvikling af kompetencer inden for projektledelse Hvordan udviklede du dine kompetencer, igennem uddannelsen, inden for De administrative aspekter af projektledelse (budget, tidsplan, risikoanalyse osv.)? Forelæsn., projekt. og samtale. (%) Projektarbejde og samtale med. (%) Forelæsning. og samtale med. (7%) Forelæsning og projektarbejde (8%) Det har jeg ikke (0%) Samtale med underviser (0%) Projektarbejde (7%) Forelæsning (%) Hvordan udviklede du dine kompetencer, igennem uddannelsen, inden for De menneskelige aspekter af projektledelse (motivation, bemanding, konflikthåndtering osv.)? Forelæsn., projekt. og samtale. (%) Projektarbejde og samtale med. (0%) Forelæsning. og samtale med. (%) Forelæsning og projektarbejde (8%) Det har jeg ikke (0%) Samtale med underviser (0%) Projektarbejde (0%) Forelæsning (8%) Side 6 af