1. Beskæftigelsesministeriets kompetencestrategi

Transkript

1 Maj Beskæftigelsesministeriets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer, mål og opgaver, og systematisk ved at arbejdet med kompetenceudvikling tilrettelægges i en systematisk proces med henblik på at få identificeret behovene for kompetenceudvikling og sikre, at de bliver dækket, så det understøtter opgaveløsningen og medvirker til at gøre ministeriet til en attraktiv arbejdsplads. Behovene identificeres og opsamles på forskellige organisatoriske niveauer. Neden for beskrives de forskellige elementer i dette arbejde: Kompetencestrategi for koncernen Der udarbejdes en fælles kompetencestrategi for hele koncernen. Dette dokument udgør den fælles kompetencestrategi og er fastlagt af Koncernledelsen efter oplæg fra Beskæftigelsesministeriets Kompetence- og Uddannelsesenhed (BKU). Formålet med den fælles kompetencestrategi er 1) at identificere kompetenceudviklingsbehov, der med fordel kan dækkes via fælles initiativer på tværs af enhederne 2) at være et afsæt for udarbejdelse af kompetencestrategier i de enkelte enheder (styrelserne, departementet etc.) og 3) at medvirke til at synkronisere processen med strategisk kompetenceudvikling på de forskellige dele af ministerområdet. Den fælles kompetencestrategi har afsæt i ministerområdets strategiske grundlag (koncernkontrakt, effektiviseringsstrategi mv.), og bygger endvidere på bidrag fra og dialog med de enkelte enheder. Kompetencestrategi for de enkelte enheder De enkelte enheder (styrelser mv.) udarbejder egen kompetencestrategi, hvori der peges på indsatsområder for kompetenceudvikling specifikt i den pågældende enhed dvs. områder hvor medarbejdernes evner og kunnen bør udvikles fremover set i forhold til enhedens udfordringer, mål og opgaver. I enhedens kompetencestrategi tages der også stilling til, hvilke af indsatsområderne i den koncernfælles strategi, der er relevante for enheden og på hvilken måde. Kompetenceprofiler Mens kompetencestrategien har fokus på hele organisationen (koncernen som helhed og den enkelte styrelse mv.) er der i kompetenceprofilerne fokus på det enkelte center eller team. En kompetenceprofil er en oversigt over de kompetencer, der er behov for i et center/team for at kunne løse centrets/teamet arbejdsopgaver nu og i fremtiden. Beskæftigelsesministeriets styrelser og Beskæftigelsesministeriets AdministrationsCenter (BAC) har i et par år arbejdet med kompetenceprofiler med udgangspunkt i en model, hvor der identificeres fællesnævnere for, hvilke kompetencer medarbejderne i et bestemt center etc. skal have. Denne metode fungerer godt i enheder med mange ensartede opgaver. BKU har netop udarbejdet en anden model, hvor princippet er, at kompetenceprofilen er et udtryk for de ønskede samlede kompetencer i det pågældende center etc. nu og i fremtiden. Denne metode

2 tilgodeser enheder med mange forskelligartede opgaver og vil bl.a. blive anvendt i departementet, som i 2006 udarbejder kompetenceprofiler for de enkelte centre. Kompetenceprofilerne medvirker til at skabe koblingen mellem kompetencestrategien og den konkrete kompetenceudvikling for den enkelte medarbejder. MUS-samtaler I MUS-samtalerne er der fokus på den enkelte medarbejders kompetenceudvikling - set i forhold til behovene i centret eller teamet og i forhold til medarbejderens individuelle karriereplaner. Centrets eller teamets kompetenceprofil anvendes som dialogværktøj i MUS-samtalen. Samtalen munder ud i en konklusion og en udviklingsplan for medarbejderens udviklingsbehov. I løbet af 2006 udarbejdes der fælles minimumskrav for MUS-samtalerne i Beskæftigelsesministeriets centrale enheder med henblik på at sikre øget fokus på den strategiske kompetenceudvikling og på udviklingsplanerne for den enkelte medarbejder, herunder såvel efteruddannelse som læring i praksis. I forbindelse med kompetenceudvikling må det ikke glemmes, at langt den største del af medarbejdernes læring foregår i praksis i forbindelse med opgaveløsningen i den organisatoriske sammenhæng, de indgår i til daglig. Det er her, medarbejderen bliver udfordret, tackler svære problemstillinger, lærer af kolleger, får feedback og opbygger kompetencer, som kan anvendes i den konkrete kontekst såvel som i forbindelse med løsning af andre opgaver og i andre organisatoriske sammenhænge. En passende vekselvirkning mellem kursusaktiviteter mv. og den daglige læring på jobbet, giver til sammen det største kompetenceløft. I den forbindelse er det også vigtigt, at sikre at de kompetencer, der opnås via kurser/undervisningsforløb bliver anvendt i praksis. Opsamling af kompetenceudviklingsbehov Opsamlingen af kompetenceudviklingsbehov foretages på tre niveauer, nemlig i de enkelte centre eller teams, i den enkelte enhed (styrelse, departement etc.) og i koncernen som helhed. Opsamlingen af kompetenceudviklingsbehovene starter i de enkelte centre/teams med udgangspunkt i kompetencestrategi, kompetenceprofiler og MUS-samtaler. Behovene indmeldes til personaleafdelingen i enheden i et skema, som er udarbejdet til brug herfor. Nogle af de opsamlede behov dækkes via kompetenceudviklingsaktiviteter, som de enkelte enheder iværksætter, mens andre videreformidles til BKU. Handlingsplaner og iværksættelse af kompetenceudviklingsinitiativer De enkelte enheder udarbejder handlingsplaner for og iværksætter initiativer med henblik på udvikling af kompetencer. Der foretages eksempelvis en prioritering af ressourcerne til efteruddannelse, der iværksættes on-the-job-training-forløb, identificeres områder for sidemandsoplæring, og indgås aftaler med andre centre og enheder om videndeling, sparring mv. Der skal også sikres sammenhæng til den del af organisationen, der står for rekruttering af arbejdskraft, idet det vil være naturligt at søge at få dækket nogle af kompetenceudviklingsbehovene i forbindelse med rekruttering af medarbejdere. 2

3 Der afsættes hvert år koncernmidler til kompetenceudviklingsinitiativer, som udbydes til medarbejderne i alle koncernens enheder via Beskæftigelsesministeriets Medarbejderuddannelse. Koncernintranettet På koncernintranettet findes materiale om kompetenceudvikling i Beskæftigelsesministeriet på følgende adresse: Personale/Koncernkompetenceudvikling (BKU). 2. Beskæftigelsesministeriets opgaver, mål og udfordringer Mission Beskæftigelsesministeriet skaber rammerne for et moderne fleksibelt arbejdsmarked, hvor flest mulige arbejder, og hvor et godt arbejdsliv og resultater går hånd i hånd. Værdimæssig hovedsætning Altid offensiv og fagligt velfunderet. Beskæftigelsesministeriet udvikler, implementerer og administrerer beskæftigelsespolitikken inden for de politiske rammer, som udstikkes af minister, regering og folketing. Beskæftigelsesministeriet har dermed ansvaret for en række driftsopgaver som behandling af arbejdsskadesager og sager om arbejdsmarkedspolitiske forsørgelsesydelser, tilsyn med virksomhedernes arbejdsmiljø, jobformidling og aktivering af ledige. Beskæftigelsesministeriet skal til stadighed videreudvikle, forny og forbedre opgavevaretagelsen og arbejde offensivt i forhold til at tilvejebringe et højt kvalificeret grundlag for de politiske beslutninger. Nogle af de udfordringer Beskæftigelsesministeriet står over for, deles med andre offentlige (og private) organisationer. F.eks. kan nævnes udfordringer som følge af udviklingen i IT-teknologien, den øgede internationalisering og internationale konkurrence, krav om øget produktivitet og øgede forventninger til den offentlige sektor fra borgere og virksomheder, herunder om åbenhed, hurtig respons og en mere sammenhængende og samarbejdende offentlig sektor. Det stiller krav til Beskæftigelsesministeriet om fleksibilitet, produktivitet, innovation, dynamik og løsninger på tværs af organisatoriske grænser. Desuden er stadige forandringer blevet et grundvilkår, som i sig selv stiller krav til medarbejdernes og ledernes kompetencer. Dertil kommer udfordringerne, som er mere specifikt relaterede til beskæftigelsespolitikken og til Beskæftigelsesministeriets kerneopgaver. Aktuelt kan nævnes udarbejdelse af lovforslag i forlængelse af regeringens velfærdsudspil, forberedelse af Kommunalreformen, herunder etablering af ca. 100 jobcentre for den kommunale og statslige beskæftigelsesindsats og koordinering af arbejdet vedrørende arbejdskraftens fri bevægelighed i forbindelse med EU-udvidelsen mv. Ministerområdet har fra 2002 og i årene frem gennemgået en større organisatorisk ændring og er karakteriseret ved 1) et lille departement med et udvidet ministersekretariat og en række koncernstyringsfunktioner, 2) store styrelser, der har ansvaret for såvel policyudvikling, ministerbetjening, 3

4 implementering og drift inden for deres respektive områder, 3) servicefællesskaber vedrørende IT og administration mv. samt 4) team- og projektorganisering af udviklingsopgaver. Formålet med organisationsomlægningen har været at skabe større effektivitet ved at undgå dobbeltarbejde, anvende fælles koncernløsninger hvor det giver gevinster for kvaliteten og/eller økonomien og endvidere skabe øget sammenhæng mellem policyudvikling og drift for derved at forbedre ministerområdets evne til at tage bestik af og agere i forhold til udfordringerne fra omgivelserne. Med organisationsændringen er der sket forskydninger i, hvilke kompetencer der er behov for på de forskellige dele af ministerområdet. Som eksempel kan nævnes, at de opgaver styrelserne har fået tilført vedrørende ministerbetjening og policyudvikling stiller øgede krav til kompetencer i relation til udarbejdelse af beslutningsoplæg, taleskrivning, faglig formidling - og endvidere til en bred og velfunderet viden om reforminitiativer mv., da styrelserne i højere grad end tidligere skal være i stand til at tænke og samarbejde på tværs af ministerområdet. 3. Fælles indsatsområder for kompetenceudvikling i koncernen På baggrund af ovenstående og på baggrund af bidrag fra og dialog med de enkelte styrelser mv. kan der peges på følgende fælles indsatsområder for kompetenceudvikling i koncernen (dvs. indsatsområder som gælder for mere end én af ministerområdets enheder): Politik, økonomi, statistik mv. Love og regler Det kommunale område Internationale regler og aktører Bred og velfunderet viden om aktuelle emner Få det faglige budskab frem til beslutningstagerne Ministerbetjening, taleskrivning og pressehåndtering Innovation og styring af forandringsprocesser Kommunikation og samarbejde IT-projektledelse IT-support Talent- og karriereudvikling Kompetenceudviklingsinitiativer for ledere Det er ikke hensigten, at alle medarbejderne skal kunne det hele. F.eks. er indsatsområderne om ITprojektledelse og ministerbetjening primært relevante for medarbejdere, der har eller skal have denne type opgaver, og tilsvarende gælder for flere af de øvrige indsatsområder. De enkelte enheder har desuden egne indsatsområder for kompetenceudvikling, som fremgår af de enhedsspecifikke kompetencestrategier. Politik, økonomi, statistik mv. Den danske arbejdsmarkedsmodel har stor interesse og bevågenhed internationalt. I de seneste år har der især været fokus på, at modellen medvirker til at sikre såvel konkurrenceevne, velfærd og et dynamisk arbejdsmarked. Denne model, som er blevet benævnt Flexicurity, er grundlæggende for 4

5 de initiativer, der udarbejdes af Beskæftigelsesministeriet. Kendskab til og forståelse for denne model er derfor afgørende i opgavevaretagelsen. Beskæftigelsesministeriet administrerer meget store offentlige udgiftsposter i form af overførselsindkomster og tilskud. Dette område har især i de senere år været meget dynamisk, hvilket betyder, at der hele tiden skal administreres nye regler. Desuden har ministerområdet fået en række nye opgaver i forhold til kommunernes administration af ydelser og aktiviteter. Dette er alt sammen medvirkende til, at der skal være særligt fokus på korrekt administration. Omkostningsreformen vil i de kommende år indebære nye udfordringer bl.a. i forhold til at få gjort sammenhængen mellem mål, resultater, opgaver og udgifter gennemsigtig og få tilpasset udgiftsstyringen hertil. Disse sammenhænge vil endvidere skulle fremgå af resultatkontrakterne, som er et vigtigt styringsinstrument inden for Beskæftigelsesministeriets område. Kendskab til styringstankegangen, systematikken og retningslinierne for omkostningsbaserede budgetter og regnskaber er således et fokusområde for kompetenceudvikling. I forbindelse med kontraktstyring er det endvidere vigtigt med en professionel tilgang til prioriterings- og evalueringsredskaber, og dette er ligeledes et fokusområde for kompetenceudvikling. Både i departementet og i styrelserne er statistik og analyse et vigtigt fagområde i forbindelse med såvel overvågning, styring som policyudvikling og dette er et fagområde, hvor der til stadighed er behov for at vedligeholde og udbygge kompetencerne. Love og regler Arbejde i relation til love og regler er helt centralt i centraladministrationen og dermed også i Beskæftigelsesministeriet. Det gælder i forbindelse med deltagelsen i hele lovgivningsprocessen og ved udarbejdelse af lovforslag og administrative forskrifter såvel som i forbindelse med konkret sagsbehandling. Der er behov for at vedligeholde og udbygge kompetencerne inden for traditionelle juridiske kompetenceområder som forvaltningsret, lovteknik, retssikkerhedslov, persondatalov god sagsbehandlingsskik mv. Dertil kommer kompetencer, der tager sigte på at kunne imødekomme de mange nye krav til love og regler. Der er eksempelvis stor opmærksomhed på, at love og regler ikke må medføre flere byrder end højst nødvendigt for borgere og virksomheder. Desuden skal de være e- administrerbare, de skal ligestillingsvurderes og der skal udarbejdes kommunikationsplaner i forbindelse med væsentlige lovforslag. For at være i stand til at imødekomme alle disse nye krav, skal det sikres, at medarbejdere, som har opgaver med lov- og regelarbejde, får et mere indgående kendskab til de nye krav og til de redskaber, der kan anvendes med henblik på at indfri dem. Det kommunale område Ved regeringsskiftet i 2001 blev den kommunale beskæftigelsesindsats flyttet fra Socialministeriet til Beskæftigelsesministeriet, og dermed er hele beskæftigelsesindsatsen nu samlet under Beskæftigelsesministeriets område. Det har været og er fortsat en udfordring for ministerområdets centrale enheder at styre den kommunale del af indsatsen på grund af kommunernes politiske og administrative selvstyre. Generelt kendskab til kommunale forhold, herunder kommunal forvaltning og organisation og de særlige 5

6 styringsforhold, der gør sig gældende på det kommunale område, er derfor et vigtigt kompetenceområde. Internationale regler og aktører Den øgede regulering via EU og den generelle øgede internationalisering indebærer, at man i forbindelse med udformning af nationale regler i dag i langt større omfang skal sikre, at det sker i overensstemmelse med internationale regler. Det er derfor nødvendigt at have kendskab til de forskellige internationale aktører, som har en rolle inden for det beskæftigelsespolitiske område. EU er i den sammenhæng den væsentligste aktør, og det er derfor afgørende at have særlig indsigt i EU-beslutningsprocedurer, EU-retten og centrale regelsæt for Beskæftigelsesministeriets område, herunder f.eks. statsstøttereglerne. Bred og velfunderet viden om aktuelle emner mv. Organisationsændringen med udlægning af policyudvikling fra departementet til styrelserne indebærer, at styrelserne i højere grad skal samarbejde og tænke på tværs af ministerområdet, da de samfundsmæssige udfordringer, der skal håndteres, ofte vil kræve løsninger på tværs af styrelsernes ressortområder. En bred og velfunderet viden om aktuelle emner og reforminitiativer såvel som kendskab til de organisatoriske og opgavemæssige forhold i ministerområdets forskellige enheder er hermed aktualiseret som kompetenceområde. Få det faglige budskab frem til beslutningstagerne Opmærksomhed på sprog og kommunikation er en forudsætning for at trænge igennem med de faglige budskaber. Det gælder ikke mindst ved fagligt komplicerede problemstillinger, som skal præsenteres for politikere og andre beslutningstagere. Her er det afgørende, at budskabet kommer tydeligt frem, så beslutningstageren har mulighed for at sætte sig ind i et omfattende materiale på kort tid. Ministerbetjening, taleskrivning og pressehåndtering Hvilke krav til form og indhold gælder der for leveringer til ministeren og Folketinget? Hvordan skriver man et effektivt og velklingende talemanuskript? Hvad skal man være særligt opmærksom på, når man har kontakt med pressen? Med flytning af opgaver, fra departementet til styrelserne ligger der en udfordring i at sikre, at der til stadighed er tilstrækkelig ekspertise inden for disse kompetenceområder i de enheder, der beskæftiger sig med ministerbetjening. Innovation og styring af forandringsprocesser Ministeriet skal selv initiere forandringer og desuden reagere på udviklingen på arbejdsmarkedet og i samfundet. Det stiller krav til medarbejderne og lederne om kreativitet, fleksibilitet og dynamik, evne til at operationalisere de gode ideer og til at styre og implementere forandringsprocesserne. Kommunikation og samarbejde Mindre hierarkiske arbejdsformer, team- og projektorganisering af udviklingsopgaver mv., arbejde med løsninger, der går på tværs af organisatoriske grænser etc. stiller øgede krav til medarbejdernes evner til at samarbejde og kommunikere. 6

7 IT-projektledelse For at udnytte mulighederne i udviklingen inden for IT-teknologien iværksættes løbende en række digitaliseringsprojekter af større og mindre omfang. Disse projekter stiller særlige krav til projektledernes og deltagernes kompetencer. Der er ofte er tale om omkostningstunge projekter, mange interessenter og komplicerede kravspecifikationer, der kræver omfattende koordinering og styring, udbygget kendskab til business case, risikoanalyse og til de særlige procedurer, der gælder for samarbejdet mellem enhederne i forbindelse med IT-projekter. IT-support Ud fra tankegangen om at etablere fælles koncernløsninger, hvor dette er hensigtsmæssigt i forhold til kvalitet og/eller økonomi etableres der en fælles superbrugeruddannelse i koncernen i Hensigten er at sikre et kompetencemæssigt minimumsniveau blandt superbrugerne, så medarbejderne i Beskæftigelsesministeriets enheder får en bedre IT-support. Det skal bl.a. ske ved at kompetenceudvikle superbrugerne mht. forretningsforståelse, IT-fundament og god service. Talent- og karriereudvikling Rekruttering og fastholdelse af engagerede medarbejdere stiller store krav om at kunne tilbyde interessante og udviklende job samt skabe målrettede karriereforløb for medarbejderne. Beskæftigelsesministeriet har i de senere år taget en række initiativer hertil. Som et yderligere initiativ i denne sammenhæng vil der i 2006 blive iværksat pilotforsøg med talent- og karriereudvikling. Talentudviklingsforløbene kan medvirke til at udvikle og fastholde talentfulde medarbejdere i Beskæftigelsesministeriet, men bidrager samtidig til udvikling af den samlede talentmasse i staten og på det øvrige arbejdsmarked. Udbredelsen af kendskabet til sådanne initiativer i Beskæftigelsesministeriet kan samtidig gøre det lettere også fremover at rekruttere talentfulde medarbejdere. Der udarbejdes status på pilotprojektet inden udgangen af Kompetenceudviklingsinitiativer for ledere Ultimo 2005 er der gennemført en ledelsesevaluering i hele Beskæftigelsesministeriet efter et fælles koncept. I 1. kvartal 2006 er der gennemført en opfølgning på resultaterne ved dialogmøder mellem ledere og medarbejdere og i LUS-samtalerne. I forlængelse heraf er der ved at blive identificeret fælles fokuspunkter for ledelsesudvikling i koncernen. 7

8 Bilag 1. Kompetencehjulet og milepæle i årets gang med kompetenceudvikling 2. Kompetenceprofiler 3. MUS-samtaler 1. Kompetence strategi + vurdering af forudgående år 4. Opsamling af kompetenceudviklingsbehov 6. Kompetenceudviklingsinitiativer 5. Handlingsplan for udvikling og tilførsel af kompetencer Milepæle i årets gang med kompetenceudvikling januar-juni MUS-samtaler Juni august BKU indkalder bidrag fra enhederne om: - kompetenceudviklingsbehov - evaluering af de forudgående 12 måneders arbejde med kompetenceudvikling - eventuelle justeringer til kompetencestrategi Bidrag fra enhederne foreligger december - Kompetencestrategi (koncernfælles og enhedsspecifikke) ligger færdig - Kursusplan for Beskæftigelsesministeriets Medarbejderuddannelse ligger færdig. 8

9 Bilag 2. Kursusoversigt Beskæftigelsesministeriets Medarbejderuddannelse I. FAGKENDSKAB Beskæftigelsesministeriet - politik og organisation 1. Arbejdsmarkeds- og beskæftigelsespolitik 2. Den danske flexicurity-model 3. Arbejdsmiljøsystemet i Danmark 4. EU statsstøtte - Grundlæggende statsstøtteregler og særligt om beskæftigelsesområdet - NYHED Temamøder og temadage om aktuelle emner Juridiske emner 5. Arbejdsret 6. Forvaltningsret i praksis 7. Lovteknik 8. Administrative forskrifter 9. Persondataloven 10. Brug af tvangsindgreb og oplysningspligter 11. Sagsbehandlingsreglerne og ankesystemet indenfor kommunernes beskæftigelsesmæssige område - NYHED 12. Personalejura 13. God sagsbehandlingsskik særligt for ikke-akademikere 14. Ligestilling og mainstreaming - NYHED Økonomi og forvaltning 15. Statens styring af kommunerne, kommunernes selvstyre og kommunernes økonomi 16. Statens budget- og bevillingssystem for akademikere 17. Samfundsøkonomi og statistik for ikke-økonomer 18. Praktisk økonomistyring - FORNYET 19. Bevillingsstyring efter omkostningsprincipperne - NYHED 20. Budget- og regnskabsreformens nye administrative arbejdsgange - NYHED 21. Mål- og resultatstyring i den offentlige sektor og i Beskæftigelsesministeriet - NYHED 22. Evaluering - NYHED Temamøder og temadage om aktuelle/udvalgte emner på personaleområdet Temadag om barselsregler II. IT-REDSKABER MV. 23. Excel grundlæggende 24. Excel brush-up 25. Excel plus - NYHED 26. Effektiv brug af Outlook - NYHED III. PROJEKTARBEJDE, PROJEKTLEDELSE OG STYRING AF FORANDRINGSPRO- CESSER 27. Projektarbejde bliv bedre til det 28. Projektlederuddannelsen 29. IT-projektledelse - NYHED 9

10 30. Proceskonsulentuddannelse 31. Innovation - NYHED IV. FORMIDLING Skriftlig 32. Taleskrivning 33. Ministerbetjening 34. Få budskabet frem til beslutningstagerne skriv klart bliv forstået! 35. Grundkursus i skriftlig kommunikation 36. Introduktion til pressekontakt Udarbejdelse af pressemeddelelser og artikler Mundtlig 37. Præsentationsteknik 38. Undervisning i praksis V. KOMMUNIKATION, SAMARBEJDE OG KONFLIKTHÅNDTERING 39. Praktisk konflikthåndtering 40. Effektiv kommunikation med NLP I 41. Effektiv kommunikation med NLP II 42. Uformel ledelse 43. Grundlæggende færdigheder i coaching - NYHED 44. Udbyggede færdigheder i coaching - NYHED 45. Effektive møder 46. Mundtlig kommunikation for administrative medarbejdere 47. Den professionelle servicemedarbejder 48. Professionel brugerkontakt VI. SPROG OG INTERNATIONALT 49. Engelsk 50. International forhandling og lobbyisme - NYHED VII. LÆSE- OG SKRIVEFÆRDIGHEDER 51. Skriv korrekt dansk og sikker kommatering finger blindskrift 53. Hurtig og effektiv læsning VIII. KARRIEREUDVIKLING Talent- og karriereudviklingsforløb 54. Karriereafklaring - NYHED 55. Ledervejen noget for dig? IX. SUNDHEDSFREMME M.V. 56. Positiv stresshåndtering, personlige ressourcer og effektiv planlægning 57. Grundkursus i førstehjælp 58. Repetitionskursus i førstehjælp 59. Rygestop 10