PROJEKTSTYRING. FFD 3. juni 2008

Transkript

1 PROJEKTSTYRING FFD 3. juni 2008 Janus Friis, KLEO

2 DAGENS PROGRAM Klokken Emne Indkredsning Øvelse Målsætning Øvelse Opsamling og motivation Frokost Projektlederens rolle og interessenter t Øvelse Opsamling og perspektivering Tak for i dag

3 FORMÅLET MED IDAG Indblik i værktøjer Inspiration Erfaringsudveksling

4 PROJEKTOPFATTELSEOP

5 UDFORDRINGEN I FORHOLD O TIL PLANLÆGNING G en Manglende vide Tid

6 KATEGORISERING R G AF PROJEKTTYPERP R Høj grad af struktur og standardisering Bygge- og leveranceprojekter Produktudvikling Ingen klar definition af leverancer fra start Forsknings- og teknologiprojekter IT- og systemudvikling Klar definition af leverancer fra start Politiske udredninger Organisatorisk forandring Lav grad af struktur og standardisering

7 OPGAVER DER ER VELEGNEDE SOM PROJEKT Ændringer og udvikling Tværgående opgaver Store og komplicerede opgaver Betydningsfulde opgaver Engangsopgaver

8 PROJEKTETS FASEFORLØB -projektmodel Værtsorganisationen TID Målsætnings- Planlægnings- Gennemførelses- fase fase fase Evaluerings-fase

9 PROJEKTETS OMVERDEN Organisations modeller Ledelse Ledelse Projekt 1 Fagområde 1 Fagområde 2 Fagområde 3 Fagområde 4 Fagområde 1 Fagområde 2 Fagområde 3 Projekt 2 Projekt 3

10 PROJEKTETS OMVERDEN Ledelse Fagområde 1 Fagområde 2 Fagområde 3 Fagområde 4 Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3

11 PROJEKTETS ORGANISATION Styregruppe / Projektejer Projektleder Referencegruppe Projektgruppe Projektlederen Styregruppen skal: Være Sikre, projektets at de igangsatte administrerende projekter direktør. arbejder Skabe frem mod overblik den over forventede opgaven. målformulering. l Sikre Godkende projektets delresultater. fremdrift. Gøre Træffe det overordnede muligt for projektgruppen beslutninger at i projektet. arbejde. Sikre kontakt til de væsentlige interessenter. Sikre koordinering til andre projekter. Sikre, at der til stadighed er de nødvendige Projektgruppen skal: ressourcer til at gennemføre projektet. Udføre arbejdet, så projektets leverancer og Sikre, at der er én person, der kvalitetssikrer succeskriterier nås. projektet. Medvirke i projekts planarbejde eller vurdere realismen Sikre, at projektet i de planer, har der værdi er lagt for frem. forretningen som helhed. Konflikthåndtering, når projektets interesser kommer på tværs af andre interessenter i organisationen.

12 SUMMEØELSE (2&2) 10 min

13 MÅLSÆTNING

14 HVORFOR MÅLSÆTNING? Først når I har fundet målet har du noget at lede efter!

15 MÅLSÆTNING 3 typer mål Formål Visionen (hvorfor dette projekt?) Problemet vi skal løse Det overordnede ønskede udbytte Leverancer Produktet Det vi konkret skal have produceret når projektet slutter Succeskriterier Effektmål ift. formål Hvordan kan vi se at vi nåede målet? Status vs. læring Hvorfor målsætning? Hvis vi ikke er klare på hvad vi sigter på, hvad er så sandsynligheden for at vi rammer det? Hvis man ikke præcist ved hvornår og med hvad arbejdet skal ende hvor meget energi gider man så lægge i det? Hvordan arbejder man sammen om noget, man enten ikke ved hvad er eller har forskellig opfattelse af hvad er?

16 FORMÅL MED MÅLSÆTNING Forventningsafstemning Retning, koordinering og fokus Motivation og engagement Fællesskab og teambuilding Læring og erfaringsopbygning

17 MÅLSÆTNING Det gode projektmål er SMART: Specifiktp Målbart Accepteret Realistisk (men ambitiøse) Tidsfastsat

18 MÅLHIERARKI Formål Delformål Delformål Delformål Delformål Delformål Delformål Delformål Leverance Leverance Leverance Leverance Leverance Delleverance Delleverance Delleverance Delleverance Delleverance Delleverance Delleverance Delleverance Delleverance Delleverance Successkriterium Successkriterium Successkriterium Successkriterium Successkriterium

19 MÅLSÆTNING - Målhierarki Mere sundhed for færre penge H V O R F O R Effektivisere arbejdsgange Optimere ressourceudnyttelsen Øget fleksibilitet ved spidsbelastninger Sikre ensartethed i patientjournaler Øge kvaliteten i behandlingen Reducere fejl medicinering H V O R D A N Nye arbejdsgange etableret Nye ansættelses Reduktion i vilkår tidsforbrug pr. patient med 10% inden 5. maj. Nyt elektronisk journalsystem Nyt IT system indført Sammenkobling Af måleudstyr og IT

20 GRUPPEØVELSE (30 min.) Kort præsentation En frivillig præsenter sit projekt (3 min) Gruppen stiller spørgsmål (2 min) Ud fra de erhvervede informationer konstrueres i fællesskab et mål hierarki.

21 MÅLSÆTNING - Målhierarki Mere sundhed for færre penge H V O R F O R Effektivisere arbejdsgange Optimere ressourceudnyttelsen Øget fleksibilitet ved spidsbelastninger Sikre ensartethed i patientjournaler Øge kvaliteten i behandlingen Reducere fejl medicinering H V O R D A N Nye arbejdsgange etableret Nye ansættelses vilkår Nyt elektronisk journalsystem Nyt IT system indført Sammenkobling Af måleudstyr og IT

22 LEVERANCER R Leverance 1: Nye arbejdsgange etableret Delleverance 1.1: Analyse af arbejdsgange Delleverance 1.2: Ny ressourcestrategi Delleverance 1.3: Beskrivelse af nye rutiner foreligger Delleverance 1.4: Personalet trænet

23 GANTT DIAGRAM Leverancer (1-5) Indsatsområde 1 1 Indsatsområde 2 Indsatsområde 3 Indsatsområde 4 Indsatsområde 5 Milepæl 1.1 Milepæl 1.2 Milepæl 1.3 Milepæl 1.4

24 GANTT DIAGRAM Projekt: Eksempel 2005 Aktiviteter januar februar marts april maj juni juli august september oktober november december Udpege andre amter Aftale med amterne om erfaringer Forklare projektet i forvaltningen Udnævne kvalitetsansvarlig Organisere kvalitetsarbejdet Gennemføre træning af gruppe 1 Gennemføre træning af gruppe 2 Gennemføre træning af gruppe 3 Gennemføre træning af gruppe 4 Beskrive afsnit om kemikalier Beskrive afsnit om miljøgodk. Beskrive afsnit om genbrug Beskrive forretningsgange Beskrive EDB-skabeloner Kvalitetshåndbogen Løbende information til medarb. Udarbejde kvalitetsstyresystem Afprøve kvalitetssystem Udarbejde kursus Intern auditering Ekstern auditering Koordinering med miljøstyr.projekt

25 HVORFOR MANGE MILEPÆLE? Opfølgning er også at legitimere at projektlederen påtager p g g g g p j p g sig opgaven!

26 MÅLSTYRING OG PROJEKTARBEJDE

27 Frokost Ind til 12.45

28 Rollen som projektleder

29 ANSVAR AR Et fælles anliggende? Historien om Alle, Nogen, Enhver og Ingen. Der var et vigtigt job, der skulle udføres. ALLE blev bedt om at gøre det, og ALLE var sikre på, at NOGEN ville gøre det. ENHVER kunne have gjort det, men INGEN gjorde det. NOGEN blev sure, da det jo var ALLEs job. ALLE mente, at ENHVER kunne gøre det, men INGEN indså, at ENHVER ikke ville gøre det. Til slut beskyldte ALLE NOGEN for, at INGEN havde gjort, hvad ENHVER kunne gøre.

30 McGregors XY-teori Ledelsesteori X: Medarbejderen unddrager sig ansvar og forpligtelser og derfor skal styres og kontrolleres. Ledelsesteori Y: Mennesket har som udgangspunkt vilje til at arbejde, er selvstyrende og selvkontrollerende hvis det arbejder indenfor en målsætning det accepterer. Mennesket vil i en sådan situation søge ansvar samt benytte evnen til fantasi, opfindsomhed og selvudfoldelse.

31 STYRINGSPARAMETRE Kvalitet Effekt Risiko Effekt Tid Effekt Ressourcer

32 PROJEKTLEDERENS OPGAVER Sikre at målet nås Holde kursen mod leverancer og holde tidsplan Sikre at visionen lever videre når projektet slutter Ambassadør for projektet baner vejen for projektet i dets omverden projektets interessenter

33 INTERESSENTER

34 INTERESSENTER R Hvem er de? Alle der har eller vil få noget på spil i forhold til projektet Alle der skal bidrage til eller have noget ud af projektet Interessenter er som udgangspunkt ikke grupper (som f.eks. medarbejderne, ledelsen, o.s.v.), men individer eller undergrupperinger med forskellige interesser, motiver og værdiopfattelser Aktører ( spillere ) - passive som aktive - der har større eller mindre mulighed for (el. forudsætninger for), at øve indflydelse på projektet

35 INTERESSENTER Interessentanalysen 1. Identificer interessenter 2. Pioite Prioriter dem 3. Identificer typen af deres interesse 4. Udtænk strategi

36 1. INTERESSENTER R hvor finder man dem? Opgavestillere Projektejer Styregruppe Direktør chef Indad Opad Nedad Udad Øvrige interne interessenter Ejere Aktionærer Kolleger Chefer Eksterne interessenter Kunder Leverandører Samarbejdspartnere Fagforeninger Konkurrenter Myndigheder Projektgruppen

37 2. INTERESSENTER R -sortering Medvirken nødvendig Gidsel Interessenter, som har lille mulighed for at træffe beslutninger om projektet, men hvis medvirken er nødvendig Resurseperson Interessenter, som har stor indflydelse på projektet og hvis medvirken er nødvendigt Medvirken ikke nødvendig Ekstern Lille indflydelse En gruppe der ikke har mulighed for at påvirke projektet og hvis deltagelse ikke nødvendig Grå eminence Stor indflydelse Interessenter der har stor mulighed for at påvirke projektet, men som ikke behøver eller synes de behøver at yde en større indsats.

38 3. KOMMUNIKATIONSPLAN O A Mål Målgruppe Aktivitet Producent Ansvarlig Succeskriterier

39 RS RISIKOKATEGORISERING GORS R G Høj 2 1 Sandsynlighed % 4 3 Lav Lav Konsekvens Høj

40 Risiko ik Analyse Skema Projekt Udfyldt af Dato Hvad kan gå galt? Konsekvens for projektet (1-5) Sandsynlighed (1-5) Risikotal (K x S) Handlinger Forebyggende Afbødende

41 Øvelse: Lav en interessentanalyse for dit projekt 1. Identificer interessenter 2. Prioriter dem 3. Identificer typen af deres interesse 4. Udtænk strategi

42 MØDELEDELSE I forbindelse med projektledelse

43 DE 4 TYPER AF MØDER Informationsmødet/involveringsmødet Idégenereringsmødet Problemløsningsmødet Beslutningsmødet

44 MØDELEDELSE D Tjekliste for møder (Lindegaard & Olsson 2005) Hvad er målet med mødet? (Hvad skal I stå med i hånden, når mødet/workshoppen er slut, i hvilken form og hvad skal der videre ske?) Hvilken mødetype er det? (Involverings-, Idégenererings-, problemløsnings-, beslutningsmøde) Hvilken baggrund er der for mødet og hvilken nødvendig viden skal deltagerne bibringes for at kunne medvirke aktivt? Hvilke ressourcer er de rette? (Hvem skal deltage og hvad skal vedkommende bidrage med?) Hvordan skal rollerne fordeles? (Hvem er mødeleder, referent, ekspert, facilitator, osv.?) Hvad er varigheden af mødet? (Hvor lang tid skal der afsættes. Hvis tiden er afsat, hvad kan I så nå?) Hvad er den rette dagsorden/proces? (Hvordan skal forløbet disponeres og hvilke metoder/værktøjer skal anvendes?)

45 Udfordring af styringsparadigmet g

46 Styringsopgaver (1/3) At holde kursen At styre tiden At styre økonomien

47 Styringsopgaver (2/3) At styre risikoen At sikre effekt

48 Styringsopgaver (3/3) 3)

49 ALTERNATIV A TILGANG G TIL PROJEKTSTYRING R Kreiner og Christensen opgøret med den rationelle styring af projekter Når organisationens omverden er kaotisk, i stadig forandring og tillige uforudseelig hvad kan man da bruge projektplaner til? Deres svar er: motivation og præstationsfremme (eksemplet med soldaterne i Alperne) Lav urealistiske planer som input og juster hele tiden. M bli l i f j ktt t t ti å Men bliver evaluering af projektteamets præstation så ikke absurd?

50 FORMÅLET MED PROJEKTEVALUERING - er ikke at dokumentere projektforløbets effektivitet, men at værdsætte projektets resultat Christensen & Kreiner: Projektledelse i løst koblede systemer

51 ET NYT PARADIGME Projektfaserne: Nyt indhold under nye betingelser Målsætningsfasen Planlægningsfasen Gennemførselsfasen Evalueringsfasen Præcision Realisme Styring Retfærdighed Kontra Kontra Kontra Kontra Motivation Symbolisme Udforskning Strategi / fornuft Christensen og Kreiner 2003, s. 35

52 Husk at fejre det i nåede!