Systemisk projektledelse
|
|
- Frederikke Mørk
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Henrik Schelde Andersen & Katrine Raae Søndergaard (red) (2012) Systemisk projektledelse den kl. 8:15 Søren Moldrup side 1 af 9 sider
2 INDLEDNING Projektledelse handler traditionelt om at komme fra A til Z på den mest hensigtsmsæssige måde. Men antagelsen om forudsigelighed er gennem de sidste årtier blevet mere og mere problematisk. Projektarbejdsformen er nu kommet til et sted, hvor vores forståelse af planlægning, udførelse og ledelse må ses på en ny måde for at imødekomme tidens behov og ønsker. Bogen bygger på det videnskabsteoretiske paradigme, som kaldes det systemiske. 1. INTRODUKTION TIL SYSTEMISK PROJEKTLEDELSE Projektet som ramme om opgaveløsningen er i mange organisationer blevet et helt centralt omdrejningspunkt. Projektet var før undtagelsen, der krævede særlig opmærksomhed i forhold til organisering m.m. I dag er projektarbejde en udbredt arbejdsform, hvor ansvar for opgaver uddelegeres og hvor særligt projektlederen får udstrakt selvbestemmelse. Nogle af forklaringerne på, at projektarbejde breder sig så meget, kan være: At det skaber en fleksibel og dynamisk organisationsform i en omskiftelig verden At opgaveløsning stiller højere krav om faglighed og kvalitet og om tværfaglig samskabelse At den globale konkurrence betyder, at organisationer skal være meget ressourcebevidste At det er en arbejdsform, der skaber ejerskab, engagement og trivsel. Management er en uddelegerende og strukturerende ledelsessstil, hvorimod leadership er en mere kommunikativ og involverende ledelsesstil. Projektarbejdsformen har hentet sin primære inspiration fra et mekanistisk og rationalistisk perspektiv, men i dag synes der at være flere og flere situationer, hvor det ikke slår til. Systemisk tænkning flytter focus fra individer og objektive sandheder til fælles meningsskabelse via kommunikation i relationer. Systemisk tænkning har som grundantagelse, at intet kan forstås isoleret. Socialkonstruktionismen siger, at verden som vi kender den, er en social konstruktion. Sproget skaber verden og vores sproglige grænse er også vores verdens grænse (Wittgenstein). I et systemisk perspektiv kan man tale om, at sandheden og kausaliteten er kommet i parentes Som individer er vi autopoietiske og selvskabende. Det gør, at vi så at sig lever i vore selvskabte billeder af verden. Maturana taler om et multivers vi har aldrig adgang til et univers eller en fælles objektiv forståelse af, hvordan verden fungerer. Alt, som bliver sagt, siges af en iagttager. Men sproget gør det muligt for os at vi kan koordinere vore forståelser af omgivelserne og på den måde kan vi handle og agere sammen med andre mennesker. En systemisk projektleder kan ikke tage det for givet, at vi forstår opgaver og udfordringer ens og således er i gang med det samme men vil være optaget af at skabe mulighed for og definere tydelige rammer, inden for hvilke den sproglige koordinering kan finde sted. Maturana taler om perfektionshypotesen: Alle udsagn og handlinger vil altid give mening for den, der siger det. Røhl taler om at alle handler fornuftigt set gennem deres egne briller (ellers ville de jo have gjort/sagt noget andet, for at det kunne give mening for dem selv). En af den systemiske tænknings praksisimplikationer i forhold til kommunikationen er en stor opmærksomhed på metaforståelse. Hvis vores kommunikation skal lykkes, må vi fortløbende have samtaler, hvori der udforskes, hvad der menes med det sagte, og minde os om, at vi aldrig kan vide, hvordan budskaber er blevet opfattet. Den systemiske tænknings anerkendelse af den kommunikative verdens kompleksitet beskrives ofte med begrebet cirkularitet. En årsag kan have mange forskellige og uforudsigelige virkninger. den kl. 8:15 Søren Moldrup side 2 af 9 sider
3 2. ORGANISATIONEN At forstå organisationen som projektets højeste kontekst skal bl.a. sikre, at projektet altid er værdiskabende for organisationen og gøre det muligt at afslutte projekter, der ikke er værdiskabende. Baisorganisationen igangsætter og finansierer projekter. Projektets relation til basisorganisationen er ofte beskrevet som en projektorganisation. Projektlederen er projektets repræsentant i forhold til basisorganisationen, mens projektejeren er basisorganisationens vigtigste repræsentant i forhold til projektet. Projektlederen leder den projektgruppe, der står for projektets udarbejdelse/gennemførelse. En referencegruppe eller støttegruppe vil typisk være repræsentanter for vigtige interessenter i projektet. Det at se basisorganisationen som projektets højeste kontekst er særligt relevant for interne projekter, som igangsættes af en basisorganisation. Ifølge Fivelsdal og Bakka handler organisationsteori sig oftest om tre temaer: (1) struktur, (2) processer og (3) kultur. I et strukturelt perspektiv vil vi typisk se projektledelse som en række veldefinerede opgaver. I et processuelt perspektiv vil vi typisk se projektledelse som noget, man gør. Det strukturelle perspektiv har haft en privilegeret status i organisationsteorien og i organisationers måde at forstå sig selv på. Først fra slutningen af 1990 erne er man inden for forskningen begyndt at interessere sig for de processuelle og kulturelle perspektiver i projektledelse. Forskydningerne i grundantagelser medfører for projektlederen et skifte fra at se organisationen som en strukturel enhed til en mere dynamisk enhed. Organisation som struktur Organisation som proces/kultur Fra præcision Til attraktion (hvad skabes af værdi) Fra styring Til udforskning (nysgerrighed) Fra kompleksitetsreduktion kompleksitetsafdækning Test din egen grundantagelse: Når du møder en ny og ukendt organisation, er det første du efterspørger så et organisationsdiagram eller den fælles vision. Projekter er som udgangspunkt aldrig noget i sig selv, men altid noget i relation til den organisation, som projektet eksisterer indenfor. Bais/driftsorganisationen vil derfor altid være projektets øverste kontekst. Men ofte sker der en uproduktiv dekobling mellem projekt og basisorganisation. Det er derfor afgørende, at basisorganisation/projektejer og projektejer sikrer, at de beslutninger, som tages i projektet, stemmer overens med de til enhver tid gældende ønsker og behov i basisorganisationen. Det er projektejers vigtigste rolle gennem hele projektets levetid at vurdere projektets fremskridt, produkter og resultater ud fra et effektperspektiv, mens projektleder sikrer opfyldelsen af projektets mål og overgangen til drift samt kobler produkter og leverancer på basisorganisationen. Ofte opererer man med tre begreber, når man skal kigge på basisorganisationen: (1) Projektporteføljen, der er den samlede mængde projekter og programmer, (2) programmet, er er en samling sammenhængende projekter og (3) projektet. Organisationskonsulenterne Kendall & Rollins har defineret fire vigtige udfordringer for organisationers arbejde med projekter: For mange projekter flere end man kan overkomme De forkerte projekter manglende prioritering af, hvad der skaber værdi Projekterne mangler kobling til virksomhedens strategi Porteføljen er ubalanceret/ujævn. Businesscasen er det vigtigste dokument til at sætte rammerne for relationen mellem projektleder og projektejer eller mellem projekt og basisorganisation. den kl. 8:15 Søren Moldrup side 3 af 9 sider
4 Business-casen bør som minimum indeholde en beskrivelse af Hvilke forandringer projektet skal føre til På hvilken måde projektet vil styrke organisationen i forhold til marked/kunder Hvem der har ansvaret for at sikre, at forandringerne opstår og fastholdes og at man opnår den ønskede effekt Hvilken økonomisk betydning forandringen får for organisationen. En enkel måde at skabe overblik over projektforslag og igangværerende projekters kobling til det strategiske niveau er ved at opbygge et strategisk mål-hierarki, som viser den direkte sammenhæng mellem projektporteføljen og basisorganisationens strategiske indsatser. Det kan være nyttigt for basisorganisationen og for en enkelte projektleder at gøre sig klart, hvor moden organisationen er i forhold til at drive projekter. Altså: Hvad kendetegner organisationens måde at håndtere projekter på? LAV Projekter defineres med udgangspunkt i strategiske indsatsområder Projekter prioriteres og besluttes ud fra forventet værdi for basisorgansiationen Projekter finansieres via reserverede udviklingsmidler Følelse af belønning gennem andres præstationer. HØJ E projekt må aldrig ses alene ud fra sin egen kontekst men altid i relation til den basisorganisation, der har igangsat projektet. 3. PLANLÆGNING Alt for meget focus på planen og planlægning vil give dig mange problemer som projektleder, når planen skal møde virkeligheden. Det er derfor helt afgørende, at projektlederen ikke forveksler landkortet med landskabet. Eisenhowe sagde, at plans are nothing but planning is everything. Så husk, at planerne i sig selv ikke skaber projektets resultater. Inden for den klassiske tilgang til projekter ophøjes planen ofte til det primære pejlemærke og værktøj til at skabe resultater. Den dynamiske tilgang til projektledelse pejler i stedet efter, at projekter skal kunen skabe værdig og skal opleves som meningsfulde og brugbare for omverden og interessenter. At lægge en alt for fast plan i starten af et projekt ignorerer den kontekstuelle usikkerhed, projekter lever i. Henry Mintzberg siger, at virkeligheden har en tendens til at komme i vejen for planen! Bl.a. derfor er timing en meget vigtig parameter for succes og fremdrift. Der hersker inden for projektplanlægning stadig en udbredt forestilling om, at projekter kan opdeles i tydeligt adskilte faser og seekvenser. Vandfaldsmodellen taler om (1) definitionsfasen, (2) planlægningsfasen, (3) gennemførelsesfasen og (4) leverancefasen. I stedet for vandfaldsmodellen argumenterer Royce for en mere iterativ projektform springvandet hvor man ikke nødvendigvis afslutter en fase inden den næste påbegyndes. I stedet taler Royce om, at arbejdet bevæger sig frem og tilbage i stedet for at ske sekventielt. For at projektet kan lykkes bedst muligt, er det vigtigt at gøre sig overvejelser om, hvilken form for projektplan og projektarbejdsform, som vil være mest hensigtsmæssig at arbejde ud fra. den kl. 8:15 Søren Moldrup side 4 af 9 sider
5 Specifikationsgrad af Leverance ved projektets start Høj Lav Projektets grad af kompleksitet Lav = Høj = Standardiserede processer Eksplorative processer Homogene interessenter Modsatrettede interessenter Mulighed for simpel nedbrydninheder Mange indbyrdes afhængig- Fx Fx: produktudvikling Typehusbyggeri Fx Systemudvikling (IT) produktudvikling Større ingeniørprojekter Fx Organisatorisk udvikling forskning Jo højere grad af kompleksitet, der er i et projekt, jo større vil sandsynligheden være fro, at der forekommer uforudsigelige og modsatrettede hændelser i projektet. Projekter med en høj grad af kompleksitet medfører, at vi kun i begrænset omfang på forhånd kan beskrive den vej, som vi ønsker at gå. Projekter med lav specifikationsgrad af leverancer kan føre til, at selve målet kan ændre sig undervejs. Her bør projektet i langt højere grad orientere sig mod de opstillede effektmål altså hvilke effekter projektets resultater vil skabe for organisationen. Man kan følge op på projekter på to måder, nemlig Følge op på de konkrete handlinger og/eller leverancer, som sker i projektet Mindske afstanden mellem projektleder og basisorganisation Projektets grad af kompleksitet Lav = Høj = Specifikationsgrad af Høj Opfølgning på aktiviteter Opfølgning på resultater Leverance ved projek- og/eller på resultater tets start Lav Opfølgning på aktiviteter Reducere afstanden Projekter, hvor den bedste opfølgning vil være at mindske afstanden mellem basisorganistionen og projektleder, udgør en særlig udfordring! Som projektleder bør man involvere projektteamet, projektejer, styregruppen og andre interessenter. Antallet af fælles planlægningsaktiviteter og de nødvendige deltagere vil være helt afhængig af,k hvor store ændringer der vil ske i forhold til proejktets mål og leverancer. Prejektet er det forarbejde, som finder sted, før projektet besluttes og godkendes. Prejektet kan ikke passes ind i en projektskabelon, fordi det er en meget mere åben informationssøgende proces. Resultatet af prejektet skal som minimum beskrives som en business-case. Når projektidéen er godkendt i basisorganisationen, vil selve projektetableringen gå i gang bl.a. med en projektbeskrivelse, der som minimum bør indeholde: Baggrund og beslutningsgrundlag herunder business-case Formål: Hvorfor dette projekt? Mål: Hvad skal projektet skabe af leverancer? Man kan fx arbejde med et målhierarki. Interessenter. Skift fra nogle, der skal håndteres til nogle vi skal interagere med; fra en forudsigelig relation til en dynamisk og foranderlig relation; fra projektlederen som den ansvarlige for relationen til eft fælles ansvar. Og vurdér interessenterne ud fra (1) deres mulighed for at påvirke projektet, (2) deres legitimitet til projektet og (3) deres respons på projektet. Milepæle: Hvordan kan man opdele projektet og følge dets fremdrift? Milepælene skal kunne fortælle so noget om, hvorvidt (1) arbejdet er gjort færdigt = den ønskede tilstand og (2) om resultatet er godt nok = den ønskede kvalitet. Ressourcer og tidsestimering Projektorganisationen Usikkerheder den kl. 8:15 Søren Moldrup side 5 af 9 sider
6 Faser og/eller forventede hovedaktiviteter. På baggrund af milepælsplanen vil det være muligt at opdele projektet i en række faser, som projektteamet efterfølgende kan definere aktiviteter inden for. Planlægning er vigtigt og nødvendigt, men planlægning kan bedst beskrives som et landkort, som vi kan navigere efter, men som aldrig helt 4. PROJEKTLEDEREN OG PROJEKTLEDELSE Vi forstår systemisk projektledelse som et spørgsmål om ledelse i og af sociale processer i og omkring projektet. Hypotesen er, at din evne som projektleder til at lede dig selv og andre gennem refleksion og relationsskabelse er en forudsætning for din evne til at kunne fungere som projektleder. God projektledelse handler bl.a. om at kunne iscenesætte, navigere og reflektere over forskellige tilgange undervejs i projektet med henblik på at realisere den værdi, som projektet kan skabe for basisorganisationen. Refleksiv positionering handler om den måde, projektlederen positionerer sig selv som leder. Interaktiv positionering handler om den måde, andre positionerer projektlederen på. Positionering finder altså altid sted i en relation og skal accepteres af de øvrige deltagere. Der er forskellige, mulige positioneringer: Den relationelle position. Her handler projektlederskab om at etablere relationelle sammenhænge omkring fælles billeder. Dermed bliver god ledelse et fælles anliggende frem for alene at ligge på projektlederens skuldre. Den anerkendende position. Den anerkendende position trækker på det systemiske begreb autopoiesis at (1) alle handlerfornuftigt set gennem deres egne briller og (2) vi må betragte verden som et multivers. Hvis man indtager en anerkendende position forpligter man sig derfor på også at indtage en nysgerrig, neutral og uærbødig position i samtalen. Det kan være en idé at bruge nøgleord. Ved at udfordre de ord, den anden bruger, oplever den anden sin virkelighed anerkendt. Den værdsættende position. Den værdsættende position udspringer af AI. Tre af de væsentligste principper fora den værdsættende position er, at (1) der er altid noget, der på et tidspunkt har virket så hvad, hvornår og hvorfor?, (2) De positive forventningers princip = forventninger er med til at skabe verden og (3) det heliotropiske princip = mennekser vender sig helst mod de mest positive fremtidsbilleder. Den refleksive position. At stille gode spørgsmål kan være et middel til at motivere deltagere i og omkring projektet, så de får styrket deres ejerskab til projektets indsatser. Grundtanken i domæneteorien er, at man kan sortere sproglige handlinger ud fra forskellige logikker: Produktionens domæne bygger på enstemmigt vedtagne konventioner og regler for, hvordan tingene skal gøres Det personlige/æstetiske domæne er dannet på baggrund af vore erfaringer og der derfor rigtigt for os selv men ikke nødvendigvis for andre Refleksionens domæne karakteriserer forskellighed og mangfoldighed. Hvor virkeligheden i det produktive domæne opfattes som lineær og årsag-virkning, så forstås det her ud fra en cirkulær kausalitet som åben og kompleks. Erfaringen siger, at projektledere, der bevidst arbejder med deres egen, refleksive positionering gennem de fire postioner understøtter en mere afslappet og nærværende kontekst for projektet. den kl. 8:15 Søren Moldrup side 6 af 9 sider
7 For at udvikle en vital oplevelse af trivsel og indre frihed skal vi bl.a. kunne indgå i en non-lineær dialog. Den er kendetegnet ved at være springende, associerende og metaforisk. Når man kender fx den non-lineære dialog, men kun ar et minimum af muligheder for at realisere den i organisationen, så kan det føre til oplevelser af præstationsangst og nederlag. Der skal altså andet og mere end træning af ovenstående værktøjer til for at styrke projektlederen såvel som projektlederens trivsel over tid. For at gøre arbejdet med den personigt-professionelle historie som projektleder så konkret som muligt, kan man fx arbejde med disse øvelser: Livets træ, der styrker projektlederens foretrukne fortællig om sig selv som projektleder Eksternalisering, der gør det muligt for projektlederen at etablere en refleksiv distance mellem sig selv og det, der har været besværligt/smertefuldt i projektarbejdet Genforfatning der gør det muligt for projektlederen at se på fortællingen om sig selv fra nye perspektiver. Alle øvelserne trækker på en narrativ tilgang til identitet og mening, som især er udviklet af Michael White. 5. SAMARBEJDE I PROJEKTGRUPPEN Projekters tværfaglige karakter gør det centralt, at få samarbejdet og kommunikationen internt i projektgruppen til at fungere. Men på trods af stigende focus på samarbejde, føler mange projektledere, at de står alene med mange centrale opgaver. Succesfuldt samarbejde fordrer ofte, at projektlederen i højere grad involverer deltagernes perspektiver og dermed aktivt engagerer teamet i opgaveløsningen. Maturana hævder, at vi alle handler perfekt set fra vores eget perspektiv. Den systemiske projektleder må derfor have for øje, at alle ytringer er meningsfulde. Alle udsagn rummer potentielt vigtige bidrag. Spørg fx nysgerrig og anerkendende: Hvad er det, du kan se, som jeg ikke kan se, der gør dette til en god idé?. Samarbejde handler om at engagere projektteamet i opgaveløsningen og gøre multiverset af forståelser produktivt. Wittgenstein siger, at sproget ikke afbilder verden, men at vi gennem sprogspil danner verden. Der findes et utal af situationer med relativt kendte og fælles sprogspil, men i praksis opstår der ofte sitationer, hvor sprogspillet ikke på forhånd er afklaret: Er et dagsordenspunkt på et møde fx til orientering, til debat eller til fælles beslutning? 6. UDVIKLING OG FREMDRIFT Vi vil i dette kapitel beskrive, hvad der skal til for, at du som projektleder kan skabe fremdrift i projektet i en foranderlig og dynamisk verden. Frem for at betragte din rolle som indpiskeren skal du betragte din vigtigste rolle som projektleder som den, der skal skabe rammerne for fremdrift ved: At projektets attraktion er tydelig for projektteamet At der løbende sker en justering og afklaring i forhold til forandringer i omverdene At tydeliggøre projektets rammer og råderum At der bliver taget beslutninger i forhold til projektets leverancer. Vi skal starte med at postulere, at et projekt er lig med fremdrift og resultater. Projektet holdes så at sige i live ved at levre resultater og vise fremdrift. Fra den klassiske tilgang til projekter defineres fremdrift som målingen af, i hvilket omfang en plans målsætninger er opnået. Over for det klassiske syn på fremdrift står den dynamiske tilgang ti projektledelse. Her er der fire områder, som projektlederen skal arbejde med for at skabe fremdrift for projektet: den kl. 8:15 Søren Moldrup side 7 af 9 sider
8 1. Den iterative projektarbejdsform sikrer muligheden for at indarbejde omverdenens forandringer. Per Kroll siger, at hver iteration i et projekt ideelt set bør være på max. 4 uger. Den iterative arbejdsform med korte tidsintervaller betyder, at du hele tiden har opdateret dine projektmål, så de hænger sammen med kundens eller basisorganisationens ønsker. At eksperimentere på et ufuldstændigt vidensgrundlag kan betragtes som et grundvilkår for dig som projektleder. 2. Løbende feedback du bør løbende præsentere projektets leverancer for kunder/slutbrugere. Problemer kan vise sig at have ændre karakter over tid. Der er selvfølgelig nogle udfordringer med denne arbejdsform, for nogle gange kan det være svært at opdele projektets leverancer i nogle fornuftige og brugbare delleverancer. 3. Løbende focus på projektets usikkerheder. Usikkerhed er et vilkår for projektarbejde koblet til projektets kompleksitet. Christensen og Kreiner siger, at usikkerhed kan opdeles i 2 typer: Kontekstuel usikkerhed, der refererer til, hvad der sker i projektets omverden Operationel usikkerhed, der refererer til projektets egne aktiviteter. 4. Visualisering af projektets planer og fremdrift. Det er vigtigt, at du som projektleder arbejder aktivt med at opbygge virtuelle stilladser, som kan understøtte og styrke den fælles forståelse for projektets planer og den aktuelle fremdrift. Scrum en dynamisk projektpraksis har hentet sit begreb fra sportsgrenen Rugby, hvor scrum henviser til den måde, hvor spillet sættes i gang på. I klassisk projektarbejde ligger styrken i at dele projekter op i adskilte, sekventielle faser (det, vi tidligere har kaldt vandfaldsmetoden). Scrum læggger derimod op til det, vi har beskrevet som en iterativ projektarbejdsform, hvor de enkelte faser overlapper hinanden og smelter sammen. Fordelen er, at mange sæt forskellige specialistøjne har et samtidigt blik på projektet. 7. LÆRING OG EVALUERING I OG AF PROJEKTER Hvad gør vi med det, vi oplever i projekterne? Hvad bruger vi vore erfaringer til? Læringen kan først opstå, når man bevidst og målrettet sætter focus på den gennem iscenesættelsen af de processer, der bidrager til at synlgigrøe den. Den værdsættende position peger på, at hvis vi focuserer på det, der virker i projektet, så udvikler vi projektlederens og projektteamets og andre interessenters kompetence til at identificere og dermedd kapitalisere af den læring, der er sket i projektet. Projektevaluering har ofte focus på kontrol af proektets leverancer ved projektafslutning. Problemet er blot, at et ensidigt focus på kontrol af projektets leverancer ikke er en garanti for, atvi rent faktisk lærer noget af projektet. Vores bud på en lærende projektledelsespraksis er, at du sætter læring på dagsordenen. Nonaka m.fll. har udviklet det, de kalder vidensspiralmodellen: Tavs tavs Tavs eksplicit 4 SOCIALISERING 1. EKSTERNALISERING Vi ved ikke hvorfor vi gør Vi udforsker, hvorfor Det vi gør. Vi gør det bare. vi gør, som vi gør. 3. EKSTERNALISERING 2. KOMBINATION Vi udvælger de bedste idéer Vi udforsker og udfordrer Og ger dem till vore egne den måde, vi gør og kan gøre tingene på Eksplicit tavs Elsplitic eksplicit den kl. 8:15 Søren Moldrup side 8 af 9 sider
9 Projektets læreepocesser bør være præget af en udforskende tilgang til de forståelser, der ellers måske blot tages for givet. Som projektleder bør man tage udgangspunkt i principperne: Der er altid noget, der på et tidspunkt har virket De positive forventningers princip Det heliotropiske principl. Samtidighedsprincippen hævder desuden, at forandring sker i det øjeblik vi stiller spørgsmål. Grundlæggende kan man tale om tre evalueringsformer: Summativ evaluering. Her skelner man mellem: o Traditionel summativ evaluering: Har vi nået det, vi skulle? o Dynamsik summativ evaluering: Hvad har vi opnået med det, vi har nået? Formativ evaluering, som er afgrænset til selve projektforløbet og som har focus på læring i projektet Generativ evaluering, som er læring af projektet. Projektets læreproces er en central projektlederopgave. Tænk dig selv som gamemaster i projektets læreproces. At være gamemaster i læreprocessen indebærer, at du både har focus på, hvad der skal læres og hvorfor og hvordan. den kl. 8:15 Søren Moldrup side 9 af 9 sider
Systemisk projektlederuddannelse
Systemisk projektlederuddannelse En kombination af klassiske og nye projektstyringsfærdigheder og relationelle forståelser Giv din projektpraksis et løft Kan du navigere i de mange komplekse projektopgaver?
Læs mereTRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN?
TRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN? TO LOGIKKER PRÆCISION ATTRAKTION DYNAMISK STRATEGIFORSTÅELSE Strategisk udvikling som noget omverdens orienteret og emergerende Strategi som noget dynamisk
Læs mereProjektlederuddannelsen
Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal
Læs mereVærktøj 1 Projektbeskrivelse
Værktøj 1 Projektbeskrivelse En projektbeskrivelse er oftest knyttet til bibliotekets mission og vision. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument, som tjener flere formål, alt efter hvilken af projektets
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereFAIR PROCES. Bo Vestergaard (2013) Fair proces. den kl. 9:04 Søren Moldrup side 1 af 5 sider
Bo Vestergaard (2013) Fair proces den 15-07-2017 kl. 9:04 Søren Moldrup side 1 af 5 sider Prolog Undersøgelser viser, at 2 ud af 3 forandringsprocesser ikke skaber mere værdi for organisationen. Men når
Læs merepersonlige projektlederstil
DANSK PROJEKTLEDERFORENING Stil skarpt på din personlige projektlederstil og styrk din indflydelse! TopDanmark 14. November 2017 24-11-2017 BUNKER HOLDING 1 Hvem er jeg? Jane Søgård Hansen, Seniorkonsulent,
Læs mereStyregruppens ABC. Styregruppens ABC er en guide til det gode styregruppearbejde. Den fortæller om styregruppers ansvar og opgaver i projekter.
Styregruppens ABC 1 Styregruppens ABC Styregruppens ABC er en guide til det gode styregruppearbejde. Den fortæller om styregruppers ansvar og opgaver i projekter. 2 Få uddybet ABC-en her og få tips til
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereProgram til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d.
Introduktion til systemisk tænkning & praksis Reinhard Stelter Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk Program til dagen 09.15 Kaffe og morgenbrød 09.30 Systemet mellem stabilitet og forandring Kort
Læs merePROJEKTORIENTERET ARBEJDE I
PROJEKTORIENTERET ARBEJDE I HVERDAGEN Den 12. april 2016 Gentofte Centralbibliotek Amalie Ørum Hansen PROGRAM FOR DAGEN 09.00-09.15: 00 Rammesætning og check in 09.15-09.30: Hvorfor tænke projektorienteret
Læs mereFra bogen Systemisk projektledelse, Andersen, Søndergård m.fl. Samfundslitteratur, 2012. Kapitel 2. Organisationen Af Henrik Schelde Andersen
Fra bogen Systemisk projektledelse, Andersen, Søndergård m.fl. Samfundslitteratur, 2012 Kapitel 2. Organisationen Af Henrik Schelde Andersen Vi vil i dette kapitel se nærmere på sammenhængen mellem projektet
Læs mereLedelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen
Ledelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen Indledning I Gladsaxe skolevæsen ser vi ledelse som udøvelse af indflydelse på organisationens medlemmer og andre interessenter med henblik på, at opfylde
Læs mereSamlet Miniordbog. Forklaringer af vigtige begreber
Samlet Miniordbog Forklaringer af vigtige begreber Hos AttractorKurser er ord vigtige. Vores tekster og kursuslokaler er fyldt med ord og begreber fra de teorier, vi arbejder med i forhold til mennesker
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereVelkommen. Kort præsentation hvad er du optaget af i øjeblikket
Velkommen Kort præsentation hvad er du optaget af i øjeblikket Dagens program Opgaven til i dag Karl Tomms spørgehjul Reflekterende team Domæneteori Respons fra ledelsen Grafisk facilitering Evaluering
Læs mereDen systemiske projektleder
Den systemiske projektleder Giv din projektpraksis et løft Kan du navigere i de mange komplekse projektopgaver? Oplever du, at det er svært at nå i mål til tiden og inden for budgettet? Og er det vanskeligt
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereDenne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.
PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket
Læs mereDirektionens årsplan
Direktionens årsplan 2019 Indhold Indledning 3 Fortælling, vision og pejlemærker 3 Fokusområder i Direktionens årsplan 2019 4 Mål for 2019 med central forankring 7 Mål for 2019 for institutioner og afdelinger
Læs mereAnerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis
Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning
Læs mereAnerkendende pædagogik Relationer og anerkendelse i praksis
Anerkendende pædagogik Relationer og anerkendelse i praksis LOS landsmøde 27. marts 2017 Først: En lille opvarmning Drøftelse to og to i 5 minutter Hvad er pædagogik? Hvad er anerkendelse? Og hvordan kan
Læs mereMyndighedssocialrådgiverens kernefaglighed
Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Hvilket mindset har socialrådgivere i denne kontekst? Hvilke præmisser baserer socialrådgiveren sin praksis på? I Dansk Socialrådgiverforening har vi afgrænset
Læs mereVelkommen. Hvad er din kommunikative styrke?
Velkommen Hvad er din kommunikative styrke? Dagens program Opgaven til i dag - Abillityspotting Lise Tingleff Domæneteori Se domænerne i spil Kommunikation Positionering Grafisk facilitering Evaluering
Læs mereImplementering af projekter
Implementering af projekter Organisatorisk oplæg Hvorfor nu det? Et refleksionsrum Større viden og bevidsthed = større chance for succes med ens projekt MÅL for oplægget 1. Inspiration til hvordan man
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereLedelsesgrundlag FOKUS
sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi
Læs merejari@kea.dk Tlf: 2344 4682
jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion
Læs mereProfessionel faglighed
Professionel faglighed Samarbejde Kommunikation Fleksibilitet håndtering af ændringer Relations kompetence Markedsføring PR Indledning og baggrund I Børne- og Familiecentret er det vores opgave og målsætning
Læs mereSYSTEMTEORI. Grundlæggende tankegange i SPU arbejdet SYSTEMTEORI
SPU Grundlæggende tankegange i SPU arbejdet 1 Miniudgave... af, hvad systemteori handler om. Miniudgaven beskriver nogle nøglebegreber indenfor systemisk tænkning og praksis til brug for skoler, fritidshjem
Læs mereInklusionsstrategi Store Heddinge skole 2017
Inklusionsstrategi Store Heddinge skole 2017 Inklusion: En fælles opgave, et fælles ansvar Børn skal opleve sig som en værdifuld deltager i det sociale og faglige fællesskab. Det er centralt for at lære
Læs mereDet nordfynske ledelsesgrundlag
Det nordfynske ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereIntroduktion til proces og projektarbejde
Introduktion til proces og projektarbejde HK Fag og fremtid 9. oktober 2018 Chefkonsulent: Henrik Schelde Andersen hsa@cok.dk, 21560156 Jeg er. Henrik Schelde Andersen Chefkonsulent COK Tlf.nr 21 56 01
Læs mere2.2 Ledelse af unge frivillige: Dialog og plads til indflydelse
2.2 Ledelse af unge frivillige: Dialog og plads til indflydelse AF FREDERIK FREDSLUND-ANDERSEN OM FORFATTEREN Frederik Fredslund-Andersen er chefkonsulent i Dansk Ungdoms Fællesråd (DUF), hvor han rådgiver
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereOplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching
Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig
Læs merePROJEKTLEDERUDDANNELSE. Projektledelse 1-4. Henrik Bjerregaard Nielsen 30. oktober 2017
PROJEKTLEDERUDDANNELSE Projektledelse 1-4 Henrik Bjerregaard Nielsen 30. oktober 2017 1 Udbytte Deltagerne får et komplet og dybdegående fundament for at levere resultater i deres projekter på alle niveauer.
Læs mereStrategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Læs mereLedere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole
Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur
Læs mereHjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov
Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse
Læs mereLedelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009
Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil
Læs mereFormål. Brug. Fremgangsmåde
Værktøj 5.1 Milepælsplanen Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet, deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de mellem- og slutresultater, som
Læs mereIDENTITETSDANNELSE. - en pædagogisk udfordring
IDENTITETSDANNELSE - en pædagogisk udfordring DAGENS PROGRAM I. Identitet i et systemisk og narrativt perspektiv II. III. Vigtigheden af at forholde sig til identitet i en pædagogisk kontekst Identitetsopbyggende
Læs mereDet Nordfynske Ledelsesgrundlag
Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereHåndbog til projektledelse
Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse
Læs mereUdviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015
Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Frederikssund Centrum omfatter følgende børnehuse: Børnehuset Lærkereden Børnehuset Mariendal Børnehuset Stenhøjgård Børnehuset Troldehøjen Børnehuset
Læs mereBoligsocialnet. At lede på opgavens betingelser! Konsulent: Jan Kjellerup, jan@kjellerups.dk
Boligsocialnet At lede på opgavens betingelser! Konsulent: Jan Kjellerup, jan@kjellerups.dk Roskilde Hvad er faglig ledelse egentlig/hvad vil det sige? Er det muligt at bedrive faglig ledelse i et felt
Læs mereVærktøj 2 - Milepælsplan
Værktøj 2 - Milepælsplan Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de leverancer og delleverancer, som
Læs mereGENTOFTE KOMMUNE PARK OG VEJ. Fællesskabsmodellen. i et systemisk perspektiv
GENTOFTE KOMMUNE PARK OG VEJ Fællesskabsmodellen i et systemisk perspektiv FORORD I Gentofte Kommune arbejder vi kontinuerligt med udvikling af fællesskaber. Fællesskaber hvor alle oplever glæden ved at
Læs merePROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes
Anerkendende kommunikation og Spørgsmålstyper Undervisning i DSR. den 6 oktober 2011 Udviklingskonsulent/ projektleder Anette Nielson Arbejdsmarkedsafdelingen I Region Hovedstaden nson@glo.regionh.dk Mobil
Læs mereAt sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel
At sætte bevægelse i en organisation - 3 vektorer, der gør en forskel Af Christoffer Rude, Arbejdstilsynet juni 2009 Kan systemteori levere praktiske og konstruktive værktøjer til det komplekse kommunikationsarbejde?
Læs mereGENTOFTE KOMMUNE PARK OG VEJ. Fællesskabsmodellen i et systemisk perspektiv
GENTOFTE KOMMUNE PARK OG VEJ Fællesskabsmodellen i et systemisk perspektiv FORORD I Gentofte Kommune arbejder vi kontinuerligt med udvikling af fællesskaber. Fællesskaber hvor alle oplever glæden ved at
Læs merePædagogisk ledelse i EUD
Pædagogisk ledelse i EUD Pædagogisk ledelse er for mange både ledere og lærere et nyt begreb og en ny måde at forstå og praktisere ledelse på. Der hersker derfor mange forskellige opfattelser af og holdninger
Læs mereIntro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune
Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center
Læs mereMål for GFO i Gentofte Kommune 2005-07
Mål for Gentofte Kommunes fritidsordninger 2005-2007 Mål for GFO i Gentofte Kommune 2005-07 August 2005 Gentofte Kommune Bernstorffsvej 161 2920 Charlottenlund Publikationen kan hentes på Gentofte Kommunes
Læs mereGo Morgenmøde Ledelse af frivillige
Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring
Læs merePROJEKTDOKUMENT. [Projekttitel]
PROJEKTDOKUMENT [Projekttitel] Indholdsfortegnelse Projektdokument... 3 Vejledning... 3 Dokumentets status sæt kryds... 4 Udfordringsbeskrivelse... 5 1. Baggrund og tidligere erfaringer... 5 2. Formål...
Læs mereFå succés med projekter og projektledelse
Få succés med projekter og projektledelse Mikkel Lundstrøm, Unik Consult www.unikconsult.dk ml@unikconsult.dk +(45) 2163 1872 9. oktober 2014 Få succes med projekter og projektledelse 1 Introduktion til
Læs mereProjekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar
Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering
Læs mereSOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen
Kenneth & Mary Gerken (2005) SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen den 09-03-2012 kl. 8:31 Søren Moldrup side 1 af 5 sider 1. Dramaet i socialkonstruktionisme En dramatisk transformation finder sted i idéernes
Læs mereBørne- og Ungepolitik
Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...
Læs mereTirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE
Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse
Læs mereSLIP ANERKENDELSEN LØS
Mads Ole Dall & Solveig Hansen (red) (2001) SLIP ANERKENDELSEN LØS den 09-03-2012 kl. 8:26 Søren Moldrup side 1 af 5 sider FORORD Næppe nogen virksomhed lever en dag uden at begreber som forandring, udvikling,
Læs mereProjektorienteret arbejde i hverdagen 18. April 2018
Projektorienteret arbejde i hverdagen 18. April 2018 Program: kl.09.00-09.20: Kl.09.20-09.45: Kl.09.45-10.15: Kl.10.15-10.30: Kl.10.30-12.00: Kl.12.00-12.45: Kl.12.45-13.45: Kl.13.45-14.00: Kl.14.00-14.20:
Læs mereProjektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II
Projektlederskab II - Fra planlægning til gennemførelse og læring Projektlederskab handler både om mennesker og metoder. På Projektlederskab I var fokus i høj grad på, hvordan man får den optimale start
Læs mereUDVIKLING AF VIDEN OM INDSATSERS KVALITET I TILSYN
UDVIKLING AF VIDEN OM INDSATSERS KVALITET I TILSYN PERSPEKTIVER PÅ UNDERSØGELSE AF FAGLIG KVALITET I SO CIALE INDSATSER Å R S M Ø D E, S O C I A L T I L S Y N, S O C I A L S T Y R E L S E N, 2 1. M A J
Læs mereLæredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre
Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk
Læs mereHornbæk Skole Randers Kommune
Hornbæk Skole Randers Kommune Udfordring 1: Folkeskolen for alle børn I Randers Kommune er vi udfordret af, at der på distriktsskolerne ikke eksisterer deltagelsesmuligheder for alle børn, idet der fortsat
Læs mereKompetencemålene beskriver hvilke kompetencer børnene skal tilegne sig i deres tid i dagtilbuddene inden de skal begynde i skolen.
Fælles kommunale læreplansmål For at leve op til dagtilbudslovens krav og som støtte til det pædagogiske personales daglige arbejde sammen med børnene i Ruderdal kommune er udarbejdet kompetencemål indenfor
Læs mereMØDELEDELSE I HVERDAGEN SKAB BEDRE MØDER FOR DIG OG DINE KOLLEGER
MØDELEDELSE I HVERDAGEN SKAB BEDRE MØDER FOR DIG OG DINE KOLLEGER PROGRAM: Kl.09.00-11.45: Velkomst og check in Øvelse med udgangspunkt i hjemmeopgaven Oplæg: Når vi kommunikerer i en organisation Oplæg:
Læs mereMål og Strategiske indsatsområder
Mål og Strategiske indsatsområder 2018-2022 har det overordnede mål, at udvikle skolen og undervisningen, så vi understøtter elevernes faglige og personlige udvikling og forbereder dem bedst muligt til
Læs mereUDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK
VISIONEN 2 INDLEDNING 2 FÆLLESSKAB 4 ANERKENDELSE 5 KREATIVITET 6 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE 7 SAMARBEJDE OG SYNERGI 9 1 Visionen At børn og unge sejrer i eget liv At børn og unge får muligheder for og
Læs mereGlasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt
Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og
Læs mereVelkommen. Kort præsentation hvad er du optaget af i øjeblikket
Velkommen Kort præsentation hvad er du optaget af i øjeblikket Dagens program Gamemastererfaringer Reflekterende team Tuckmans teammodel Pause Domæneteori Grafisk facilitering Evaluering Gamemaster-erfaringer
Læs mereKL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)
KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske
Læs mereRandersgades Skole 1 Kommunikationsstrategi
Randersgades Skole Integreret kommunikationsstrategi 2015-2016 Randersgades Skole 1 Introduktion Randersgades Skoles (RG) integreret kommunikationsstrategi er en overordnet guideline, der angiver de strategiske
Læs mereHvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?
Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel
Læs mereKORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group
KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET
Læs mereLedelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed
Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse
Læs mereAktionslæring som metode
Tema 2: Teamsamarbejde om målstyret læring og undervisning dag 2 Udvikling af læringsmålsstyret undervisning ved brug af Aktionslæring som metode Ulla Kofoed, uk@ucc.dk Lisbeth Diernæs, lidi@ucc.dk Program
Læs mereBibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser
BibDok En til at dokumentere effekt af bibliotekets er Guide til BibDok BibDok understøtter en systematisk refleksiv praksis. Det er derfor væsentligt, at I følger guiden trin for trin. 1. Sammenhæng mellem
Læs mereBedre fødevare forsyning. Supermarkede r ombygget
Eksempel på milepælsplanlægning Projektledelse bygger på målstyring. Det er ofte det eneste projektlederen har at holde fast i det eller de mål som skal realiseres. Projektledelse uden mål er en illusion.
Læs mereHoldningsnotat - Folkeskolen
Holdningsnotat - Folkeskolen På alle niveauer har der været arbejdet hårdt for Skolereformens start, og nu står vi overfor at samle op på erfaringerne fra år 1. Centralt for omkring folkeskolen står stadig,
Læs mereHåndbog til projektledelse
Håndbog til projektledelse Indhold Forord... 3 Projektorganisation og rollefordeling...4 Projektets faser.... 7 Forberedelsesfasen.... 8 Planlægningsfasen... 10 Gennemførelsesfasen... 12 Evaluerings- og
Læs mereLedelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag
Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,
Læs mereUNDERVISERE PÅ FORLØBET. Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK.
UNDERVISERE PÅ FORLØBET Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK. De to undervisere har sammen skrevet bogen Ledelse i kompleksitet - en introduktion
Læs mereForord. og fritidstilbud.
0-17 år Forord Roskilde Kommunes børn og unge skal udvikle sig til at blive demokratiske medborgere med et kritisk og nysgerrigt blik på verden. De skal udvikle deres kreativitet og talenter og blive så
Læs mereFrivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme
Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:
Læs mereRealiseringsplan. Vores vision for hele Allerød Tæt på hinanden - tæt på naturen sætter retningen for fremtidens Allerød.
Realiseringsplan 1 I 2019 får Allerød Kommune en ny vision. Visionen er blevet til gennem en bred involveringsproces. Det er sket i løbet af 2018, hvor byrådet har involveret borgere, børn og unge, foreningslivet,
Læs mereSOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER
OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne
Læs merePROCESKONSULENT- UDDANNELSEN WWW.ATTRACTOR.DK/PROCES
PROCESKONSULENT- UDDANNELSEN KOM PÅ DANMARKS MEST EFTERTRAGTEDE UDDANNELSE SOM PROCESKONSULENT. HER FÅR DU VIDEN OG INDSIGT, DER ER SKRÆDDERSYET TIL ARBEJDET MED PROCESSER I ORGANISATIONER AF EN HVER ART.
Læs mereSocial kapital på arbejdspladsen - Sæt tillid på dagsordenen. HK-Klubben Aalborg Universitet 9. maj 2017
Social kapital på arbejdspladsen - Sæt tillid på dagsordenen HK-Klubben Aalborg Universitet 9. maj 2017 Hvem er jeg? Mads Kristoffer Lund, Projektleder og udviklingskonsulent Arbejdsmiljøsekretariatet,
Læs merePakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017
Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen
Læs mereHvordan kan skolerne implementere
Hvordan kan skolerne implementere Der er mange vaner, rutiner og antagelser forbundet med forældresamarbejde i folkeskolen. For at skolerne kan lykkes med at øge samarbejdet med forældrene om elevernes
Læs mereValgfrie moduler inden for uddannelsens faglige område
Foreløbig kursusbeskrivelse Valgfrie moduler inden for uddannelsens faglige område Teknisk Projektarbejde Udvikling, design, dokumentation og produktion af et valgfrit produkt. - Viden om forskellige videnskabsteoretiske
Læs mereTil nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.
PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske
Læs mere9 grundantagelser for anerkendende ledelse
9 grundantagelser for anerkendende ledelse 17.02.12 Anerkendelse og udforskning er centrale begreber i den anerkendende ledelsesstil men de er ikke alt. Anerkendende ledelse tager afsæt i nogle antagelser;
Læs mereFælles - om en god skolestart
Fælles - om en god skolestart 1 Indledning Denne pjece henvender sig primært til de professionelle i dagtilbud og BFO/skole, der arbejder med børns skolestart. Der ud over henvender pjecen sig også til
Læs mere