Systemisk projektledelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Systemisk projektledelse"

Transkript

1 Henrik Schelde Andersen & Katrine Raae Søndergaard (red) (2012) Systemisk projektledelse den kl. 8:15 Søren Moldrup side 1 af 9 sider

2 INDLEDNING Projektledelse handler traditionelt om at komme fra A til Z på den mest hensigtsmsæssige måde. Men antagelsen om forudsigelighed er gennem de sidste årtier blevet mere og mere problematisk. Projektarbejdsformen er nu kommet til et sted, hvor vores forståelse af planlægning, udførelse og ledelse må ses på en ny måde for at imødekomme tidens behov og ønsker. Bogen bygger på det videnskabsteoretiske paradigme, som kaldes det systemiske. 1. INTRODUKTION TIL SYSTEMISK PROJEKTLEDELSE Projektet som ramme om opgaveløsningen er i mange organisationer blevet et helt centralt omdrejningspunkt. Projektet var før undtagelsen, der krævede særlig opmærksomhed i forhold til organisering m.m. I dag er projektarbejde en udbredt arbejdsform, hvor ansvar for opgaver uddelegeres og hvor særligt projektlederen får udstrakt selvbestemmelse. Nogle af forklaringerne på, at projektarbejde breder sig så meget, kan være: At det skaber en fleksibel og dynamisk organisationsform i en omskiftelig verden At opgaveløsning stiller højere krav om faglighed og kvalitet og om tværfaglig samskabelse At den globale konkurrence betyder, at organisationer skal være meget ressourcebevidste At det er en arbejdsform, der skaber ejerskab, engagement og trivsel. Management er en uddelegerende og strukturerende ledelsessstil, hvorimod leadership er en mere kommunikativ og involverende ledelsesstil. Projektarbejdsformen har hentet sin primære inspiration fra et mekanistisk og rationalistisk perspektiv, men i dag synes der at være flere og flere situationer, hvor det ikke slår til. Systemisk tænkning flytter focus fra individer og objektive sandheder til fælles meningsskabelse via kommunikation i relationer. Systemisk tænkning har som grundantagelse, at intet kan forstås isoleret. Socialkonstruktionismen siger, at verden som vi kender den, er en social konstruktion. Sproget skaber verden og vores sproglige grænse er også vores verdens grænse (Wittgenstein). I et systemisk perspektiv kan man tale om, at sandheden og kausaliteten er kommet i parentes Som individer er vi autopoietiske og selvskabende. Det gør, at vi så at sig lever i vore selvskabte billeder af verden. Maturana taler om et multivers vi har aldrig adgang til et univers eller en fælles objektiv forståelse af, hvordan verden fungerer. Alt, som bliver sagt, siges af en iagttager. Men sproget gør det muligt for os at vi kan koordinere vore forståelser af omgivelserne og på den måde kan vi handle og agere sammen med andre mennesker. En systemisk projektleder kan ikke tage det for givet, at vi forstår opgaver og udfordringer ens og således er i gang med det samme men vil være optaget af at skabe mulighed for og definere tydelige rammer, inden for hvilke den sproglige koordinering kan finde sted. Maturana taler om perfektionshypotesen: Alle udsagn og handlinger vil altid give mening for den, der siger det. Røhl taler om at alle handler fornuftigt set gennem deres egne briller (ellers ville de jo have gjort/sagt noget andet, for at det kunne give mening for dem selv). En af den systemiske tænknings praksisimplikationer i forhold til kommunikationen er en stor opmærksomhed på metaforståelse. Hvis vores kommunikation skal lykkes, må vi fortløbende have samtaler, hvori der udforskes, hvad der menes med det sagte, og minde os om, at vi aldrig kan vide, hvordan budskaber er blevet opfattet. Den systemiske tænknings anerkendelse af den kommunikative verdens kompleksitet beskrives ofte med begrebet cirkularitet. En årsag kan have mange forskellige og uforudsigelige virkninger. den kl. 8:15 Søren Moldrup side 2 af 9 sider

3 2. ORGANISATIONEN At forstå organisationen som projektets højeste kontekst skal bl.a. sikre, at projektet altid er værdiskabende for organisationen og gøre det muligt at afslutte projekter, der ikke er værdiskabende. Baisorganisationen igangsætter og finansierer projekter. Projektets relation til basisorganisationen er ofte beskrevet som en projektorganisation. Projektlederen er projektets repræsentant i forhold til basisorganisationen, mens projektejeren er basisorganisationens vigtigste repræsentant i forhold til projektet. Projektlederen leder den projektgruppe, der står for projektets udarbejdelse/gennemførelse. En referencegruppe eller støttegruppe vil typisk være repræsentanter for vigtige interessenter i projektet. Det at se basisorganisationen som projektets højeste kontekst er særligt relevant for interne projekter, som igangsættes af en basisorganisation. Ifølge Fivelsdal og Bakka handler organisationsteori sig oftest om tre temaer: (1) struktur, (2) processer og (3) kultur. I et strukturelt perspektiv vil vi typisk se projektledelse som en række veldefinerede opgaver. I et processuelt perspektiv vil vi typisk se projektledelse som noget, man gør. Det strukturelle perspektiv har haft en privilegeret status i organisationsteorien og i organisationers måde at forstå sig selv på. Først fra slutningen af 1990 erne er man inden for forskningen begyndt at interessere sig for de processuelle og kulturelle perspektiver i projektledelse. Forskydningerne i grundantagelser medfører for projektlederen et skifte fra at se organisationen som en strukturel enhed til en mere dynamisk enhed. Organisation som struktur Organisation som proces/kultur Fra præcision Til attraktion (hvad skabes af værdi) Fra styring Til udforskning (nysgerrighed) Fra kompleksitetsreduktion kompleksitetsafdækning Test din egen grundantagelse: Når du møder en ny og ukendt organisation, er det første du efterspørger så et organisationsdiagram eller den fælles vision. Projekter er som udgangspunkt aldrig noget i sig selv, men altid noget i relation til den organisation, som projektet eksisterer indenfor. Bais/driftsorganisationen vil derfor altid være projektets øverste kontekst. Men ofte sker der en uproduktiv dekobling mellem projekt og basisorganisation. Det er derfor afgørende, at basisorganisation/projektejer og projektejer sikrer, at de beslutninger, som tages i projektet, stemmer overens med de til enhver tid gældende ønsker og behov i basisorganisationen. Det er projektejers vigtigste rolle gennem hele projektets levetid at vurdere projektets fremskridt, produkter og resultater ud fra et effektperspektiv, mens projektleder sikrer opfyldelsen af projektets mål og overgangen til drift samt kobler produkter og leverancer på basisorganisationen. Ofte opererer man med tre begreber, når man skal kigge på basisorganisationen: (1) Projektporteføljen, der er den samlede mængde projekter og programmer, (2) programmet, er er en samling sammenhængende projekter og (3) projektet. Organisationskonsulenterne Kendall & Rollins har defineret fire vigtige udfordringer for organisationers arbejde med projekter: For mange projekter flere end man kan overkomme De forkerte projekter manglende prioritering af, hvad der skaber værdi Projekterne mangler kobling til virksomhedens strategi Porteføljen er ubalanceret/ujævn. Businesscasen er det vigtigste dokument til at sætte rammerne for relationen mellem projektleder og projektejer eller mellem projekt og basisorganisation. den kl. 8:15 Søren Moldrup side 3 af 9 sider

4 Business-casen bør som minimum indeholde en beskrivelse af Hvilke forandringer projektet skal føre til På hvilken måde projektet vil styrke organisationen i forhold til marked/kunder Hvem der har ansvaret for at sikre, at forandringerne opstår og fastholdes og at man opnår den ønskede effekt Hvilken økonomisk betydning forandringen får for organisationen. En enkel måde at skabe overblik over projektforslag og igangværerende projekters kobling til det strategiske niveau er ved at opbygge et strategisk mål-hierarki, som viser den direkte sammenhæng mellem projektporteføljen og basisorganisationens strategiske indsatser. Det kan være nyttigt for basisorganisationen og for en enkelte projektleder at gøre sig klart, hvor moden organisationen er i forhold til at drive projekter. Altså: Hvad kendetegner organisationens måde at håndtere projekter på? LAV Projekter defineres med udgangspunkt i strategiske indsatsområder Projekter prioriteres og besluttes ud fra forventet værdi for basisorgansiationen Projekter finansieres via reserverede udviklingsmidler Følelse af belønning gennem andres præstationer. HØJ E projekt må aldrig ses alene ud fra sin egen kontekst men altid i relation til den basisorganisation, der har igangsat projektet. 3. PLANLÆGNING Alt for meget focus på planen og planlægning vil give dig mange problemer som projektleder, når planen skal møde virkeligheden. Det er derfor helt afgørende, at projektlederen ikke forveksler landkortet med landskabet. Eisenhowe sagde, at plans are nothing but planning is everything. Så husk, at planerne i sig selv ikke skaber projektets resultater. Inden for den klassiske tilgang til projekter ophøjes planen ofte til det primære pejlemærke og værktøj til at skabe resultater. Den dynamiske tilgang til projektledelse pejler i stedet efter, at projekter skal kunen skabe værdig og skal opleves som meningsfulde og brugbare for omverden og interessenter. At lægge en alt for fast plan i starten af et projekt ignorerer den kontekstuelle usikkerhed, projekter lever i. Henry Mintzberg siger, at virkeligheden har en tendens til at komme i vejen for planen! Bl.a. derfor er timing en meget vigtig parameter for succes og fremdrift. Der hersker inden for projektplanlægning stadig en udbredt forestilling om, at projekter kan opdeles i tydeligt adskilte faser og seekvenser. Vandfaldsmodellen taler om (1) definitionsfasen, (2) planlægningsfasen, (3) gennemførelsesfasen og (4) leverancefasen. I stedet for vandfaldsmodellen argumenterer Royce for en mere iterativ projektform springvandet hvor man ikke nødvendigvis afslutter en fase inden den næste påbegyndes. I stedet taler Royce om, at arbejdet bevæger sig frem og tilbage i stedet for at ske sekventielt. For at projektet kan lykkes bedst muligt, er det vigtigt at gøre sig overvejelser om, hvilken form for projektplan og projektarbejdsform, som vil være mest hensigtsmæssig at arbejde ud fra. den kl. 8:15 Søren Moldrup side 4 af 9 sider

5 Specifikationsgrad af Leverance ved projektets start Høj Lav Projektets grad af kompleksitet Lav = Høj = Standardiserede processer Eksplorative processer Homogene interessenter Modsatrettede interessenter Mulighed for simpel nedbrydninheder Mange indbyrdes afhængig- Fx Fx: produktudvikling Typehusbyggeri Fx Systemudvikling (IT) produktudvikling Større ingeniørprojekter Fx Organisatorisk udvikling forskning Jo højere grad af kompleksitet, der er i et projekt, jo større vil sandsynligheden være fro, at der forekommer uforudsigelige og modsatrettede hændelser i projektet. Projekter med en høj grad af kompleksitet medfører, at vi kun i begrænset omfang på forhånd kan beskrive den vej, som vi ønsker at gå. Projekter med lav specifikationsgrad af leverancer kan føre til, at selve målet kan ændre sig undervejs. Her bør projektet i langt højere grad orientere sig mod de opstillede effektmål altså hvilke effekter projektets resultater vil skabe for organisationen. Man kan følge op på projekter på to måder, nemlig Følge op på de konkrete handlinger og/eller leverancer, som sker i projektet Mindske afstanden mellem projektleder og basisorganisation Projektets grad af kompleksitet Lav = Høj = Specifikationsgrad af Høj Opfølgning på aktiviteter Opfølgning på resultater Leverance ved projek- og/eller på resultater tets start Lav Opfølgning på aktiviteter Reducere afstanden Projekter, hvor den bedste opfølgning vil være at mindske afstanden mellem basisorganistionen og projektleder, udgør en særlig udfordring! Som projektleder bør man involvere projektteamet, projektejer, styregruppen og andre interessenter. Antallet af fælles planlægningsaktiviteter og de nødvendige deltagere vil være helt afhængig af,k hvor store ændringer der vil ske i forhold til proejktets mål og leverancer. Prejektet er det forarbejde, som finder sted, før projektet besluttes og godkendes. Prejektet kan ikke passes ind i en projektskabelon, fordi det er en meget mere åben informationssøgende proces. Resultatet af prejektet skal som minimum beskrives som en business-case. Når projektidéen er godkendt i basisorganisationen, vil selve projektetableringen gå i gang bl.a. med en projektbeskrivelse, der som minimum bør indeholde: Baggrund og beslutningsgrundlag herunder business-case Formål: Hvorfor dette projekt? Mål: Hvad skal projektet skabe af leverancer? Man kan fx arbejde med et målhierarki. Interessenter. Skift fra nogle, der skal håndteres til nogle vi skal interagere med; fra en forudsigelig relation til en dynamisk og foranderlig relation; fra projektlederen som den ansvarlige for relationen til eft fælles ansvar. Og vurdér interessenterne ud fra (1) deres mulighed for at påvirke projektet, (2) deres legitimitet til projektet og (3) deres respons på projektet. Milepæle: Hvordan kan man opdele projektet og følge dets fremdrift? Milepælene skal kunne fortælle so noget om, hvorvidt (1) arbejdet er gjort færdigt = den ønskede tilstand og (2) om resultatet er godt nok = den ønskede kvalitet. Ressourcer og tidsestimering Projektorganisationen Usikkerheder den kl. 8:15 Søren Moldrup side 5 af 9 sider

6 Faser og/eller forventede hovedaktiviteter. På baggrund af milepælsplanen vil det være muligt at opdele projektet i en række faser, som projektteamet efterfølgende kan definere aktiviteter inden for. Planlægning er vigtigt og nødvendigt, men planlægning kan bedst beskrives som et landkort, som vi kan navigere efter, men som aldrig helt 4. PROJEKTLEDEREN OG PROJEKTLEDELSE Vi forstår systemisk projektledelse som et spørgsmål om ledelse i og af sociale processer i og omkring projektet. Hypotesen er, at din evne som projektleder til at lede dig selv og andre gennem refleksion og relationsskabelse er en forudsætning for din evne til at kunne fungere som projektleder. God projektledelse handler bl.a. om at kunne iscenesætte, navigere og reflektere over forskellige tilgange undervejs i projektet med henblik på at realisere den værdi, som projektet kan skabe for basisorganisationen. Refleksiv positionering handler om den måde, projektlederen positionerer sig selv som leder. Interaktiv positionering handler om den måde, andre positionerer projektlederen på. Positionering finder altså altid sted i en relation og skal accepteres af de øvrige deltagere. Der er forskellige, mulige positioneringer: Den relationelle position. Her handler projektlederskab om at etablere relationelle sammenhænge omkring fælles billeder. Dermed bliver god ledelse et fælles anliggende frem for alene at ligge på projektlederens skuldre. Den anerkendende position. Den anerkendende position trækker på det systemiske begreb autopoiesis at (1) alle handlerfornuftigt set gennem deres egne briller og (2) vi må betragte verden som et multivers. Hvis man indtager en anerkendende position forpligter man sig derfor på også at indtage en nysgerrig, neutral og uærbødig position i samtalen. Det kan være en idé at bruge nøgleord. Ved at udfordre de ord, den anden bruger, oplever den anden sin virkelighed anerkendt. Den værdsættende position. Den værdsættende position udspringer af AI. Tre af de væsentligste principper fora den værdsættende position er, at (1) der er altid noget, der på et tidspunkt har virket så hvad, hvornår og hvorfor?, (2) De positive forventningers princip = forventninger er med til at skabe verden og (3) det heliotropiske princip = mennekser vender sig helst mod de mest positive fremtidsbilleder. Den refleksive position. At stille gode spørgsmål kan være et middel til at motivere deltagere i og omkring projektet, så de får styrket deres ejerskab til projektets indsatser. Grundtanken i domæneteorien er, at man kan sortere sproglige handlinger ud fra forskellige logikker: Produktionens domæne bygger på enstemmigt vedtagne konventioner og regler for, hvordan tingene skal gøres Det personlige/æstetiske domæne er dannet på baggrund af vore erfaringer og der derfor rigtigt for os selv men ikke nødvendigvis for andre Refleksionens domæne karakteriserer forskellighed og mangfoldighed. Hvor virkeligheden i det produktive domæne opfattes som lineær og årsag-virkning, så forstås det her ud fra en cirkulær kausalitet som åben og kompleks. Erfaringen siger, at projektledere, der bevidst arbejder med deres egen, refleksive positionering gennem de fire postioner understøtter en mere afslappet og nærværende kontekst for projektet. den kl. 8:15 Søren Moldrup side 6 af 9 sider

7 For at udvikle en vital oplevelse af trivsel og indre frihed skal vi bl.a. kunne indgå i en non-lineær dialog. Den er kendetegnet ved at være springende, associerende og metaforisk. Når man kender fx den non-lineære dialog, men kun ar et minimum af muligheder for at realisere den i organisationen, så kan det føre til oplevelser af præstationsangst og nederlag. Der skal altså andet og mere end træning af ovenstående værktøjer til for at styrke projektlederen såvel som projektlederens trivsel over tid. For at gøre arbejdet med den personigt-professionelle historie som projektleder så konkret som muligt, kan man fx arbejde med disse øvelser: Livets træ, der styrker projektlederens foretrukne fortællig om sig selv som projektleder Eksternalisering, der gør det muligt for projektlederen at etablere en refleksiv distance mellem sig selv og det, der har været besværligt/smertefuldt i projektarbejdet Genforfatning der gør det muligt for projektlederen at se på fortællingen om sig selv fra nye perspektiver. Alle øvelserne trækker på en narrativ tilgang til identitet og mening, som især er udviklet af Michael White. 5. SAMARBEJDE I PROJEKTGRUPPEN Projekters tværfaglige karakter gør det centralt, at få samarbejdet og kommunikationen internt i projektgruppen til at fungere. Men på trods af stigende focus på samarbejde, føler mange projektledere, at de står alene med mange centrale opgaver. Succesfuldt samarbejde fordrer ofte, at projektlederen i højere grad involverer deltagernes perspektiver og dermed aktivt engagerer teamet i opgaveløsningen. Maturana hævder, at vi alle handler perfekt set fra vores eget perspektiv. Den systemiske projektleder må derfor have for øje, at alle ytringer er meningsfulde. Alle udsagn rummer potentielt vigtige bidrag. Spørg fx nysgerrig og anerkendende: Hvad er det, du kan se, som jeg ikke kan se, der gør dette til en god idé?. Samarbejde handler om at engagere projektteamet i opgaveløsningen og gøre multiverset af forståelser produktivt. Wittgenstein siger, at sproget ikke afbilder verden, men at vi gennem sprogspil danner verden. Der findes et utal af situationer med relativt kendte og fælles sprogspil, men i praksis opstår der ofte sitationer, hvor sprogspillet ikke på forhånd er afklaret: Er et dagsordenspunkt på et møde fx til orientering, til debat eller til fælles beslutning? 6. UDVIKLING OG FREMDRIFT Vi vil i dette kapitel beskrive, hvad der skal til for, at du som projektleder kan skabe fremdrift i projektet i en foranderlig og dynamisk verden. Frem for at betragte din rolle som indpiskeren skal du betragte din vigtigste rolle som projektleder som den, der skal skabe rammerne for fremdrift ved: At projektets attraktion er tydelig for projektteamet At der løbende sker en justering og afklaring i forhold til forandringer i omverdene At tydeliggøre projektets rammer og råderum At der bliver taget beslutninger i forhold til projektets leverancer. Vi skal starte med at postulere, at et projekt er lig med fremdrift og resultater. Projektet holdes så at sige i live ved at levre resultater og vise fremdrift. Fra den klassiske tilgang til projekter defineres fremdrift som målingen af, i hvilket omfang en plans målsætninger er opnået. Over for det klassiske syn på fremdrift står den dynamiske tilgang ti projektledelse. Her er der fire områder, som projektlederen skal arbejde med for at skabe fremdrift for projektet: den kl. 8:15 Søren Moldrup side 7 af 9 sider

8 1. Den iterative projektarbejdsform sikrer muligheden for at indarbejde omverdenens forandringer. Per Kroll siger, at hver iteration i et projekt ideelt set bør være på max. 4 uger. Den iterative arbejdsform med korte tidsintervaller betyder, at du hele tiden har opdateret dine projektmål, så de hænger sammen med kundens eller basisorganisationens ønsker. At eksperimentere på et ufuldstændigt vidensgrundlag kan betragtes som et grundvilkår for dig som projektleder. 2. Løbende feedback du bør løbende præsentere projektets leverancer for kunder/slutbrugere. Problemer kan vise sig at have ændre karakter over tid. Der er selvfølgelig nogle udfordringer med denne arbejdsform, for nogle gange kan det være svært at opdele projektets leverancer i nogle fornuftige og brugbare delleverancer. 3. Løbende focus på projektets usikkerheder. Usikkerhed er et vilkår for projektarbejde koblet til projektets kompleksitet. Christensen og Kreiner siger, at usikkerhed kan opdeles i 2 typer: Kontekstuel usikkerhed, der refererer til, hvad der sker i projektets omverden Operationel usikkerhed, der refererer til projektets egne aktiviteter. 4. Visualisering af projektets planer og fremdrift. Det er vigtigt, at du som projektleder arbejder aktivt med at opbygge virtuelle stilladser, som kan understøtte og styrke den fælles forståelse for projektets planer og den aktuelle fremdrift. Scrum en dynamisk projektpraksis har hentet sit begreb fra sportsgrenen Rugby, hvor scrum henviser til den måde, hvor spillet sættes i gang på. I klassisk projektarbejde ligger styrken i at dele projekter op i adskilte, sekventielle faser (det, vi tidligere har kaldt vandfaldsmetoden). Scrum læggger derimod op til det, vi har beskrevet som en iterativ projektarbejdsform, hvor de enkelte faser overlapper hinanden og smelter sammen. Fordelen er, at mange sæt forskellige specialistøjne har et samtidigt blik på projektet. 7. LÆRING OG EVALUERING I OG AF PROJEKTER Hvad gør vi med det, vi oplever i projekterne? Hvad bruger vi vore erfaringer til? Læringen kan først opstå, når man bevidst og målrettet sætter focus på den gennem iscenesættelsen af de processer, der bidrager til at synlgigrøe den. Den værdsættende position peger på, at hvis vi focuserer på det, der virker i projektet, så udvikler vi projektlederens og projektteamets og andre interessenters kompetence til at identificere og dermedd kapitalisere af den læring, der er sket i projektet. Projektevaluering har ofte focus på kontrol af proektets leverancer ved projektafslutning. Problemet er blot, at et ensidigt focus på kontrol af projektets leverancer ikke er en garanti for, atvi rent faktisk lærer noget af projektet. Vores bud på en lærende projektledelsespraksis er, at du sætter læring på dagsordenen. Nonaka m.fll. har udviklet det, de kalder vidensspiralmodellen: Tavs tavs Tavs eksplicit 4 SOCIALISERING 1. EKSTERNALISERING Vi ved ikke hvorfor vi gør Vi udforsker, hvorfor Det vi gør. Vi gør det bare. vi gør, som vi gør. 3. EKSTERNALISERING 2. KOMBINATION Vi udvælger de bedste idéer Vi udforsker og udfordrer Og ger dem till vore egne den måde, vi gør og kan gøre tingene på Eksplicit tavs Elsplitic eksplicit den kl. 8:15 Søren Moldrup side 8 af 9 sider

9 Projektets læreepocesser bør være præget af en udforskende tilgang til de forståelser, der ellers måske blot tages for givet. Som projektleder bør man tage udgangspunkt i principperne: Der er altid noget, der på et tidspunkt har virket De positive forventningers princip Det heliotropiske principl. Samtidighedsprincippen hævder desuden, at forandring sker i det øjeblik vi stiller spørgsmål. Grundlæggende kan man tale om tre evalueringsformer: Summativ evaluering. Her skelner man mellem: o Traditionel summativ evaluering: Har vi nået det, vi skulle? o Dynamsik summativ evaluering: Hvad har vi opnået med det, vi har nået? Formativ evaluering, som er afgrænset til selve projektforløbet og som har focus på læring i projektet Generativ evaluering, som er læring af projektet. Projektets læreproces er en central projektlederopgave. Tænk dig selv som gamemaster i projektets læreproces. At være gamemaster i læreprocessen indebærer, at du både har focus på, hvad der skal læres og hvorfor og hvordan. den kl. 8:15 Søren Moldrup side 9 af 9 sider

TRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN?

TRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN? TRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN? TO LOGIKKER PRÆCISION ATTRAKTION DYNAMISK STRATEGIFORSTÅELSE Strategisk udvikling som noget omverdens orienteret og emergerende Strategi som noget dynamisk

Læs mere

Værktøj 1 Projektbeskrivelse

Værktøj 1 Projektbeskrivelse Værktøj 1 Projektbeskrivelse En projektbeskrivelse er oftest knyttet til bibliotekets mission og vision. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument, som tjener flere formål, alt efter hvilken af projektets

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d.

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d. Introduktion til systemisk tænkning & praksis Reinhard Stelter Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk Program til dagen 09.15 Kaffe og morgenbrød 09.30 Systemet mellem stabilitet og forandring Kort

Læs mere

Fra bogen Systemisk projektledelse, Andersen, Søndergård m.fl. Samfundslitteratur, 2012. Kapitel 2. Organisationen Af Henrik Schelde Andersen

Fra bogen Systemisk projektledelse, Andersen, Søndergård m.fl. Samfundslitteratur, 2012. Kapitel 2. Organisationen Af Henrik Schelde Andersen Fra bogen Systemisk projektledelse, Andersen, Søndergård m.fl. Samfundslitteratur, 2012 Kapitel 2. Organisationen Af Henrik Schelde Andersen Vi vil i dette kapitel se nærmere på sammenhængen mellem projektet

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Implementering af projekter

Implementering af projekter Implementering af projekter Organisatorisk oplæg Hvorfor nu det? Et refleksionsrum Større viden og bevidsthed = større chance for succes med ens projekt MÅL for oplægget 1. Inspiration til hvordan man

Læs mere

Den systemiske projektleder

Den systemiske projektleder Den systemiske projektleder Giv din projektpraksis et løft Kan du navigere i de mange komplekse projektopgaver? Oplever du, at det er svært at nå i mål til tiden og inden for budgettet? Og er det vanskeligt

Læs mere

Velkommen. Hvad er din kommunikative styrke?

Velkommen. Hvad er din kommunikative styrke? Velkommen Hvad er din kommunikative styrke? Dagens program Opgaven til i dag - Abillityspotting Lise Tingleff Domæneteori Se domænerne i spil Kommunikation Positionering Grafisk facilitering Evaluering

Læs mere

Samlet Miniordbog. Forklaringer af vigtige begreber

Samlet Miniordbog. Forklaringer af vigtige begreber Samlet Miniordbog Forklaringer af vigtige begreber Hos AttractorKurser er ord vigtige. Vores tekster og kursuslokaler er fyldt med ord og begreber fra de teorier, vi arbejder med i forhold til mennesker

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

Ledelsesgrundlag FOKUS

Ledelsesgrundlag FOKUS sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi

Læs mere

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Hvilket mindset har socialrådgivere i denne kontekst? Hvilke præmisser baserer socialrådgiveren sin praksis på? I Dansk Socialrådgiverforening har vi afgrænset

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Anerkendende pædagogik Relationer og anerkendelse i praksis

Anerkendende pædagogik Relationer og anerkendelse i praksis Anerkendende pædagogik Relationer og anerkendelse i praksis LOS landsmøde 27. marts 2017 Først: En lille opvarmning Drøftelse to og to i 5 minutter Hvad er pædagogik? Hvad er anerkendelse? Og hvordan kan

Læs mere

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel At sætte bevægelse i en organisation - 3 vektorer, der gør en forskel Af Christoffer Rude, Arbejdstilsynet juni 2009 Kan systemteori levere praktiske og konstruktive værktøjer til det komplekse kommunikationsarbejde?

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

SYSTEMTEORI. Grundlæggende tankegange i SPU arbejdet SYSTEMTEORI

SYSTEMTEORI. Grundlæggende tankegange i SPU arbejdet SYSTEMTEORI SPU Grundlæggende tankegange i SPU arbejdet 1 Miniudgave... af, hvad systemteori handler om. Miniudgaven beskriver nogle nøglebegreber indenfor systemisk tænkning og praksis til brug for skoler, fritidshjem

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og

Læs mere

UDVIKLING AF VIDEN OM INDSATSERS KVALITET I TILSYN

UDVIKLING AF VIDEN OM INDSATSERS KVALITET I TILSYN UDVIKLING AF VIDEN OM INDSATSERS KVALITET I TILSYN PERSPEKTIVER PÅ UNDERSØGELSE AF FAGLIG KVALITET I SO CIALE INDSATSER Å R S M Ø D E, S O C I A L T I L S Y N, S O C I A L S T Y R E L S E N, 2 1. M A J

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Velkommen. Kort præsentation hvad er du optaget af i øjeblikket

Velkommen. Kort præsentation hvad er du optaget af i øjeblikket Velkommen Kort præsentation hvad er du optaget af i øjeblikket Dagens program Opgaven til i dag Karl Tomms spørgehjul Reflekterende team Domæneteori Respons fra ledelsen Grafisk facilitering Evaluering

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen

SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen Kenneth & Mary Gerken (2005) SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen den 09-03-2012 kl. 8:31 Søren Moldrup side 1 af 5 sider 1. Dramaet i socialkonstruktionisme En dramatisk transformation finder sted i idéernes

Læs mere

8.1.1 Heliotropisk attraktion... 10 8.1.2 Iterativ udvikling og milepæle... 10

8.1.1 Heliotropisk attraktion... 10 8.1.2 Iterativ udvikling og milepæle... 10 Uddannelsens navn Projektledelse Modul nummer 7635202115 Modul navn Projektledelse Eksamens termin December, 2015 Antal tegn med mellemrum 28.575 NY9 Skoleudvikling på Ollerup efterskole Navn Kim Emtekær

Læs mere

Værktøj 2 - Milepælsplan

Værktøj 2 - Milepælsplan Værktøj 2 - Milepælsplan Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de leverancer og delleverancer, som

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

PRÆSENTATIONSWORKSHOP - DAG 1: PRÆSENTATIONSTEKNIK OG FACILITERING

PRÆSENTATIONSWORKSHOP - DAG 1: PRÆSENTATIONSTEKNIK OG FACILITERING PRÆSENTATIONSWORKSHOP - DAG 1: PRÆSENTATIONSTEKNIK OG FACILITERING PROGRAM 09.00-15.00 09.00-09.30 Velkomst, program og indflyvning til dagen 10.15-10.30 PAUSE 11.45 FROKOST En indføring i grundlæggende

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Aktionslæring som metode

Aktionslæring som metode Tema 2: Teamsamarbejde om målstyret læring og undervisning dag 2 Udvikling af læringsmålsstyret undervisning ved brug af Aktionslæring som metode Ulla Kofoed, uk@ucc.dk Lisbeth Diernæs, lidi@ucc.dk Program

Læs mere

Formål. Brug. Fremgangsmåde

Formål. Brug. Fremgangsmåde Værktøj 5.1 Milepælsplanen Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet, deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de mellem- og slutresultater, som

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Boligsocialnet. At lede på opgavens betingelser! Konsulent: Jan Kjellerup, jan@kjellerups.dk

Boligsocialnet. At lede på opgavens betingelser! Konsulent: Jan Kjellerup, jan@kjellerups.dk Boligsocialnet At lede på opgavens betingelser! Konsulent: Jan Kjellerup, jan@kjellerups.dk Roskilde Hvad er faglig ledelse egentlig/hvad vil det sige? Er det muligt at bedrive faglig ledelse i et felt

Læs mere

Hornbæk Skole Randers Kommune

Hornbæk Skole Randers Kommune Hornbæk Skole Randers Kommune Udfordring 1: Folkeskolen for alle børn I Randers Kommune er vi udfordret af, at der på distriktsskolerne ikke eksisterer deltagelsesmuligheder for alle børn, idet der fortsat

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Kompetencemålene beskriver hvilke kompetencer børnene skal tilegne sig i deres tid i dagtilbuddene inden de skal begynde i skolen.

Kompetencemålene beskriver hvilke kompetencer børnene skal tilegne sig i deres tid i dagtilbuddene inden de skal begynde i skolen. Fælles kommunale læreplansmål For at leve op til dagtilbudslovens krav og som støtte til det pædagogiske personales daglige arbejde sammen med børnene i Ruderdal kommune er udarbejdet kompetencemål indenfor

Læs mere

Fortællinger og arbejdsmiljø

Fortællinger og arbejdsmiljø Fortællinger og arbejdsmiljø Aut. organisationspsykolog Anne Lehnschau 1 Workshop Velkommen og præsentation af konsulenter Hvad og hvorfor historiefortælling (del 1.) Hvad er et kulturglimt og metaforer

Læs mere

9 grundantagelser for anerkendende ledelse

9 grundantagelser for anerkendende ledelse 9 grundantagelser for anerkendende ledelse 17.02.12 Anerkendelse og udforskning er centrale begreber i den anerkendende ledelsesstil men de er ikke alt. Anerkendende ledelse tager afsæt i nogle antagelser;

Læs mere

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion MindLab Institution MindLab Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion Kort om MindLab MindLab er en udviklingsenhed, der har

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Ledelse af velfærdsdagsordenen - ledelse af ansatte. OHRC Landsmøde April 2015

Ledelse af velfærdsdagsordenen - ledelse af ansatte. OHRC Landsmøde April 2015 Ledelse af velfærdsdagsordenen - ledelse af ansatte OHRC Landsmøde 2015 28. April 2015 Hovedpointer Velfærd udvikler sig fra en ret til ydelser til en ret til deltagelse Aktuelt pisker denne udvikling

Læs mere

Elevcoaching Tænkningen bag Elevcoaching

Elevcoaching Tænkningen bag Elevcoaching Elevcoaching Elevcoaching er en indsats, der i 4 år har været afprøvet i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem Plan T og elevernes skoler. Vi oplever, at elever der har været på Plan T, kan

Læs mere

Få succés med projekter og projektledelse

Få succés med projekter og projektledelse Få succés med projekter og projektledelse Mikkel Lundstrøm, Unik Consult www.unikconsult.dk ml@unikconsult.dk +(45) 2163 1872 9. oktober 2014 Få succes med projekter og projektledelse 1 Introduktion til

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Holdningsnotat - Folkeskolen

Holdningsnotat - Folkeskolen Holdningsnotat - Folkeskolen På alle niveauer har der været arbejdet hårdt for Skolereformens start, og nu står vi overfor at samle op på erfaringerne fra år 1. Centralt for omkring folkeskolen står stadig,

Læs mere

SLIP ANERKENDELSEN LØS

SLIP ANERKENDELSEN LØS Mads Ole Dall & Solveig Hansen (red) (2001) SLIP ANERKENDELSEN LØS den 09-03-2012 kl. 8:26 Søren Moldrup side 1 af 5 sider FORORD Næppe nogen virksomhed lever en dag uden at begreber som forandring, udvikling,

Læs mere

Mål for GFO i Gentofte Kommune 2005-07

Mål for GFO i Gentofte Kommune 2005-07 Mål for Gentofte Kommunes fritidsordninger 2005-2007 Mål for GFO i Gentofte Kommune 2005-07 August 2005 Gentofte Kommune Bernstorffsvej 161 2920 Charlottenlund Publikationen kan hentes på Gentofte Kommunes

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II Projektlederskab II - Fra planlægning til gennemførelse og læring Projektlederskab handler både om mennesker og metoder. På Projektlederskab I var fokus i høj grad på, hvordan man får den optimale start

Læs mere

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Chefkonsulent Center for Ledelse og Styring 4. juni 2010 Side 1 Ledelse OP Afklaring af ledelsesrum helst den direkte vej

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:

Læs mere

Valgfrie moduler inden for uddannelsens faglige område

Valgfrie moduler inden for uddannelsens faglige område Foreløbig kursusbeskrivelse Valgfrie moduler inden for uddannelsens faglige område Teknisk Projektarbejde Udvikling, design, dokumentation og produktion af et valgfrit produkt. - Viden om forskellige videnskabsteoretiske

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

KORAs mission er at fremme kvalitetsudvikling, bedre ressourceanvendelse og styring i den offentlige sektor.

KORAs mission er at fremme kvalitetsudvikling, bedre ressourceanvendelse og styring i den offentlige sektor. KORAs strategi Juni 2016 KORAs mission er at fremme kvalitetsudvikling, bedre ressourceanvendelse og styring i den offentlige sektor. KORA er en uafhængig statslig institution, som udfører sin faglige

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Skab engagement som coach

Skab engagement som coach Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj

Læs mere

Velkommen. Kort præsentation hvad er du optaget af i øjeblikket

Velkommen. Kort præsentation hvad er du optaget af i øjeblikket Velkommen Kort præsentation hvad er du optaget af i øjeblikket Dagens program Gamemastererfaringer Reflekterende team Tuckmans teammodel Pause Domæneteori Grafisk facilitering Evaluering Gamemaster-erfaringer

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Få styr på din projektopgave

Få styr på din projektopgave KURSUS Projektleder modul 1: Få styr på din projektopgave Projektarbejdsformen er uhyre kreativ og effektiv, men det forudsætter at projektleder og projektdeltagere ved, hvordan man skal styre og agere

Læs mere

Bedre fødevare forsyning. Supermarkede r ombygget

Bedre fødevare forsyning. Supermarkede r ombygget Eksempel på milepælsplanlægning Projektledelse bygger på målstyring. Det er ofte det eneste projektlederen har at holde fast i det eller de mål som skal realiseres. Projektledelse uden mål er en illusion.

Læs mere

PROCESKONSULENT- UDDANNELSEN WWW.ATTRACTOR.DK/PROCES

PROCESKONSULENT- UDDANNELSEN WWW.ATTRACTOR.DK/PROCES PROCESKONSULENT- UDDANNELSEN KOM PÅ DANMARKS MEST EFTERTRAGTEDE UDDANNELSE SOM PROCESKONSULENT. HER FÅR DU VIDEN OG INDSIGT, DER ER SKRÆDDERSYET TIL ARBEJDET MED PROCESSER I ORGANISATIONER AF EN HVER ART.

Læs mere

INTRODUKTION OG LÆSERVEJLEDNING... 9

INTRODUKTION OG LÆSERVEJLEDNING... 9 Indholdsfortegnelse INTRODUKTION OG LÆSERVEJLEDNING............... 9 1 KOMMUNIKATIONSKULTUR.................... 13 Kommunikative kompetencer............................13 Udvælgelse af information................................14

Læs mere

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015 Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 10.00 Velkomst og præsentation 10.15 Sådan arbejder jeg med projekter v/lene Mikkelsen

Læs mere

-nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs.

-nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs. -nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs. Den Professionelle Fællesskaber er en 1-årig uddannelse, der giver dig en helt ny faglighed. Du har måske allerede kendskab til, hvad det vil sige at facilitere.

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Frederikssund Centrum omfatter følgende børnehuse: Børnehuset Lærkereden Børnehuset Mariendal Børnehuset Stenhøjgård Børnehuset Troldehøjen Børnehuset

Læs mere

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1 Projektmodel OS2 Projektmodel OS2, version A Side 1 Indhold: Indledning... 3 Hvad er et projekt?... 3 OS2 projektmodel... 3 Organisering af projekter... 4 Faser i projektets liv... 7 Idé-fasen... 8 Planlægnings-fasen...

Læs mere

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes Anerkendende kommunikation og Spørgsmålstyper Undervisning i DSR. den 6 oktober 2011 Udviklingskonsulent/ projektleder Anette Nielson Arbejdsmarkedsafdelingen I Region Hovedstaden nson@glo.regionh.dk Mobil

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

AT ARBEJDE MED FORANDRINGSTEORIER STARTKONFERENCE STARTKONFERENCE 2015/03/11

AT ARBEJDE MED FORANDRINGSTEORIER STARTKONFERENCE STARTKONFERENCE 2015/03/11 AT ARBEJDE MED FORANDRINGSTEORIER 11.03.2015 DE KRITISKE ANTAGELSER ER AFGØRENDE FORMÅL MED OPLÆG Introduktion til forandringsteori: Hvad er en forandringsteori? Og hvad skal den bruges til? Hvordan udarbejder

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Workshop Decemberkonference 6. december del, kl

Workshop Decemberkonference 6. december del, kl Workshop Decemberkonference 6. december 2012 1. del, kl. 10.00 11.30 Gør din forening fri af rutiner og vanetænkning! Processer og metoder til forandring i foreningslivet Anders E. Jacobsen, Center for

Læs mere

Resultatstyret indsats (RBS) Hvordan i praksis?

Resultatstyret indsats (RBS) Hvordan i praksis? Resultatstyret indsats (RBS) Hvordan i praksis? Resultatbaseret styring har stået højt på dagsordenen i de sidste års forvaltningspolitik i Danmark både i staten og kommunerne. Resultatbaseret styring

Læs mere

UNDERVISERE PÅ FORLØBET. Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK.

UNDERVISERE PÅ FORLØBET. Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK. UNDERVISERE PÅ FORLØBET Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK. De to undervisere har sammen skrevet bogen Ledelse i kompleksitet - en introduktion

Læs mere

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst

Læs mere

Den Attraktive Organisation Social kapital og ledelseskompetencer i ledergruppen

Den Attraktive Organisation Social kapital og ledelseskompetencer i ledergruppen 09:00-12:00 Den Attraktive Organisation Social kapital og ledelseskompetencer i ledergruppen Velkomst- siden sidst ved leder Historiefortællingen Refleksioner ved konsulent Respons spørgeskema fra måling

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Fælles - om en god skolestart

Fælles - om en god skolestart Fælles - om en god skolestart 1 Indledning Denne pjece henvender sig primært til de professionelle i dagtilbud og BFO/skole, der arbejder med børns skolestart. Der ud over henvender pjecen sig også til

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...

Læs mere

PROJEKTSTYRING. FFD 3. juni 2008

PROJEKTSTYRING. FFD 3. juni 2008 PROJEKTSTYRING FFD 3. juni 2008 Janus Friis, KLEO DAGENS PROGRAM Klokken Emne 10.00 Indkredsning 10.20 Øvelse 1 10.30 Målsætning 11.00 Øvelse 2 11.30 Opsamling og motivation 12.00 Frokost 12.45 Projektlederens

Læs mere

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser BibDok En til at dokumentere effekt af bibliotekets er Guide til BibDok BibDok understøtter en systematisk refleksiv praksis. Det er derfor væsentligt, at I følger guiden trin for trin. 1. Sammenhæng mellem

Læs mere

Forord. og fritidstilbud.

Forord. og fritidstilbud. 0-17 år Forord Roskilde Kommunes børn og unge skal udvikle sig til at blive demokratiske medborgere med et kritisk og nysgerrigt blik på verden. De skal udvikle deres kreativitet og talenter og blive så

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

Maibritt Højgaard mh@ec2act.com m: 6165 9023 www.ec2act.com

Maibritt Højgaard mh@ec2act.com m: 6165 9023 www.ec2act.com Maibritt Højgaard mh@ec2act.com m: 6165 9023 www.ec2act.com Præsentation Maibritt Højgaard Har arbejdet med udviklingen af organisationer, fagmiljøer og mennesker på et systemisk/socialkonstruktionistisk/anerkendende

Læs mere

Figur 2.1.2-1 LEDERSKABET ER. skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem

Figur 2.1.2-1 LEDERSKABET ER. skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem LEDERSKABET ER skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem produktivt arbejde, transformationer og vækst. Figur 2.1.2-1 LOYALITETENS

Læs mere