Fra bogen Systemisk projektledelse, Andersen, Søndergård m.fl. Samfundslitteratur, Kapitel 2. Organisationen Af Henrik Schelde Andersen

Transkript

1 Fra bogen Systemisk projektledelse, Andersen, Søndergård m.fl. Samfundslitteratur, 2012 Kapitel 2. Organisationen Af Henrik Schelde Andersen Vi vil i dette kapitel se nærmere på sammenhængen mellem projektet og organisationen, og vigtigheden af at betragte organisationen som projektets øverste kontekst samt hvilke konsekvenser det har for arbejds- og ansvarsdelingen mellem projektet og organisationen. At forstå organisationen som projektets øverste kontekst skal bl.a. sikre at projektet altid er værdiskabende for organisationen og gøre det muligt at afslutte projekter der ikke er værdiskabende. I forlængelse heraf vil vi argumentere for at de forskellige aktører i organisationen; projektleder, projektdeltagere, projekt-ejere, andre ledere og medarbejdere, alle bærer på hver deres særlige billede af hvad en organisation er, og at evnen til at synliggøre dette overfor hinanden har stor betydning for deres muligheder for at skabe et konstruktivt samarbejde om projektet og om projektets relation til organisationen. Desuden vil vi betone vigtigheden af, at der skabes en tidlig rolle- og forventningsafstemning mellem projektleder, styregruppe og projektejer, og hertil vil vi give nogle konkrete forslag til hvordan man kan arbejde med denne afklaring. Basisorganisationen og projektorganisationen Basisorganisationen: Når vi taler om organisationen tænker vi på basisorganisationen eller driftsorganisationen. Altså den organisation som igangsætter og finansiere projekter ud fra ønsket om at skabe rammer for en udvikling af produkter/ydelser som man vurdere at den almindelige basis- eller driftsorganisation ikke vil være i stand til at foretage inden for organisationens eksisterende rammer. I det efterfølgende vil vi omtale den som basisorganisationen. Projektorganisationen: Projektets relation til basisorganisationen er ofte beskrevet som en projektorganisation. Projektorganisationen beskriver den interne rolle- og ansvarsfordeling i forhold til at sikre et succesfuldt projekt, men kan også illustrere de enkelte funktioners særlige rolle i forhold til at koble organisationens forskellige niveauer sammen (figur 2.1.). BASIS-ORGANISATIONEN Projektorganisation: Projektejer/ Styregruppe Referencegruppe/ Støttegruppe Projektleder Projektgruppe

2 Figur 2.1. Basisorganisationen Det vil altid være basisorganisationen som etablerer projektorganisationen. Det kan foregå ved at basisorganisationen udpeger en projektejer og/eller en styregruppe, som får uddelegeret ansvaret med at udpege projektleder og projektgruppe. Men i nogle tilfælde vil projektlederen allerede i prejektfasen (Jf. kapitel 3 Planlægning) have været involveret i ideudvikling og projektbeskrivelse i forhold til at få projektet godkendt i basisorganisationen. Projektlederen vil i det tilfælde være mere eller mindre selvskrevet til posten allerede inden projektorganisationen er nedsat. Projektlederen er projektets repræsentant i forhold til basis-organisationen mens projektejeren er basisorganisationens vigtigste repræsentant i forhold til projektet. Projektlederen har derfor en særlig vigtig rolle gennem sine samtaler med projektejer at skabe sammenhæng og retning for projektgruppens arbejde. Samtidig er en af projektejerens vigtige roller løbende at videreformidle basisorganisationens konkrete situation og prioriteringer til projektet, for at give projektlederen et nuanceret blik på projektets mål og leverancer. Dette medfører at opbygningen af en stærk relation og et konstruktivt samspil mellem projektleder og projektejer er helt afgørende for at projektet kan blive en succes. Sammensætningen af projektgruppen kan være præget af en lang række forhold og hensyn som relaterer sig til projektets strategiske betydning i organisationen. Udpegningen af projektgruppen kan således være baseret på: Deltagernes kompetencer og kvalifikationer i forhold til at løse de i projektet opstillede mål Deltagernes relationelle, kommunikative og samarbejdskompetencer Deltagernes tidligere dokumenterede resultater i forhold til at nå mål Deltagernes organisatoriske placering således at flest mulige i organisationen føler sig inddraget i projektet Deltagernes mulighed for at frigøre sig fra andre opgaver. Deltagernes politiske forståelse for hvordan man navigere i organisationen Sammensætning kan således afspejle følgende organisatoriske logikker: Den ideelle logik: De bedste kompetencer og erfaringer i forhold til at løse opgaven Den pragmatiske logik: Hvem har tid og de mest nødvendige kompetencer Den politiske logik: Hvordan skaber vi bredest mulig opbakning i organisationen gennem sammensætningen Som det fremgår af ovenstående vil der være en række forskellige og ofte modsatrettede hensyn som skal tages i betragtning i forbindelse med udpegningen. Vi betragter alle disse hensyn som fuldt legitime, og oplever at der i praksis ofte vil være tale om en kombination af ovenstående hensyn når der sammensættes projektgrupper. De samme hensyn kan selvsagt også gøre sig gældende ved udpegning af projektleder og ved nedsættelse af styregruppe og projektejer. En væsentlig konsekvens vil være at projektgrupper ofte er meget uens sammensat, og at de enkelte projektgruppemedlemmer kan være udpeget ud fra vidt forskellige hensyn. Dette stiller nogle særlige krav til gruppens evne til at opbygge relationer og udvikle samarbejdet (Jf. kapitel 5 Samarbejde i projektgruppen). Som projektleder er det vigtigt at være opmærksom på dette udgangspunkt for projektgruppens arbejde. En referencegruppe eller støtte gruppe vil typisk være repræsentanter for vigtige interessenter i projektet, dvs. slutbrugere, kunder, driftsansvarlige m.m. Referencegruppen bliver dermed omverdens repræsentant i projektet, som skal kvalificere projektets leverancer i kraft af deres særlige interesse i projektets leverancer. Referencegruppens sammensætning kan også afspejle et ønske om at involvere andre dele af organisationen i projektet som der ikke har været plads til i den eksisterende projektgruppe

3 Vi vil i det følgende primært koncentrere os om projektlederen og projektejeren, som de væsentligste repræsentanter for henholdsvis projekt og basisorganisation. Vi mener at projektejeren har et særligt ansvar for at sikre den løbende afklaring med styregruppe og basisorganisation, og at projektlederen har det samme ansvar overfor projektgruppen. Det at se basisorganisationen som projektets øverste kontekst er særlig relevant for interne projekter som igangsættes af en basisorganisation. Denne måde at forstå relationen mellem basisorganisation og projekt vil derfor være særlig relevant for projektledere på interne projekter, hvor det at kunne navigere mellem projektet og basisorganisationen er af afgørende betydning for at kunne lykkes med projektet. Men også projektledere på eksterne projekter dvs. projekter som medarbejdere i basisorganisationen løser for eksterne kunder, kan have glæde af at forholde sig til det organisatoriske perspektiv. Både i forhold til at forstå de drivkræfter som eksisterer i kundens organisation, men også for at den eller de medarbejdere som arbejder i kundeprojektet bedre kan forstå deres egen organisation og de drivkræfter som sætter rammerne for deres måde at arbejde sammen med kundens organisation på. Organisationsforståelser I det foregående har vi refereret til en organisation som en veldefineret størrelse, vel vidende at en organisation kan forstås på mange forskellige måder. Søger man indenfor organisationsteorien vil man kunne finde mange og til dels modsatrettede definitioner på hvad en organisation er. Ifølge Bakka og Fivelsdal (1995) samler organisationsteorien sig om 3 hovedtemaer som hver især beskriver en særlig optagethed i forhold til at forstå organisationer og de mennesker som er aktører i organisationerne. Temaerne er struktur, proces og kultur. I praksis er det ikke muligt fuldstændig at adskille temaerne, men de illustrere ofte hver især en ambition om at rendyrke eller privilegere særlige aspekter ved organisationen, som dermed tildeles særlig betydning, og som ofte bliver styrende i forhold til de andre temaer. Vi kan illustrere dette ved at betragte projektledelse ud fra de tre temaer. I et strukturelt perspektiv vil vi typisk se projektledelse som en række veldefinerede opgaver som er beskrevet i en projektmodel, som tydeligt definerer rolle- og ansvarsfordeling samt de enkelte funktioners kompetencer til at træffe beslutninger. En projektleder er noget man er. I et processuelt perspektiv vil vi typisk se projektledelse som noget man gør. Projektledelse er en kontinuerlig række af interaktioner mellem mennesker som gennemføres i et komplekst system, hvor det ikke er afgørende om man er projektleder eller projektdeltager. Det der skaber fremdrift og udvikling er ikke afhængig af en strukturel placering eller definition men kan skabes mange steder som resultat af interaktioner. En projektleder i et processuelt perspektiv er en, som er optaget af at skabe gode og konstruktive processer omkring projektets opgaver og udfordringer (jf. Kapitel 4 projektlederen og projektledelse). I et kulturelt perspektiv vil man lægge vægt på de værdier, normer og ambitioner som knytter sig til projektledelse. Dvs. de iboende normer og værdier som er styrende for vores adfærd og som udspiller sig indenfor en række forskellige kontekster. Fx en national kontekst som sætter nogle overordnet rammer, de særlige kulturtræk som kendetegner den konkrete organisation eller afdeling, den særlige magtkultur som eksisterer i organisationen, den særlige projektkultur som er opbygget i organisationen osv. En projektleder vil i dette perspektiv arbejde med at skabe sammenhæng mellem de forskelligartede forventninger til resultat og samarbejde som er til stede i organisationen og i projektgruppen og at koble dette med projektets mål. Vi vil argumentere for at det strukturelle perspektiv på organisationer og dermed også på projektorganisationen - har haft en privilegeret status i organisationsteorien og i organisationers måde at forstå sig selv på. Dette underbygges bl.a. af professor i psykologi Kenneth J. Gergen, som i en artikel omhandlende forskellige organisationsforståelser bl.a. skriver at maskinen har været den dominerende metafor om organisationer. Dette kender vi rigtig godt fra det daglige sprogbrug, hvor udtryk som vi

4 skal have drejet på de rigtige knapper og vi skal have fundet nogle ny håndtag ofte bliver anvendt til billedligt at beskrive vores ønsker om at forandre organisationen og dens måde at arbejde på. Og at netop maskinen som metafor understreger organisationens billede af sig selv som systematisk og logisk opbygget med et kausalt forhold mellem organisationens forskellige dele. Thus, like any good machine, if one understands its internal functioning, and has control over the inputs, one can depend on a reliable product (Gergen 1992: 211). Pointen her er, at ved at gøre maskinen til en dominerende metafor for organisationer skaber man samtidig et billede af organisationer som forudsigelige og overskuelige enheder som kan illustreres gennem ét fælles billede. I forhold til projektledelse kan det føre til den konklusion at det primært er gennem en rationel og metodisk tilgang til projektledelse at vi kan skabe resultater. Denne forståelse af organisationen har også (på godt og ondt) haft stor indflydelse på projektledelse som begreb og på den enkelte projektleders forståelse af sin rolle og handlemuligheder i forhold til basisorganisationen. Ifølge Thomson er det først fra slutningen af 1990 erne at man indenfor forskningen er begyndt at interessere sig for de processuelle og kulturelle perspektiver i projektledelse. Og det på baggrund af mange års opsamlede data som viser at forbløffende mange projekter ikke skaber de løsninger som de blev sat i verden for at løse (Thomson 2010: 15). Dette underbygges også af meget anden forskning bl.a. i en best practice undersøgelse hvor 30 virksomheder blev sammenlignet i forhold til at se, hvad de som klarede sig bedst gjorde: The major results from the study were theoretical insights concerning the organizational structures and processes, that characterize successful multi-product innovation, and more broadly, continuous changing organizations. First, we found that, rather than just communicate, successful managers combine limited structures (e.g. priorities, responsibilities osv.) with extensive interaction and freedom to improvise current products (Eisenhardt og Brown 1997). Undersøgelse hovedkonklusion var, at det der kendetegnede de ledere der havde skabt succesfulde projekter, var en kombination af en begrænset opmærksomhed på strukturer kombineret med dels en aktiv interaktion med deltagerne samt en afgivelse af kontrol. En afgivelse af kontrol som giver medarbejderne mulighed for gennem improvisation selv at finde løsninger. Dette afspejler sig dog sjældent i vores måde at tilrettelægge den nødvendige planlægning og styring af projekter. Her vil vi ofte tildele de strukturelle elementer i projektledelse en særlig privilegeret rolle, bl.a. understøttet af den omfattende litteratur om projektledelse som tildeler det strukturelle den samme rolle. Vi vil i stedet argumentere for at projektlederen tildeler (organisations)kulturen og det processuelle en langt større opmærksomhed i forsøget på at levere den værdi og de løsninger som projektet er sat i verden for at skabe. Denne ændring i opmærksomhed vil have en række (vidtgående) konsekvenser, ikke kun for projektlederens måde at navigere i organisationen på, men også for projektlederens måde at møde mennesker i organisationen på. Organisationssynet vil dermed også hænge sammen med de grundantagelser den enkelte har i forhold til temaer som Er mennesket grundlæggende konstruktiv og ansvarlig?, Hvordan skabes udvikling og fremdrift? osv. Nedenstående oversigt beskriver nogle af de forskydninger i grundantagelser som et ændret organisationssyn vil føre med sig for projektlederen (figur 2.2.):

5 Figur 2.2. Organisationssyn og optagetheder. Fra præcision til attraktion: Hvis man forlader en forestilling om at organisationer og organisatoriske processer er logiske, forudsigelige og kausale, bliver det dermed mindre vigtigt at skabe præcise svar. Kort sagt bliver man nødt til at forlade ønsket om at skabe de præcise rammer, aftaler og procedure for projektet. I stedet bliver projektets attraktion meget vigtig. At man som projektleder i stedet bliver optaget af at beskrive hvad projektet skal skabe, hvad det for en værdi det vil tilføre organisationen og hvordan projektet kan motivere den enkelte projektdeltager, hvad er det for faglige ambitioner vi kan forfølge gennem dette projekt osv. Det er vigtigt at understrege at vi her udelukkende betoner den organisatoriske præcision. Skal der bygges en bro er det afgørende vigtigt at de beregninger som ligger til grund for byggeriet er meget præcise. Fra styring til udforskning: På samme måde må en overordnet forestilling om at man kan forudsige og styre de processer som projektet bevæger sig i gennem, via møder, samtaler, informationsmails m.m. også forlades. I stedet børl man som projektleder i højere grad betragte sine handlinger som eksperimenter hvor man sætter forskellige initiativer i gang og træffer beslutninger, som sætter en række reaktioner i gang i organisationen. At bevæge sig fra styring til udforskning betyder at man nysgerrigt betragter disse reaktioner og forsøger at forstå og koble dem sammen med ens egne ambitioner, frem for at betragte reaktionerne som et udtryk for modstand eller obstruktion. I kapitel 4 og 5 omhandlende projektlederrollen og projektteamet, behandles metoder til udforskning yderligere. Fra kompleksitetsreduktion til kompleksitetsafdækning: Det er en udbredt forestilling at en vigtig opgave for dig som projektleder er at reducere kompleksiteten for andre. Dvs. at forenkle, standardisere og reducere de beslutninger, holdninger og samarbejdsformer som eksisterer og som påvirker projektet og basisorganisationens relation til projektet. I nogle sammenhænge er en reduktion af kompleksitet absolut nødvendig. Vi bliver fx. nødt til at prioritere vores tid, prioritere hvilke opgaver der er vigtigst at løse først osv. Men mange andre områder af projektets arbejde vil ikke have gavn af en reduktion i kompleksitet, men i højere grad at udstille og dele kompleksiteten i projektgruppen for derigennem at kunne træffe hensigtsmæssige beslutninger. Genindførelsen af rundkørsler i trafikken er et rigtig godt eksempel på et område hvor man har erstattet en reduktion af kompleksiteten som det traditionelle trafikreguleringslys repræsentere med en kompleksitetsafdækning som rundkørslen repræsentere.dvs at man er gået fra Du må kører når der er grønt og skal holde stille når der er rødt til en kompleksitetsafdækning bestående af Du skal forholde dig til dine medtrafikanters fart, deres tegngivning, din egen fart osv. som grundlag for din beslutning om hvornår du kan køre. Det interessante i eksemplet er, at kompleksitetsafdækningen her skaber en bedre trafikafvikling med færre uheld, lavere brændstofforbrug m.m.(se bl.a. Bergh m.fl. 2005) Indenfor den systemiske teori beskrives dette som en forskydning fra at se organisationen som en struktureret enhed til en mere dynamisk opfattelse. En vægtforskydning fra at se

6 organisationen som en ting, der kan benævnes, til organisationen som en løbende proces skabt af dens medlemmer. Kultur og debat påvirker oppefra, men individer bringer også deres særlige identiteter ind i processen ved at vælge hvilke positioner indenfor de eksisterende diskurser de vil indtage for at skabe dialog med deres kolleger. (David Campbell 2000) Alt efter hvilket organisationssyn som er dominerende hos dig som projektleder vil det medfører at bestemte elementer tildeles et særligt fokus eller en særlig betydning og at dette til dels vil ske på bekostning af noget andet, da vi ikke kan have fokus på alt på samme tid. Et sted at starte sin undersøgelse af eget organisationssyn kan være ved at du som projektleder svare på følgende spørgsmål: Når du møder en ukendt organisation, hvad er så det første du efterspørger for at få mere viden om organisationen?. Hvis svaret er et organisationsdiagram vil vi postulere at organisationen som struktur nok er et dominerende organisationssyn, og at det vil medfører nogle præferencer for i særlig grad at fokusere på præcision, styring m.m. Begreber som hænger tæt sammen med maskinmetaforen. Hvis du i stedet svarer den fælles vision vil vi mene at organisationen som kultur er dominerende, og det medfører nogle præferencer for at fokusere på begreber som attraktion, udforskning m.m. begreber som vil kræve en anden metafor som fælles billede. Denne metafor kunne være organisme, komplekst socialt system eller noget helt tredje. Det bliver hermed tydeligt at det dominerende organisationssyn dels vil påvirke projektlederens måde at forholde sig til de forskellige projektledelsesdicipliner på, så som planlægning, udvikling, fremdrift, evaluering m.m. Dels projektlederens syn på sin egen rolle og hvilke handlinger som bliver vigtige i rollen som projektleder (jf. kap. 4 Projektlederen og projektledelse). Et vigtigt sted at starte vil derfor være at overveje hvilket organisationssyn som er dominerende hos en selv, og ikke mindst hvilke organisationssyn som er dominerende i den eller de organisationer som man skal arbejde indenfor rammerne af. Måden organisationer forstår sig selv vil selvsagt have stor betydning for projektlederens evne og mulighed for at navigere i organisationen. Projekters organisatoriske kontekst Projekter er som udgangspunkt aldrig noget i sig selv men altid noget, i relation til den organisation som projektet eksisterer indenfor. Basis/driftsorganisationen vil derfor altid være projektets øverste kontekst og afgørende for hvorvidt projektet er værdiskabende eller ej. (Andersen 2008) Når dette udtrykkes så tydeligt er det netop fordi mange udfordringer i projektledelse kan henføres til det balancerede samspil, som skal opbygges mellem projektet og basis-organisation. Et vigtigt udgangspunkt for at skabe et konstruktivt samspil vil være at tage udgangspunkt i den forskellighed som præger de to organisationsformer. Der er således en række indbyggede udfordringer for både basis-organisation og projekt-organisation, da de to organisationsformer som udgangspunkt har en række forskellige karakteristika: Projekt-organisationer Tidsbegrænsede, lineære i opbygningen Et tydeligt start- og sluttidspunkt, enkeltstående begivenheder m.m. Fokus på få og afgrænsede mål Basis-organisationer Ikke tidsbegrænset, cirkulært i opbygningen Langsigtet perspektiv, årligt tilbagevendende begivenheder Fokus på multible mål Mange strategiske, taktiske og

7 Få taktiske og operationelle mål Udvikling/nytænkning som bærende element Skal løse problemer som basisorganisationen ikke umiddelbart har løsninger på. Utydeligt referenceforhold leder/medarbejder Ofte en dobbeltreference hvor projektteamet både refererer til projektleder og egen leder operationelle mål Udvikling/nytænkning som muligt element Udvikling er ofte koblet direkte på driftsopgaver Tydeligt referenceforhold leder/medarbejder Entydig reference i forhold til løsning af opgave og afrapportering Figur 2.3 Karakteristika ved Projekt-organisationer og basis-organisationer. Som det fremgår, er der både tale om forskelle i relation til selve måden at organisere sig på og i forhold til de opgaver som de forskellige organisationer skal løse. Dette påvirker selvsagt også måden at forholde sig til projektet på. Her vil der være forskellige interesser og ofte modsatrettede mål og ambitioner med projektet. Basis-organisationens overordnede mål med projekter bør altid være at sikre størst mulig værdiskabelse for basis-organisationen. Dette medfører et mere overordnet, strategisk blik på det enkelte projekt, som ofte ses som et ud af flere indsatser i forhold til at opnå en bestemt gevinst eller tilstand. Projektets og projektlederens overordnede mål vil derimod ofte relatere sig meget tættere til det konkrete projekts mål og leverancer, overholdelse af budget og deadlines, kan vi selv se meningen med de produkter/services som vi udvikler? osv. Denne forskel er både hensigtsmæssig og produktiv da den sikre en fornuftig arbejdsdeling i organisationen, men det betyder at såvel basis-organisation/projektejer som projekt/projektleder skal være meget bevidste om at tydeliggøre og konstruktivt arbejde med den indbyggede forskellighed. Sker dette ikke vil der ofte forekomme en form for dekobling eller afbrudt forbindelse mellem projekt og basisorganisation som ikke er produktiv. I projektteamet kan dekoblingen opstå som en følge af opbygningen af samarbejdet i projektteamet, hvor teamet kan være optaget af at forstå hvem vi er og hvad vi skal lykkes med. I dette ønske om at skabe en fælleshed etablere projektteamet sig som et selvrefererende (autopoietisk) system, som beskrevet i kapitel 1. Og her opstår muligheden for at projektteamet lukker sig om sig selv hvorved basis-organisationen træde i baggrunden og projektet bliver sin egen øverste kontekst. I organisationen kan dekoblingen som eksempel opstå ved at projektejeren ud fra en (misforstået) forestilling om uddelegering og effektivitet overlader projektet til sig selv og haster videre til nye projekter og initiativer med en ide om, at projektlederen giver lyd fra sig hvis der opstår problemer i projektet, hvis projektet skal redefineres eller afslutningsvis når projektet er nået i mål. Resultatet vil i begge tilfælde betyde dårlige projektresultater i form af ubrugelige leverancer, tab af mening og motivation for projektteamet, oplevelsen af utidig og ukonstruktiv indblanding i projektets arbejde, manglende evne til at lukke eller redefinere projekter i tide, som ikke længere skaber værdi for organisationen m.m. Det er derfor af afgørende betydning at basis-organisation/projektejer og projektleder sikre at de beslutninger som tages i projektet stemmer overens med de til enhver tid gældende ønsker og behov i basis-organisationen. Samt at beslutninger truffet på et strategisk niveau i organisationen videregives til og influerer på projektet. Den afklaring kan ikke ske en gang for alle, men må være en løbende dialog mellem basis-organisation/projektejer og projektleder. Nedenstående model kan illustrere de forskellige mål og handlinger som indgår i et succesfuldt projekt og som bør varetages af de forskellige funktioner:

8 Hvad skal der fokuseres på? Hvem skal gøre det? Skabes gennem Med fokus på Produktion/ produktmål Projekter Tid, kvalitet og økonomi Projektleder/ projektgruppe Resultat Implementering Styregruppe/ projektejer Involvering af organisationen, afhængigheder og timing Gevinst/ Effekt Løbende strategisk fokus Optimering/løbende realisering af gevinster Basis/driftorganisation 41 Figur 2.4. Projektets niveauer. (Tilrettet efter Office of Government Commerce (2007). De enkelte niveauer kan bedst forklares gennem et eksempel: Udviklingen af et nyt IT-understøttet videndelingssystem i en organisation har både et produkt, et resultat og en effekt. Produktmålet (eller et af dem) kunne være at udvikle et funktionsdygtigt og brugervenligt videndelingssystem som er kompatibelt med andre ITsystemer som organisationen benytter. Resultatmålet kunne beskrives som en succesfuld implementering af systemet i organisationen med mere end 75% af medarbejderne som aktive brugere. Effektmålet eller gevinsten kunne være at organisationen vinder x antal flere projekter i kraft af et bedre kendskab til medarbejdernes kompetencer og opgavefunktioner på tværs af organisationen.

9 Det er naturligvis projektlederen og/eller projektteamet som har ansvaret for at projektets produktmål opfyldes. Det sker typisk ved et løbende fokus på de 3 parametre i projekt-trekanten, som er det etablerede råderum når projektets produktmål og leverancer er defineret og accepteret i basisorganisationen. Projekt trekanten Kvalitet Tid Ressourcer 2 Figur 2.5. Projekttrekanten. Når de 3 parametre ofte illustreres med en trekant er det for at synliggøre den indre afhængighed som eksisterer mellem de 3 parametre. Hvis der pludselig opstår et ønske om at fremrykke et projekts leverancer vil projektlederen grundlæggende have to parametre at ændre på. Enten ved at gå på kompromis med leverancens kvalitet fx. ved at undlade test og afprøvninger. Eller ved at få tilført flere ressourcer til projektet som kan sikre overholdes af den fremrykkede tidsplan samt den ønskede kvalitet. Disse overvejelser og beslutninger er selvfølgelig ikke nogen projektlederen kan og skal tage alene, men ansvaret for at nå de opstillede produktmål indenfor de aftalte rammer ligger hos projektlederen. Ændres disse rammer af forskellige grunde må projektlederen tager initiativ til dialogen med projektejeren, da det er projektlederen som forventes at have det mest indgående kendskab til projektets aktuelle driftsstatus. Det at sikre opnåelse af projektets resultatmål ser vi som en fælles opgave for projekt og basisorganisationen. Projektlederen kender produktet eller serviceydelsen bedst, mens det er projektejeren som kender basis-organisationen bedst. Det at få implementeret projektets produkter og/eller serviceydelser i basis-organisationen er ikke en opgave som projektet selv kan løse, da det kræver et kendskab og en adgang til organisationen som projektlederen ikke nødvendigvis har. Projektlederens opgaver i implementeringsfasen, som ofte handler om at få projektets produkter eller serviceydelser koblet på driften, vil være meget afhængig af projektejerens og styregruppens engagement i at sikre en succesfuld implementering. Sikring af projektets resultater bør derfor ske i tæt dialog mellem projektleder og projektejer.

10 Sikring af projektets effektmål eller gevinst ser vi som en opgave som basis-organisationen alene har ansvaret for. Dette skyldes flere forhold. For det første vil effekter eller gevinster af et projekt ofte først vise sig efter at projektet er afsluttet, og i nogle tilfælde først adskillige måneder eller år efter projektets ophør. Det gør projektet, som jo er en tidsbegrænset organiseringsform, meget lidt egnet til at varetage denne opgave. For det andet vil projektets effekt ofte være koblet til strategiske indsatsområder i organisationen, og vil dermed hænge tæt sammen med de grundlæggende overvejelser som førte frem til beslutningen om at sætte projektet i gang. Disse overvejelser og beslutninger er i sagens natur en ledelsesbeslutning, foretaget før projektet blev organiseret, og bør derfor fortsat være forankret på dette niveau. Projektets effekter bør som nævnt defineres i forlængelse af organisationens strategiske indsatsområder, og vil være tæt forbundet med selve grundlaget(formålet) med at igangsætte projektet og derfor ofte defineret i forhold til økonomi/vækst, kvalitet eller effektivitet. Det er projektejerens vigtigste rolle gennem hele projektets løbetid at vurdere projektets fremskridt, produkter og resultater ud fra et effekt -perspektiv. Altså en løbende undersøgelse af om de handlinger og beslutninger som foregår i projektet fortsat vil skabe den ønskede effekt og værdi for basisorganisationen. Rollerne kan opstilles således: Produktmål Resultatmål Projektleder Aktiv: sikrer opfyldelsen af projektets mål Aktiv: sikrer overgangen til drift samt koble produkter og leverancer på basisorganisationen Projektejer Passiv: perspektiverer ift. værdiskabelse for basisorganisationens opstillede effektmål Aktiv: kommunikerer resultater og fjerner forhindringer i organisationen Effektmål Passiv: deltager ikke Aktiv: ansvarlig for opfølgning og sikring af gevinst Figur 2.6. Roller og ansvar Ind til videre har vi kun behandlet relationen mellem projektleder og projektejer. Vi vil argumentere for, at projektleder skal arbejde for at også projektteamet får lejlighed til at mødes med projektejeren på udvalgte tidspunkter i projektet. Det kan typisk være ved review-møder i forbindelse med faseovergange i projektet eller ved vigtige milepæle. Ud fra en systemisk tænkning mener vi ikke at man kan betragte kommunikation som en direkte overførsel af information og viden fra én person til en anden. Der vil altid ske en fortolkning og tilpasning af mening i forhold til modtagerens forforståelser. I det perspektiv vil projektlederen som sendebud eller bindeled mellem projektteam og projektejer derfor altid informere om noget andet, eller på en anden måde end det var projektejeren selv som gjorde det. Det direkte møde mellem projektejer og projektteam kan derfor være af meget stor værdi i ønsket om at sikre den bedst mulige kobling mellem basis-organisation og projekt. Desuden underbygges dette af den tidligere nævnte best practice undersøgelsen som pointere at intensiv interaktion bør være en væsentlig prioritet for ledere som gerne vil lykkes.

11 Projektportefølje formalisering af samspillet mellem organisation og projekt Den mest oplagte måde at formalisere og koordinere samarbejdet mellem basis-organisationen og organisationens projekter er ved at professionalisere basis-organisationens ledelsesmæssige støtte til projektarbejdet. Dette kaldes ofte for porteføljeledelse eller porteføljestyring. Ofte operere man totalt set med 3 begreber når man skal kigge på basis-organisationers måde at organisere projektarbejdet på. De kan kort defineres således: Portefølje Alle projekter i en organisation på et givent tidspunkt. Program En samling af projekter og aktiviteter som til sammen og gennem en indbyrdes afhængighed skal skabe værdi for organisationen Projekt (det enkelte) En midlertidig organisation som basis/driftsorganisationen etablere for at tilvejebringe resultater indenfor en given periode Figur 2.7. Organisering af projektarbejde Projektporteføljen er den samlede mængde projekter og programmer som organisationen på et givent tidspunkt har besluttet at sætte i gang. Et program vil være en række sammenhængende projekter som kræver særlig indbyrdes koordinering, og en portefølje kan bestå af både et eller flere programmer samt af enkeltstående projekter. Hvis en organisation beslutter at igangsætte en række projekter i et program og der derudover ikke findes andre projekter vil program og portefølje være identiske. Ansvaret for organisationens projektportefølje ligger typisk hos topledelsen. Men ansvaret for dele af porteføljen kan godt ligge på andre ledelsesniveauer. Porteføljeledelse defineres ofte ret snævert som en prioriteringsindsats i forbindelse med igangsættelse af projekter, og som skal sikre at ressourcerne anvendes på de projekter som understøtter virksomhedens strategi (jf. bl.a. Lindegård og Olsson 2005). Vi vil i stedet anvende en bredere definition af porteføljeledelse som bestående af to hovedaktiviteter (efter Harvey Levine 2005): Beslutninger og prioriteringer vedr. igangsættelse af projekter Opfølgning og implementering af igangværende projekter med fokus på at sikre projekternes effekt

12 Aktiviteten Beslutninger vedr. igangsættelse af projekter omhandler typisk (Lindegaard og Olsson 2005): At prioritere mellem projekter, så ressourcerne anvendes på de projekter, der understøtter virksomhedens eller organisationens strategi. At skabe et overblik, så det er muligt for ledelsen at følge fremdriften og dermed værdiskabelsen af den samlede projektportefølje. At overvåge at de tilstedeværende ressourcer passer til arbejdsmængden. Aktiviteten Opfølgning og implementering af igangværende projekter.. (Levine 2005) omhandler typisk: En løbende opfølgning af igangværende projekter i forhold til produkt- og resultatmål En løbende perspektivering af produkt- og resultatmål i forhold til sikring af projekternes effekt for basis-organisationen. Dette er beskrevet mere indgående i det foregående afsnit. Organisationskonsulenterne Kendall og Rollins har gennem deres praksiserfaringer defineret de 4 vigtigste og mest signifikante udfordringer for organisationers arbejde med projekter: For mange projekter ofte har virksomheder mere end dobbelt så mange projekter end de kan overkomme De forkerte projekter virksomhederne vælger ikke at prioritere de projekter som skaber mest værdi for virksomheden Projekterne mangler en kobling til virksomhedens strategi Porteføljen er ubalanceret for mange store projekter på samme tid og for mange risikobetonede projekter på samme tid osv. (Kendall og Rollins, 2003) Konsekvenserne ved ikke at tildele porteføljeledelse nok opmærksomhed er kendte og mangesidede. Den vigtigste konsekvens er igen at organisationen ikke opnår den ønskede effekt og værdi af den investering som projektet jo er. Desuden kan det have store konsekvenser for medarbejdernes engagement og trivsel hvis ikke de oplever en ledelsesmæssig bevågenhed i forhold til de igangværende projekter, og hvis de selv er overladt til at navigere og prioritere imellem organisationens mange og ufokuserede projekter. Business case formalisering af samarbejdet mellem organisation og projekt Hvor selve projektplanen eller projektbeskrivelsen er det vigtigste dokument til at sætte rammerne for relationen mellem projektleder og projektteam, så er business casen det vigtigste dokument til at sætte rammerne for relationen mellem projektleder og projektejer, eller mellem projekt og basis-organisation. Projektplanen er den operationelle beskrivelse af aktiviteter, ressourcer og tidsplan, produktkrav m.m. mens business casen er en strategisk beskrivelse af, på hvilke måder projektet understøtter organisationens strategi. Business casen kan derfor kort defineres som organisationens begrundelse for at sætte projektet i gang. Business casen er en skrivelse som minimum bør indeholde en beskrivelse af følgende elementer (Andersen 2008): Hvilke forandringer i organisationen er det ambitionen at projektet skal føre til. På hvilken måde vil disse forandringer styrke organisationen i forhold til marked, kunder m.m. (kobling til strategien). Hvem har ansvaret for at sikre at forandringerne opstår og fastholdes og at organisationen opnår den ønskede effekt. Forandringens økonomiske betydning for organisationen. (Projektets værdi). Professor i projektledelse Erling Andersen pointerer endvidere at der således er et to-delt ansvar forbundet med at sikre det fulde udbytte af projekter. Dels at projektet leverer de aftalte og forventede

13 produkter eller serviceydelser og dels at basis-organisationen rent faktisk benytter sig af de nye muligheder som projektet har frembragt. Business casen spiller selvfølgelig en helt afgørende rolle i forbindelse med beslutningen om hvorvidt det påtænkte projekt, bør sættes i gang. Her skal business casen være med til at sandsynliggøre såvel vigtigheden som potentialet i at foretage den foreslåede investering. Men skrivelsen vil også være et vigtigt redskab for projektejer/porteføljeleder i forhold til hans dialoger med projektledere om den løbende opfølgning og implementering af igangværende projekter med fokus på at sikre projekternes effekt. Det kan let opfattes som om oprettelsen af business casen især har betydning i meget store projekter hvor investeringen og usikkerheden er betydelig og hvor det at træffe en dårlig beslutning kan have store konsekvenser. Men vi vil argumentere for at også mindre projekter som igangsættes på lavere niveauer i organisationen kan have glæde af at forholde sig til de pågældende spørgsmål, for på den måde at sikre sammenhængen mellem basis-organisation og projekt. Hvor det for mange kan fremstå som en selvfølge at investering i store projekter nødvendigvis må basere sig på en business case eller en lignende afdækning af projektets ønskede effekt på organisationen så viser en del forskning at det langt fra altid er tilfældet. Blandt andet har Ross og Beath påvist at indenfor teknologiprojekter havde stort set alle de deltagende virksomheder i undersøgelsen eksempler på projekter som var blevet igangsat uden en indledende business case. (Ross og Beath 2002) Som projektleder kan det derfor være vigtigt at overveje hvilke dokumenter og argumentationer der eksistere i organisationen som både har sandsynliggjort projektets eksistensberettigelse overfor basisorganisationen og samtidig har opnået en bred accept i basisorganisationen af denne berettigelse. Strategisk målhieraki sikring af sammenhæng mellem basisorganisationens strategi og projektportefølje En enkel måde at skabe et overblik over projektforslag og igangværende projekters kobling til det strategiske niveau, er ved at opbygge et strategisk målhieraki. Formålet med det strategiske målhieraki er at vise den direkte sammenhæng mellem projektporteføljen og basis-organisationens strategiske indsatser. Det strategiske målhieraki bør derfor sikre at der kun besluttes og igangsættes projekter som kan relateres til konkrete strategiske mål og indsatser i basis-organisationen. Samtidig giver målhierakiet en tydelig visualisering af hvilke dele af strategien som særligt bliver understøttet gennem projekter og hvilke dele som der måske slet ikke bliver arbejdet med. Det strategiske Målhieraki kan derfor være et vigtigt redskab i ledelsen af projektporteføljen når der skal træffes beslutninger og prioriteres. Desuden kan målhierarkiet være et nyttigt redskab til at skabe fælles forståelser om et givent projekts strategiske forankring i dialogen mellem projektejer og projektleder (og projektteam). Endvidere kan et strategisk målhieraki være med til at tydeliggøre hvorfor et givent projekt må redefineres, bliver nedprioriteret eller i nogen tilfælde lukkes som følge af ændringer i basis-organisationens strategiske indsatsområder. Et strategisk målhieraki vil altid tage udgangspunkt i organisationens strategiske indsatsområder, og kan således gennemføres både på et overordnet niveau, men også på afdelingsniveau hvor de strategiske indsatsområder er blevet nedbrudt til den enkelte afdelings særlige indsatsområder. Målhierakiet kan således bruges i forbindelse med beslutninger om at igangsætte projekter som dermed bliver koblet tæt sammen med en strategisk overvejelse. Men målhierakiet kan også bruges til løbende at skabe overblik over og prioritere i de igangværende projekter og deres relation til de strategiske indsatsområder.

14 Strategisk målhieraki Strategiske indsatsområder Pkt. A Pkt. B Pkt. C Pkt. D Hvorfor Projekt 1 Projekt 4 Projekt 2 Projekt 3 Hvordan Program X Figur 2.8. Strategisk målhieraki. (egen tilvirkning efter Lindegaard og Olsson 2005): I figur 2.8. kan vi se at projekt 1 og 4 begge understøtter de strategiske indsatsområder Pkt. A og B. Da projekterne har en høj grad af indbyrdes afhængighed er de blevet defineret i et fælles program X, som skal sikre en fælles ledelse og tæt koordination mellem projekterne. I nogen tilfælde opstår denne sammenlægning af projekter i programmer først når man får skabt det fælles overblik, som så kan være med til at synliggøre skjulte sammenhænge. Desuden viser eksemplet at projekt 2 og 3 begge understøtter det strategiske indsatsområde Pkt. C, men at der i porteføljen ikke findes projekter som understøtter det strategiske indsatsområde pkt. D. Dette burde give anledning til nogle overvejelser om hvorvidt der bør oprettes nye projekter eller om det strategiske indsatsområde stadig er relevant. Som i projektets målhieraki (jf. kap. 3 Planlægning) kan vi også her bevæge os mellem de forskellige niveauer i målhierakiet. Det sker ved at spørge henholdsvis hvorfor og hvordan. Når vi spørger hvorfor bevæger vi os opad i hierarkiet, ud fra spørgsmålet: Hvorfor gennemfører vi dette projekt?. Dermed undersøger vi hvilke strategiske indsatsområder et projekt eller program understøtter. Spørger vi omvendt hvordan bevæger vi os nedad i målhierakiet. Her kunne spørgsmålet lyde: Hvordan forestiller vi os at gennemføre det strategiske indsatsområde A?. Her undersøger vi hvilke aktiviteter vi har sat i gang eller ønsker at sætte i gang for at sikre gennemførelsen af et eller flere strategiske indsatsområder. Organisationens projektmodenhed Vi oplever gennem vores daglige arbejde med projektledere og med organisationer som ønsker at udvikle projektarbejdsformen, at der ofte fokuseres meget entydigt på at udvikle projektlederens kompetencer i forhold til at styre og lede projekter. Vi vil ikke underkende vigtigheden af dette, men konsekvensen er ofte den, at disse projektledere med deres nyerhvervede kompetencer, møder en basis-organisation som ikke er i stand til at udnytte disse kompetencer fuldt ud. Primært fordi organisationens strukturer og forståelser i forhold til at koble projekter på basis-organisationen ikke er godt nok udviklet. Det kan derfor være nyttigt for basis-organisationen og for den enkelte projektleder at gøre sig klart hvor moden

15 organisationen er i forhold til at drive projekter. Altså hvad kendetegner organisationens måde at håndtere projekter på og hvordan forstår og arbejder man med projekter netop her? Eksempel I en offentlig virksomhed tildeles projekter ikke ressourcer i form af medarbejdertimer. I stedet lægger man op til at projektdeltagerne selv skal finde og afsætte tid til projektet. Dette ligger ofte i forlængelse af en tanke om, at vi har den tid vi har. Derved bliver det overladt til den enkelte i hvilket omfang vedkommende afsætter tid til projektet. Dette gør det vanskeligt for projektlederen, da vedkommende skal forhandle ressourcer med hver enkel deltager, som ligeledes har en leder bag sig som kan finde andre opgaver vigtigere end det pågældende projekt. Derved aktiveres den klassiske problemstilling mellem driftsorganisation og projektorganisation som omhandler uenighed om, hvad der er det vigtigste i organisationen. Eksemplet illustrerer en situation hvor projekterne primært skal finansieres ude i basis-organisationens forskellige afdelinger. Dette kan give sig udslag i en kamp om hvor mange ressourcer, primært forstået som medarbejdertimer, de enkelte afdelinger vil lægge i projektet, som igen er afhængig af hvilken værdi ledere og medarbejdere i de enkelte driftsafdelinger oplever at projektet tilføre dem. Projektlederen vil her skulle bruge en del af sin tid på aktiviteter, som ikke tilfører projektet nogen værdi, hvis ikke det lykkes for basis-organisationen at flytte denne diskussion og nødvendige afklaring højere op i hierarkiet. Eksemplet viser med alt tydelighed at selve måden man finansiere projekter på giver en indikation af organisationens projektmodenhed. Men også i organisationer med tydelige strategiske projekter og tilhørende ressourcer der bliver allokeret til projekterne på et strategisk niveau i organisationen, kan der opstå udfordringer. Her kan det i stedet handle om hvordan projektlederen sammen med projektejeren får forskellige afdelinger i organisationen til at afgive eller sælge de afsatte medarbejdere til projekter. Her kan der opstå en diskussion om hvordan organisationen bedst anvender den enkelte medarbejders kompetencer. Vil det være ved at arbejde med i projektet og dermed gå ud af andre opgaver eller ved at blive i de allerede eksisterende opgaver? I dette eksempel bliver organisationens projektmodenhed vurderet i forhold til dens evne til at fastholde strategiske prioriteringer samt til løbende at forhandle brugbare løsninger. Vi vil ikke argumentere for en bestemt definition af hvordan den projektmodne organisation ser ud, da dette vil være meget forskelligt. Et vigtigt spørgsmål for en organisation vil derfor være at afklare på hvilket niveau af projektmodenhed en organisation ønsker eller bør være på. Hvilket igen må hænge sammen med overvejelser over organisationens markedssituation, kerneydelser, behov for produkt- og organisationsudvikling, eksisterende kultur m.m. Men netop forventningsafstemningen i forhold til hvor projektmoden en organisation man ønsker at være, samt hvor man ser at organisationen befinder sig i forhold til dette ønske, er af afgørende betydning, såvel internt i basis-organisationen, som mellem projektejer og projektleder. Der er udviklet rigtig mange koncepter som kan anvendes til at undersøge en organisations modenhed i forhold til at drive og skabe værdi gennem projekter. Mange af disse modeller relaterer sig alene til en strukturel undersøgelse af den formelle projektorganisation med fokus på systematik, guidelines og dokumentation samt organisationens evne til at prioritere strategisk imellem projekter. Vi vil argumentere for at en undersøgelse af en organisations projektmodenhed må omfatte såvel organisationsstrukturen som organisationskulturen.

16 Ud fra et kompleksitetsteoretisk organisationssyn vil vi som udgangspunkt betragte undersøgelser som absolut brugbare, men med begrænset effekt. For det første fortæller undersøgelser os primært noget om fortiden, og for det andet ved vi at mennesker forstår ord og begreber meget forskellige hvilket dermed får betydning for de svar som bliver givet. Endvidere vil vi med udgangspunkt i Samtidighedsprincippet påstå at organisationen, efter en undersøgelse, vil være ændret i forhold til det den var før undersøgelsen blev påbegyndt. Samtidighedsprincippet pointere at enhver undersøgelse sætter en forandring eller ændring i gang i kraft af, at de som bliver undersøgt kommer til at reflektere over egen organisatorisk adfærd, og dette vil automatisk medfører ændringer i adfærd (jf. kapitel 7 Læring og evaluering i og af projekter). (Jf. Dall 2001) Frem for at lave én stor undersøgelse som således kommer til at danne baggrund for måske flere års efterfølgende indsatser og handlinger, mener vi at de vigtigste undersøgelser af organisationens projektmodenhed bør foregå som mindre og løbende dialogiske undersøgelser hvor forskellige aktører i organisationen kan etablere fælles forståelser i de mødefora de indgår i. En simpel refleksionsmodel, som har vist sig meget anvendelig i forhold til at kunne danne sig et billede af den aktuelle situation, er vist nedenfor. Vi har udvalgt 4 parametre som vi betragter som særligt væsentlige i forhold til at sætte basis-organisationen som øverste kontekst for projekterne. Det er ikke tænkt således, at der skal afgives et ja eller nej svar på spørgsmålene, men at spørgsmålene i højere grad skal danne baggrund for refleksioner mellem de forskellige aktører i organisationen i forhold til, hvor man oplever at organisationen befinder sig og hvor man gerne så at organisationen bevægede sig hen. PROJEKTORGANISATIONENS MODENHED I HVILKET OMFANG ER BASIS-ORGANISATIONEN PROJEKTETS ØVERSTE KONTEKST? Lav Projekter defineres med udgangspunkt i strategiske indsatsområder Projekter prioriteres og besluttes på baggrund af den forventede værdi for basisorganisationen Høj Projekter finansieres via reserverede udviklingsmidler Projekter forhandles løbende i et samspil mellem projektleder og projektejer Kontinuum Figur 2.9. Projektorganisationens modenhed Refleksionsmodellen kan bruges af projektlederen eller projektejeren alene, eller endnu bedre som en ramme for en af deres dialoger med hinanden. Den kan desuden bruges af projektlederen sammen med

17 projektteamet samt som en ramme for en strategisk samtale om den samlede projektportefølje i topledelsen m.m. Projektlederen bør derfor overveje om der er overensstemmelse mellem på den ene side de forventninger projektlederen kan have til basis-organisationens måde at understøtte og koble projekter på og på den anden side basis-organisationens eget ambitionsniveau i forhold til at udvikle sig gennem projektarbejdet. Afrunding Det er en vigtig systemisk pointe at vi kun kan navigere hensigtsmæssigt i sociale systemer, som fx projekter og organisationer ved at fastholde et blik på helheden forstået som det samlede system, og hvordan forskellige ændringer i delsystemerne hele tiden vil påvirke helheden. På samme måde kan vi derfor sige at et projekt aldrig må ses alene ud fra sin egen kontekst, men altid i relation til den basisorganisation som har igangsat projektet. En særlig opgave for især projektleder og projektejer bliver derfor kontinuerligt at arbejde med at fastholde og udbygge relationen mellem projektet og basisorganisationen. Denne relation kan styrkes ved, som vi har beskrevet, at indfører en række strukturer og systemer som hele tiden skal sikre en løbende koordination. Men vil samtidig være helt afhængig af de enkelte personers forståelse af vigtigheden af at dele deres perspektiver med hinanden for på den måde at kunne skabe hensigtsmæssige, fremadrettede løsninger.