Projektledelse på kanten af kaos

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Projektledelse på kanten af kaos"

Transkript

1 Projektledelse på kanten af kaos Af Arne Vestergaard og Marianne Smedegaard Cooper. Artiklen blev først bragt i Proceedings fra IPMA 2001 konferencen i Stockholm om innovation i projektledelse og er oversat på vegne af redaktionen. Er senere publiceret i Erhvervspsykologisk Tidsskrift, Volume 3 - nummer 4 - december 2005 Vi har igennem flere år undervist projektledere i at lede medarbejdere og processer. Vi har hørt beretninger om de mange måder forskellige organisationer opfatter og udfører et projekt. Det ser ud til at der ikke findes én rigtig måde at styre projekter på, men at der findes mange forskellige løsninger. Der er dog én ting der virker karakteristisk i mange tilfælde. Topledelsen forventer at projektlederen har komplet kontrol over projektet og at han har svarene på hvert spørgsmål der måtte blive stillet. I mange tilfælde er det også et krav at projektlederen sikrer sig at deltagerne i projektgruppen har klare mål, og at gennemførslen af projektet kører efter planen. I denne artikel vil vi undersøge i hvilken udstrækning dette forsøg på at styre og kontrollere et projekt er fordelagtigt, og i hvilken udstrækning stram kontrol kan begrænse et projekt. Der er måske andre former for projektstyring der passer bedre til den kompleksitet og foranderlighed der karakteriserer nutidens projekter. Det er måske nyttigt at se projekter som levende systemer og ikke kun se det fra et strategisk og bureaukratisk synspunkt. Et sådant skift i perspektiv ville betyde at organisationen bag projektet er nødt til at opgive ideen om at have kontrol over projektet hele tiden, og hvis den opnår kontrol må den se det som en midlertidig tilstand. En grad af kaos bliver derfor (men ikke udelukkende) en nødvendighed for fornyelse, og for evnen til at håndtere kompleksitet og forandring. Men andre ord skal projektlederen turde placere projektet på grænsen af kaos. I denne artikel vil vi forsøge at forstå hvad dette betyder i praksis Projektkultur Vi har hørt mange beretninger om projekter der, på trods af gode muligheder for succes, ikke opnåede det forventede resultat. Retrospektivt forklares det dårlige resultat ofte med dårlig kommunikation i en eller anden form. Folk misforstod hinanden, eller nogen var for længe om at fortælle klienten eller projektlederen når ting ikke gik efter planen osv. Der er også projekter der overstiger alle forventninger. Et eksempel er byggeriet af Øresundsbron, mellem København og Malmø, der var færdigbygget før tid, og uden de store vanskeligheder der prægede det forudgående byggeri af Storebæltsbroen. Ifølge avisartikler

2 skyldtes det gode resultat godt samarbejde og god kommunikation. Projektstaben var selvfølgelig meget kompetent, men sås ikke som den afgørende faktor for projektets succes. Der arbejder også kompetente mennesker i mislykkede projekter. Mange af de mennesker der arbejdede på Øresundsprojektet har nok også været involveret i mindre succesfulde projekter. Pointen er, at det ikke altid er det bedste team på papiret, der fungerer bedst. Summen af de enkelte medarbejderes ekspertise alene er ikke afgørende for projektets succes, i det mindste ikke den faglige ekspertise. Dette bliver illustreret i beretningen om projektgrupperne der blev brugt før opsendelsen af Apollo 8 raketten. Det viste sig at de projektgrupper der var baseret alene på medlemmernes høje professionelle kvalifikationer ikke fungerede lige så godt som forventet, hvorimod grupper med gennemsnitlige kvalifikationer var mere effektive end de andre projektgrupper. Årsagen til dette var at de fandt andre måder at arbejde på, der betød at den individuelle projektmedarbejder i projektgruppen kunne bruge sin ekspertise i sin foretrukne rolle i teamet. (Belbin 1993).Denne historie illustrerer at samarbejds- og kommunikationsmønstre kan være lige så vigtige for succes som professionel kompetence Trompenaars (1997) definerer kultur som en gruppes måde at løse dens problemer og dilemmaer. Campbell (2000) skriver om et hus-paradigme der er en given gruppes foretrukne måde at tænke og føle på der gradvis opstår når mennesker samarbejder og forhandler om måder at koordinere arbejde på. En hvilken som helst kultur eller paradigme lægger op til en særlig metode at arbejde på, og andre fremgangsmåder vil virke mindre oplagte og attraktive. Det er i denne sammenhæng at vi vil diskutere projektkultur. Et projekt er som regel iværksat som et resultat af et behov, en idé eller vision. Det kunne være en kunde som ønsker levering af et produkt der kræver et projektteam at fremstille. Det kunne være en intern klient der ønsker et projekt der er vigtigt for virksomhedens udvikling. Eller det kunne være et udviklingsprojekt, et personaleudviklingsprojekt, et kvalitetssikringsprojekt, et IT projekt, et byggeprojekt osv. I alle tilfældene er der mennesker involveret fra begyndelsen af projektet. Projekter begynder ikke med mindre folk taler sammen. Tværtimod, projekter påbegyndes generelt fordi folk taler sammen. I det tidlige stadie er et projekt en idé der binder en gruppe mennesker sammen. Der er en historisk og geografisk lokaliseret samling af interessenter som forhandler. Hvis resultatet af samtalerne overbeviser deltagerne om at der er en tilstrækkelig indbyrdes forståelse om hvad der er meningen og hvad der skal skal gøres, vil forhandlingerne fortsætte. På baggrund af forhandlingerne bliver målet for projektet mere klart ved at definere hvilken forskel projektet vil gøre for fremtiden. Udviklingen af projektet omfatter derfor, foruden at definere indholdet,

3 prisen og den tid der skal bruges, en gradvis sammenvævning af drømme, intentioner og forventninger til fremtiden for de involverede parter. I begyndelsen af et projekt udvikles således en projektkultur med tilhørende udtalte og uudtalte aftaler. Gradvis vil de involverede parter påvirke hinanden til at samles om at tænke og føle på en bestemt måde omkring projektet. (Campbell 2000). En dette er måden vi kører dette projekt kultur som alle tror på opstår, fordi det er det eneste de har tilfælles. Enhver som kunne foreslå at der kunne være en anden måde at gøre tingene på vil ofte blive beskyldt for uvidenhed, inkompetence eller illoyal opførsel. Ingen kan på forhånd afgøre om denne kultur er hensigtsmæssig det vil komme an på fremtidige omstændigheder. Gennem et projekts livstidsforløb bliver det nødvendigt at reevaluere hus-paradigmet en gang imellem flere gange selvom det er ubehageligt at opgive etablerede procedurer og opfattelser uden at have noget at afløse dem med. I disse perioder bliver projektlederen nødt til at sikre sig at gruppemedlemmerne kan håndtere usikkerhed og ængstelse. Ikke desto mindre er det, i en kompleks og foranderlig verden, at udfordre kulturen hus-paradigmet i et projekt et vigtigt skridt til at opnå eller genvinde indflydelse på projektets kurs. Kontrol og innovation i en kompleks og foranderlig verden Ifølge visse forfattere er vi i midten af en revolution. Revolutionen er begyndt med en dramatisk og hurtig udvikling indenfor teknologi, institutioner og værdier, og er vokset med IT, globalisering og deregulering (Ridderstråle og Nordstrom 1999). Dette skaber en række dilemmaer for projekter, deriblandt dilemmaet mellem effektiv levering af hvad der blev aftalt, og levering af hvad der passer på projektets virkelighed når det er færdigt. Dette resulterer ofte i fokusering på den ene del af dilemmaet. Nogle projektledere ses som værende totalt fokuseret på at opnå det aftalte mål, så de lukker øjne og ører for de signaler udefra der ville fortælle dem om den almindelige udvikling eller nye behov. Andre er så fokuserede på verden omkring sig at de ignorerer den aftalte tidsplan, og ikke melder tilbage indenfor deres egen organisation om ændringer af planen. Ingen af dem er nødvendigvis gode eller dårlige projektledere selvom de repræsenterer to yderpunkter. Deres succes beror på hvilken type projekt de arbejder på, og under hvilke betingelser især med hensyn til kompleksiteten, foranderligheden og behovet for innovation. Forskellige parter indenfor og udenfor en organisation kan have vidt forskellige interesser og forventninger omkring projektet. Som en konsekvens af dette bliver kommunikation vanskeligere, fordi hver part hører, taler og opfører sig ud fra hans eller hendes egen interesse

4 i projektet. Forskellige mennesker vil endvidere være interesserede i forskellige faser af projektet, og nogle vil være mere interesserede i helt andre projekter, også selvom de på papiret har godkendt mål og milepæle i projektet. Fordi projekter ofte har mange berøringspunkter og derfor har mange interesserede parter, er projektledelse en kompleks funktion. For nylig stødte vi på et eksempel på det ovenstående under en supervision af en projektleder. Han er ansat i produktudviklingsafdelingen i en stor dansk virksomhed. Virksomheden producerer og leverer en række højteknologiske produkter i et meget konkurrencepræget marked. Virksomhedens produktionsafdeling fremstiller først og fremmest standardiserede produkter der ofte må modificeres til de enkelte kunder rundt om i verden. Udviklingsafdelingen arbejder selvstændigt, men giver input til produktionsafdelingen, og modtager input fra marketingafdelingen om hvad der skal udvikles. Der er derfor projektgrupper der arbejder på udvikling af nye produkter, og projektgrupper der arbejder på at udvikle modifikationer. Ledelsens mål er at tilfredsstille kunden, men også at sikre den bedst mulige fortjeneste. Produktionsafdelingen bestræber sig på at leve op til disse mål. Udviklingsafdelingen, og vores projektleder, kan i mellemtiden se nogle muligheder for at forbedre de eksisterende produkter, og vil modificere produktionen i overensstemmelse med dette for derved at sikre kundetilfredsheden i det lange løb. Men hvem bestemmer? Selvom udviklingsafdelingen har gode argumenter på hånden og kan overbevise ledelsen mødes de med modstand fra produktionsafdelingen. Der er mange grunde til at bevare de originale produkter (omkostninger, produktionstid, standardisering), men dette betyder ikke så meget for udviklingsafdelingen. Den føler at produktionsafdelingen, og især forsyningskædelederen, modsætter sig enhver forandring. Man kan spørge om hvad produktionsafdelingen er bange for? Man kan også diskutere hvad det er de prøver at beskytte? Måske opfatter de forandring som kritik af deres måde at gøre tingene på, og at de ikke bliver mødt med respekt fra udviklingsfolkene. Måske fokuserer de på hvad ledelsen har sat som mål generelt, og ved at forandringer i en produktion vil gøre det svært, om ikke umuligt, at møde den fastsatte tidsfrist og de økonomiske målsætninger. Så selvom ledelsen bakker op om udviklingsafdelingens forslag er forsyningskædelederen bange for konsekvenserne. Denne historie illustrerer hvordan tid, økonomi og forandring prioriteres fuldstændigt forskelligt af de forskellige interessenter, og dermed medvirker til en øget kompleksitet i et projekt. En anden historie illustrerer hvordan projektlederens handlinger influerer en projektkulturs tilsynekomst. Enhver projektkultur manifesterer nogle begrænsninger og muligheder

5 vedrørende innovation og reaktioner på kompleksitet og forandring. Visse kulturer støtter innovation, mens andre kulturer opfatter innovation og kreativitet som værende besværlige. Under et træningsforløb for projektledere introducerer vi 3 udviklingsprojekter af ca. 3 timer. Indenfor den tidsramme, skal de 3 projektgrupper udvikle, producere og præsentere en videofilm om projektledelse. Projektgrupperne er sammensat tilfældigt. Vi, som kursusledere, har rollen som den øverste ledelse. Gennem de 3 timer udsætter vi projekterne for forskellige forandringer og forstyrrelser fra omgivelserne, såsom specifikationer, ansatte og fra tværgående arbejdsgrupper. Projekterne vil derfor være en øvelse i hvordan man klarer forandringer gennem et projekts tidsforløb. I efteråret 1999 fik vi en idé til et skift i opgavens karakter. Ændringen bestod i at introducere små variationer i karakteren af den øverste ledelses bias på projektgrupperne i starten. Variationerne præsenteres vilkårligt for de 3 grupper. Valget af forudfattet bias var inspireret af Eskerod (1997) og Christiansen (1999). Begge teoretikere identificerer 3 forskellige perspektiver der dominerer litteraturen om projektledelse og projektorganisering. De 3 variationer i vores øvelsesforløb var baseret på vores fortolkning af disse 3 perspektiver. Den første projektgruppe blev efter 5 minutter bedt om at forberede og præsentere et klart mål, nogle milepæle og en tidsplan for projektimplementering overfor topledelsen. Den anden gruppe blev bedt om at identificere og præsentere nogle overvejelser omkring det at sikre motivation og omkring organisering og udnyttelse af arbejdskraften, for topledelsen. Den tredje gruppe blev bedt om at udvikle og præsentere en fælles drøm eller vision for hvordan projektet kunne fuldføres. Grupperne havde 20 minutter til at forberede sig og efter deres præsentationer introducerede vi ikke flere bevidste forskelle mellem de tre grupper. Der viste sig en påfaldende forskel i de tre gruppers reaktioner overfor forandringerne fra deres omgivelser (læs: os). Vi havde forventet en vis forskel på grund af de små afvigelser i de indledende omstændigheder, men omfanget var dramatisk. Den første gruppe, der havde beskæftiget sig med klare mål og tidsfrister, reagerede med vrede og dyb frustration, og arbejdet stoppede næsten. Den anden gruppe, der arbejdede med motivering og organisatoriske overvejelser, reagerede med noget mindre frustration, og der var en mindre nedgang i arbejdsførløbet. Individerne i denne gruppe håndterede dog den enkeltes frustrationer, tvivl og vrede forskelligt. Projektlederen og de andre medlemmer var opmærksomme på effekten af forandringerne hos

6 hvert medlem, og ved at takle disse virkninger (krisehjælp) gjorde reorganisering og tilpasning til den nye situation mulig. Den tredje gruppe, der havde udviklet en fælles vision eller drøm, reagerede ikke med vrede og modstand, men med øget kreativitet og inspiration: hør, jeg har en brillant idé om hvordan vi kan genopfinde projektet!. Hvad kan denne historie fortælle os om at gribe innovation, kreativitet og projektledelse an? Efter at have udført øvelsen flere gange, og at have diskuteret det med medvirkende projektledere er vores hypotese som følger: Små påvirkninger i de tidlige stadier kan lede til store forskelle i den opstående projektkultur. Der er en sammenhæng mellem kulturen og ledelsesmåden på den ene hånd, og graden af innovation og fleksibilitet på den anden. Jo mere fokus der er på mål og tidsrammer og i tidsrammer, jo større tendens er der til at afvise, modstå eller ignorere forandringer udefra. Følelse af frustration ag tab af målbevidsthed ser ud til at hindre gruppens evne til at indgå i et rum af kreativitet og innovation. Jo mere fokus der er på fælles drømme og visioner omkring virkningen af projektet på verden, jo større er tendensen til at reagere med kreativitet og innovation overfor forandring. Et minimum af restriktioner, begrænsninger og regler ser ud til at indgå i en zone af kreativitet og innovation. Jo mere fokus der er på den menneskelige side, jo bedre håndteres individuelle dilemmaer. Gennem et projekts livsforløb vil der være perioder med varierende relevans for de 3 perspektiver. Projektlederen må derfor inkludere alle perspektiverne og ikke ekskludere nogen af dem. I stedet skal fokus være på at vurdere, fra tid til anden, hvilket perspektiv der vil sørge for en sund balance mellem planlægning, organisering og at frealisere drømme og visioner. Derfor bør du som projektleder spørge dig selv: Hvilke perspektiver udløser du i din interaktion med projektmedarbejdere? Hvilke perspektiver er der behov for i dit projekt lige nu? Hvilke handlinger fra dig kan føre til fastholdelse hhv. skift af perspektiv? Innovativ projektledelse

7 At lede innovative projekter involverer styring af forandring og kompleksitet. Ikke desto mindre kalder projektledere og konsulenter på en fast og kontrollerende fremgangsmåde. Den klassiske projektlærdom foreslår f.eks. at projektet bliver defineret omhyggeligt og utvetydigt til en grad der ekskluderer forskellige fortolkninger og opfattelser af projektets mål og midler. Dette gøres ofte ved at opsætte en klar hensigt, klare mål og kriterier for succes. Den grundlæggende holdning er at jo bedre planlægning og kontrol, jo større er muligheden for succes. Kreativitet og flertydighed skal begrænses og holdes under kontrol. Som konsulenter har vi oplevet mange organisationer der arbejder med innovative projekter, hvor denne fremgangsmåde gennemtvinges overfor projektlederne gennem forventninger fra styregrupper, liniechefer og projektmedarbejdere. Der bliver imidlertid sat større og større spørgsmålstegn ved den klassiske projektlærdom. Kreiner og Christensen (1996) erklærer at den verden i hvilken projekter foregår, er mindre end perfekt og meget uforudsigelig, i modsætning til forudsætningerne for klassiske projektledelsesprincipper. Usikkerhed der relaterer til omgivelserne og fremtiden understreger vigtigheden af fleksibilitet og innovation, og derfor kan præcise mål og milepæle, sammen med handlingsplaner og kontrolsystemer, blokere for mere end at bidrage til et godt projektresultat. For virkelig at være innovative må projekter derfor, i det mindste noget af tiden, forlade zonen af forudsigelighed, og adoptere en mere undersøgende, eksperimental og lærende metode. Mange forfattere har i de seneste år rettet blikket mod kompleksitets- og kaosteori for at finde inspiration til nye metaforer, hus-paradigmer og lederskabsprincipper for ledelse af projekter på grænsen af usikkerhed (Goldstein 1994, Stacey 1996, Wheatly 1992 og 1997) Battram 1998). I det følgende vil vi opstille nogle mulige implikationer for ledere af innovative projekter: 1. Mennesker laver projekter, projekter har non-liniære egenskaber. Vi kan ikke forudse præcis hvordan et andet menneske vil reagere og agere på kommunikation og vores handlinger. I et møde i en projektgruppe er det kun muligt at forudse og kontrollere de første minutter. Efter den tid kan alt hvad vi har forberedt af ren information og facts blive fortolket på en uventet måde af nogle projektmedarbejdere, hvilket kan lede til ophedet debat. Små ting kan få store konsekvenser og indgriben som f.eks. peptalks kan have næsten ingen effekt eller have utilsigtede konsekvenser. En analogi mellem et projekt og en non-lineær eller et komplekst tilpasningssystem giver nogle interessante ideer til at håndtere innovation og forandring. 2. Non-lineære systemer og projekter skifter mellem ordnede og mere vilkårlige tilstande. De fleste projektledelsesteorier, redskaber og modeller er tilbøjelige til at betragte ligevægt som den naturlige og ønskværdige tilstand for en projektleder. I denne tilstand leder forudsigelighed, planlægning og kontrol til det definerede

8 resultat. På den anden side bliver ligevægtsstadiet nu om dage ofte forstyrret af svingninger i markedet, konkurrenter, teknologiske, sociale eller organisatoriske faktorer. Innovative projekter skifter mellem at bevare orden og operationel effektivitet på den ene side, og tilpasning til nye situationer på den anden. Ingen af disse stadier bliver opfattet som værende mere naturlige en de andre (Goldstein 1994) 3. På grænsen af kaos, i overgangen mellem orden og uorden, kan projektlederens handlinger få en butterfly-effekt på projektkulturen. Et eksempel er det meget tidlige stadie af et projekts levetid. Der er hverken totalt kaos eller en etableret orden. Som vi så det i videoprojektet, kan små forskelle i handlinger og bias have en stor effekt på den opstående projektkultur. Lederen kan bedst øve indflydelse i et projekt gennem sine handlinger på grænsen af kaos, ved at styre eller afbryde projektkulturen eller hus-paradigmet. Projektlederen påvirker dermed graden af kreativitet og innovation indirekte. 4. Ulineære systemer har en medfødt evne til at udvikle nye ændringer og innovationer gennem spontan selvorganisering på grænsen af kaos. I disse systemer foregår innovation i overgangen mellem ordnede forhold, og mere uordnede, vilkårlige forhold. I et projekt er det mere sandsynligt at kreativitet og innovation kommer til syne i de perioder hvor overblikket forsvinder, eller forvirring formindskes og nye tænkemåder fremkommer. Hvis kreativitet og innovation er vigtigt, må projektets system være på grænsen af kaos et stykke tid. Hvis der er for meget fokus på orden, planer og kontrol, vil nye ideer og impulser fra omverdenen blive afvist, som vi så det i videoprojektet. Hvis tilfældet er, at der er for meget forvirring vil der ikke være fremskridt. Men, når forholdene skifter viser ændringer eller innovation sig gennem selvorganisering. Denne proces behøver ikke at blive iværksat eller kontrolleret af projektlederen. Han eller hus bør være forsigtig og tålmodig og støtte folk der er involveret. I meget innovative projekter kan projektlederen derfor bruge sin indflydelse til at understøtte selvorganisering, og til at decentralisere kontrol. Det at introducere nye værktøjer for projektledelse kan stimulere en kultur, hvor projektet ses mere som en organiserings- og informationsproces end implementering af en kæde af aktiviteter (Eppinger 2001, Goldratt 1997). 5. Individets, såvel som gruppers kreativitet er afhængig at eksistensen af spændinger. På det individuelle plan og intrapersonelle spændinger og inden for gruppen spændinger i form af paradokser og dilemmaer mellem forskellige tilstande (Stacey, 1996). Innovative projekter løber ind i, og er nødt til at leve med, mange dilemmaer og paradokser, f.eks. forskellige interessenter der hiver i modsatte retninger, hvor nogle argumenterer for kontinuitet og andre for grundlæggende ændringer. Planlægning og kontrol versus fleksible ændringer er en anden polaritet. At balancere tid, budget og kvalitet udgør en tredje. Mange af disse dilemmaer kan

9 ikke løses én gang for alle de skal leves igennem. Kun ved at køre videre er der en chance for at finde, eller leve i lokale, midlertidige løsninger der udgør kreativitet og innovation. Fristelsen for at prøve på at eliminere eller fornægte eksistensen af en af siderne skal undgås i innovative projekter. At fastholde de forskellige standpunkter ikke konsensus eller harmoni er agendaen for den innovative projektgruppe. For projektlederen er det en stor udfordring at hjælpe projektgruppen til at udholde den ængstelse der er forbundet med dilemmaer, og det at slippe visse overbevisninger og sandheder. At undgå ængstelse er også at undgå at placere projektet på grænsen af kaos og dermed at undgå kreativitet og innovation. Den innovative projektleder Lad os opsummere ved at give nogle praktiske råd til folk der leder innovative projekter: 1. Skift perspektiv mellem at se projekter som 1) implementering af planer, 2) midlertidige organisationer og 3) realisationen af drømme. 2. Overblik er midlertidigt, at have kontrol er en undtagelse. 3. Led efter muligheder for at influere de fremtidige processer og projektets kultur. 4. Fra klare mål til forståelse og motivation mellem medarbejderne. 5. Fra planlægning til sammensætning af forskellige drømme/ideer 6. Fra at implementere planer til en konstant udforskning, eksperimentere og læring. 7. Forstå og hold på dilemmaer, paradokser og forskelle, og gå ikke for ind for meget konsensus omkring projektet. 8. Prøv at føre projektet til grænsen af kaos, hvor kreativitet og innovation kan foregå. 9. Undgå ikke ængstelse men omfavn den med tålmodighed, så nye ideer, forbindelser og handlinger kan opstå. 10. Prøv ikke at løse dilemmaet mellem planlægning og fleksibilitet lev med det og find midlertidige løsninger og kompromiser 11. Hav tillid til, og støt de selvorganiserende kræfter i projektgruppen. Litteratur: Battram, A : Navigating Complexity. Industrial Society. UK. Belbin, M : Team Roles at Work. Butterworth-Heinemann, Oxford.. Belbin, M : Management Teams: Why they succeed or fail. Butterworth-Heinemann.. Campbell, D. 2000: The socially constructed Organisation. Karnac Books, London.

10 Christensen, S. & Kreiner, K. 1996: Projektledelse i løst koblede systemer. København. Jurist- og Økonomforbundets forlag. Christiansen, J. K. 1999: Evne til perspektivering - en kerne kompetence. I: Håndbog for Symposiet: "Sådan får vi musik i projektet". s Foreningen for Dansk Projektledelse. Eppinger, S.D.: Innovation at the speed of Information. Harvard Business Review, Jan 2001,p Eskerod, Pernille 1997: Nye perspektiver på fordeling af menneskelige ressourcer i et projektorganiseret multiprojekt-miljø. Handelshøjskole Syd: Det erhvervsøkonomiske Fakultets Skriftsserie. Goldratt, E.M.1997: The critical Chain. North River Press, M.A. Goldstein, J. 1994: The unshackled Organisation. Productivity Press, Portland. Ridderstråle, J& Nordstrom, K. 2000: Funky Business. ft.com, London. Stacey, R.D. 1996: Complexity and Creativity in Organisations. Berrett-Koehler. San Francisco. Trompenaars, F.& Hampden-Turner, C. 1997: Riding the Waves of Culture, London. NB Books. Wheatley, M. 1992: Leadership and the new Science Barrett-Koehler, San Francisco. Wheatley, M & Kellner-Rogers, M. 1996: A simpler Way. Barrett-Koehler, San Francisco

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Kreativ projektledelse i kaos

Kreativ projektledelse i kaos Kreativ projektledelse i kaos På et fortov i Rom spurgte min søn mig engang, om der overhovedet ikke fandtes regler i den italienske trafik. Han så kun et virvar af mennesker, scootere og biler; han hørte

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1 Indledning Alle projekter har et mål. Hvad enten det drejer sig om et personligt projekt om at holde op med at ryge, projektet med at bygge en bro eller projektet med at arrangere en havefest for hele

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk, ph.d. Dept. of Operations Management TØF medlemsmøde om transportforskning Asia House 27. april 2010 Disposition

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

360 feedback kompetenceanalyse

360 feedback kompetenceanalyse 360 feedback kompetenceanalyse Ekspert kompetencerapport og interviewguide Janus Mikkelsen Slotmarken 18, 1.th. DK-2970 Hørsholm T + 45 70 20 33 20 I www.summitconsulting.dk E Info@summitconsulting.dk

Læs mere

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 11.00 Velkomst og præsentation 11.15 Projekternes verden 11.30 Sådan arbejder jeg

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Konsulentfirmaet Holler

Konsulentfirmaet Holler Om forudsætninger for kreativitet set i forhold til børn og unges udvikling At være kreativ er at skabe (sig noget). Ordet kreativ er afledt at det latinske ord for at skabe. Alle børn og unge er skabende

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Det fleksible fællesskab

Det fleksible fællesskab Kultur Det fleksible fællesskab Kirsten Hastrup unı vers Kultur Det fleksible fællesskab Kultur Det fleksible fællesskab Af Kirsten Hastrup unıvers Kultur Det fleksible fællesskab er sat med Adobe Garamond

Læs mere

Udviklingsprojekter i Hjertecentret

Udviklingsprojekter i Hjertecentret Udviklingsprojekter i Hjertecentret En fremgangsmåde og skabelon til projektbeskrivelse og gennemførelse og implementering af kliniske udviklingsprojekter i sygeplejen Projektmetoden er en velbeskrevet

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den

Læs mere

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015 Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 10.00 Velkomst og præsentation 10.15 Sådan arbejder jeg med projekter v/lene Mikkelsen

Læs mere

Succesfuld implementering af strategier -forandring der forankres

Succesfuld implementering af strategier -forandring der forankres Succesfuld implementering af strategier -forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Danmarks Elektroniske Fag- og Forskningsbibliotek Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Massive teknologiske forandringer inden for forskning,

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Innovation og mennesker

Innovation og mennesker 1 Innovation og mennesker Det kan Cremans rådgivning gøre for innovation I en innovationsproces er der som regel masser af idéer og penge til at begynde med. Hos Creman er det vores erfaring, at det er

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 02 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Energiskabere. Energiskabere

Energiskabere. Energiskabere Energi er vigtigere end arbejdstimer Hans Mikkelsen, adjungeret professor, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Pernille Eskerod, lektor, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi, Syddansk

Læs mere

Corporate Communication

Corporate Communication Corporate Communication Uddrag af artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks

Læs mere

Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre?

Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre? Leadership Program PLP II When business gets personal! Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre? Leadership Program PLP II Acuity World Fortsæt Our field of expertise din

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Skrevet af. Hanne Pedersen

Skrevet af. Hanne Pedersen Skrevet af Hanne Pedersen Vidste du, at mange mennesker slider med følelsen af "ikke at være god nok"? Mange mennesker tror, at de er helt alene med oplevelsen af "ikke at føle sig gode nok" eller "ikke

Læs mere

Omsorg for personer med demens

Omsorg for personer med demens Omsorg for personer med demens En revurdering af demens At gå fra: Person med DEMENS til PERSON med demens Tom Kitwood Psykolog og professor v. BradfordUniversity, England. At gå fra: Person med DEMENS

Læs mere

EN SKOLE I FORANDRING

EN SKOLE I FORANDRING EN SKOLE I FORANDRING INKLUSION, FORANDRINGSLEDELSE OG VISIONER FOR GRUNDSKOLENS FREMTID KONFERENCE 10.03.2014 ODENSE CONGRESS CENTER GENERATOR KURSER OG KONFERENCER WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK EN SKOLE

Læs mere

styrkebaseret ledelse

styrkebaseret ledelse Mads Bab i gang med styrkebaseret ledelse Håndbog med ideer og teknikker til at sikre mere engagement, robusthed og resultater der holder. På styrkebaseretledelse.dk følger otte videoer, værktøjer til

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Samarbejdsdrevet Innovation

Samarbejdsdrevet Innovation Samarbejdsdrevet Innovation Jacob Torfing COK, 15. November, 2011 NPM har tabt pusten u New Public Management har givet mere fokus på ledelse, målstyring, resultater og evaluering u Men gode ting er blevet

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

Mikkel Christian Rahbek, 3.y, Gammel Hellerup Gymnasium Pandoras Æske

Mikkel Christian Rahbek, 3.y, Gammel Hellerup Gymnasium Pandoras Æske Pandoras Æske For mere end 2000 år siden skrev Hesoid sit værk Værker og Dage, der bl.a. indeholdt myten om Pandoras Æske. Denne myte har spillet en særlig rolle igennem senere europæisk idehistorie, hvor

Læs mere

VL89 Executives Changing the Game

VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game Opgradér til Leadership 2.0, den nye virkelighed "What got you here, won t get you there" Hvad er din virksomheds eksistensberettigelse

Læs mere

Guide til lønforhandling for mejeriingeniører

Guide til lønforhandling for mejeriingeniører Side 1 af 6 Hovedpunkter Bemærkninger til de enkelte trin Forhandling én gang årligt? ger) De fleste privatansatte mejeriingeniører har anført i deres ansættelseskontrakt, at de forhandler løn én gang

Læs mere

SFO pædagogik skal frem i lyset

SFO pædagogik skal frem i lyset SFO pædagogik skal frem i lyset Af Niels Brockenhuus, pædagogisk konsulent SFOerne har eksisteret i 25 år og næsten alle landets kommuner har indført SFOer. De er nævnt nærmest som et appendiks i folkeskoleloven

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Konflikthandtering og fa Ellesskab O M

Konflikthandtering og fa Ellesskab O M Konflikthandtering og fa Ellesskab o D A O M K E T R I Indhold Materialet består af to bevægelsesøvelser om konflikthåndtering. Den første er en armlægningsøvelse, der illustrerer for eleverne to markant

Læs mere

Ledelse af komplekse organisationer

Ledelse af komplekse organisationer Ledelse af komplekse organisationer Workshop nr. 3 Psykolog Kent J. Nielsen Komplekse organisationer Intern kompleksitet Mange faggrupper Specialfunktioner Mange ledelsesniveauer og afdelinger Forskelligartede

Læs mere

Implementering af projekter

Implementering af projekter Implementering af projekter Organisatorisk oplæg Hvorfor nu det? Et refleksionsrum Større viden og bevidsthed = større chance for succes med ens projekt MÅL for oplægget 1. Inspiration til hvordan man

Læs mere

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR KristianKreiner 24.april2010 KONSTRUKTIVKONFLIKTKULTUR Hvordanmanfårnogetkonstruktivtudafsinekonflikter. Center for ledelse i byggeriet (CLiBYG) har fulgt et Realdaniafinansieret interventionsprojekt,

Læs mere

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene?

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Af Jette Stenlev Det heterogene princip for teamdannelse er et meget væsentligt princip i Cooperative Learning. Med heterogene teams opnår man

Læs mere

Social færdigheds test.

Social færdigheds test. Social færdigheds test. Spørgeskemaet består af en række spørgsmål som du kan se nedenfor. Læs dem og besvar dem et af gangen ved at give dig en karakter mellem 0 og 10, hvor 0 = Passer slet ikke 10 =

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Interviewspørgsmål til de enkelte facetter

Interviewspørgsmål til de enkelte facetter Reflector Big Five Personality 2.1 Interviewspørgsmål til de enkelte facetter N1 Følsomhed -Hvilke situationer får dig til at føle dig bekymret eller urolig? -Hvordan ved du, at du er bekymret? Hvilke

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Udvikling og tendenser i projektledelse

Udvikling og tendenser i projektledelse Udvikling og tendenser i projektledelse VIA University College Danmarks største professionshøjskole 2.100 medarbejdere 17.000 studerende VIA Erhverv VIA Pædagogik og Samfund VIA Sundhed VIA Efter- og Videreuddannelse

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

Uddannelse i implementering af kliniske retningslinjer

Uddannelse i implementering af kliniske retningslinjer Uddannelse i implementering af kliniske retningslinjer Kursusbeskrivelse: Kliniske retningslinjer er et væsentligt element i den danske model for kvalitetsudvikling. Formålet med kliniske retningslinjer

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 Dagens program Opsamling Teori opsamling Xpert teams Lederstile Adizes mv. Afsluttende eksamen Page 2 Leder performance Medarbejder performance Indtjenings evnen Organisations

Læs mere

ROLLEN SOM FACILITATOR

ROLLEN SOM FACILITATOR ROLLEN SOM FACILITATOR Hvad er facilitering? Ordet facilitering kommer af latin facilis og betyder let at gøre. Formålet med facilitering er, at få arbejdsprocesser blandt grupper af fagpersoner til at

Læs mere

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Maibritt Højgaard mh@ec2act.com m: 6165 9023 www.ec2act.com

Maibritt Højgaard mh@ec2act.com m: 6165 9023 www.ec2act.com Maibritt Højgaard mh@ec2act.com m: 6165 9023 www.ec2act.com Præsentation Maibritt Højgaard Har arbejdet med udviklingen af organisationer, fagmiljøer og mennesker på et systemisk/socialkonstruktionistisk/anerkendende

Læs mere

Forbedringsmodellen. En introduktion til et forbedringsværktøj og anvendelse af småskala-afprøvning

Forbedringsmodellen. En introduktion til et forbedringsværktøj og anvendelse af småskala-afprøvning Forbedringsmodellen En introduktion til et forbedringsværktøj og anvendelse af småskala-afprøvning Maria Staun, kvalitetskonsulent, Improvement Advisor, Sygehus Lillebælt Timeplan Inden kl. 1500 Inden

Læs mere

Ledelsens Dag 2006. KONFLIKTHÅNDTERING -Samarbejde eller kaos? Josef Guldager

Ledelsens Dag 2006. KONFLIKTHÅNDTERING -Samarbejde eller kaos? Josef Guldager Ledelsens Dag 2006 KONFLIKTHÅNDTERING -Samarbejde eller kaos? Josef Guldager Intrapersonel Interpersonel Struktur Konflikthåndtering samarbejde eller kaos Enig Uenig Tillid Harmoni Statisk Dynamisk Mistillid

Læs mere

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE Forord... 9 Kapitel 1 Projektkompetencer... 11 Hvorfor projektkompetencer?... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 KAPITEL 1 PROJEKTKOMPETENCER.... 11 Hvorfor projektkompetencer?.... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

Strategisk Risikostyring / - ledelse

Strategisk Risikostyring / - ledelse Strategisk Risikostyring / - ledelse - Eksempler fra det virkelige liv" Risikobegrebet hvordan bliver det strategisk? Styring eller ledelse? Helhed eller specialfokus? Nogle konkrete eksempler. Læring

Læs mere

Skal vi ændre vores arbejde med akkreditering, kvalitet og patientsikkerhed. Torben Sejr, kvalitetchef, MPA Glostrup hospital

Skal vi ændre vores arbejde med akkreditering, kvalitet og patientsikkerhed. Torben Sejr, kvalitetchef, MPA Glostrup hospital Skal vi ændre vores arbejde med akkreditering, kvalitet og patientsikkerhed Torben Sejr, kvalitetchef, MPA Glostrup hospital PARADIGMESKIFT Fra kontrol til forbedring Kvalitetsafdelingens Rolle Perspektiver

Læs mere

SÅDAN håndterer DU MOBNING

SÅDAN håndterer DU MOBNING TEMA: MOBNING SÅDAN HÅNDTERER DU MOBNING SÅDAN håndterer DU MOBNING Mobning finder desværre sted på rigtig mange arbejdspladser og ødelægger både livskvaliteten for dem, som det går ud over, og produktiviteten

Læs mere

Nye overordnede principper for frekvensadministrationen i Danmark

Nye overordnede principper for frekvensadministrationen i Danmark Nye overordnede principper for frekvensadministrationen i Danmark 1 De telepolitiske aftaler Den 8. september 1999 blev der med udgangspunkt i markedssituationen indgået en politisk aftale, der fastlagde

Læs mere

Projektledelse - og ledelse af mennesker

Projektledelse - og ledelse af mennesker Projektledelse - og ledelse af mennesker Udvikling/ Mennesker/ Resultater Projekter er en arbejdsform, der kan fremme innovation, udvikling, samarbejde og helhedsorienterede løsninger. Arbejdsformer og

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen Dagsorden Oplægsholder Projektstyring Scope Management i en fælles kontekst Definitioner Scope Management - styring af omfang ved projektets start under projektets

Læs mere

Seksuelle krænkeres barrierer

Seksuelle krænkeres barrierer Seksuelle krænkeres barrierer - mod at gennemføre et seksuelt overgreb på et barn Af psykolog Kuno Sørensen / Red Barnet Fire forhåndsbetingelser Det er en udbredt misforståelse, at seksuelle overgreb

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

1. Introduktion. 3. Beskrivelse af stress og arbejdsrelateret stress

1. Introduktion. 3. Beskrivelse af stress og arbejdsrelateret stress (cover:) Social dialog Arbejdsrelateret stress Rammeaftale vedrørende arbejdsrelateret stress 1. Introduktion Arbejdsrelateret stress er på såvel internationalt, europæisk og nationalt plan blevet identificeret

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Mentor+Undersøgelsen - måling af resultater

Mentor+Undersøgelsen - måling af resultater Mentor+Undersøgelsen - måling af resultater -------------------------------------------------------------------- Kirsten M. Poulsen Direktør og Management Konsulent, KMP+ Formål Denne artikel beskriver

Læs mere

Forandring, udvikling og Innovation

Forandring, udvikling og Innovation Velkommen til modul 4b af DOL modulet: Forandring, udvikling og Innovation Undervisere: Randi Juul-Olsen Dorte Venø Jakobsen 15. November 2012 Velkomst og sang Dagsorden for i dag Dagens program og logbøger

Læs mere

PROJEKTLEDELSE. Folkeuniversitetet i Aarhus 2011

PROJEKTLEDELSE. Folkeuniversitetet i Aarhus 2011 PROJEKTLEDELSE Folkeuniversitetet i Aarhus 2011 Præsentation Dacapos arbejdsmetoder Dacapos teoretiske udgangspunkt Hvad betyder det for måden vi arbejder med projektledelse BLAND JER GERNE Hvem er vi

Læs mere

Forberedelse. Gennemføring. Succes.

Forberedelse. Gennemføring. Succes. Forberedelse. Gennemføring. Succes. Kelly Services Interviewguide til kandidater Hos Kelly Services er vi dedikerede til at udarbejde værktøjer og stille disse til rådighed således, at du kan optimere

Læs mere

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Kompetencekatalog Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Færdighedstyper FT1000 Forretning Evnen til at udvikle og implementere

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere