Projektledelse på kanten af kaos

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Projektledelse på kanten af kaos"

Transkript

1 Projektledelse på kanten af kaos Af Arne Vestergaard og Marianne Smedegaard Cooper. Artiklen blev først bragt i Proceedings fra IPMA 2001 konferencen i Stockholm om innovation i projektledelse og er oversat på vegne af redaktionen. Er senere publiceret i Erhvervspsykologisk Tidsskrift, Volume 3 - nummer 4 - december 2005 Vi har igennem flere år undervist projektledere i at lede medarbejdere og processer. Vi har hørt beretninger om de mange måder forskellige organisationer opfatter og udfører et projekt. Det ser ud til at der ikke findes én rigtig måde at styre projekter på, men at der findes mange forskellige løsninger. Der er dog én ting der virker karakteristisk i mange tilfælde. Topledelsen forventer at projektlederen har komplet kontrol over projektet og at han har svarene på hvert spørgsmål der måtte blive stillet. I mange tilfælde er det også et krav at projektlederen sikrer sig at deltagerne i projektgruppen har klare mål, og at gennemførslen af projektet kører efter planen. I denne artikel vil vi undersøge i hvilken udstrækning dette forsøg på at styre og kontrollere et projekt er fordelagtigt, og i hvilken udstrækning stram kontrol kan begrænse et projekt. Der er måske andre former for projektstyring der passer bedre til den kompleksitet og foranderlighed der karakteriserer nutidens projekter. Det er måske nyttigt at se projekter som levende systemer og ikke kun se det fra et strategisk og bureaukratisk synspunkt. Et sådant skift i perspektiv ville betyde at organisationen bag projektet er nødt til at opgive ideen om at have kontrol over projektet hele tiden, og hvis den opnår kontrol må den se det som en midlertidig tilstand. En grad af kaos bliver derfor (men ikke udelukkende) en nødvendighed for fornyelse, og for evnen til at håndtere kompleksitet og forandring. Men andre ord skal projektlederen turde placere projektet på grænsen af kaos. I denne artikel vil vi forsøge at forstå hvad dette betyder i praksis Projektkultur Vi har hørt mange beretninger om projekter der, på trods af gode muligheder for succes, ikke opnåede det forventede resultat. Retrospektivt forklares det dårlige resultat ofte med dårlig kommunikation i en eller anden form. Folk misforstod hinanden, eller nogen var for længe om at fortælle klienten eller projektlederen når ting ikke gik efter planen osv. Der er også projekter der overstiger alle forventninger. Et eksempel er byggeriet af Øresundsbron, mellem København og Malmø, der var færdigbygget før tid, og uden de store vanskeligheder der prægede det forudgående byggeri af Storebæltsbroen. Ifølge avisartikler

2 skyldtes det gode resultat godt samarbejde og god kommunikation. Projektstaben var selvfølgelig meget kompetent, men sås ikke som den afgørende faktor for projektets succes. Der arbejder også kompetente mennesker i mislykkede projekter. Mange af de mennesker der arbejdede på Øresundsprojektet har nok også været involveret i mindre succesfulde projekter. Pointen er, at det ikke altid er det bedste team på papiret, der fungerer bedst. Summen af de enkelte medarbejderes ekspertise alene er ikke afgørende for projektets succes, i det mindste ikke den faglige ekspertise. Dette bliver illustreret i beretningen om projektgrupperne der blev brugt før opsendelsen af Apollo 8 raketten. Det viste sig at de projektgrupper der var baseret alene på medlemmernes høje professionelle kvalifikationer ikke fungerede lige så godt som forventet, hvorimod grupper med gennemsnitlige kvalifikationer var mere effektive end de andre projektgrupper. Årsagen til dette var at de fandt andre måder at arbejde på, der betød at den individuelle projektmedarbejder i projektgruppen kunne bruge sin ekspertise i sin foretrukne rolle i teamet. (Belbin 1993).Denne historie illustrerer at samarbejds- og kommunikationsmønstre kan være lige så vigtige for succes som professionel kompetence Trompenaars (1997) definerer kultur som en gruppes måde at løse dens problemer og dilemmaer. Campbell (2000) skriver om et hus-paradigme der er en given gruppes foretrukne måde at tænke og føle på der gradvis opstår når mennesker samarbejder og forhandler om måder at koordinere arbejde på. En hvilken som helst kultur eller paradigme lægger op til en særlig metode at arbejde på, og andre fremgangsmåder vil virke mindre oplagte og attraktive. Det er i denne sammenhæng at vi vil diskutere projektkultur. Et projekt er som regel iværksat som et resultat af et behov, en idé eller vision. Det kunne være en kunde som ønsker levering af et produkt der kræver et projektteam at fremstille. Det kunne være en intern klient der ønsker et projekt der er vigtigt for virksomhedens udvikling. Eller det kunne være et udviklingsprojekt, et personaleudviklingsprojekt, et kvalitetssikringsprojekt, et IT projekt, et byggeprojekt osv. I alle tilfældene er der mennesker involveret fra begyndelsen af projektet. Projekter begynder ikke med mindre folk taler sammen. Tværtimod, projekter påbegyndes generelt fordi folk taler sammen. I det tidlige stadie er et projekt en idé der binder en gruppe mennesker sammen. Der er en historisk og geografisk lokaliseret samling af interessenter som forhandler. Hvis resultatet af samtalerne overbeviser deltagerne om at der er en tilstrækkelig indbyrdes forståelse om hvad der er meningen og hvad der skal skal gøres, vil forhandlingerne fortsætte. På baggrund af forhandlingerne bliver målet for projektet mere klart ved at definere hvilken forskel projektet vil gøre for fremtiden. Udviklingen af projektet omfatter derfor, foruden at definere indholdet,

3 prisen og den tid der skal bruges, en gradvis sammenvævning af drømme, intentioner og forventninger til fremtiden for de involverede parter. I begyndelsen af et projekt udvikles således en projektkultur med tilhørende udtalte og uudtalte aftaler. Gradvis vil de involverede parter påvirke hinanden til at samles om at tænke og føle på en bestemt måde omkring projektet. (Campbell 2000). En dette er måden vi kører dette projekt kultur som alle tror på opstår, fordi det er det eneste de har tilfælles. Enhver som kunne foreslå at der kunne være en anden måde at gøre tingene på vil ofte blive beskyldt for uvidenhed, inkompetence eller illoyal opførsel. Ingen kan på forhånd afgøre om denne kultur er hensigtsmæssig det vil komme an på fremtidige omstændigheder. Gennem et projekts livstidsforløb bliver det nødvendigt at reevaluere hus-paradigmet en gang imellem flere gange selvom det er ubehageligt at opgive etablerede procedurer og opfattelser uden at have noget at afløse dem med. I disse perioder bliver projektlederen nødt til at sikre sig at gruppemedlemmerne kan håndtere usikkerhed og ængstelse. Ikke desto mindre er det, i en kompleks og foranderlig verden, at udfordre kulturen hus-paradigmet i et projekt et vigtigt skridt til at opnå eller genvinde indflydelse på projektets kurs. Kontrol og innovation i en kompleks og foranderlig verden Ifølge visse forfattere er vi i midten af en revolution. Revolutionen er begyndt med en dramatisk og hurtig udvikling indenfor teknologi, institutioner og værdier, og er vokset med IT, globalisering og deregulering (Ridderstråle og Nordstrom 1999). Dette skaber en række dilemmaer for projekter, deriblandt dilemmaet mellem effektiv levering af hvad der blev aftalt, og levering af hvad der passer på projektets virkelighed når det er færdigt. Dette resulterer ofte i fokusering på den ene del af dilemmaet. Nogle projektledere ses som værende totalt fokuseret på at opnå det aftalte mål, så de lukker øjne og ører for de signaler udefra der ville fortælle dem om den almindelige udvikling eller nye behov. Andre er så fokuserede på verden omkring sig at de ignorerer den aftalte tidsplan, og ikke melder tilbage indenfor deres egen organisation om ændringer af planen. Ingen af dem er nødvendigvis gode eller dårlige projektledere selvom de repræsenterer to yderpunkter. Deres succes beror på hvilken type projekt de arbejder på, og under hvilke betingelser især med hensyn til kompleksiteten, foranderligheden og behovet for innovation. Forskellige parter indenfor og udenfor en organisation kan have vidt forskellige interesser og forventninger omkring projektet. Som en konsekvens af dette bliver kommunikation vanskeligere, fordi hver part hører, taler og opfører sig ud fra hans eller hendes egen interesse

4 i projektet. Forskellige mennesker vil endvidere være interesserede i forskellige faser af projektet, og nogle vil være mere interesserede i helt andre projekter, også selvom de på papiret har godkendt mål og milepæle i projektet. Fordi projekter ofte har mange berøringspunkter og derfor har mange interesserede parter, er projektledelse en kompleks funktion. For nylig stødte vi på et eksempel på det ovenstående under en supervision af en projektleder. Han er ansat i produktudviklingsafdelingen i en stor dansk virksomhed. Virksomheden producerer og leverer en række højteknologiske produkter i et meget konkurrencepræget marked. Virksomhedens produktionsafdeling fremstiller først og fremmest standardiserede produkter der ofte må modificeres til de enkelte kunder rundt om i verden. Udviklingsafdelingen arbejder selvstændigt, men giver input til produktionsafdelingen, og modtager input fra marketingafdelingen om hvad der skal udvikles. Der er derfor projektgrupper der arbejder på udvikling af nye produkter, og projektgrupper der arbejder på at udvikle modifikationer. Ledelsens mål er at tilfredsstille kunden, men også at sikre den bedst mulige fortjeneste. Produktionsafdelingen bestræber sig på at leve op til disse mål. Udviklingsafdelingen, og vores projektleder, kan i mellemtiden se nogle muligheder for at forbedre de eksisterende produkter, og vil modificere produktionen i overensstemmelse med dette for derved at sikre kundetilfredsheden i det lange løb. Men hvem bestemmer? Selvom udviklingsafdelingen har gode argumenter på hånden og kan overbevise ledelsen mødes de med modstand fra produktionsafdelingen. Der er mange grunde til at bevare de originale produkter (omkostninger, produktionstid, standardisering), men dette betyder ikke så meget for udviklingsafdelingen. Den føler at produktionsafdelingen, og især forsyningskædelederen, modsætter sig enhver forandring. Man kan spørge om hvad produktionsafdelingen er bange for? Man kan også diskutere hvad det er de prøver at beskytte? Måske opfatter de forandring som kritik af deres måde at gøre tingene på, og at de ikke bliver mødt med respekt fra udviklingsfolkene. Måske fokuserer de på hvad ledelsen har sat som mål generelt, og ved at forandringer i en produktion vil gøre det svært, om ikke umuligt, at møde den fastsatte tidsfrist og de økonomiske målsætninger. Så selvom ledelsen bakker op om udviklingsafdelingens forslag er forsyningskædelederen bange for konsekvenserne. Denne historie illustrerer hvordan tid, økonomi og forandring prioriteres fuldstændigt forskelligt af de forskellige interessenter, og dermed medvirker til en øget kompleksitet i et projekt. En anden historie illustrerer hvordan projektlederens handlinger influerer en projektkulturs tilsynekomst. Enhver projektkultur manifesterer nogle begrænsninger og muligheder

5 vedrørende innovation og reaktioner på kompleksitet og forandring. Visse kulturer støtter innovation, mens andre kulturer opfatter innovation og kreativitet som værende besværlige. Under et træningsforløb for projektledere introducerer vi 3 udviklingsprojekter af ca. 3 timer. Indenfor den tidsramme, skal de 3 projektgrupper udvikle, producere og præsentere en videofilm om projektledelse. Projektgrupperne er sammensat tilfældigt. Vi, som kursusledere, har rollen som den øverste ledelse. Gennem de 3 timer udsætter vi projekterne for forskellige forandringer og forstyrrelser fra omgivelserne, såsom specifikationer, ansatte og fra tværgående arbejdsgrupper. Projekterne vil derfor være en øvelse i hvordan man klarer forandringer gennem et projekts tidsforløb. I efteråret 1999 fik vi en idé til et skift i opgavens karakter. Ændringen bestod i at introducere små variationer i karakteren af den øverste ledelses bias på projektgrupperne i starten. Variationerne præsenteres vilkårligt for de 3 grupper. Valget af forudfattet bias var inspireret af Eskerod (1997) og Christiansen (1999). Begge teoretikere identificerer 3 forskellige perspektiver der dominerer litteraturen om projektledelse og projektorganisering. De 3 variationer i vores øvelsesforløb var baseret på vores fortolkning af disse 3 perspektiver. Den første projektgruppe blev efter 5 minutter bedt om at forberede og præsentere et klart mål, nogle milepæle og en tidsplan for projektimplementering overfor topledelsen. Den anden gruppe blev bedt om at identificere og præsentere nogle overvejelser omkring det at sikre motivation og omkring organisering og udnyttelse af arbejdskraften, for topledelsen. Den tredje gruppe blev bedt om at udvikle og præsentere en fælles drøm eller vision for hvordan projektet kunne fuldføres. Grupperne havde 20 minutter til at forberede sig og efter deres præsentationer introducerede vi ikke flere bevidste forskelle mellem de tre grupper. Der viste sig en påfaldende forskel i de tre gruppers reaktioner overfor forandringerne fra deres omgivelser (læs: os). Vi havde forventet en vis forskel på grund af de små afvigelser i de indledende omstændigheder, men omfanget var dramatisk. Den første gruppe, der havde beskæftiget sig med klare mål og tidsfrister, reagerede med vrede og dyb frustration, og arbejdet stoppede næsten. Den anden gruppe, der arbejdede med motivering og organisatoriske overvejelser, reagerede med noget mindre frustration, og der var en mindre nedgang i arbejdsførløbet. Individerne i denne gruppe håndterede dog den enkeltes frustrationer, tvivl og vrede forskelligt. Projektlederen og de andre medlemmer var opmærksomme på effekten af forandringerne hos

6 hvert medlem, og ved at takle disse virkninger (krisehjælp) gjorde reorganisering og tilpasning til den nye situation mulig. Den tredje gruppe, der havde udviklet en fælles vision eller drøm, reagerede ikke med vrede og modstand, men med øget kreativitet og inspiration: hør, jeg har en brillant idé om hvordan vi kan genopfinde projektet!. Hvad kan denne historie fortælle os om at gribe innovation, kreativitet og projektledelse an? Efter at have udført øvelsen flere gange, og at have diskuteret det med medvirkende projektledere er vores hypotese som følger: Små påvirkninger i de tidlige stadier kan lede til store forskelle i den opstående projektkultur. Der er en sammenhæng mellem kulturen og ledelsesmåden på den ene hånd, og graden af innovation og fleksibilitet på den anden. Jo mere fokus der er på mål og tidsrammer og i tidsrammer, jo større tendens er der til at afvise, modstå eller ignorere forandringer udefra. Følelse af frustration ag tab af målbevidsthed ser ud til at hindre gruppens evne til at indgå i et rum af kreativitet og innovation. Jo mere fokus der er på fælles drømme og visioner omkring virkningen af projektet på verden, jo større er tendensen til at reagere med kreativitet og innovation overfor forandring. Et minimum af restriktioner, begrænsninger og regler ser ud til at indgå i en zone af kreativitet og innovation. Jo mere fokus der er på den menneskelige side, jo bedre håndteres individuelle dilemmaer. Gennem et projekts livsforløb vil der være perioder med varierende relevans for de 3 perspektiver. Projektlederen må derfor inkludere alle perspektiverne og ikke ekskludere nogen af dem. I stedet skal fokus være på at vurdere, fra tid til anden, hvilket perspektiv der vil sørge for en sund balance mellem planlægning, organisering og at frealisere drømme og visioner. Derfor bør du som projektleder spørge dig selv: Hvilke perspektiver udløser du i din interaktion med projektmedarbejdere? Hvilke perspektiver er der behov for i dit projekt lige nu? Hvilke handlinger fra dig kan føre til fastholdelse hhv. skift af perspektiv? Innovativ projektledelse

7 At lede innovative projekter involverer styring af forandring og kompleksitet. Ikke desto mindre kalder projektledere og konsulenter på en fast og kontrollerende fremgangsmåde. Den klassiske projektlærdom foreslår f.eks. at projektet bliver defineret omhyggeligt og utvetydigt til en grad der ekskluderer forskellige fortolkninger og opfattelser af projektets mål og midler. Dette gøres ofte ved at opsætte en klar hensigt, klare mål og kriterier for succes. Den grundlæggende holdning er at jo bedre planlægning og kontrol, jo større er muligheden for succes. Kreativitet og flertydighed skal begrænses og holdes under kontrol. Som konsulenter har vi oplevet mange organisationer der arbejder med innovative projekter, hvor denne fremgangsmåde gennemtvinges overfor projektlederne gennem forventninger fra styregrupper, liniechefer og projektmedarbejdere. Der bliver imidlertid sat større og større spørgsmålstegn ved den klassiske projektlærdom. Kreiner og Christensen (1996) erklærer at den verden i hvilken projekter foregår, er mindre end perfekt og meget uforudsigelig, i modsætning til forudsætningerne for klassiske projektledelsesprincipper. Usikkerhed der relaterer til omgivelserne og fremtiden understreger vigtigheden af fleksibilitet og innovation, og derfor kan præcise mål og milepæle, sammen med handlingsplaner og kontrolsystemer, blokere for mere end at bidrage til et godt projektresultat. For virkelig at være innovative må projekter derfor, i det mindste noget af tiden, forlade zonen af forudsigelighed, og adoptere en mere undersøgende, eksperimental og lærende metode. Mange forfattere har i de seneste år rettet blikket mod kompleksitets- og kaosteori for at finde inspiration til nye metaforer, hus-paradigmer og lederskabsprincipper for ledelse af projekter på grænsen af usikkerhed (Goldstein 1994, Stacey 1996, Wheatly 1992 og 1997) Battram 1998). I det følgende vil vi opstille nogle mulige implikationer for ledere af innovative projekter: 1. Mennesker laver projekter, projekter har non-liniære egenskaber. Vi kan ikke forudse præcis hvordan et andet menneske vil reagere og agere på kommunikation og vores handlinger. I et møde i en projektgruppe er det kun muligt at forudse og kontrollere de første minutter. Efter den tid kan alt hvad vi har forberedt af ren information og facts blive fortolket på en uventet måde af nogle projektmedarbejdere, hvilket kan lede til ophedet debat. Små ting kan få store konsekvenser og indgriben som f.eks. peptalks kan have næsten ingen effekt eller have utilsigtede konsekvenser. En analogi mellem et projekt og en non-lineær eller et komplekst tilpasningssystem giver nogle interessante ideer til at håndtere innovation og forandring. 2. Non-lineære systemer og projekter skifter mellem ordnede og mere vilkårlige tilstande. De fleste projektledelsesteorier, redskaber og modeller er tilbøjelige til at betragte ligevægt som den naturlige og ønskværdige tilstand for en projektleder. I denne tilstand leder forudsigelighed, planlægning og kontrol til det definerede

8 resultat. På den anden side bliver ligevægtsstadiet nu om dage ofte forstyrret af svingninger i markedet, konkurrenter, teknologiske, sociale eller organisatoriske faktorer. Innovative projekter skifter mellem at bevare orden og operationel effektivitet på den ene side, og tilpasning til nye situationer på den anden. Ingen af disse stadier bliver opfattet som værende mere naturlige en de andre (Goldstein 1994) 3. På grænsen af kaos, i overgangen mellem orden og uorden, kan projektlederens handlinger få en butterfly-effekt på projektkulturen. Et eksempel er det meget tidlige stadie af et projekts levetid. Der er hverken totalt kaos eller en etableret orden. Som vi så det i videoprojektet, kan små forskelle i handlinger og bias have en stor effekt på den opstående projektkultur. Lederen kan bedst øve indflydelse i et projekt gennem sine handlinger på grænsen af kaos, ved at styre eller afbryde projektkulturen eller hus-paradigmet. Projektlederen påvirker dermed graden af kreativitet og innovation indirekte. 4. Ulineære systemer har en medfødt evne til at udvikle nye ændringer og innovationer gennem spontan selvorganisering på grænsen af kaos. I disse systemer foregår innovation i overgangen mellem ordnede forhold, og mere uordnede, vilkårlige forhold. I et projekt er det mere sandsynligt at kreativitet og innovation kommer til syne i de perioder hvor overblikket forsvinder, eller forvirring formindskes og nye tænkemåder fremkommer. Hvis kreativitet og innovation er vigtigt, må projektets system være på grænsen af kaos et stykke tid. Hvis der er for meget fokus på orden, planer og kontrol, vil nye ideer og impulser fra omverdenen blive afvist, som vi så det i videoprojektet. Hvis tilfældet er, at der er for meget forvirring vil der ikke være fremskridt. Men, når forholdene skifter viser ændringer eller innovation sig gennem selvorganisering. Denne proces behøver ikke at blive iværksat eller kontrolleret af projektlederen. Han eller hus bør være forsigtig og tålmodig og støtte folk der er involveret. I meget innovative projekter kan projektlederen derfor bruge sin indflydelse til at understøtte selvorganisering, og til at decentralisere kontrol. Det at introducere nye værktøjer for projektledelse kan stimulere en kultur, hvor projektet ses mere som en organiserings- og informationsproces end implementering af en kæde af aktiviteter (Eppinger 2001, Goldratt 1997). 5. Individets, såvel som gruppers kreativitet er afhængig at eksistensen af spændinger. På det individuelle plan og intrapersonelle spændinger og inden for gruppen spændinger i form af paradokser og dilemmaer mellem forskellige tilstande (Stacey, 1996). Innovative projekter løber ind i, og er nødt til at leve med, mange dilemmaer og paradokser, f.eks. forskellige interessenter der hiver i modsatte retninger, hvor nogle argumenterer for kontinuitet og andre for grundlæggende ændringer. Planlægning og kontrol versus fleksible ændringer er en anden polaritet. At balancere tid, budget og kvalitet udgør en tredje. Mange af disse dilemmaer kan

9 ikke løses én gang for alle de skal leves igennem. Kun ved at køre videre er der en chance for at finde, eller leve i lokale, midlertidige løsninger der udgør kreativitet og innovation. Fristelsen for at prøve på at eliminere eller fornægte eksistensen af en af siderne skal undgås i innovative projekter. At fastholde de forskellige standpunkter ikke konsensus eller harmoni er agendaen for den innovative projektgruppe. For projektlederen er det en stor udfordring at hjælpe projektgruppen til at udholde den ængstelse der er forbundet med dilemmaer, og det at slippe visse overbevisninger og sandheder. At undgå ængstelse er også at undgå at placere projektet på grænsen af kaos og dermed at undgå kreativitet og innovation. Den innovative projektleder Lad os opsummere ved at give nogle praktiske råd til folk der leder innovative projekter: 1. Skift perspektiv mellem at se projekter som 1) implementering af planer, 2) midlertidige organisationer og 3) realisationen af drømme. 2. Overblik er midlertidigt, at have kontrol er en undtagelse. 3. Led efter muligheder for at influere de fremtidige processer og projektets kultur. 4. Fra klare mål til forståelse og motivation mellem medarbejderne. 5. Fra planlægning til sammensætning af forskellige drømme/ideer 6. Fra at implementere planer til en konstant udforskning, eksperimentere og læring. 7. Forstå og hold på dilemmaer, paradokser og forskelle, og gå ikke for ind for meget konsensus omkring projektet. 8. Prøv at føre projektet til grænsen af kaos, hvor kreativitet og innovation kan foregå. 9. Undgå ikke ængstelse men omfavn den med tålmodighed, så nye ideer, forbindelser og handlinger kan opstå. 10. Prøv ikke at løse dilemmaet mellem planlægning og fleksibilitet lev med det og find midlertidige løsninger og kompromiser 11. Hav tillid til, og støt de selvorganiserende kræfter i projektgruppen. Litteratur: Battram, A : Navigating Complexity. Industrial Society. UK. Belbin, M : Team Roles at Work. Butterworth-Heinemann, Oxford.. Belbin, M : Management Teams: Why they succeed or fail. Butterworth-Heinemann.. Campbell, D. 2000: The socially constructed Organisation. Karnac Books, London.

10 Christensen, S. & Kreiner, K. 1996: Projektledelse i løst koblede systemer. København. Jurist- og Økonomforbundets forlag. Christiansen, J. K. 1999: Evne til perspektivering - en kerne kompetence. I: Håndbog for Symposiet: "Sådan får vi musik i projektet". s Foreningen for Dansk Projektledelse. Eppinger, S.D.: Innovation at the speed of Information. Harvard Business Review, Jan 2001,p Eskerod, Pernille 1997: Nye perspektiver på fordeling af menneskelige ressourcer i et projektorganiseret multiprojekt-miljø. Handelshøjskole Syd: Det erhvervsøkonomiske Fakultets Skriftsserie. Goldratt, E.M.1997: The critical Chain. North River Press, M.A. Goldstein, J. 1994: The unshackled Organisation. Productivity Press, Portland. Ridderstråle, J& Nordstrom, K. 2000: Funky Business. ft.com, London. Stacey, R.D. 1996: Complexity and Creativity in Organisations. Berrett-Koehler. San Francisco. Trompenaars, F.& Hampden-Turner, C. 1997: Riding the Waves of Culture, London. NB Books. Wheatley, M. 1992: Leadership and the new Science Barrett-Koehler, San Francisco. Wheatley, M & Kellner-Rogers, M. 1996: A simpler Way. Barrett-Koehler, San Francisco

Hvilke udfordringer giver dialogbaserede trivselsundersøgelser for ledergrupper? Julie Sigsgaard, cand. psych

Hvilke udfordringer giver dialogbaserede trivselsundersøgelser for ledergrupper? Julie Sigsgaard, cand. psych Hvilke udfordringer giver dialogbaserede trivselsundersøgelser for ledergrupper? Julie Sigsgaard, cand. psych 1000 tanker og mange ord Se dette oplæg som et afsæt for en videre dialog om ledernes rolle

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Eksempler på alternative leveregler

Eksempler på alternative leveregler Eksempler på alternative leveregler 1. Jeg skal være afholdt af alle. NEJ, det kan ikke lade sig gøre! Jeg ville foretrække at det var sådan, men det er ikke realistisk for nogen. Jeg kan jo heller ikke

Læs mere

Inspiration til den gode mentor/mentee relation.

Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson Mentee er ansvarlig for

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Brug af netværksstyring i arbejdet med vandplanerne

Brug af netværksstyring i arbejdet med vandplanerne Brug af netværksstyring i arbejdet med vandplanerne - En netværksstyringsstrategi 2 3 Hvorfor netværksstyringsstrategi Vi lever i dag i et meget mere komplekst samfund end nogensinde før. Dette skyldes

Læs mere

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske

Læs mere

Værdigrundlag. Vi er ligeledes bevidste om, at vi ikke er de eneste rollemodeller og værdisættere - forældre har den væsentligste rolle.

Værdigrundlag. Vi er ligeledes bevidste om, at vi ikke er de eneste rollemodeller og værdisættere - forældre har den væsentligste rolle. Værdigrundlag I vores pædagogiske arbejde må fundamentet være et fælles værdigrundlag, et sæt af værdier som vi sammen har diskuteret, formuleret og derfor alle kan stå inde for. Det er værdier, som vi

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Science i børnehøjde

Science i børnehøjde Indledning Esbjerg kommunes indsatsområde, Science, som startede i 2013, var en ny måde, for os pædagoger i Børnhus Syd, at tænke på. Det var en stor udfordring for os at tilpasse et forløb for 3-4 årige,

Læs mere

Personlig rapport på Test Testesen. Professional. Styles

Personlig rapport på Test Testesen. Professional. Styles Personlig rapport på Test Testesen Professional Styles Fremstillet den: 18-aug-2010 Side 2 2009 Saville Consulting. Alle rettigheder forbeholdes. Introduktion til Personlig rapport Tak for at du har besvaret

Læs mere

Tema Samarbejde: Den gode gruppe

Tema Samarbejde: Den gode gruppe Tema Samarbejde: Den gode gruppe Mål Målet med undervisningsforløbet er, at eleverne skal blive bevidste om gruppevalg, dvs. at de skal træffe valg om, hvem de vil være i gruppe med ud fra saglige og faglige

Læs mere

Et paradigmeskift? Mandag d. 26. september Oplæg til forældreaften God stil et paradigmeskift?

Et paradigmeskift? Mandag d. 26. september Oplæg til forældreaften God stil et paradigmeskift? Oplæg til forældreaften God stil et paradigmeskift? Arbejdet med Mobning og trivsel på Sabro-Korsvejskolen Et paradigmeskift? Mandag d. 26. september 2011 God stil som værdi og som metode Det sidste år

Læs mere

EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Hogan Assessment Systems Inc.

EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Hogan Assessment Systems Inc. EQ EVNEN EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Rapport for John Doe ID UH555936 Dato 06 Juli 2016 2013 Hogan Assessment Systems Inc. Introduktion Hogan EQ vurderer

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Giv feedback. Dette er et værktøj for dig, som vil. Dette værktøj indeholder. Herunder et arbejdspapir, der indeholder.

Giv feedback. Dette er et værktøj for dig, som vil. Dette værktøj indeholder. Herunder et arbejdspapir, der indeholder. Giv feedback Dette er et værktøj for dig, som vil skabe målrettet læring hos din medarbejder blive mere tydelig i din ledelseskommunikation gøre dit lederskab mere synligt og nærværende arbejde med feedback

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Karriereudviklingsværktøj Karriereanker

Karriereudviklingsværktøj Karriereanker Karriereudviklingsværktøj Karriereanker Karriereudvikling Du skal forsøge at besvare spørgsmålene så ærligt og hurtigt som muligt. Det tager ca. 15 minutter at udfylde skemaet. Hvor rigtige er følgende

Læs mere

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk, ph.d. Dept. of Operations Management TØF medlemsmøde om transportforskning Asia House 27. april 2010 Disposition

Læs mere

Figur 2.1.2-1 LEDERSKABET ER. skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem

Figur 2.1.2-1 LEDERSKABET ER. skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem LEDERSKABET ER skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem produktivt arbejde, transformationer og vækst. Figur 2.1.2-1 LOYALITETENS

Læs mere

Gør den svære samtale til et frugtbart samarbejde

Gør den svære samtale til et frugtbart samarbejde Gør den svære samtale til et frugtbart samarbejde Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk Den svære samtale er et begreb, der bliver brugt meget i institutioner

Læs mere

Ledelse starter med dig!

Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! af Christian Dinesen, cd@danskcoachinginstitut.dk, Dansk Coaching Institut, Center for Inner Leadership Denne artikel fokuserer på hvordan vi i større

Læs mere

Slip kontrollen og håndter tilværelsen.

Slip kontrollen og håndter tilværelsen. Slip kontrollen og håndter tilværelsen. Artiklens formål er at præsentere et alternativ til det, jeg opfatter som kontroltænkning. Kontrol er her defineret som: evne og magt til at styre nogen eller noget

Læs mere

Anvendelse af elevvurderinger i et inkluderende undervisningsmiljø

Anvendelse af elevvurderinger i et inkluderende undervisningsmiljø ELEVVURDERING I ET INKLUDERENDE UNDERVISNINGSMILJØ DA Anvendelse af elevvurderinger i et inkluderende undervisningsmiljø I første del af agenturets projekt om elevvurderinger i et inkluderende undervisningsmiljø

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

KOLLABORATION. Vejledning til elevnøgle, klasse

KOLLABORATION. Vejledning til elevnøgle, klasse Vejledning til elevnøgle, 6.-10. klasse I denne vejledning vil du finde følgende: Elevnøgler forklaret i elevsprog. Vejledning og uddybende forklaring til, hvordan man sammen med eleverne kan tale om,

Læs mere

Det fleksible fællesskab

Det fleksible fællesskab Kultur Det fleksible fællesskab Kirsten Hastrup unı vers Kultur Det fleksible fællesskab Kultur Det fleksible fællesskab Af Kirsten Hastrup unıvers Kultur Det fleksible fællesskab er sat med Adobe Garamond

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Divergent og Konvergent. To forskellige måder at tænke og arbejde

Divergent og Konvergent. To forskellige måder at tænke og arbejde Divergent og Konvergent To forskellige måder at tænke og arbejde Divergent og Konvergent tænkning Divergent tænkning - prejekt-fasen 1. Skaber alternativer. 2. Åbne for alle og alt kan diskuteres 3. Samler

Læs mere

Projektets karakteristika

Projektets karakteristika Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene?

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Af Jette Stenlev Det heterogene princip for teamdannelse er et meget væsentligt princip i Cooperative Learning. Med heterogene teams opnår man

Læs mere

Forberedelse til MUS

Forberedelse til MUS Et værktøj til samtalelederen Medarbejder: Dato: Som forberedelse og støtte til en MUS samtale, kan det være en hjælp at indkredse medarbejderens arbejdsadfærd. Ved at besvare 8 spørgsmål, findes de fremherskende

Læs mere

Coaching. Et redskab der styrker engagement og ejerskab. Den menneskelige faktor og implementering

Coaching. Et redskab der styrker engagement og ejerskab. Den menneskelige faktor og implementering Coaching Et redskab der styrker engagement og ejerskab Den menneskelige faktor og implementering Trine Mottlau Divisionschef Privathospitalet Hamlet Breakthrough Qeep Coach, Qeep Danmark AS Chefjordemoder

Læs mere

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser.

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Denne deklaration følger den europæiske vision om, at alle

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

klassetrin Vejledning til elev-nøglen.

klassetrin Vejledning til elev-nøglen. 6.- 10. klassetrin Vejledning til elev-nøglen. I denne vejledning vil du til nøglen Kollaboration finde følgende: Elev-nøgler forklaret i elevsprog. En uddybende forklaring og en vejledning til hvordan

Læs mere

Baggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016

Baggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016 Baggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016 Version 4, den 18-04 -16 Indledning Styring i Vejen Kommuner er en del af i direktionens strategiplan 2016-2017. Et nyt styringskoncept er en del

Læs mere

Nærvær, bevidstgørelse og tro

Nærvær, bevidstgørelse og tro Nærvær, bevidstgørelse og tro Jes Dietrich Dette er et lille udsnit fra min bog Hjertet og Solar Plexus. Nogle steder vil der være henvisninger til andre dele af bogen, og andre steder vil du få mest ud

Læs mere

Kreativ projektledelse i kaos

Kreativ projektledelse i kaos Kreativ projektledelse i kaos På et fortov i Rom spurgte min søn mig engang, om der overhovedet ikke fandtes regler i den italienske trafik. Han så kun et virvar af mennesker, scootere og biler; han hørte

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Skab opbakning og handlelyst - at motivere kollegaer til forbedringer

Skab opbakning og handlelyst - at motivere kollegaer til forbedringer Skab opbakning og handlelyst - at motivere kollegaer til forbedringer Formål med workshoppen: At sætte fokus på, hvordan man skaber motivation og gejst hos kollegaer At belyse den menneskelige side af

Læs mere

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur

Læs mere

Styringsparadigmer V. Leon Lerborg

Styringsparadigmer V. Leon Lerborg Styringsparadigmer V. Leon Lerborg Inspiration til MED-samarbejdet Fredericia - Juni 2011 IFOS Institut for Offentlig Styring Chefkonsulent Efteruddannelse af topledere i den offentlige sektor Ejer Analyser

Læs mere

13-03-2013. BORGERE MED RUSPROBLEMER FRA FRUSTRATION TIL FAGLIG UDFORDRING Gentofte den 13. og 18. marts 2013 FORANDRING ELLER SKADESREDUKTION?

13-03-2013. BORGERE MED RUSPROBLEMER FRA FRUSTRATION TIL FAGLIG UDFORDRING Gentofte den 13. og 18. marts 2013 FORANDRING ELLER SKADESREDUKTION? BORGERE MED RUSPROBLEMER FRA FRUSTRATION TIL FAGLIG UDFORDRING Gentofte den 13. og 18. marts 2013 Forandringsproces samt motivationssamtalen og/eller - Hvordan forholde sig til borgere med alkoholproblemer

Læs mere

Netværket Interne Auditorer i Danmark. Frederiksminde

Netværket Interne Auditorer i Danmark. Frederiksminde Netværket Interne Auditorer i Danmark Frederiksminde 21. marts 2012 Coach og Organisationskonsulent Karsten Schiøtz Der sker forandringer i virksomheder Eksempler: re-organisering fyringer der bliver skrevet

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

KANDIDATGRUNDLAG FOLKETINGSVALG

KANDIDATGRUNDLAG FOLKETINGSVALG Kære kandidataspirant, Dette grundlag skal du bruge, når du forbereder dine tanker om, hvorvidt og hvordan du vil være kandidat til Folketinget i Alternativet. Kandidatgrundlaget her er skriftligt og skal

Læs mere

1. Tidsplan og deadlines... 1

1. Tidsplan og deadlines... 1 November 2015 Vejledning Processen fra invitation til kontraktforhandling til kontraktindgåelse Projekter som i starten af november 2015 har fået invitation til kontraktforhandlinger om en investering

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 Dato: 01 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Velkomme dag 2. Dagens program: Tom Kitwood trivsel mistrivsel psykologiske behov. Uhensigtsmæssig adfærd ved demens dag 2

Velkomme dag 2. Dagens program: Tom Kitwood trivsel mistrivsel psykologiske behov. Uhensigtsmæssig adfærd ved demens dag 2 Velkomme dag 2 Dagens program: Tom Kitwood trivsel mistrivsel psykologiske behov Teammøde Sæt Jer sammen med Jeres team og drøft de, for jer vigtigste pointer fra i går Hvad har I brug for at samle op

Læs mere

Netværket Interne Auditorer i Danmark. Frederiksminde

Netværket Interne Auditorer i Danmark. Frederiksminde Netværket Interne Auditorer i Danmark Frederiksminde 16. april 2013 Coach og Organisationskonsulent Karsten Schiøtz Auditorers udfordringer? Hvad oplever du som dine største udfordringer ved at være intern

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Etiske Principper og Standarder

Etiske Principper og Standarder Etiske Principper og Standarder Vi bygger vores kodeks på højt niveau af forskning og praksis Coaching er et ligeværdigt og synergifuldt partnerskab 1 Etiske Principper Dette kodeks angiver en bred række

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

Corporate Communication

Corporate Communication Corporate Communication Uddrag af artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks

Læs mere

VEDBÆK SKOLE Drømme, værdier og konkrete handlinger målrettet vores fremtid. Oplæg om værdier November 2013

VEDBÆK SKOLE Drømme, værdier og konkrete handlinger målrettet vores fremtid. Oplæg om værdier November 2013 VEDBÆK SKOLE Drømme, værdier og konkrete handlinger målrettet vores fremtid Oplæg om værdier November 2013 EN GOD FÆLLES KULTUR BASERET PÅ STÆRKE VÆRDIER STYRKER ENGAGEMENTET OG LYSTEN TIL AT GÅ I SKOLE.

Læs mere

Om Videncenter for velfærdsledelse

Om Videncenter for velfærdsledelse 23/11/11 Om Videncenter for velfærdsledelse Videncenter for Velfærdsledelse I Finansloven for 2010 blev der afsat 20 mio. kr. til et nyt Videncenter for Velfærdsledelse. Videncentret er et samarbejde mellem

Læs mere

Introduktion til projekter

Introduktion til projekter Introduktion til projekter v. 1.0.3 Introduktion I dette materiale ser vi overordnet på, hvad projekter egentlig er, hvordan de er skruet sammen og hvilke begreber, som relaterer sig til projekter. Vi

Læs mere

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Kort præsentation formål og ambitioner Kompleksitet

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Den kollegiale omsorgssamtale

Den kollegiale omsorgssamtale Af Birgitte Wärn Den kollegiale omsorgssamtale - hvordan tager man en samtale med en stressramt kollega? Jeg vidste jo egentlig godt, at han havde det skidt jeg vidste bare ikke, hvad jeg skulle gøre eller

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

ORGANISATION C - JYSK

ORGANISATION C - JYSK ORGANISATION C - JYSK ZBC Næstved - Annesofie Blaabjerg Opgave 1 Opgave 2 Opgave 3 Opgave 4 Opgave 5 Opgave 6 Opgave 1 Organisationsteoretiske skoler Organisationsteoretiske skoler Klassisk Organisationsteori

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

EN SKOLE I FORANDRING

EN SKOLE I FORANDRING EN SKOLE I FORANDRING INKLUSION, FORANDRINGSLEDELSE OG VISIONER FOR GRUNDSKOLENS FREMTID KONFERENCE 10.03.2014 ODENSE CONGRESS CENTER GENERATOR KURSER OG KONFERENCER WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK EN SKOLE

Læs mere

SUPERVISIONSSAMTALEN

SUPERVISIONSSAMTALEN SUPERVISIONSSAMTALEN - en undersøgelse af en sag med henblik på at uddrage en læring. Personale intern supervision er en aftalt og struktureret proces mellem to ligestillede parter samt et reflekterende

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

360 feedback kompetenceanalyse

360 feedback kompetenceanalyse 360 feedback kompetenceanalyse Ekspert kompetencerapport og interviewguide Janus Mikkelsen Slotmarken 18, 1.th. DK-2970 Hørsholm T + 45 70 20 33 20 I www.summitconsulting.dk E Info@summitconsulting.dk

Læs mere

Forandring i organisationer. - et socialpsykologisk perspektiv -

Forandring i organisationer. - et socialpsykologisk perspektiv - Forandring i organisationer - et socialpsykologisk perspektiv - 1 Disposition Hvorfor tale om forandring? Et socialpsykologisk perspektiv Hvad er det væsentligt at forholde sig til i forbindelse med en

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Interessebaseret forhandling og gode resultater

Interessebaseret forhandling og gode resultater og gode resultater Af Poul Kristian Mouritsen, mindbiz Indledning Ofte anser vi forhandling for en hård og ubehagelig kommunikationsdisciplin. Faktisk behøver det ikke være sådan og hvis vi kigger os omkring,

Læs mere

Træning i kommunikation og konflikthåndtering i Akutafdelingen

Træning i kommunikation og konflikthåndtering i Akutafdelingen Formål Træning i kommunikation og konflikthåndtering i Akutafdelingen Når vi skilles, har I Hørt om grundlæggende vilkår for kommunikation Fået præsenteret forståelser af konflikt og håndtering af samme

Læs mere

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen Dagsorden Oplægsholder Projektstyring Scope Management i en fælles kontekst Definitioner Scope Management - styring af omfang ved projektets start under projektets

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Lederens konfliktfokus Lederen bør i sin konflikthåndtering have fokus på: a Hvem af konfliktens parter der fagligt har ret b Om det er en konflikt, der skader produktiviteten c Uoverensstemmelser

Læs mere

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1 Indledning Alle projekter har et mål. Hvad enten det drejer sig om et personligt projekt om at holde op med at ryge, projektet med at bygge en bro eller projektet med at arrangere en havefest for hele

Læs mere

9 grundantagelser for anerkendende ledelse

9 grundantagelser for anerkendende ledelse 9 grundantagelser for anerkendende ledelse 17.02.12 Anerkendelse og udforskning er centrale begreber i den anerkendende ledelsesstil men de er ikke alt. Anerkendende ledelse tager afsæt i nogle antagelser;

Læs mere

Kursus i teknologi samarbejde

Kursus i teknologi samarbejde 1 Kursus i teknologi samarbejde Hvorfor er sådan et en god idé Cremans kurser i teknologisamarbejde fokuserer på samarbejdet mellem erhvervslivet og et teknisk universitet. Det er et velkendt problem,

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø. Interessenthåndtering. [Skriv projektets navn] [Skriv dato]

AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø. Interessenthåndtering. [Skriv projektets navn] [Skriv dato] AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø Interessenthåndtering [Skriv projektets navn] [Skriv dato] Indhold INTRODUKTION TIL INTERESSENTHÅNDTERING... 2 1 STAMDATA... 4 2 INTERESSENTANALYSE...

Læs mere