The power of keeping it simple

Transkript

1 Paper til Det Danske Ledelsesakademi Konference 2010 Fokus: - Ledelse i en offentlig sektor med nye opgaver og betingelser - Ledelse af organisatorisk udvikling og læring Erfaringsbaseret paper Erfaringsbaseret oplæg: - At tage position med VækstModellen (MG) - At anvende VækstModellen på direktørniveau (KBJ) - At anvende VækstModellen på chefniveau (ISM) The power of keeping it simple Dialogbaseret udvikling af og i den offentlige sektor Den offentlige sektor i Danmark er inde I en meget kompleks udvikling og forandring. Er det noget nyt? Måske? Måske ikke? Disse spørgsmål er ikke genstand for dybere overvejelser i dette paper. Dette paper har til hensigt at sætte fokus på skabelse af dialoger, der skaber de nødvendige og ønskede forandringer med fokus på de handlinger, der til stadighed skaber læring om både samarbejde og om udvikling af dialogbaseret ledelse. Tillid ses som en afgørende faktor i enhver form for samtale, samarbejde og forandrings- og udviklingsprocesser. Tillid og dens betydning beskrives dog ikke nærmere i dette paper men kan evt. uddybes i fremlæggelsen. I dette paper beskrives udvalgte grundlæggende dilemmaer i dialogbaseret ledelse i udviklings- og forandringsprocesser. Disse dilemmaer omsættes til Semantiske Polariteter 1. Derefter beskrives kort VækstModellen 2. Derefter beskrives ledelseserfaringer fra henholdsvis direktør- og chefpositionen med anvendelsen af VækstModellen som den samtalemodel, der anvendes i dialoger med medarbejderne med henblik på at fokusere på 1 Grønbæk og Campbell: Semantiske Polariteter og Positioner samtaler i organisationer, MG-UDVIKLING 2005 (på engelsk: Taking Position in the Organization, KARNAC 2006) 2 Grønbæk og Pors: VækstModellen vejen til den gode samtale, DAFOLO 2009 [Skriv tekst] Side 1

2 nye opgaver og skabe de ønskede forandringer ud fra de politisk opstillede rammer og betingelser, samt på at skabe en dialogbaseret kultur i organisationen. VækstModellen er en enkel, dialogbaseret samtalemodel, hvor alle deltagere tager klare positioner i alle faser af samtalen gående fra at værdsætte det, der går godt, over identificering af udfordringer, videre til at kreere en palet af muligheder, som kan udvælges og ophøjes til aftaler, der skal skabe de ønskede forandringer og opgaveløsninger. Anvendelsen af VækstModellen på alle planer og niveauer i organisationen skaber en genkendelighed, som befordrer ligeværdige dialoger i trygge kontekster. Anvendt i ledelse kræver det af lederne, at de rummer dilemmaet mellem: at være i dialog og at angive direktiver. Hensigten med anvendelsen af VækstModellen er ikke at fratage ledere muligheden for at lede. Hensigten er at skabe mere rum for ledelse, hvor der samtales om det rigtige og på det rigtige tidspunkt. 3 Ledere og medarbejdere kan med anvendelse af VækstModellen udvikle på et handlingsorienteret grundlag. Dermed sikres det, at dialoger sætter deres genkendelige og tydelige spor i forandringsprocessen og dermed i grundlaget for fremtidige handlemønstre og opgaveløsningerne hos alle i organisationen. Ledelse kan ses som et spændingsfelt mellem på den ene side at kontrollere gennem direktiver og på den anden side at styre udvikling, processer, forandringer og samtaler. Her vil den enkelte leders ledelsesstil naturligvis spille ind, men i dette paper begrænser vi os til at fokusere på dialogbaseret ledelse med vægten på at skabe de rigtige dialoger med de rigtige mennesker, om det rigtige og på det rigtige tidspunkt. Dette indebærer at lederen til enhver tid skal vælge mellem at kontrollere og at styre fx udvikling, med fokus på mindre kontrol og på mere dialog- og processtyring. Ledernes opgave synes således at være via dialoger både at skabe energien til forandringerne hos alle, inkl. sig selv, og at skabe stor tydelighed på de efterfølgende aftalte handlinger, som forventes at skabe de ønskede og evt. nødvendige forandringer. Samtidig har lederne opgaven at højne både medarbejderes og egne egenskaber i forhold til både at deltage i og at skabe de rigtige dialoger med de rigtige mennesker, om det rigtige og på det rigtige tidspunkt. Man kan sige at ledernes fornemste opgave er at skabe den dialogkultur og struktur, der er en forudsætning for at kunne rumme den udvikling og forandring, den offentlige sektor i Danmark p.t. er i. I en dialogbaseret samtalekultur og struktur bliver læring en katalysator som alle i organisationen kan benytte og udvikle i. 3 Grønbæk, Pors og Campbell: VækstModellen vejen til dialogbaseret ledelse (Dafolo 2010) [Skriv tekst] Side 2

3 Lige nu mærker den offentlige sektor i Danmark eftervirkningerne af finanskrisen. Samtidig er man midt i organisatoriske justeringer i forlængelse af den store omstrukturering med sammenlægningen af kommunerne. Og endelig er der stor fokus på ledernes positionering i udviklingen af hele den offentlige sektor og ikke mindst af den enkelte institution, afdeling og hele den pågældende organisation. Det giver udfordringer til lederne i forhold til at agere i og være i dialoger om både udvikling, tilpasning og nedskæringer på én og samme gang (herefter i dette paper betegnet som krydspres ). Ved anvendelse af dialoger kan disse krydspres anvendes til et kulturskifte hos både medarbejdere og ledere i store dele af den offentlige sektor. Dette skaber et behov for at anvende modeller og redskaber, der er dialogbaserede og frem for alt enkle. Derved er der en stor chance for at modellerne bliver brugt på flere niveauer i organisationen, og dette skaber igen en genkendelighed, som skaber mere ligeværdige dialoger, og hvor fokus er på indholdet frem for på formen. For at holde det komplekse enkelt anvendes her Semantiske Polariteter og Positioner. 4 En Semantisk Polaritet er forenklet oversat til dansk: forståelige positioner. I praksis opstilles 2 forskellige eller modsatrettede udsagn i hver sin ende af den Semantiske Polaritet. Derved skabes mulighed for at samtale om begge udsagn eller uenigheden på samme tid. Der skabes en dialog mellem de to poler, og parterne kommer via dialogen til at lytte til hinandens forståelser i samtalen. Derved opstår der mulighed for, at begge parter i dialogen begynder at forstå eget udsagn i en ny betydning og derved kan tage en ny position i samtalen, i situationen og handlingen. Semantiske Polariteter er en model som kan bruges til at skabe trygge kontekster i samtaler i organisationer. I samtaler positionerer vi os selv og bliver positioneret af andre. Vi taler og bliver hørt fra disse positioner. Hvis vi samler disse positioner på en linje har vi en Semantisk Polaritet. Formålet er at skabe ligeværdige og udviklende samtaler. Resultatet er at mennesker bliver frie i samtalen og begynder at forstå deres egne og de andres positioner,og de bliver sammen interesserede i de nye muligheder dette skaber... selv i meget vanskelige situationer og i konflikter. 5 Enkelt sagt skabes dialogen. Semantiske Polariteter og Positioner er sammen med Appreciative Inquiry grundlaget i VækstModellen. 6 4 Grønbæk og Campbell: Semantiske Polariteter og Positioner (MG-UDVIKLING 2005) 5 Grønbæk og Campbell: Semantiske Polariteter og Positioner (MG-UDVIKLING 2005) 6 Grønbæk, Pors og Campbell: VækstModellen vejen til den gode samtale (Dafolo 2009) [Skriv tekst] Side 3

4 Krydspres vejen til reelle dialoger Et af de krydspres den offentlige sektor er midt i lige nu er, at budgetterne for de kommende år både skal rumme udvikling og beskæringer. Enkelt sagt kræver dette et kulturskifte fra vi kan / skal alt til vi kan / skal noget. Kulturskiftet ligger bl.a. i at ledere og medarbejdere indtil for ganske få år siden var præget af en medarbejder- og offentlig ansat-kultur, hvor den nuværende situation kræver en marketingsbaseret-kultur. Dette er et positionsskifte, som både ledere og medarbejdere skal kunne se, kunne forstå og aktivt skal kunne agere i. Ovenstående kan opstilles i en semantisk polaritet: Vi får de penge vi skal bruge Vi skal skaffe de penge vi skal bruge Kulturmæssigt kan dette også opstilles i nedenstående polaritet: Arbejdstager Ansvarstager Begge semantiske polariteter har været anvendt med stor succes til på enkelt vis at skabe samtaler omkring det komplekse kulturskifte for den enkelte medarbejder i dialoger med andre beslægtede kolleger i flere organisationer. Den enkelte kan via disse samtaler italesætte sin egen positionering og baggrunde herfor i en struktureret og dog åben dialog. I samtalen er der plads til både at italesætte egen position, forundres over andres og at tage nye positioner i takt med, at forandringsprocessen bevæger sig. Ledere bruger allerede dette redskab til at skabe en dialog om de positioner, de enkelte medarbejdere tager og hvilke positioner, det vil være nødvendigt at tage i nuværende og fremtidige situationer. De opstillede polariteter skal naturligvis afspejle og løbende tilpasses de diskurser, der ønskes dialoger om. Polariteterne kan og skal sikre, at ledere både inviterer og forpligter alle medarbejdere til at tage del i den aktuelle udvikling af medarbejderens opgaver og i organisationen. Derved skabes en dialogkultur, som synes nødvendig for at skabe de nødvendige forandringer både i tanke og i handling. I forbindelse med at kommunerne er blevet større, er de enkelte afdelinger naturligt nok også blevet større i både antal af mennesker og opgaver. Dette betyder, at det ikke længere er nødvendigt, at alle opgaverne skal være kendt af alle i fx en afdeling. Det medfører, at der kan være et krydspres for lederne mellem, at alle taler med om alt og så at nogen taler om opgaveløsningen. I forandringsprocesser er det lederens opgave at sætte rammerne for, hvad der tales om, af hvem, hvornår og hvor. Men krydspresset kan bestå i, at alle tidligere deltog i alle samtaler, og at dette af medarbejdere forstås som medarbejderindflydelse. Det er således lederens opgave at skabe den nye samtalekultur, [Skriv tekst] Side 4

5 hvor de rigtige samtaler om det rigtige på det rigtige tidspunkt sættes i scene, samtidig med at dette skal forstås af alle som reel indflydelse. Dette kan opstilles i en Semantisk Polaritet, som kan være gavnlig for ledere at opstille og skabe dialog om for at skabe bevidsthed hos medarbejdere om, hvordan dialog og indflydelse spiller sammen: Alle deltager i alle samtaler Alle deltager i relevante samtaler Ledere i den offentlige sektor har deres eget krydspres : de er ofte fagligpersoner, der er rekrutteret fra eget system, som de nu skal lede igennem en stor struktur- og kulturforandringsproces. Det vil sige, at de er bærere af den samme kultur, som de skal være i spidsen for at forandre. Det kræver en stor bevidsthed hos lederne om at sætte fokus på ikke bare forandringen, men også på forandringsprocessen. Samtidig synes det afgørende for et succesfuldt resultat, at lederne er i stand til at have det rette fokus på det rette tidspunkt i den rette situation, i den rette samtale, om det rette. Og yderligere synes det afgørende for succesen, at lederne er i stand til via dialoger med medarbejdere og ledere på alle niveauer at skabe konsensus omkring alt dette. For at sikre et godt og handlingsorienteret resultat af dialogerne skal lederen både have styr på, om der i forløbet samtales om beslutningen, eller om man er midt i samtalen / processen. For at skabe enkelthed kan dette opstilles på en semantisk polaritet: Fokus på beslutningen Fokus på processen Lederen kan via denne opstillede polaritet både selv have styr på, hvor samtalen er i processen, men vigtigere synes det at være, at lederen skaber samme bevidsthed hos medarbejderne, som dermed bliver medaktører i samtalen og dialog-kulturen. VækstModellen vejen til skabelse af den ønskede dialogkultur Lige efter sammenlægningsprocesserne i forbindelse med etableringen af større kommuner blev det tydeligt, at tiden ikke er til lange forandringsprocesser. Det betyder, at der i dette positionsskifte er behov for en enkel samtalemodel, der både italesætter alt det, der i de offentlige organisationer forstås som værdierne, sætter direkte fokus på ønsket om forandringen, skaber mulighederne herfor via iderigdom og kreativitet, og sluttelig ikke mindst konkluderer skarpt på aftaler om konkrete handlinger og den adfærd, der effektivt vil skabe de ønskede forandringer. Forandring skabes bedst, såfremt de involverede personer er med i et eller andet aftalt og klart omfang. Forandringer vil i bedste fald blive implementeret i den forståelse, [Skriv tekst] Side 5

6 deltagerne i forandringen har fået. En dialogbaseret ledelsesstil er forudsætningen for, at de handlinger og den adfærd, der skal skabe forandringen, implementeres, og den er en forudsætning for, at den nye tilstand til stadighed kan udfordres og udvikles yderligere i en fortsat proces. Marianne Grønbæk og Henrik Pors, MG-UDVIKING, har udviklet en enkel samtalemodel, som er skabt til at styre dialogprocesser i samtaler om konkrete og forpligtende forandringer: VækstModellen. VækstModellen er - en ramme for handlingsfokuserede samtaleprocesser - et enkelt og konkret ledelsesredskab til skabelse af den konkrete udvikling, der ønskes i forbindelse med nye opgaver - en klar ramme for gode udfordrende samtaler i en tryg kontekst om det utrygge - en enkel model, som kan anvendes af alle og i alle former for organisationer og situationer, hvor der er et ønske om forandringer - en dagsorden, hvor hver cirkel er et dagsordenspunkt, hvor alles meninger noteres. VækstModellen er udviklet på grundlag af Semantiske Polariteter og Positionering og af den værdsættende tankegang i et samarbejde med mange ledere og medarbejdere primært inden for den offentlige sektor. [Skriv tekst] Side 6

7 VækstModellen 7 : 1. Det er godt 2. Udfordringer 3. Muligheder 4. Aftaler 5. Hvad har været det bedste i samtalen i dag? 1. cirkel: Værdsættelsen er grundlaget for samtalen Her skabes den afslappethed, der giver plads for god energi, begejstring og handlekraft. 2. cirkel: Fra Problemer til Udfordringer Her gives muligheden for at tale og for at blive hørt i det vanskelige og svære i et fremtidsorienteret sprog. 3. cirkel: Mulighedernes muligheder Her skabes en strålende farvepalet med utallige muligheder og ideer som skaber energien, begejstringen, håb og mod. 4. cirkel: Aftaler der forpligter Her kigges på mulighederne og den enkelte deltager udvælger det, som er det vigtigste, det sjoveste, og som den enkelte vil forpligte sig på. 5. cirkel: Værdsættelse af det vi udretter sammen Alle udsagn er her personlige og kommenteres ikke. Cirklen fastholder det positive fokus og er afsættet til at den enkelte går fra samtalen med energi til for at omsætte aftalerne til handlinger. VækstModellen vejen til den gode samtale er udkommet på Dafolo i VækstModellen vejen til dialogbaseret ledelse er udkommet på Dafolo i Grønbæk og Pors: VækstModellen vejen til den gode samtale, Dafolo 2009 [Skriv tekst] Side 7

8 Fra information til dialog Erfaringer med VækstModellen set fra direktør-positionen I Miljø og Teknik i Svendborg kommune tages afsæt i VækstModellen 8, i næsten alle chefstyrede dialoger. Alle møder i chefgruppen starter med en kort dialog om, hvad der er godt ved et aktuelt og relevant emne. Dette resulterer i, at alle herefter har en positiv tilgang til mødet. Dialogen på mødet bliver åben, konstruktiv og fremadrettet. Møderne afsluttes med en runde om det, den enkelte oplever som værende godt i selve mødet / samtalerne. Det at starte med at samtale om det, der går godt i både starten og i slutningen af møderne, kan ses som enkle kulturskabere af den positive og værdsættende dialogkultur, som vi ønsker at skabe. Dette danner tilsammen en ramme om møderne, der løfter stemningen og dermed energiniveauet hos den enkelte og fremmer dialogerne om selv vanskelige emner. Én gang hver måned er der et fælles informationsmøde for alle medarbejdere. Også her bruger direktøren og cheferne ideerne bag VækstModellen som skabelon for afholdelse af mødet og til styring af samtalerne. Konkret har det ændret indholdet på informationsmøderne fra information, til en dialog med mellem direktør, cheferne og medarbejderne om selv meget svære emner som nedskæringer, besparelser og evt. medarbejderreduktioner, der kan diskuteres åbent og konstruktivt. Direktør-positionens nok vigtigste opgave er ledelse af ledere. Derfor anvendes i strategiske samtaler med cheferne VækstModellen sammensat med De fire mantraer 9 : Hvad er min opgave? - Hvordan gør jeg det? - Er jeg motiveret til at fortsætte? - Kan jeg forandre? Dette giver en konstruktiv dialog, mellem mig som direktør og afdelingscheferne, hvor vi kan skabe aftaler i, og om, en organisation i forandring. BILAG 1 Ved MUS og GUS 10 i hele organisationen bruges ligeledes VækstModellen som samtaleform, her tages der især udgangspunkt i: Hvad har jeg fokus på, og Hvad har organisationen fokus på? 8 Grønbæk og Pors: VækstModellen vejen til den gode samtale, Dafolo 2009 og Grønbæk, Pors og Campbell: VækstModellen vejen til dialogbaseret ledelse, Dafolo Grønbæk, Pors og Campbell: VækstModellen vejen til dialogbaseret ledelse, Dafolo Grønbæk, Pors og Campbell: VækstModellen vejen til dialogbaseret ledelse, Dafolo 2010 [Skriv tekst] Side 8

9 Anvendelsen af den samme samtalemodel igennem hele organisationen til mange forskellige former for samtaler har skabt og vil på sigt skabe endnu mere genkendelsens glæde. Det, at den enkelte medarbejder, chef og direktør alle kender samtalens præmisser, form og forløb, gør, at der skabes en ligeværdighed i samtalerne, og alle bidrager relevant i forhold til, hvor man er i samtalen. Samtalerne kan styres med en større lethed, og der kan dermed være maksimalt fokus på indholdet. Dialogerne opleves mere frie og frem for alt mere frie for forudindtagede og fastholdte positioneringer. P.t. er der stor fokus fra alles side på organisationsforandringen til TEAM-samarbejde. Den interne stabskonsulent (også uddannet i VækstModellen) anvender her VækstModellen som intern processtyrer. Cheferne af den respektive afdeling er til stede i processen, men kan her tage en observatør-position på egen afdeling og medarbejdere. Alle positioner er på forhold afklarede og kendte og dermed accepterede. Der er fokus på ikke bare TEAMsamarbejdet, men også på de oplevede problemer, som medarbejdere og cheferne ser. Disse oplevede problemer kan i sig selv også være genstand for samtaler med VækstModellen. Således er VækstModellen en kendt og anvendt samtalemodel i hele organisationen. Indtil nu er det mest direktøren, cheferne og konsulenten, der er penneførere 11. På sigt er det hensigten, at alle i organisationen kan anvende VækstModellen som en kendt og tryg ramme for forskellige former for samtaleprocesser. Læringen kan her ses som TOP-DOWN, men med en så enkel samtalemodel forventes det på sigt, at det også bliver DOWN-TOP. Således vil alle niveauer i organisationen kan tage ligeværdigt del i samtalerne om den stadige udvikling af organisationen, som er det, dagens organisationer har brug for. BILAG 2 Noget af det vi har haft størst glæde af, er brugen af sole 12. At kunne få synliggjort sin dialog i ikke prioriteret form, har løftet samtaler og diskussioner, der handler om holdninger og det jeg brænder for, op til at være dialoger om den enkelte sag/det enkelte emne. De fleste sole synliggøres og bruges som udgangspunkt i en senere dialog. Det at dialogen er sagsorienteret, gør, at vi bevidst kan tage positioner i forhold til hinanden. Vi arbejder her også med bevidst at opstille semantiske polariteter, hvor modsætninger synliggøres. Dette giver mulighed for at tage en modsat position af de andre i dialogen. Dette anvendes for at give rum og plads til dialoger om det vanskelige og samtidig give plads for nye tanker. Nogle gange er det utroligt at se, hvor dialogen 11 Grønbæk og Pors: VækstModellen vejen til den gode samtale, Dafolo Grønbæk og Pors: VækstModellen vejen til den gode samtale, Dafolo 2010 [Skriv tekst] Side 9

10 fører hen ofte til steder, som ikke tidligere har været inde i debatter. Her er et udviklingspotentiale, som stadig kan udvikles. Set far direktørpositionen er den helt store forandringsproces at blive i den spørgende position frem for at gøre det, som tidligere har været meget anvendt i denne position, at give svar. I denne proces har vi haft god støtte i nedenstående semantiske polariteter: Fokus på beslutningen Fokus på processen Fokus på drift Fokus på ledelse Fokus på at stille spørgsmål Fokus på at give svar Ovenstående semantiske polariteter har haft til formål at gøre chefer og direktør mere bevidste om, hvornår man tager hvilken position. Dette fordi der i dialogbaseret ledelse er forskellige situationer, som kræver, at chefer og direktør tager forskellige positioner. Øvelsen har her været selv at blive bevidst om, hvornår man tager hvilken position, og samtidig synliggøre det for medarbejderne. Øvelsen er med til at skabe større klarhed på ledelse. Vi slutter vores dialoger med spørgsmålet Hvad har været det bedste ved mødet?. Dette umiddelbare simple og for nogle lidt overflødige spørgsmål er uundværligt. At slutte med at have fokus på, hvad der har været det bedste, gør, at alle mødedeltagere har positive tanker efter mødet. Så hvad er det bedste i i forhold til at anvende VækstModellen og relaterede ledelsesmodeller? Ja, indførelsen af det værdsættende livssyn i kombination med den konkrete og enkle ledelsesform omsat i praksis er uden tvivl det, der har udviklet chefgruppen i Miljø og Teknik mest. Den samtalende organisation Erfaringer med VækstModellen set fra chef-niveauet [Skriv tekst] Side 10

11 Når ledelsens styringsværktøj er dialogen, opstår Den samtalende organisation. Når ledelsen styrer via dialogen, skal der et værktøj til, og jeg har valgt VækstModellen 13 og tænkningen omkring Semantiske Polariteter 14. I forbindelse med mit valg af dialogen som styringsværktøj har mit fokus været at se på, hvilken organisationsform der vil fremme dialogen, og hvornår i organisationen den nødvendige dialog skal finde sted. Overordnet strategisk ser jeg på, hvor, hvornår og mellem hvem jeg ønsker, der finder en samtale sted. I valget af værktøj ligger den bagvedliggende strategi i alle sammenhænge og dialoger at træne, udvikle og dermed skabe en kultur, hvor dialogen og dermed refleksionen er den bærende værdi i min organisation. I den strategilæggende proces har jeg taget afsæt i tænkningen om Semantiske Polariteter, og den førte frem til en beslutning om at reducere afdelingslederniveauet fra 6 afdelingsledere til 4 afdelingsledere. Formålet var/er at tydeliggøre, at ledelse er et fag, en profession, og at personaleledelse er en af hovedfunktionerne. Fokus på faglig ledelse Fokus på personaleledelse Lederne har alle været i en proces, hvor det har været legalt at tage og begrunde positioner på ovenstående semantiske polaritet. Samtidig har jeg anvist retningen for den ønskede udvikling, hvor ledelse primært skal have fokus på personaleledelse. I denne proces har VækstModellen også været anvendt. Alt har sin tid - tid er en procesfaktor. For en tid i regn ventende på en bus kan opleves som lang tid. Samme tid i en herlig dialog kan opleves som utrolig kort tid. Tid er en oplevelse, og samtidig skal der afsættes tid til forandringsprocesser. Når man ændrer fra en måde at tænke på til en anden, som for mange er fremmedartet, skal ledelsen sikre udviklingen og transformationen fra den gamle kultur og struktur til den nye kultur og struktur. Det lyder jo enkelt, men forandringsprocesser synes i deres succes at være afhængige af, at den nye struktur bedst forankres i et samspil mellem flere parter på alle niveauer i organisationen. Den største udfordring er at aflære gamle vaner. Til dette har jeg valgt at anvende VækstModellen og Semantiske Polariteter til at sætte fokus på og 13 Grønbæk og Pors: VækstModellen vejen til den gode samtale, Dafolo 2010 og Grønbæk, Pors og Campbell: VækstModellen Vejen til dialogbaseret ledelse, Dafolo Grønbæk og Campbell: Semantiske Polariteter og Positioner (MG-UDVIKLING 2005) [Skriv tekst] Side 11

12 være i dialog om fremtiden. Derved skabes dialogerne om de nye vaner. Og når man italesætter vores handlinger, kan de lettere skabes i praksis. Det kan synes at tage tid, men når denne tid anvendes til dialoger om det, der skal skabe den ønskede fremtid, synes den at være godt givet ud. Hvis man så samtidig anvender samme værdsættende og enkle samtalemodel, skabes både læring i forhold til de konkrete fremtidige handlinger og i forhold til dialogkulturen. Dette sikrer, at ledere og medarbejdere positionerer sig i udvikling og forandring, hvor det også er muligt at blive hørt i vanskelighederne og problemerne. VækstModellen og Semantiske Polariteter anvendes til at komme videre fra samtalerne om vanskeligheder og problemer til udfordringer, muligheder og ønskede handlinger. Denne beskrevne proces er en igangværende proces. Denne beskrivelse vil derfor veksle mellem allerede indførte forandringer og kommende forandringer. Tilbage til udviklingsprocessen med skabelsen af den samtalende organisation: For at udvikle fagligheden udnævnes en faglig konsulent og en faglig koordinator for hvert fagområde. Den faglige konsulent og de faglige koordinators funktioner indeholder ingen ledelsesmæssige funktioner. Deres vigtigste ansvarsområde er, at få skabt de nødvendige dialoger i deres respektive teams og i det faglige koordinatorteam samt ikke mindst at være kulturbærer for organisationen. BILAG 3 +4 En af ledelsens vigtigste opgaver er at tydeliggøre, udvikle og vedligeholde den kultur, som danner rammen for, hvordan vi er sammen om at løse opgaverne. Den proces har ved hjælp af vækstmodellen ført frem til den Samtalende organisation. (Bilag 3) Værktøjet jeg har valgt er som nævnt VækstModellen og Semantiske Polariteter. Men alle dialogværktøjer skal håndteres af mennesker. Lederen skal ønske at anvende og ønske at være i dialog for at få dialogerne til at virke. Man skal også være parat til at fejle i sine bestræbelser på at skabe de bedste dialoger. For at gode og konstruktive dialoger opstår, er det vigtigt, at medarbejdere og leder kender deres positioner og har et rum, hvor de kan reflektere over og forberede sig til, hvilken position der vil fremme dialogen og dermed kvalificere opgaveløsningen. Disse rum skabes også af lederen. Såfremt lederen skaber de rigtige rum til de rigtige samtaler om det rigtige og på det rigtige tidspunkt vil disse samtale på sigt være med til at afskaffe skyllerums-snakken og ophøje mange af samtalerne og dialogerne om organisationen og den enkelte i organisationen til at være synlige og offentlige. I processen med at skabe en samtalende organisation synes lederens egen proces at være analog til den proces, der foregår i organisationen: at gå fra direktiver til dialoger. De opgaver, som hovedsagelig skal løses i denne del af organisationen, opstår ved, at der er et problem, og dermed er første møde i det tværfaglige samarbejde præget af en problemorienteret tilgang. Opgaven skal løses, og resultatet er afhængigt af, at den [Skriv tekst] Side 12

13 problemorienterede tilgang bliver vendt til en ressourceorienteret tilgang, og det er her, VækstModellen har sin styrke. Uanset problemet og på hvilket niveau i organisationen kan den anvendes. Anvendt som samtalemodellen skabes den forudsigelighed i samtalerne, der skaber den tryghed og tillid, som er nødvendige forudsætninger for en succesfuld forandring set både som proces og i de konkrete resultater. Det er et must, at der afholdes MUS samtaler en gang årligt. Disse samtaler er vigtige, for her kan medarbejderen blive set og hørt og få rum til sammen med lederen at tale om medarbejderens nuværende position, fremtidige position. Sammen kan de reflektere over, hvordan den enkelte medarbejder kommer derhen. Konteksten eller rammen er lagt af ledelsen, og den enkelte medarbejder tager position i dialogen. Igen et eksempel, på hvor jeg som chef kan træne dialog og fremme refleksionsevnen. BILAG 5 På nuværende tidspunkt er VækstModellen i kraftig vækst i min organisation. Den vokser nedefra op og omvendt. Den opleves i organisationen som en; Dialogmodel hvor start position er jeg og slutposition er vi. Det gode er, at vækstmodellen fremmer dialogen og styrer processen. Den skaber rum til refleksion og åbner op for, at der findes flere sandheder end min egen. Den fremmer og træner nysgerrigheden for, at jeg kan forstå det, du forstår. Udfordringerne er, ikke at gå på kompromis med modellen og den bagvedliggende tænkning, at der ikke findes problemer kun udfordringer. Fastholde at alle er aktivt deltagende. Mulighederne er, at den kan bruges i de fleste sammenhænge og på alle niveauer i organisationen medarbejdere, ledere, chef etc. Skaber mulighed for at udnytte erfaringer, få tilført ny viden (læring) og udvikling ved deling af viden. Aftalerne er et afsæt/plan til det videre forløb og en fælles ansvarlighed for, at det sker. Venlig hilsen Marianne Grønbæk Chefkonsulent / MG-UDVIKLING, Egedal 16, DK 6100 Haderslev, mgu@virker.dk, Medudvikler af VækstModellen og Semantiske Polariteter. Forfatter til relaterede fagbøger. [Skriv tekst] Side 13

14 Kjeld Bussborg Johansen Direktør / Miljø og Teknik, Svendborg Kommune. Bl.a. igangsætter af og deltager i ledelsesudvikling hos MG-UDVIKLING. Praktiker i og udvikler af VækstModellen. Inge Skov Madsen Børne- og Familiechef, Haderslev Kommune. Bl.a. ledelsesuddannet hos MG-UDVIKING. Medudvikler af VækstModellen. Autorisation i undervisning i VækstModellen. Bilag 1 Mus samtaler med chefgruppen (Miljø og Teknik, Svendborg): VækstModellen kombineret med de 4 mantraer: Hvad er min opgave? Hvordan gør jeg det? Er jeg motiveret til at fortsætte? Kan jeg forandre? [Skriv tekst] Side 14

15 Hvad er din opgave? Organisationens fokus Udfordringer lige nu! Som du ser det Hvad fokuserer du på [Skriv tekst] Side 15

16 Hvordan gør jeg det! Hvordan passer dine kompetencer Muligheder Hvordan rækker dine ressourcer [Skriv tekst] Side 16

17 Er jeg motiveret til at fortsætte! Hvad betyder dit arbejde for organisationen Har du indflydelse Har du opbakning [Skriv tekst] Side 17

18 Kan jeg forandre! Hvad vil du være i stand til at forandre Hvordan vil du gøre det Hvordan ser du din fremtid Hvad får du ud af det [Skriv tekst] Side 18

19 Særlige forhold du ønsker at drøfte! Særlige forhold! Hvilke aftaler har vi indgået Indgåede aftaler! Hvad har været godt i samtalen! Godt! [Skriv tekst] Side 19

20 BILAG 2 [Skriv tekst] Side 20

21 [Skriv tekst] Side 21

22 [Skriv tekst] Side 22

23 BILAG 3 Den socialfaglige konsulent varetager forskellige funktioner i Familieafdelingen SOCIALFAGLIG KONSULENT Proceskonsulent ICSansvarlig Ad hoc Projektleder på Tidlig indsats Ad hoc Koordinator for det værfaglige koordinatorteam tværfagligt koordinatorteam [Skriv tekst] Side 23

24 Kulturbærer (jf. ovenstående) Som koordinator for det tværfaglige koordinatorteam: Ansvarlig for at skabe samtaler mellem de faglige koordinatorer i Familieafdelingen omkring: faglighed metoder opgaveløsning Ansvarlig for at holde fokus på de arbejdsopgaver og udfordringer, som synliggøres via dialogen i det tværfaglige koordinatorteam, samt koordinator ift. opgaveløsningen. Bringer ny viden ift. børne- og familieområdet ind i teamet. Er ansvarlig for at være opsøgende omkring ny viden fra samarbejdsparter i kommunen, via tværfaglige og tværkommunale netværk, forskningsresultater og nye undersøgelser på området mv. [Skriv tekst] Side 24

25 Socialfaglig konsulent Tværfagligt koordinatorteam (alle faglige koordinatorer og den socialfaglige konsulent) Team Team Team Team med egen opgaveløsning med egen opgaveløsning med egen opgaveløsning med egen opgaveløsning [Skriv tekst] Side 25

26 Tværfagligt koordinatorteam Hvem: De faglige koordinatorer fra hver af Familieafdelingens teams Den socialfaglige konsulent Formål med det tværfaglige koordinatorteam: Kulturbærende (jf. Sådan er vi sammen i Familieafdelingen ): Via dialogen sker der en synliggørelse på tværs ift. hvad der sker i Familieafdelingens enkelte teams. Dialogen på tværs imødegår den lukkethed, som ellers kan opstå omkring de enkelte teams og egen opgaveløsning. Via dialogen på tværs er opnås en forståelse for hvordan opgaveløsningen i de enkelte teams påvirker og påvirkes af de andre teams. Forskellighederne italesættes mhp. at opnå forståelse for hinandens positioner. Der sker en videns-udveksling, med mulighed for at afdække behov og udfordringer for de enkelte teams ift. egen opgaveløsning samarbejde med andre teams samarbejde med øvrige samarbejdsparter Der sker en videns-udveksling, således at de faglige koordinatorer kan drage læring af hinandens gode erfaringer. [Skriv tekst] Side 26

27 Faglige koordinatorer Faglige Koordinatorer referer til deres teams afdelingsleder. Faglige Koordinatorer er bindeled mellem enhedens afdelingsleder og teamet på disse: ANSVARSOMRÅDER: A: i eget team bærer de faglige teamkoordinatorer ansvaret for at udvikle og vedligeholde teamets faglige kultur, etiske værdigrundlag at skabe dialog omkring teamets faglige teori og metode at fremme faglig kvalitet og nytænkning (nye og bedre løsninger på kendte udfordringer) gennem refleksion og dialog. B: i tværfagligt koordinationsteam bærer de faglige teamkoordinatorer ansvaret for: at samarbejde om vidensdeling på tværs af teams; at udbrede de forskellige teams kendskab til og forståelse for de forskellige teams faglige kulturer; at sammenflette de forskellige teams kompetencer til tværfaglig opgaveløsning; at finde nye og bedre veje gennem tværfaglige opgaveløsninger. De Faglige Koordinatorer har følgelig: OPGAVER i egen enhed: [skrives af TværFagligt KoordinationsTeam] De Faglige Koordinatorer har endvidere disse: OPGAVER i TværFagligt KoordinationsTeam: [skrives af TværFagligt KoordinationsTeam] [Skriv tekst] Side 27

28 Udarbejdet af Inge Skov Madsen, afdelingsleder i Børn og Familie, Haderslev Kommune BILAG 4 Familieafdelingen Den samtalende organisation Forord: Den opmærksomme leder ved, at der hver eneste dag udsendes en mængde signaler - internt såvel som eksternt - verbalt såvel som nonverbalt. Desværre stritter de ofte i alle retninger: Husets indretning kan pege i én retning, personalets attitude i en anden, hjemmesiden i en tredje og servicen i en fjerde. - Af Elly Andersen, Center for Designkultur Hvis Familieafdelingens signaler peger i for mange retninger, er der stor risiko for at drukne i det kommunikationskaos, der i forvejen hersker overalt. Det gælder både i forhold til medarbejdere, samarbejdspartnere og borgere. Ledelsen i Familieafdelingen ønsker med den samtalende organisation at understøtte og eksponere en synlig og gennemslagskraftig profil. Men det kræver, at vi ved, hvad vi står for og har mod til at vise det. Vi skal have: Lyst til at sende bevidste signaler Vilje til at vedkende os afdelingens kerneværdier Mod på at vise vores værdier (og ikke kun sige dem) Jeg ser noget, som du ikke ser til jeg ser, at jeg ikke selv kan se alt, når jeg ser, noget du ikke ser! [Skriv tekst] Side 28

29 (N. Luhmann) Sådan gør vi: Ledelsen i Familieafdelingen vil med samtaler skabe de nødvendige forandringer og sammen styre mod fremtidens forunderlige verden Vi er i den samtalende organisation, i evig bevægelse mod noget nyt. - det indebærer at alt vi siger og gør er knyttet sammen uden nogen klar begyndelse og afslutning - vi er bevidste om, at vore handlinger påvirkes af omgivelserne, samtidig med, at vi selv påvirker omgivelserne - vi har en fælles forståelse for, at vi sammen skaber verden i en uendelig spiralbevægelse Vi forstår forandring, som den evige proces det er at være undervejs, hvor målet er, at udforme organisationen i overensstemmelse med skiftende udfordringer. Vi i ledelsen - vil praktisere: anerkendende og reflekterende kommunikation stille åbne spørgsmål lytte have fokus på og lære af den gode historie Vi i ledelsen vil kunne: samarbejde motivere få andre til og samarbejde være lydhøre overfor vores medarbejdere bakke op om vores medarbejdere uddelegere ansvar give tydelige rammer hvor der er højt til loftet give feed-back på opgaver træffe og begrunde beslutninger udvise tillid uformel kontakt [Skriv tekst] Side 29

30 Udarbejdet af Inge Skov Madsen, afdelingsleder i Børn og Familie, Haderslev Kommune Sådan er vi sammen i Familieafdelingen! Vi værner om det gode værtsskab Vi erkender, at vores virkelighedsopfattelse er forskellig Det betyder at; vi er nysgerrige, undersøgende på at forstå det du forstår, inden vi drager konklusioner Vi erkender at forskelligheden udfordrer selvfølgeligheden og er hermed første skridt på vejen mod forandringer og udvikling. Det betyder at; vi værner om forskelligheden vi italesætter forskelligheden [Skriv tekst] Side 30

31 Vi erkender, at opgavens løsning og resultat er afhængigt af, at vi i fællesskab løfter i flok. Det betyder at; vi tilbyder hjælp vi tager imod hjælp vi beder om hjælp Udarbejdet af Inge Skov Madsen, afdelingsleder i Børn og Familie, Haderslev Kommune BILAG 5 MUS-SAMTALER Udarbejdet i samarbejde med Marianne Grønbæk, MG-UDVIKLING Udgangspunktet for Familieafdelingen i Haderslev kommune er - at det er en enkel samtalemodel der skaber en god dialog mellem medarbejder/leder og nærmeste leder/chef. - at der er fokus på individuelle positioneringer og gensidig feed-back. Forberedelse til samtalerne: Læs og forhold dig til hvert enkelt punkt og hvor på linjerne du oplever dig selv. Samtalen: A. Mit samarbejde med borgere, kollegaer og leder a. Arbejdsopgaverne: At blive ledet Selvledelse [Skriv tekst] Side 31

32 b. Samarbejdet: Arbejder bedst alene Arbejder bedst i team c. Arbejdsglæden: Jeg har stor arbejdsglæde Jeg har lille arbejdsglæde B. Mine kompetencer i Familierådgivningen Er tilfreds med egne nuværende kompetence Ønsker flere kompetencer C. Mig i organisationen lige nu Har det bedst med forandringer Har det bedst med stabilitet D. Feedback til chef/ledelse Er tilfreds med den hjælp/muligheder jeg får Ønsker anden hjælp/muligheder end jeg får [Skriv tekst] Side 32

33 Vedrørende tilbagemeldinger på ovenstående samtaler: Selv samtalen er fortrolig mellem nærmeste leder/chef. Aftaler: [Skriv tekst] Side 33