MISSION VISION VÆRDIGRUNDLAG STRATEGIER

Transkript

1

2 MISSION VISION VÆRDIGRUNDLAG STRATEGIER

3 FORORD Med lukningen af de sidste lokale regnskabskontorer overtog Forsvarets Regnskabstjeneste (FRT) i sommeren 2008 den samlede regnskabsvirksomhed i Forsvaret - og FRT nåede dermed sit første store mål. Lukningen betød samtidig også, at FRT ikke længere er en organisation under opbygning. Det seneste trekvarte år har vi nu brugt på at finde vores egne ben både med hensyn til arbejdsopgaver og snitflader internt, men også eksternt i forhold til kundernes behov og samfundets krav. Jeg er glad for den udvikling, FRT har gennemgået. - Som funktionel tjeneste er FRT en succeshistorie! Tidspunktet er nu kommet til igen at se fremad. Derfor var chefgruppen ved FRT samlet i begyndelsen af året for at revurdere den mission og vision samt det værdigrundlag, som blev lagt i FRT spæde opstart. Det foreløbige arbejde er afsluttet, og der foreligger nu en ny FRT mission og vision samt et nyt værdigrundlag og ikke mindst en række strategier. Strategierne skal sikre, at vi alle arbejder i den samme retning. Samtidig skal de medvirke til at give et bedre overblik over den organisation, som vi alle er en del af. Men arbejdet er kun lige begyndt. Det er nu op til os alle i fællesskab at få omsat strategierne til konkrete handleplaner, der bidrager til FRT udvikling fra bogholderivirksomhed til professionel regnskabstjeneste. Trolle K. Andersen Chef for Forsvarets Regnskabstjeneste

4 KVIK EN VIRKSOMHEDSMODEL KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence FRT anvender KVIK-modellen som ledelsens værktøj til at få et samlet overblik over de forskellige elementer, der er vigtige i og for virksomheden. KVIK-modellen er udformet som en slags disposition til en gennemgang af de enkelte elementer, og den tvinger os til både at se på, hvad vi laver (indsatsområder og processer) og hvad vi får ud af det, vi laver (resultaterne). Modellen sikrer således, at virksomheden anskues i sammenhæng, og at både indsatser, processer og resultater bliver synliggjort for os selv og omverdenen.

5

6 FRT VIRKSOMHEDSSTYRING Vi vil skabe en succesfuld implementering og tilpasning af FRT strategier og derigennem en effektiv og lønsom forretningsudvikling Udvikling af virksomhedsstyringen Stadig flere virksomheder erkender, at den traditionelle styring ikke giver et tilstrækkeligt nuanceret billede af virksomhedens aktuelle situation. Den økonomiske rapportering er primært en resultatopgørelse, der fortæller om tidligere handlinger. Den økonomiske rapportering advarer således ikke om FRT fremtid, men giver derimod kun et billede af, hvordan FRT hidtil har klaret sig økonomisk. Den traditionelle styring via økonomirapportering giver derfor ikke det nødvendige råderum og den fornødne information til at sandsynliggøre effekten af nuværende handlinger. Samtidig skaber den traditionelle styring ikke det nødvendige grundlag for en beslutningsproces baseret på faktuelle oplysninger. Fokus på ikke-finansielle målepunkter For at leve op til de krav, der stilles til en effektiv, offentlig virksomhed, har FRT behov for et nuanceret billede af den aktuelle situation samt et behov for at få overblik over, hvilke indsatser der skal til for at forbedre den aktuelle situation.

7 FRT Procesmodel Mission Hvorfor er vi her? Hvad er fundamentet for det strategiske arbejde? (>10 år) Hvor skal vi hen? Vision Hvad er vores overordnede pejlemærker for den fremtidige udvikling? (5 10 år) Hvordan kommer vi derhen? Strategier Strategiske temaer og målsætninger (hvad vil vi fokusere på? Hvad er vores overordnede målsætninger? (2 5 år) Hvordan gør vi? Handleplaner Hvilke aktiviteter skal iværksættes? (0 2 år) Hvad er målene? Hvordan når vi det? Målfastsættelse KPI KEY Performance Indicator Strategiske initiativer Hvordan måler vi det? Hvordan er de indre årsags-/virkningssammenhænge? Målinger Fra mål til konkrete aktiviteter Strategiske målepunkter Fortsættes...

8 FRT VIRKSOMHEDSSTYRING Der skal således være fokus på en balanceret virksomhedsstyring ud fra en erkendelse af, at de ændringer, vi i dag kan måle i ikke-finansielle størrelser som f.eks.: Kundetilfredshed med FRT serviceydelser, Værdi af effektive processer og værdi af loyale medarbejdere, har direkte indflydelse på kommende økonomiske resultater og kvaliteten af FRT serviceydelser. Få, men helt vitale målepunkter Dette betyder ikke, at vi nu skal måle og rapportere på endnu flere nøgletal tværtimod. Det handler primært om at finde frem til få, men helt vitale målepunkter, der understøtter FRT strategierne. Hvorfor KPI? Målepunkter kaldes KPI'er (Key Performance Indicators). En KPI er et indsats- og resultatmål, som fortæller om retning og hastighed for opfyldelsen af de strategiske målsætninger. Ved korrekt valg af KPI'er sikres en passende balance mellem kort- og langsigtede mål og mellem indsatser og resultater. Valget af KPI'er i FRT er ikke en engangsforeteelse, men en løbende proces, hvor KPI'erne kan udskiftes eller ændres grundet strategiskift, læring/ erfaring eller datagrundlag (måden, de måles på). Ledelsen bør endvidere én gang årligt revurdere KPI'erne for at sikre, at det er de rigtige KPI'er i forhold til strategierne.

9 Early warning system FRT virksomhedsstyring kan opfattes som et early warning system, som gør det muligt at opfange og reagere på afvigelser fra den afstukne kurs og proces. Hver afdeling og sektion har stadig sine egne succeskriterier og nøgletal, som de måles op imod. Men hvor disse nøgletal tidligere primært var af finansiel karakter, kobles de nu også sammen med nonfinansielle mål og målepunkter. FRT opnår på den måde en større forståelse for de mulige sammenhænge mellem årsager og virkninger. Ved at måle på udviklingen og fremdriften inden for flere områder end blot de økonomiske resultater bliver det muligt for virksomheden at målrette sin indsats dér, hvor det er påkrævet, f.eks. ved faldende datakvalitet, stigende datamængder m.v. FRT virksomhedsstyring skal give følgende fordele: En klar sammenhæng mellem de strategiske mål og opfyldelsen af målene for den daglige drift. En bedre indsigt i sammenhængene mellem indsatser og resultater. En kortere reaktionstid fra observation til målrettet handling i dagligdagen. Et øget fokus på den adfærd, der i den daglige drift er nødvendig for at skabe et dynamisk arbejdsmiljø til gavn for hele FRT.

10 MISSION Forsvarets Regnskabstjeneste skal varetage regnskabsvirksomheden for Forsvaret med vægt på service, kvalitet, kundernes behov og samfundets krav

11 VISION I FRT forpligter vi os til at være: En resultatorienteret virksomhed i fortsat udvikling En udfordrende og attraktiv arbejdsplads En eftertragtet og professionel samarbejdspartner

12 VÆRDIGRUNDLAG SAMARBEJDE PROFESSIONALISME RESULTATORIENTERING FLEKSIBILITET

13

14 LEDELSESSTRATEGI Opgaven er i centrum for god ledelse, og ledelse er en proces, der består i at løse opgaver ved hjælp af og sammen med mennesker. Ledelse udøves med henblik på at skabe vilkår for, at en gruppe af mennesker kan formulere og arbejde for opfyldelsen af bestemte mål. Lederen står i spidsen for at omsætte medarbejdernes antagelser, værdier, etik, viden og færdigheder til kompetent og målrettet adfærd. Det påhviler enhver gennem egen adfærd at yde sit bedste for at fremme god ledelse, selvom lederen har det formelle ledelsesansvar. Ledelse udøves af enhver, som er i stand til at påvirke en gruppe, formelt eller uformelt. Enhver ledelsesudøver i Forsvaret stilles overfor en række krav til udøvelsen af ledelse, men er samtidig også med til at skabe vilkår for andres udøvelse af ledelse. I FRT er opgaven, at vores service- og produktionsmål nås. Ledelse i FRT tager udgangspunkt i vores mission, vision, strategier og værdigrundlag.

15 I FRT håndteres ledelsesopgaven særligt i fire ledelsesfunktioner: Sikre resultater Ledelse skal mobilisere tilstrækkelig viljestyrke, energi og vedholdenhed med henblik på at opnå gode resultater. Udvikle relationer Ledelse skal håndtere og støtte menneskelige relationer internt såvel som eksternt med henblik på at skabe gode livs- og arbejdsvilkår. Tilskynde til fornyelse Ledelse skal tilpasse og forny organisationens praksis med henblik på at møde forandrede krav og forventninger udefra. Fastholde stabilitet Ledelse skal fastholde professionalisme, kontinuitet og optimale strukturer med henblik på at bevare og nyttiggøre de erfaringer og den kvalitet, der allerede er i organisationen. I FRT vil vi åbent drøfte vores ledelsesudøvelse. På den baggrund vil vi prioritere, at ledelseskompetencen kontinuerligt udvikles på alle niveauer.

16 PERSONALESTRATEGI Forsvarets opgaveløsning hviler på et samarbejde mellem medarbejdere med de rette kompetencer, i det rette antal og den rette sammenhæng. Dette forudsætter en passende kombination af rekruttering og fastholdelse af medarbejdere. Kompetente medarbejdere er den vigtigste ressource for FRT opgaveløsning. FRT har derfor behov for at sikre, at medarbejderne har de nødvendige kvalifikationer, holdninger og udviser den ønskede adfærd samt, at medarbejderne opfatter FRT som en attraktiv arbejdsplads. FRT vil have fokus på udvikling og fastholdelse af kompetencer, som understøtter de strategiske mål. Kompetenceudvikling er et centralt element i FRT bestræbelser på at være en udfordrende og attraktiv arbejdsplads. Den faglige og personlige udvikling styrker FRT og bidrager til, at den ansatte får et udfordrende arbejdsliv. Kompetenceudvikling er et fælles ansvar mellem medarbejdere og ledere og sker i gensidig dialog. For at skabe trivsel blandt medarbejderne skal der være sammenhæng mellem ansvar, opgaver og ressourcer og mulighed for at kombinere arbejdsliv og privatliv. FRT vil fremme et godt arbejdsmiljø og tage et medansvar for de ansattes fysiske og psykiske sundhed.

17 Samarbejdet i FRT er baseret på gensidig tillid. For at skabe grundlag for initiativ og ansvarlighed, skal opgaver og kompetencer til at træffe beslutninger delegeres i videst muligt omfang. Med udgangspunkt i FRT værdigrundlag skal det være synligt, hvad der anses for god adfærd, gode holdninger og gode præstationer. Alle medarbejdere skal bidrage til og kende deres bidrag til FRT produkter. FRT medarbejdere skal være i stadig dialog med samarbejdspartnere som grundlag for den fælles opgaveløsning.

18

19 STRATEGI FOR DELTAGELSE I INTERNATIONALE OPERATIONER FRT skal støtte internationale operationer (INTOPS) og herunder udsende regnskabsmedarbejdere for primært at varetage pengeforsyning og kassefunktion. Med vægt på service og kvalitet skal FRT fremstå som en troværdig og professionel samarbejdspartner, der støtter den operative opgaveløsning og enhedernes behov. FRT skal løbende udvikle og tilpasse sine ydelser til INTOPS samt de processer, der såvel internt som eksternt understøtter Forsvarets internationale engagement. Med henblik på rekruttering og fastholdelse af udsendelsesegnede medarbejdere vil FRT bibringe medarbejderen kompetencer samt indsigt i INTOPS og de vilkår, som tjenesten udøves under. FRT vil arbejde for at udsendelsesegnede medarbejdere og deres pårørende bliver fortrolige med FRT opgaver og tilstedeværelse i INTOPS. FRT vil påtage sig en aktiv rolle over for medarbejdere og deres pårørende før, under og efter udsendelse.

20

21 STRATEGI FOR KUNDERELATIONER FRT kunder er både interne i Forsvaret som ledelsen, myndigheder, medarbejdere og eksterne uden for Forsvaret som leverandører og offentlige institutioner m.fl. FRT vil agere som en synlig og aktiv samarbejdspartner, der leverer værdiskabende og professionelle ydelser for kunderne. Ved at bringe kvalitet og værdi i kundernes bidrag til FRT processer forøges forudsætningerne for en effektiv og moderne regnskabsvirksomhed. FRT skal stille sine kompetencer til rådighed og medvirke til opfyldelse og udvikling af kundernes behov. FRT skal afstemme behov og muligheder med kunden samt sikre, at Forsvaret efterlever samfundets krav.

22 I T - STRATEGI Forsvarets IT skal effektivt understøtte Forsvarets operative virksomhed. Forsvaret vil sikre, at IT varetages professionelt samt bruger- og resultatorienteret, herunder prioritere standardiserede og brugervenlige systemer. Forsvaret vil konstant udforske nye veje i anvendelse og integration af den rådige teknologi. Forsvaret vil deltage aktivt i statens udvikling på digitaliseringsområdet gennem erfarings- og videnudveksling. FRT vil udforske teknologien for at udnytte potentialer. FRT vil være en kompetent aktør, der kan møde IT leverandører i øjenhøjde. FRT vil optimere anvendelsen af de IT løsninger, som Forsvaret anvender, og have fokus på best practise. Alle medarbejdere skal have adgange til relevante og tidssvarende IT værktøjer - såvel hardware som software. FRT opsøger - internt og eksternt - aktivt nye muligheder inden for FRT processer og har løbende fokus på effektivisering af arbejdsprocesser gennem IT understøttelse. FRT vil allokere tilstrækkelige ressourcer til styring og gennemførelse af prioriterede IT projekter. FRT vil ved udvikling og anvendelse af IT understøtte vore kunders behov for valide og relevante regnskabsdata. FRT vil understøtte, at medarbejderne løbende udvikler egne IT kundskaber, så systemerne kan anvendes effektivt.

23

24

25 STRATEGI FOR KOMMUNIKATION En åben, ærlig og målrettet kommunikation, internt som eksternt, bidrager positivt til Forsvarets opgaveløsning og omdømme såvel som til medarbejdernes trivsel og engagement. FRT vil være en kommunikerende virksomhed internt og eksternt. FRT vil holde alle ansatte orienteret om baggrunde og ræsonnementer for, hvorfor vi agerer, som vi gør, samt om forhold, der har eller kan få betydning for arbejdet og opgaveløsningen. Medarbejdere og ledere skal så vidt muligt orienteres om beslutninger og betydningsfulde begivenheder før medierne. FRT kommunikation skal medvirke til at løfte regnskabsvirksomheden i hele FSV og skal have fokus på at formidle rette budskaber til rette modtagere til rette tid. FRT vil gennem gode relationer til medierne brande sig som en velfungerende funktionel tjeneste i Forsvaret og som en attraktiv arbejdsplads.

26 HANDLEPLANER FRT Strategier er udarbejdet med henblik på at bevæge hele organisationen i den retning, som visionen tilskriver. Alle sektioner bliver derfor berørt heraf, men der er naturligvis forskel på de enkelte sektioners bidrag til de forskellige strategier. Sektionerne skal hver især udarbejde handleplaner for deres egne bidrag til strategi-implementeringen. Handleplanerne skal være konkrete, realistiske og med fastsættelse af milepæle og dead-lines. Det anbefales, at planerne begrænser sig til at beskrive de aktiviteter, der kan implementeres indenfor måneder. Til brug for produktion af handleplanerne, er der udarbejdet en skabelon. I det omfang der er brug for tiltag på tværs af sektionerne, vil der blive nedsat projektgrupper, der udarbejder de påkrævede handleplaner.

27 HANDLEPLAN FOR HVORFOR? Strategi... HVAD? (Krav) Opgaven/Målsætning HVORLEDES? (Vilkår) Aktiviteter HVOR GODT? (Kriterier) Kvaliteten... HVORNÅR? Milepæle og dead-lines... HVEM? Interne og eksterne bidragsydere

28 Forsvarets Regnskabstjeneste, Postboks 220, Arsenalvej 55 C, Hjørring Tlf Fax frt@mil.dk