OPI-Lab Business Case værktøj

Transkript

1 OPI-Lab Business Case værktøj Brugerdokumentation v.1.1 Juni 2014 BC Light er udviklet af Faarup & Partners A/S og alle rettigheder tilhører Faarup & Partners A/S. Denne version samt tilhørende dokumentation er etableret for OPI-Lab, og aktørerne bag OPI-Lab erhverver en tidsubegrænset, ikke-eksklusiv brugsret til modellen. Modellen må kun anvendes i forbindelse med offentlige private innovationssamarbejder (OPI) omkring velfærdsteknologi. Modellen skal downloades fra OPIguide.dk hjemmesiden, og der må ikke gives adgang for tredjemand til brug af modellen, uanset at det må ske ved salg, udleje eller udlån mv.. 1

2 Indhold 1. Formål og anvendelse Indledning Etablering af Business Casen Detaljeringsniveau Projektdata Stamdata Gevinster og Udgifter Gevinster Indtægter Øget brugerbetaling Øgede refusioner Øgede skatter Øget takstafregning Øvrige indtægter Effektivitet Færre personaleressourcer Optimeret proces Forbedret arbejdsmiljø Færre fejl Optimere udbudsproces Kortere implementeringstid Kortere indlæggelsestid Færre genindlæggelser Færre indlæggelser Færre utilsigtede hændelser Færre henvendelser / indsatser Udgifter(sparede) Reduceret forbrug Færre erstatninger Reducerede driftsudgifter (1, 2, 3) Kvalitative gevinster Offentlige Forbedret image Opfylde lovkrav Forbedret miljø Forbedret service Lokal erhvervsudvikling Strategiunderstøttelse Private virksomheder OPI effekter Borgere Øget selvhjulpenhed Øget oplevet kvalitet af velfærd Øget sundhed Øget tilfredshed Udgifter Interne ressourcer

3 Eksterne ydelser Udstyr og øvrige Følsomhed Risikomodel Markedspotentiale Roller og ansvar Log Løbende opdatering BC Light

4 1. Formål og anvendelse OPI-Lab har via en Task-force, udarbejdet et Business Case værktøj (BC Light), så der kan laves beregninger/skøn over de samlede økonomiske konsekvenser for kommunerne og regionerne ved at investere i nye velfærdsteknologiske løsninger. BC Light værktøjet indgår i en portefølje af værktøjer, som juridiske aftalemodeller, en guide til opstart og et effektmålingsværktøj. En OPI Business Case skal i sit udgangspunkt belyse disse tre bundlinjer: Kvaliteten af de offentlige velfærdsydelser skal øges (eller i hvert fald ikke forringes) Der skal ske en effektivisering af de offentlige organisationer De private virksomheder skal opleve en øget vækst. BC Light værktøjet: tager hensyn til de faser i OPI, som der arbejdes med (OPI egnet?, opstart, udvikling og klar til udbud). skal fungere som et operationelt, dynamisk beslutningsgrundlag for offentlige beslutningstagere indeholder væsentlige parametre fase for fase og giver input til, hvordan disse kan estimeres, herunder forslag til kvalitative og kvantitative effekter samt risici/usikkerheder hjælper den offentlige part til at tænke private virksomheders interesser ind i potentialevurderingen og tilvejebringe nødvendig viden til private aktører kan anvendes som beslutningsgrundlag i de enkelte faser, herunder at kommunikere potentialer, forventede effekter og estimerede økonomiske konsekvenser af alternativer 4

5 2. Indledning En Business Case anvendes til at opbygge troværdighed og gennemsigtighed i forretningsmæssige beslutninger. Den sammenstiller gevinster i forhold til udgifter og kan derved vise en forventet pengestrøm ved en given beslutning, under givne forudsætninger og risici afvejninger. En OPI Business Case bygges i et værktøj (BC Light) baseret på Excel, og består af en forside og en række underliggende sider, hvor der defineres gevinster, udgifter og generelle data for projektet. Forsiden viser nøgletal og giver et overblik over beregnede gevinster og udgifter samt en overordnet projektbeskrivelse. Forsiden er dermed et overblik samlet på en enkelt side af hele Business Casen og projektet. Herunder er vist et eksempel på en forside Alle oplysninger på forsiden baseres på data fra bagvedliggende regneark. I Business Case værktøjet kan ingen felter derfor udfyldes på forsiden men kan kun ændres ved at redigere i de bagvedliggende regneark. Forsiden indeholder følgende felter(1-6): 1. I kolonnen til venstre er der især projektbeskrivende felter, som dækker projektets formål, baggrund og løsningens omfang samt de risici og afhængigheder, der måtte være. Risikokategorien inkl. trafiklys er angivet som vurderet i den bagvedliggende Risikomodel. 2. Øverst i midten beskrives mål for projektet. Her er først de verbalt formulerede succeskriterier og hvilket indsatsområde, der primært berøres af projektet. Dernæst er angivet de gevinster som projektet forventes at realisere - opdelt i henholdsvis kvalitative og kvantitative. De kvantitative er opgjort økonomisk konkret ved valg af en eller flere generiske 5

6 gevinster, som værdisættes. Disse kvantitative gevinster er opdelt i tre kategorier: øgede indtægter, effektiviseringer og sparede udgifter - og den økonomiske gevinstfordeling inden for disse områder er vist i lagkagen øverst til højre. 3. De tilsvarende udgifter i projektet er beskrevet i feltet nedenunder. Udgifter er angivet i to overordnede kategorier, udvikling og drift. Dette for at afspejle udgifter, der kun er til stede i udviklingsfasen samt driftsmæssige udgifter, der fortsætter efter udvikling og investering er afholdt. 4. Gevinster og udgifter danner grundlag for udarbejdelse af en pengestrøm og det er vist i diagrammet til højre for udgifterne. Her vises den tidsmæssige sammenhæng mellem realisering af gevinster og betaling af udgifter. 5. Baseret på denne pengestrøm beregnes en række nøgletal og de er angivet lige under pengestrøm diagrammet. Nøgletallene er tilbagebetalingstid og nutidsværdien på projektet. Tidshorisonten for Business Casen er ligeledes angivet, som indtastet i det bagvedliggende projektdata regneark. Herudover er vist den konkrete løsnings markedspotentiale for de(n) private aktør(er), også opgjort i et bagvedliggende ark. 6. De øvrige oplysninger på forsiden er hovedinteressenter, behov for ressourcer hos andre og en overordnet projektplan. Alle data som er registreret i projektdata. 6

7 3. Etablering af Business Casen Det er projektejeren hos den offentlige aktør, som har ansvar for, at der udarbejdes og vedligeholdes en Business Case. I et projekt kan denne opgave delegeres til projektlederen, men det er alene forretningen, der kan definere og stå inde for de gevinster projektet forventes at skabe. Herudover skal de tilhørende udgifter identificeres dels internt hos kommunen eller regionen og dels hos de private aktører, som skal levere eksempelvis udstyr og andre eksterne ydelser. Hovedfaserne i etablering af en Business Case i BC Light værktøjet er (tallene refererer til de enkelte regneark i værktøjet): 0. Registrering af stamdata, dvs. data om budgetområder eller serviceområder i den pågældende kommune eller region. Angives inden værktøjet tages i brug og skal herefter normalt ikke rettes. 1. Indtastning af projektdata, dvs. oplysninger om projektets formål, baggrund, omfang etc. 2. Valg af gevinster og indtastning af nuværende niveau, estimeret forbedring samt hvornår gevinsten forventes realiseret og af hvem 3. Registrering af anskaffelses- og udviklingsudgifter samt tilhørende driftsudgifter dækkende Business Casens tidshorisont 4. Vurdering af risici samt muligheder for at afhjælpe områder med høj risiko 5. Identificere de(n) private aktør(er)s markedspotentiale 6. Fastlægge roller og ansvar for Business Casen

8 Til brug for dette findes der ud over forsiden en række faste regneark, der skal udfyldes ifølge ovenstående. De faste regneark er: - Forside/Forside TF: Sammendrag fra de andre regneark (TF = tidlige faser) - Følsomhed: Viser konsekvenser ved ændrede gevinst- og omkostningsniveauer - Projekt data: Grunddata og beskrivelse for projektet - her åbnes/lukkes note ark - Gevinster: Valg af generiske gevinster - Udgifter: Valg af udgifter - Risikomodel: Vurdering af projektets risici - Markedspotentiale: Den private aktørs estimerede markedspotentiale - Roller og ansvar: Roller og ansvar ved etablering, brug og opfølgning på Business Casen - Pengestrømme: Indeholder beregninger og sammenstillinger til internt brug i BCLight - Stamdata: Grunddata gældende for kommunen eller regionen - Log: En log over de forandringer, der sker med Business Casen - BC Light: Forklaring til regneark samt farvevalg Vær generelt opmærksom på følgende med hensyn til felternes farver: Det er kun er de blå felter som skal(kan) udfyldes de øvrige er beregnede eller forklarende felter. Husk også at aktivere makroer inden der startes på inddatering. 8

9 4. Detaljeringsniveau Man kan angive detaljeringsniveau og indhold i BC Light værktøjet så det imødekommer brugernes forskellige behov og forudsætninger. Man kan vælge mellem følgende detaljeringsniveauer: Simpelt Mellem Avanceret Man vælger nederst til venstre på regnearket BC Light: Afhængig af valget bliver de tilhørende faste regneark synlige: Simpelt: Middel: Avanceret: 9

10 5. Projektdata Det første ark, der skal udfyldes er Projektdata. Projektdata indeholder en række grundlæggende oplysninger om projektet. Øverst til venstre angives en række grundlæggende oplysninger om projektet. Indsatsområde er det område som projektet primært understøtter. Her vælges fra en drop down liste. Efterfølgende indtastes projektets navn(valgfrit). Navne på projektejer og projektleder hentes fra arket Roller og ansvar. Projektfase refererer til den fase som projektet befinder sig i jf. OPI processen (OPI egnet?, opstart, udvikling, klar til udbud), dog her suppleret med implementering. Der vælges fra drop down liste Projektnummer kan anvendes frit og kan ligeledes være tekst. Start år angiver projektets forventede starttidspunkt. Start år kan angives som 2013 eller blot 13. Det har kun kosmetisk betydning i bl.a. pengestrøm diagrammet på forsiden. Start år anvendes som start på tidshorisonten i alle beregninger. Kategori anvendes til at kategorisere projektet jf. OPI guiden. Projektkategorien kan angives som Udvikling eller Tilpasning(drop down liste) og vises på forsiden. 10

11 Risikoprofilen er resultatet af risikovurderingen og hentes fra dette bagvedliggende regneark. Sidste felt under projektoplysninger er tidshorisont. Her angives det antal år som Business Casen skal dække og som skal vises i pengestrøm diagrammet på forsiden. Bemærk at tidshorisont ikke er lige med den forventede tid til at gennemføre projektet. Tidshorisont er alene et udtryk for den tidsmæssige udstrækning man ønsker at beregne økonomien over. I næste område nederst til venstre angives supplerende oplysninger om Business Casen. Her angives forfatter til Business Casen og i de to gule felter hentes information fra opdateringer i Loggen (særskilt regneark). Business case oplysninger - generelle Business case forfatter: Forfatterens navn Aktuel business case version 1.14 Aktuel business case dato Nederst til venstre er der en knap, så man kan generere et regneark, hvor man kan skrive sine noter og mellemregninger tilhørende den aktuelle business case. Noterne kan f.eks. være en beskrivelse af forudsætninger vedrørende data i gevinster eller udgifter. Når man klikker på knappen igen, forsvinder arket. Arket genereres yderst til højre blandt de tilgængelige ark for det valgte detaljeringsniveau. I midten af Projektdata arket findes felter til beskrivelse af projektet, og alle disse felter bliver vist på forsiden. Formålet skal tydeligt og præcist beskrive, hvad casen skal bruges til, herunder hvem skal bruge casen, hvornår og i hvilken forbindelse, og hvilken information skal bruges? Typisk vedrører casen forslag til en konkret handling for at realisere et eller flere mål, f.eks. en øget indtægt, en reducering af manuelle processer, en reducering af utilsigtede hændelser eller en effektivisering. Baggrund for projektet, herunder den strategiske og forretningsmæssige begrundelse, samt de udfordringer, der har givet anledning til projektet. Løsningens omfang og afgræsning afdækker hvad casen omfatter, hvilke beslutninger er allerede taget og som påvirker casen, hvilken tidshorisont dækker casen og hvilke organisatoriske enheder og geografier som er berørt. Afhængigheder er de væsentligste udestående afklaringer eller beslutningspunkter. Det kan være sammenhæng til andre projektforslag, der muligvis kan forværre eller overflødiggøre det aktuelle projekt. 11

12 Projektmål og succeskriterier er verbalt formulerede mål og succeskriterier for projektet. Hovedinteressenter omkring Business Casen skal afdækkes, herunder hvorledes de forventes at påvirke eller bidrage til Business Casen. Forefindes de rigtige kompetencer skal afdække de behov der er for indsats i andre organisatoriske enheder i kommunen eller regionen. Anvendes også til at beskrive behov fra eksterne ressourcer. I højre side af arket findes en mulighed for overordnet at skitsere en projektplan med faser, ansvarlige, aktivitet og tidspunkter. I projektets to første faser (1. OPI egnet? og 2. Opstart) angives tidsplanen i kalendertid. De gennemførte og resterende aktiviteter angives i antal måneder pr. fase. I projektets næste tre faser (3. Udvikling, 4. Klar til udbud og 5. Implementering) angives tidsplanen i konkrete datoer. Her angives gennemførte og resterende aktiviteter i antal dage pr. fase. Gantt kortet vises på forsiden. 6. Stamdata Herefter angives oplysninger i Stamdata, der er gældende for hele kommunen eller regionen, og anvendes i de øvrige ark. Disse oplysninger skal normalt ikke ændres i forbindelse med det enkelte projekt. Det er: 1. Finansielle: den interne rente som anvendes ved beregning af nutidsværdi 12

13 2. Budgetområder: de nødvendige budgetområder / organisatoriske enheder i regionen/kommunen af hensyn til brug for senere inddatering af hvor henholdsvis gevinster og udgifter skal henføres. Der medtages udfyldte felter (budgetområder / organisatoriske enheder) frem til første blanke felt. 3. Intern timepris: den interne timepris som anvendes i regionen/kommunen til opgørelse af den gennemsnitlige årsværksomkostning. Kan også anvendes som lommeregner, idet årsværksudgiften kan aflæses ved inddatering af en intern timepris. Den interne timepris anvendes herudover i eksempelvis gevinsten færre henvendelser / indsatser til beregning af den økonomiske værdi. 4. Her angives oplysninger om antal timer pr. år, antal arbejdsdage etc. Oplysninger som normalt ikke skal rettes. 5. Indsatsområder, projektkategorier og projektfaser er defineret og kan ikke ændres. 6. Nederst angives hvem der kan rettes henvendelse til for yderligere oplysning om OPI Business Case værktøjet. Dette medtages på startbilledet BC Light når værktøjet åbnes første gang

14 7. Gevinster og Udgifter Med gennemgangen af Projektdata og Stamdata er de grundlæggende oplysninger på plads og så er det tid til at definere selve Business Casens gevinster og udgifter Gevinster Gevinsterne er opdelt i henholdsvis kvantitative og kvalitative - og er kategoriseret i følgende områder: Kvantitative gevinster: - Indtægter dækker gevinster hvor kommunen eller regionen kan øge sit indtægtsgrundlag - Effektivitet er rettet mod at spare tid, reducere sygefravær og reducere fejl - Udgifter er direkte besparelser på udgifter Kvalitative gevinster: - Offentlige er gevinster for den offentlige aktør i form af forbedret miljø, opfyldelse af lovkrav eller bidrag til lokal erhvervsudvikling - Private virksomheder dækker de gevinster og OPI effekter som den private aktør kan forventes at opnå - Borgere er gevinster for borgere i form af øget sundhed, øget tilfredshed eller øget oplevet kvalitet 14

15 Gevinster er på forhånd defineret og når en af disse gevinster vælges, fremkommer automatisk det tilhørende estimeringsregneark, der skal udfyldes med gevinst størrelse og hvornår gevinsterne forventes at give effekt. Alle kvantitative gevinster omregnes til økonomisk værdi og indregnes i pengestrømmen, mens der for de kvalitative gevinster skal angives hvilke initiativer som sikrer disse gevinster. Både de kvalitative og kvantitative gevinster angives på forsiden. I det følgende vil de enkelte gevinster kort blive gennemgået for at forklare deres anvendelse og beregning Indtægter Den første kategori, Indtægter, omfatter gevinster som kommunen eller regionen kan opnå gennem et øget indtægtsgrundlag Øget brugerbetaling Der markeres i boksen ud for den ønskede gevinst. Her er valgt Brugerbetaling og teksten fremhæves med fed tekst. Projekter med fokus på øget brugerbetaling, hvor borgerne i højere grad skal betale for kommunens eller regionens serviceydelser og dermed bidrager til at øge de kommunale eller regionale indtægter anvender denne gevinst. 15

16 Samtidigt fremkommer det tilhørende estimerings-regneark. Alle gevinst estimeringsregneark er bygget efter samme princip, som vil blive beskrevet mere i detaljer her ved den første gevinst. Beskrivelsen følger de røde numre på regnearket: 1. Initiativer og forudsætninger skal tydeliggøre, hvilke initiativer der sikrer at denne gevinst giver værdi samt beskrive de specielle forudsætninger, som er gældende for denne gevinst. 2. Nuværende niveau angiver, hvordan status er i dag før projektet sættes i gang. 3. Estimeret fremtidigt niveau angiver det forventede resultat, når projektet er gennemført. 16

17 4. Algoritme beskriver hvorledes værdien af denne gevinst udregnes. 5. Der skal tages hensyn til, hvor hurtigt projektet kan realisere denne gevinst og det er udrulningsfaktoren, som indikerer denne realiseringsgrad. I det aktuelle eksempel forventes 50 % realisering i andet halvår af 2015(0,5) og fuld realisering fra andet halvår af 2016(1). Udrulningsfaktoren kan således anvendes til at vise om gevinster, giver fuld effekt fra starten eller kun har midlertidig effekt eller aftager langsomt efter fuld effekt i et tidsrum. Dette gøres ved at lade udrulningsfaktoren falde tilbage til mindre værdier eller sågar helt til nul. 6. Værdien af gevinster udregnes efter den i punkt 4 beskrevne algoritme. 7. Den estimerede værdi af denne gevinst skal høstes i organisationen, som beskrevet ved udrulningsfaktoren og den beregnede værdi. I dette punkt 7 kan der angives op til 5 steder i organisationen, der skal medvirke til at høste denne gevinst. Der skal angives et overordnet budgetområde (drop down liste) og den andel af gevinsten, som skal høstes i det angivne budgetområde. Der er kontrol på, at de angivne procenter summerer til 100 %. Budgetområder skal som tidligere beskrevet indledningsvis oprettes i stamdata. Feltet Specifikationer for beregninger skal bruges til at illustrere de mere detaljerede beregninger eller andre nyttige oplysninger, der hjælper til at forstå værdien af den aktuelle gevinst Øgede refusioner Denne gevinst anvendes i projekter som øger kommunens eller regionens refusioner Øgede skatter Denne gevinst anvendes i projekter som øger indtægtsgrundlaget gennem skatter og dermed grundlaget for økonomi og service, f.eks. gennem øget bosætning, etablering af nye arbejdspladser etc. 17

18 Øget takstafregning Denne gevinst anvendes i projekter, hvor kommunen eller regionen igangsætter initiativer som øger takstafregningen i forhold til den nuværende afregning. Dette kan ske gennem et øget antal afregninger og/eller en øget takst pr. afregning Øvrige indtægter Denne gevinst anvendes i projekter som øger kommunens eller regionens øvrige indtægter. 18

19 Effektivitet Den næste række af gevinster fokuserer på forbedret effektivitet. De er således rettet mod mere effektiv udnyttelse af ressourcer i form af forbedrede processer og udnyttelsesgrader Færre personaleressourcer Dette er den første af gevinster med fokus på effektivitet. Gevinsten fokuserer på anvendelse af færre personaleressourcer. Den er fleksibel ved både at kunne definere typen og antallet af medarbejdere i fokus og deres ugentlig tidsforbrug. Der skal derudover vælges den relevante årsværksudgift, for at kunne omsætte årsværk til økonomisk gevinst. I specifikationsfeltet findes en hjælpetabel til brug for indtastning af disse oplysninger henholdsvis før(2) og efter(3) projektets gennemførelse. 19

20 Optimeret proces Projekter med fokus på optimering af processer kan anvende denne gevinst. På samme måde som med gevinsten færre personaleressourcer, så findes der i specifikationsfeltet en hjælpetabel til brug for indtastning af oplysninger om personaletyper, årsværksudgift samt antal anvendte dage i de enkelte faser henholdsvis før(2) og efter(3) projektets gennemførelse. Forbedringen er angivet i de gule felter og anvendes til estimering af den økonomiske effekt af denne gevinst. Nederst i specifikationsfeltet angives hvor mange projekter/gennemløb som håndteres i disse faser pr. år Forbedret arbejdsmiljø Projekter med fokus på et forbedret arbejdsmiljø, som resulterer i færre sygedage og/eller færre opsigelser kan anvende denne gevinst. Gevinsten opgøres i samlet forbedring i kapaciteten ved færre tabte årsværk relateret til henholdsvis sygdom og opsigelser. I specifikationsfeltet findes en hjælpetabel til brug for indtastning af oplysninger om den del af organisationen, som er i fokus for projektet i form af personaletyper, årsværksudgift samt antal. Herudover angives de tilhørende sygdoms-procenter, opsigelses-procenter samt kapacitetstab ved opsigelser i årsværk henholdsvis før(2) og efter(3) projektets gennemførelse. Kapacitetstabet ved opsigelser skal forstås som den kapacitet, der tabes, inden en ny ressource er kørt ind i stillingen. Forbedringen er angivet i de gule felter og opgøres i årsværk samt tilsvarende økonomisk værdi i kroner. 20

21 Færre fejl Gevinsten fokuserer på at reducere antallet af fejl både på det administrative og produktionsmæssige område. Den er opbygget på samme vis som Færre personaleressourcer og fokuserer på øget effektivitet gennem færre fejlhændelser og/eller et tilhørende mindre tidsforbrug. I specifikationsfeltet indtastes oplysninger om fejltyper, årsværksudgift, antal fejlhændelser og det tilhørende tidsforbrug for de enkelte fejltyper henholdsvis før(2) og efter(3) projektets gennemførelse. Forbedringen er angivet i de gule felter og anvendes til estimering af den økonomiske effekt af denne gevinst Optimere udbudsproces Denne gevinst anvendes hvor projektet indebærer en optimeret udbudsproces, dvs. hvor antallet af dage brugt på at gennemføre udbud kan reduceres. I specifikationsfeltet angives oplysninger om udbudsfaser samt de tilhørende personaletyper, årsværksudgift samt antal anvendte dage i de 21

22 enkelte faser henholdsvis før(2) og efter(3) projektets gennemførelse. Alternativt kan der for samme fase angives forskellige personalegrupper ved specifikation af årsværksudgift. Forbedringen er angivet i de gule felter og anvendes til estimering af den økonomiske effekt af denne gevinst. Nederst i specifikationsfeltet angives hvor mange udbud som håndteres i denne proces pr. år Kortere implementeringstid Projekter som indeholder initiativer med henblik på at reducere implementeringstiden for de efterfølgende projekter anvender denne gevinst. Den opgøres på samme måde som optimere udbudsproces og kræver altså pr. fase i projektet personaletyper, årsværksudgift samt antal anvendte dage i de enkelte faser henholdsvis før(2) og efter(3) projektets gennemførelse. Forbedringen er angivet i de gule felter og anvendes til estimering af den økonomiske effekt. Nederst i specifikationsfeltet angives hvor mange projekter som håndteres i denne proces pr. år Kortere indlæggelsestid Projekter som resulterer i en kortere indlæggelsestid pr. patient bruger denne gevinst. Gevinsten opgøres i forbedret kapacitet samt den tilhørende økonomiske værdi. I specifikationsfeltet angives patienttype, antal indlæggelser pr. år, prisen pr. stk. samt trimpunkt ifølge gældende afregningsregler og takster(drg og DAGS) før og efter projektets gennemførelse. Forbedringen er angivet i de gule felter. 22

23 Færre genindlæggelser I det omfang projektet resulterer i færre genindlæggelser anvendes denne gevinst. Opgøres på samme måde som kortere indlæggelsestid med angivelse af patienttype, antal genindlæggelser pr. år, prisen pr. stk. samt trimpunkt ifølge gældende afregningsregler og takster(drg og DAGS) før og efter projektets gennemførelse. Forbedringen er angivet i de gule felter Færre indlæggelser Hvis projektet resulterer i færre indlæggelser anvendes denne gevinst og den opgøres som den ovenstående færre genindlæggelser. 23

24 Færre utilsigtede hændelser Gevinsten anvendes i projekter som har fokus på øget effektivitet gennem færre utilsigtede hændelser og/eller et tilhørende mindre tidsforbrug. I specifikationsfeltet indtastes oplysninger om typer, antal hændelser og det tilhørende tidsforbrug for de enkelte fejltyper henholdsvis før(2) og efter(3) projektets gennemførelse. Forbedringen er angivet i timer og anvendes til estimering af den økonomiske effekt på baggrund af en timepris registreret under stamdata Færre henvendelser / indsatser Denne gevinst er anvendelig i projekter med fokus på at reducere antallet af henvendelser via de tilgængelige kanaler. Gevinsten kan også bruges til reducering af mængden af indsatser. Den har fokus på tid anvendt per henvendelse og skal dermed give effektiviseringer i form af arbejdstidsgevinster. De enkelte typer henvendelser angives i specifikationsfeltet med tilhørende antal og timeforbrug pr. uge henholdsvis før og efter projektets gennemførelse. 24

25 Udgifter(sparede) Den næste række af gevinster er målrettet udgiftsforbedringer. De vil således direkte kunne aflæses i et regnskab med færre udgifter inden for specifikke konti Reduceret forbrug Fokus for denne gevinst er eksempelvis forbedret indkøb, et reduceret forbrug af materialer etc.. Værdien beregnes ud fra en forventet reduktion i udgiften beregnet i form af et antal og pris pr. stk. henholdsvis før og efter projektets gennemførelse. Værdien kan i specifikationsfeltet opgøres i forskellige typer Færre erstatninger Gevinsten opgøres simpelt som forskellen mellem udgifter til erstatninger pr. år - før og efter projektets gennemførelse. 25

26 Reducerede driftsudgifter (1, 2, 3) Denne gevinst har fokus på udgiftsbesparelser fra reduceret forbrug, færre IT udgifter, mindre indkøb af kontorartikler eller ydelser, strømbesparelser og lignende. Der kan også være udgiftsforbedrende tiltag som reducerer den gennemsnitlige udgift pr. enhed. Her anvendes tre enslydende gevinster til brug for forskellige driftsudgifter Kvalitative gevinster De kvalitative gevinster er opdelt i tre områder: Offentlige: Forbedret image, Opfylde lovkrav, Forbedret miljø, Forbedret service, Lokal erhvervsudvikling, Strategiunderstøttelse Private virksomheder: OPI effekter Borgere: Øget selvhjulpenhed, Øget oplevet kvalitet af velfærd, Øget sundhed, Øget tilfredshed 26

27 For alle disse gevinster gælder det, at de ikke omregnes til en konkret økonomisk gevinst. Ved valg af disse gevinster kræves der en tilhørende beskrivelse af initiativer til og forudsætninger for at realisere disse gevinster. Dette er gældende for alle disse typer gevinster og de beskrives derfor ikke i yderligere detaljer Offentlige Forbedret image Denne gevinst kan anvendes i projekter hvor den offentlige aktør forventes at kunne opnå et forbedret image ved eksempelvis at skabe en dynamisk og spændende arbejdsplads og tiltrække nye kompetente medarbejdere Opfylde lovkrav Denne gevinst anvendes i projekter med fokus på at den offentlige aktør skal opfylde nye lovkrav Forbedret miljø Denne gevinst kan anvendes i projekter med fokus på bedre miljø Forbedret service Denne gevinst kan anvendes i projekter med fokus på at den offentlige aktør gennem udvikling af nye innovative løsninger, kan skabe en forbedret offentlig service til glæde for bl.a. borgere og ansatte Lokal erhvervsudvikling Anvendes i projekter hvor den offentlige aktør eksempelvis kan bidrage til lokal erhvervsudvikling i kommunen eller regionen Strategiunderstøttelse Denne gevinst anvendes hvor det aktuelle projekt direkte understøtter organisationens strategi. 27

28 Private virksomheder OPI effekter Denne gevinst kan anvendes i projekter hvor den private aktør forventes at opnå en række OPIeffekter, som eksempelvis: Adgang til mange forskellige brugergrupper, herunder vanskeligt tilgængelige segmenter såsom ældre. Adgang til viden om politiske tendenser, eksempelvis kommende reformer, reguleringer etc., som er med til at minimere risikoen for den private part ved involvering i OPI-samarbejde. Samarbejde med offentlige virksomheder og viden om de komplekse interne beslutningsprocesser i den offentlige sektor. Legitimitet og troværdighed inden for et område, som er afgørende for senere salg af deres produkter. Adgang til testkompetencer og forskning Borgere Øget selvhjulpenhed Denne gevinst bruges i de situationer hvor de involverede borgere vil opleve en større grad af selvhjulpenhed efter projektet er gennemført Øget oplevet kvalitet af velfærd Denne gevinst kan anvendes i projekter hvor der fokuseres på at borgerne skal opleve en øget kvalitet i de tilbudte velfærdsydelser Øget sundhed Denne gevinst anvendes hvor borgerne opnår en øget sundhed efter projektets gennemførelse Øget tilfredshed Denne gevinst kan anvendes i projekter hvor der fokuseres på at borgerne opnår en øget tilfredshed med den offentlige aktør. 28

29 7.2. Udgifter Udgifter er opdelt i 2 overordnede typer: - En gangs ydelse, typisk indkøb, opstartsfase og udviklingsfase - Løbende ydelse, der fortsætter efter projektets afslutning. En driftsydelse. Engangsydelserne er derudover opdelt i 2 undertyper - Indledende fase, udgifter før opstart af selve projektet - Udviklings og anskaffelsesudgifter. Der er derudover defineret 4 mulige udgiftskategorier: - Interne ressourcer: Udgifter som er relateret til brug af interne ressourcer. - Eksterne ydelser: Udgifter til eksterne enheder, som eks. konsulenter, efteruddannelse mm. - Udstyr: Udgifter til materiel, licens, maskiner mm. - Øvrige: Alt som ikke umiddelbart dækkes af ovenstående kategorier, ofte rejseudgifter eller lign. På samme vis som ved gevinster fremkommer automatisk de relevante estimeringsregneark for de valgte udgiftskategorier. De 4 estimeringsregneark er bygget ens op. Der er kun et estimeringsregneark per udgiftskategori, det vil sige at Interne ressourcers udviklingsudgifter og driftsudgifter er samlet i samme estimeringsregneark. Uanset om felterne er udfyldt så vil kun de valgte kombinationer af udgiftskategorier og udgiftstyper indgå i beregningerne. Det fremgår på forsiden under udgifter, hvilke der indgår, idet de ikke medtagne står med et nul. 29

30 Interne ressourcer Estimeringsregnearket for udgifter til Interne ressourcer indeholder som nævnt underkategorier af udgifter til opstart og udviklende fase samt udgifter til efterfølgende drift. Derudover vises også i hvilke organisatoriske enheder udgifterne falder. Dette er bygget op på nøjagtigt samme vis som i gevinst estimeringsregnearkene, hvor dette angives ved et budgetområde med tilhørende andel. I nederste område angives hvilket budgetområde, som skal belastes med projektets udgifter. Budgetområder vælges ud fra en drop down liste. Andelen kan deles i procent mellem op til 5 budgetområder / organisatoriske enheder og angives for både udvikling/anskaffelsesudgifter samt for driftsudgifter. Der er ikke en form for udrulningsfaktor på udgiftssiden, her skal de enkelte felter udfyldes med den estimerede udgift pr. halvår. Udfyld altid gerne driftsudgifterne, udover den fastlagte tidshorisont, da det giver bedre mulighed for senere simulering og konsolidering. Det har ikke indflydelse på beregningerne, da der kun medtages tal og beregnes inden for den angivne tidshorisont. 30

31 Eksterne ydelser Estimeringsregnearket for Eksterne ydelser er som nævnt bygget op som Interne ressourcer estimeringsregnearket. I alle estimeringsregnearkene er der afsat plads til at beskrive forudsætninger og lave beregninger, der ligger til grund for de indtastede udgifter Udstyr og øvrige De 2 sidste udgiftskategorier: Udstyr og Øvrige er bygget op på helt samme måde og gennemgås derfor ikke nærmere. 31

32 8. Følsomhed På baggrund af den aktuelle business case's gevinster, udgifter og tilhørende forudsætninger beregnes her automatisk en følsomhedsanalyse med 2 grafer som vist nedenfor: Den øverste graf viser følsomheden mellem udgifter, gevinster og nutidsværdi. Nutidsværdien er tallene inde i tabellen. I eksemplet er der en nutidsværdi på TDKK ved index 100 for gevinster og udgifter. Grafen viser konsekvenserne for nutidsværdien, hvis gevinster og udgifter varierer i intervallerne 75 % %. For eksempel bliver nutidsværdien negativ (-67 TDKK), hvis udgifter stiger 15 % og gevinster falder 15 %. Den nederste graf viser følsomhed mellem udgifter, forsinkelse af gevinster og nutidsværdi. Eksempelvis bliver nutidsværdien negativ (-92 TDKK), hvis udgifter stiger 5 % og gevinstrealisering forsinkes 6 måneder. 32

33 9. Risikomodel Risikoprofilen angives som resultat af vurdering af projektets risici i Risikoprofil arket. Her behandles de risici, som er forbundet med de opsatte forudsætninger og kompleksitet i gennemførelse af beslutningen. Her fastsættes sandsynligheden for manglende opfyldelse af forventninger til projektet, som overskridelse af tid eller økonomi, manglende indfrielse af gevinster samt organisatoriske udfordringer. Den anden dimension er så hvor stor konsekvens denne manglende opfyldelse har. For høj risiko områder (med en score over 15, som fremkommer ved at multiplicere sandsynlighed med konsekvens), skal angives en bemærkning til vurderingen samt muligheder for afhjælpning af disse risici. Valgene af sandsynlighed og konsekvens er begrænset af en liste med valgmuligheder, 5 i hver dimension og risikoprofilen beregnes herefter og vises ved markøren i farvekoderne, hvor grøn = meget lav, gul = lav, orange = middel, rød = høj, mørkerød = meget høj). Risikoprofil kan have en af følgende værdier: 1. Meget lille, 2. Lille, 3. Middel, 4. Stor, 5. Meget stor. Tallene i risikoprofilen anvendes i konsolideringsøjemed samt vises på forsiden. 33

34 10. Markedspotentiale Her angives den private aktørs estimerede markedspotentiale for den foreslåede løsning. Markedspotentialet kan opgøres i forhold til antal enheder og typer eller eksempelvis geografi(kommune, region, Danmark, EU etc.) samt en pris pr. enhed. I tekstfelterne angives forudsætningerne for estimatet samt de bagvedliggende beregninger. 34

35 11. Roller og ansvar Der er defineret nedenstående roller og ansvar for henholdsvis den offentlige og den private aktør i relation til etablering og opfølgning på Business Casen: Styregruppe Projektejer Ledelsesansvarlig Gevinstejer Projektleder Specialist Offentlig aktør: Har det overordnede ansvar for projektets succesfulde realisering. Består som minimum af Projektejer, en eller flere Ledelsesansvarlige og Projektleder Godkender Business case og Gevinstrealisering Privat aktør: Ledelsesansvarlige er medlemmer af styregruppen Offentlig aktør: Formand for Styregruppen og ejer af Business Casen Har det ultimative ansvar for Gevinstrealiseringen i samspil med Ledelsesansvarlig(e) og Gevinstejer(ne). Ansvarlig for at projektet kan levere produkt(er) i henhold til Business Casen Sikrer at der er fokus på de væsentligste risici i forhold til Business Casen Privat aktør: Den offentlige part varetager projektejerrollen Offentlig aktør: Repræsenterer brugernes interesser på ledelsesniveau Kan være fordelt på flere personer fra flere centre, forvaltninger eller afdelinger Sikrer at der bliver stillet de rigtige krav i projektet Er ansvarlig for at de mulige gevinster bliver identificeret og realiseret, herunder at der foretages de nødvendige forretningsmæssige forandringer Bistår Projektlederen med udarbejdelsen af Gevinstrealiseringsplan og sikrer dokumentation for at gevinsterne er opnået Er ansvarlig for at behov og tilhørende løsningsforslag har et bredere regionalt og nationalt sigte Offentlig aktør: Sikre at der bliver stillet de rigtige krav Definere behov for markedsdata Bekræfter omkostningsdata for løsningen Siger god for POTENTIELLE gevinster Offentlig aktør: Er typisk en leder, som har konkret ansvar for realisering af gevinster i eget område Har ansvar for at bidrage til review af og løbende opfølgning på Business Casen Er ansvarlig for at bidrage til formidling af baggrund for gevinstrealisering ift. egne medarbejdere Operationaliserer gevinstrealiseringen og dokumenterer, at den har fundet sted, herunder evt. afvigelsesrapportering Privat aktør: Den offentlige part betragtes som gevinstejer Offentlig aktør: Ansvarlig for udarbejdelse af Business Case Medvirker til planlægning og justering af Gevinstrealiseringsplan i samarbejde med Projektejer og Ledelsesansvarlige(e) Har ansvar for udførelse af risikostyring i forhold til Business Casen Indhenter markedsdata Privat aktør: Medvirker til planlægning og justering af Gevinstrealiseringsplan Efterspørger markedsdata Indhenter omkostningsdata for løsningsforslag Offentlig aktør: Sikrer formidling af fakta om forretningens opbygning og processer Varetager forretningens krav til projektets leverancer på operationelt niveau En fagligt stærk person, der indgår som brugerressource og typisk refererer til Ledelsesansvarlig Bidrager med og validerer markedsdata 35

36 Controller Privat aktør: Validerer markedsdata Belyser omkostningsdata Offentlig aktør: Deltager i store projekter eller programmer med kompleks budget og økonomiopfølgning. Håndterer de projektmæssige økonomiske transaktioner og rapporteringer korrekt i forhold til budget og bevilling. Ansvar for kvalitetssikring og løbende opdatering af Business Casen for projektet Privat aktør: Belyser omkostningsdata for løsningsforslag Under fanen Roller og Ansvar indtastes navnene på de relevante ansvarlige for den pågældende Business Case. Navne på projektejer og projektleder medtages på forsiden. 12. Log Loggen bruges til at inddatere de ændringer, der løbende er til Business Casen gennem projektets levetid. Det kan også være nødvendigt med flere iterationer inden den første godkendte version er på plads. Det senest indtastede versionsnummer bliver vist på forsiden. Datoen bliver brugt rundt i alle de andre regneark for at sikre sammenhæng. Opdater loggen uden tomme linjer fra toppen og nedad. 13. Løbende opdatering Et centralt element ved Business Cases er, at de er dynamiske. Det betyder, at Business Casen skal opdateres løbende, når der sker ændringer i det grundlag den er udregnet efter. Det kan eksempelvis være ændrede udgifter eller gevinster, der alligevel ikke kan realiseres. Det betyder også, at en Business Case ikke kun skal anvendes til at få igangsat en investering, men skal løbende opdateres for at kunne vurdere fortsat fornuft i at videreføre investeringen. I forhold til en traditionel projektmodel udarbejdes den første version af Business Casen på idestadiet og opdateres derefter ved hver faseovergang. Sidste fase er gevinstrealiseringsfasen, hvor de gevinster, der har været grundlaget for projektets igangsætning og fortsatte vej gennem faserne, skal realiseres. Afslutningsvis udarbejdes en realiseret Business Case, hvoraf det fremgår hvilke gevinster og udgifter, der er realiseret. I OPI Lab er der etableret en projektmodel som Business Casen er knyttet til. Under Stamdata er angivet de fire faser i projektmodellen suppleret med en realiseringsfase, hvor gevinsterne realiseres 36

37 efter afslutning af projektet. I Projektdata tages stilling i hvilken fase projektet befinder sig og her opdateres efterhånden som projektet skifter fase. 37

38 14. BC Light På den venstre side af dette ark gives en lille introduktion til BC Light Business Case værktøjet. Der gives således en oversigt over, hvilke faste ark, der er i BC Light, samt en forklaring til de gennemgående farvekoder, der anvendes. Nederst til højre kan man vælge detaljeringsniveau, svarende til brugerens forudsætninger og behov. På den højre side oplyses om, hvilken dokumentaion, der findes og hvordan man får fat i den. Endvidere hvor man kan få support, og hvordan man kan registrere sig som bruger. Endelig fremgår også hvem der har hvilke rettigeheder til BCLight værktøjet. 38