DIKA - Dialogbaseret, Individuel Kompetenceafklaring. Projektrapport EU-Socialfond Mål 3, prioritet 3.3. Social- og Sundhedsskolen i Århus

Transkript

1 DIKA - Dialogbaseret, Social- og Sundhedsskolen i Århus Individuel Kompetenceafklaring D Projektrapport EU-Socialfond Mål 3, prioritet 3.3

2 DIALOGBASERET, INDIVIDUEL KOMPETENCEAFKLARING Social- Sundhedsskolen, Århus Projektledelse: Lis Fibæk uddannelseskonsulent Jette Nicolajsen - uddannelseskonsulent Annette Langdahl projektkoordinator Projektgruppemedlemmer: Inge Hertzum - underviser Kurt Helgren - underviser Eva Buus - underviser Annette C. Langdahl - underviser April 2006 PROJEKT DIKA - Dialogbaseret, Individuel Kompetenceafklaring Projektet er finansieret af Den Europæiske Socialfond Mål 3, der vedrører kompetenceudvikling. Målene for denne prioritet er bl.a. at skabe et generelt løft i arbejdsstyrkens kvalifikationer, at afdække fremtidige kvalifikations- og kompetencebehov, at stimulere og systematisere uddannelse og kompetenceudvikling, at skabe større rummelighed og fleksibilitet i uddannelsessystemet samt indtænke livslang læring. Dette projekt er bevilget i forhold til foranstaltning 3.3. Denne foranstaltning vedrører udvikling på systemniveau i forhold til fremme og forbedring af erhvervsrettet uddannelse og rådgivning. Social- og Sundhedsskolen i Århus var optaget af at udvikle et værktøj, der kan sikre en bredere kompetenceafklaring af den enkelte med fokus på medarbejderens arbejde med at afklare, sætte ord på og vurdere egne kompetencer mere bredt og hvor der samtidig er fokus på et bredt samarbejde mellem uddannelsesinstitution, arbejdsgiver og medarbejder. Dette projekt skulle igangsætte et forsøgs- og udviklingsarbejde med det mål at udvikle og afprøve nye modeller og metoder for kompetenceafklaring tilpasset kortuddannede medarbejdere inden for social-, sundheds- og det pædagogiske område og som har fokus på den enkelte medarbejders italesættelse af egne kompetencer. Projektet startede august 2004 og er afsluttet april Projektets styregruppe har bestået af: Vibeke Kruse, Sundhedsstaben Århus Amt Mette Duus, Pædagogisk Afdeling Århus Kommune Mette Fuglsig, FOA Fag og Arbejde, Århus Susanne Ladefoged, FOA Fag og Arbejde, Århus Niels Christian Vestergaard, Social- og Sundhedsskolen, Århus 2

3 INDHOLD FORORD... 4 PROJEKTPRÆSENTATION... 6 GENNEMFØRELSE... 9 MODEL FOR SAMSPIL...16 MODEL AFKLARINGSFORLØB...21 SAMMENFATNING EN ERFARINGSOPSAMLING...26 LITTERATURFORTEGNELSE...32 LINKS

4 FORORD Denne rapport præsenterer resultater og erfaringer fra EU-socialfondsprojektet DIKA Dialogbaseret Individuel KompetenceAfklaring gennemført på Social- og Sundhedsskolen i Århus fra august 2004 til april Projektets hovedfokus har været at udvikle metoder, modeller og værktøjer til individuel kompetenceafklaring rettet mod basispersonalet inden for social- og sundheds- og det pædagogiske arbejdsområde. Modeller og værktøjer, der især skulle have fokus på afklaring, italesættelse og vurdering af de særlige (bløde) kompetencer, der er kendetegnende for disse medarbejdergrupper: de personlige, sociale og relationelle kompetencer. Udgangspunktet for projektet var, at skolen i samarbejdet med arbejdspladser inden for de nævnte jobområder oplevede, at der manglede modeller og værktøjer til en bred individuel kompetenceafklaring, hvor der blev sat fokus på den enkelte medarbejders arbejde med at afklare, sætte ord på og vurdere egne kompetencer. Der findes en række forskellige metoder og modeller til kompetenceafklaring - også for kortudannede medarbejdere, men disse modeller retter sig typisk mod faggrupper, hvor der er mere fokus på de hårde kvalifikationer end på de sociale og personlige kompetencer. Mange af disse modeller bygger på tests, afkrydsningsskemaer m.v. Med baggrund i skolens erfaringer med målgruppen, ønskede skolen at udvikle et kompetenceafklaringskoncept med tilhørende værktøjer, der skulle kunne støtte de nævnte målgrupper til at italesætte deres individuelle kompetencer. Undervisningsforløb og værktøjer skulle tilsammen udgøre et redskab for den enkelte til en individuel kompetenceafklaring og til italesættelse af egne kompetencer og behov for kompetenceudvikling. Hensigten med kompetenceafklaringsforløbet var, at deltagerne skulle arbejde med at sætte ord på kvalifikationer og kompetencer for at give en større bevidsthed og viden om, hvad de faktisk kan og dermed styrke selvtillid, selvværd og arbejdsglæde og om hvad de fremover skal kunne. Derfor blev dialogbaserede og anerkendende metoder valgt som grundlag. Målet med afklaringen er en tydeliggørelse af den enkelte medarbejders kompetencer og fremtidige kompetenceudviklingsbehov. Denne kompetenceafklaring skulle for den enkelte medarbejder kunne danne grundlag for individuel uddannelsesplanlægning og konkret kompetenceudvikling. For arbejdspladserne skulle kompetenceafklaringen medvirke til at skabe et overblik over et samlet kompetenceudviklingsbehov samt medvirke til at øge kvaliteten af kompetenceudviklingsindsatsen. For Social- og Sundhedsskolen skulle kompetenceafklaringen bidrage til en forbedring af skolens muligheder for at omsætte beskrevne uddannelsesbehov til konkrete, fleksible uddannelsestilbud. Projektets udviklingsarbejde er foregået i et tæt samarbejde og samspil med både arbejdsgiver- og medarbejderrepræsentanter ved at inddrage disse grupper forud for udviklingsarbejdet og undervejs i udviklingsprocessen, dels i projektets styregruppe og udviklingsgruppe og dels i fokusgrupper. Projektrapporten er udarbejdet af projektledelsen og projektgruppen på Social- og Sundhedsskolen i Århus. I rapporten indgår en beskrivelse af projektet, projektets gennemførelse, projektresultater, erfaringsopsamling samt bilag. Bilagene indeholder blandt andet de eksterne evalueringer udarbejdet af NIRAS Konsulenterne. Værktøjskassen er lavet som 4

5 en selvstændig mappe og indeholder værktøjer, som er udviklet undervejs i projektet og som er anvendt i afklaringsforløbene. Værkstøjskassen er blevet endelig justeret og færdiggjort efter afholdelse af det sidste DI- KA-forløb, og tager således hensyn til de løbende erfaringer, der er gjort undervejs i projektet samt de anbefalinger den eksterne evaluering giver. Læsevejledning Rapporten indledes med en præsentation af projektet og en kort gennemgang af gennemførelsen af projektet. Derefter præsenteres projektets resultater, dels i form af en model for samspillet med arbejdspladserne og dels i form af et koncept for kompetenceafklaringsforløb. Endelig opsamles erfaringer i en sammenfatning af projektresultaterne. Rapport og værktøjskasse henvender sig først og fremmest til undervisere, kursusledere og kursus- og uddannelseskonsulenter samt ledere og medarbejdere inden for social-, sundheds- og det pædagogiske område, som er optaget af og arbejder med kompetenceafklaring og -udvikling. Vi håber den kan fungere som inspiration, og at de udviklede metoder og modeller kan finde anvendelse for andre. 5

6 PROJEKTPRÆSENTATION Udgangspunktet for forsøgsprojektet har dels været, at Social- og Sundhedsskolen i Århus ønskede at tilbyde efteruddannelse, der fleksibelt og i højere grad kunne tilpasses den enkeltes realkompetencer og kompetenceudviklingsbehov og dels et ønske fra arbejdspladserne om at afdække medarbejdernes kompetencer og kompetenceudviklingsbehov som basis for udvikling og uddannelse af medarbejderne. De lokale efteruddannelsesudvalg i Århus Amt inden for social- og sundhedsområdet og det pædagogiske område har på baggrund heraf sammen med Social- og Sundhedsskolen i Århus været initiativtagere til dette projekt. I forbindelse med tilrettelæggelse af kompetenceudvikling på arbejdspladserne oplevede Social- og Sundhedsskolen et behov for en særlig indsats omkring kompetenceafklaring for målgruppen af kortuddannede inden for social- og sundhedsområdet og det pædagogiske område. Målgruppen indenfor de nævnte jobområder er præget af en stor gruppe kortuddannede kvinder mellem 35 år 55 år, der generelt har svært ved at sætte ord på deres kompetencer og dermed også på deres behov for kompetenceudvikling. Derfor deltager de ofte mindre end andre målgrupper i kompetenceudvikling, hvormed de udgør en særlig udsat målgruppe i forhold til at risikere at komme bagud med at kunne leve op til fremtidens kompetencekrav. Det var derfor skolens vurdering, at et skridt på vejen til at fremme målgruppens kompetenceudvikling, kunne være at styrke den enkeltes bevidsthed og viden om egne kompetencer og om fremtidige kompetencekrav, dels for at skabe motivation for at deltage i efteruddannelse og dels for at kunne formulere kompetenceudviklingsbehov, uanset om disse skulle løses via f.eks. intern læring eller i et samspil med en uddannelsesinstitution. Et af midlerne til at sætte et øget fokus på kompetenceudvikling for de kortuddannede målgrupper er kompetenceafklaring af medarbejderne som element i arbejdspladsernes kompetenceudviklingsplaner og uddannelsesplanlægning. Det forudsætter, at medarbejderne dels bliver mere bevidste om deres egne ressourcer og kompetencer og dels har klarhed om arbejdspladsernes forventninger og krav til fremtidige kompetencer. Samtidig skal de kunne sætte ord på deres kompetencer og kompetenceudviklingsbehov i forhold til en jobbeskrivelse og kompetenceprofil. Der findes forskellige metoder og modeller til kompetenceafklaring også for kortuddannede medarbejdere. Inden for AMU-systemet findes bl.a. Individuel Kompetenceafklaring (IKA), som er et uddannelsesplanlægningsværktøj for uddannelsesinstitutionerne og rettet mod kompetenceafklaring i forhold til bestemt afgrænsede AMU-uddannelser. IKA rummer således ikke mulighed for en bredere kompetenceafklaring. Derfor fandt Social- og Sundhedsskolen, at der var et behov for at udvikle særlige modeller, der retter sig mod netop disse faggrupper og som sætter fokus på den enkelte medarbejders arbejde med at afklare, sætte ord på og vurdere sine egne kompetencer mere bredt. En del af kompetenceudviklingen for disse målgrupper foregår som intern læring i form af interne temadage, sidemandsoplæring, supervision m.v., mens en anden del foregår i mere formaliserede uddannelsesforløb på uddannelsesinstitutioner, herunder Social- og Sundhedsskolen. En del af projektets hovedtanke var derfor også at styrke samspillet med 6

7 arbejdspladserne og skolen omkring medarbejdernes kompetenceudvikling og dermed medvirke til at skolens uddannelsestilbud i højere grad matcher de kortuddannedes kompetenceudviklingsbehov. Derfor har projektet haft to indgangsvinkler: dels en udvikling af modeller, metoder og værktøjer til dialogbaseret kompetenceafklaring omsat i et konkret kursusforløb, og dels en model for et tættere samspil mellem arbejdsplads og uddannelsesinstitution omkring kompetenceafklaring og kompetenceudvikling. Projektets formål Projektets overordnede formål var at medvirke til: Mål et øget fokus på kompetenceudvikling for målgruppen af kortuddannede inden for social-, sundheds-, og pædagogområdet en hævelse af uddannelsesniveauet for målgruppen at uddannelsestilbuddene matcher de kortuddannedes kompetenceudviklingsbehov at jobområdet får højere status og at det dermed dels bliver lettere at rekruttere og fastholde medarbejdere Projektets mere konkrete delformål var at udvikle og afprøve modeller for og metoder til kompetenceafklaring, som er tilpasset kortuddannede ansatte medarbejdere inden for social-, sundheds- og det pædagogiske område i forhold til: o Udvikling af modeller for og metoder til kompetenceafklaring, italesættelse af kompetencer, personlig realkompetenceafklaring og -vurdering samt afdækning af uddannelsesbehov og uddannelsesplanlægning o Udvikling af metoder til gennemførelse af dynamisk samarbejde omkring kompetenceafklaring og afdækning af kompetenceudviklingsbehov mellem arbejdspladser og uddannelsesinstitution o Udvikling af praksisnær vejledning og rådgivning i forbindelse med kompetenceudvikling i tæt samarbejde mellem arbejdsplads, uddannelsesinstitution og medarbejder o Strategisk og systematisk uddannelsesplanlægning for medarbejderne på arbejdspladserne i tæt samspil med uddannelsesinstitution o Styrkelse af kortuddannedes kompetenceudvikling Målet med projektet er at udvikle modeller til afklaring og vurdering af social- og sundhedsmedarbejderes og pædagogiske medarbejderes realkompetencer med henblik på at klarlægge behovet for kompetenceudvikling og dermed skabe et grundlag for konkret individuel uddannelsesplanlægning for den enkelte og samtidig at udvikle en model for samspil og samarbejde om kompetenceafklaring og -udvikling mellem medarbejder, ledelse og uddannelsesinstitution. Projektets overordnede mål kan opsplittes i delmål: 1. Udvikling af en metode til og model for kompetenceafklaringsforløb for kortuddannede ansatte inden for social- og sundhedsområdet og det pædagogiske område, der kan medvirke til 7

8 at medarbejderne bliver bevidste om egne kompetencer i forhold til den opstillede kompetenceprofil, får afklaret kompetencer og styrkesider i forhold til jobbet og får afdækket udviklingsbehov at medarbejderne bliver rustet til MUS eller GRUS samtaler og til aktivt at kunne indgå i planlægning af egen kompetenceudvikling at medarbejderne får større selvtillid og selvværd og derigennem større arbejdsglæde at medarbejderne bliver motiverede til kompetenceudvikling og igennem kompetenceudvikling bedre kan matche arbejdspladsens kompetence- og kvalifikationskrav. at uddannelsesinstitutionerne får et bedre grundlag for at omsætte beskrevne kvalifikationsbehov til konkrete læringsforløb 2. Udvikling af modeller og metoder til at fremme samarbejdet mellem arbejdsplads og uddannelsesinstitution om kompetenceafklaring, kompetencevurdering, kompetenceudviklingsbehov og uddannelsesplanlægning. 3. Testning og afprøvning af modeller og metoder 4. Udarbejdelse af en model- og metodehåndbog i form af en værktøjskasse til brug ved kompetenceafklaringsforløb for kortuddannede ansatte inden for social- og sundhedsområdet og det pædagogiske område. 5. Vejledningsmæssigt kompetenceløft og en opkvalificering i rådgivnings- og konsulentopgaver og samarbejdskompetencer i forhold til samarbejdet med arbejdspladser om kompetenceafklarings- og kompetenceudviklingsopgaver for social- og sundhedsskolens AMU-undervisere. Projektorganisering Projektet har været organiseret med en styregruppe, en udviklingsgruppe, en projektledelse og en projektgruppe. Styregruppen har været sammensat af ledelses- og medarbejderrepræsentanter fra praksis, repræsentant fra skolens ledelse samt projektledelsen. Udviklingsgruppen, som har fungeret som sparringspartner for projektledelsen og - gruppen, har været sammensat af ledelses- og medarbejderrepræsentanter fra praksis inden for både social- og sundheds- og det pædagogiske område Projektledelsen har bestået af en projektkoordinator fra projektgruppen og skolens uddannelseskonsulenter og har haft til opgave at stå for den overordnede planlægning og organisering. Projektgruppen bestod udover projektkoordinatoren af undervisere fra henholdsvis social- og sundhedsområdet og det pædagogiske område. Projektgruppens opgaver har været at arbejde med udvikling af konceptet for kompetenceafklaring, afholdelse af kompetenceafklaringsforløb samt løbende evaluering og justering. 8

9 GENNEMFØRELSE Projektet har været meget handlingsorienteret, og det er metodisk og strukturelt baseret på en vekselvirkning mellem udvikling og justering af modeller og værktøjer, samtidig med at der er afholdt praksisnære kompetenceafklaringsforløb, som er tilrettelagt i et tæt samspil mellem de involverede arbejdspladser og skolen. Denne processtruktur understøttes samtidig af den valgte form på den eksterne evaluering, der netop har været aftalt som en lærende evaluering. Den eksterne evaluering er foretaget af NIRAS Konsulenterne. Fokus har været på indsamling af viden om sammenhængende mellem indsats, proces og resultater og en hurtig feedback til projektet (se også afsnit vedrørende evaluering samt bilag 3). Udviklingen af et dialogbaseret kompetenceafklaringsredskab og en model for samarbejde mellem skole, medarbejder og ledelse skulle ske i et tæt samspil med konkrete arbejdspladser, så der herigennem har været mulighed for at tilpasse og justere modeller og værktøjer på baggrund af konkrete erfaringer med praksis. Til dette formål har der været tilrettelagt og gennemført to pilotprojekter, ét indenfor primærsektoren og ét indenfor daginstitutionsområdet. Herefter er der afholdt yderligere fem forløb på arbejdspladser indenfor henholdsvis primærsektoren, det somatiske område, dagplejeområdet og psykiatrien. Der har været et tæt samspil mellem projektgruppen, projektledelsen og både styregruppen og udviklingsgruppen omkring sparring og input i forhold til udvikling af modeller og metoder, som var handlingsorienterede og målrettet praksis. Projektet har haft fem overordnede faser: Udviklingsfase Forundersøgelse - fokusgruppeinterviews Udvikling af model for kompetenceafklaringsforløb o metoder til proaktiv italesættelse af kvalifikationer og kompetencer o metoder til realkompetenceafklaring og -vurdering Udvikling af model for samspil mellem arbejdsplads, medarbejder og uddannelsesinstitution om kompetenceafklaring og kompetenceudvikling Pilotprojekt - testning af modeller og metoder Gennemførelse af pilotprojekt: 2 forløb 1 forløb inden for social- og sundhedsområdet og 1 forløb inden for det pædagogiske område Designfase Justering og tilpasning i forhold til erfaringerne fra pilotprojektet Afprøvning af modeller og metoder Gennemførelse af kompetenceudviklingsforløb på 5 grupper inden for henholdsvis somatikken, psykiatrien, primærsektoren, dagplejen og daginstitutionsområdet. Evaluering Opsamling, evaluering, udarbejdelse af model og værktøjskasse 9

10 Denne plan for projektet er i store træk blevet fulgt, men der er i forbindelse med afholdelse af pilotprojekter sket en justering, idet det viste sig at være mere tidskrævende end forventet at indgå aftaler med arbejdspladserne omkring kompetenceudviklingsforløb og at tidspunktet for pilotprojekter umiddelbart inden sommerferien ikke var hensigtsmæssigt. Det betyder, at der i stedet for et pilotprojekt inden for henholdsvis det pædagogiske og social- og sundhedsområdet, kun blev afholdt et pilotprojekt inden for social- og sundhedsområdet, som blev eksternt evalueret (se bilag 2). Erfaringerne herfra blev derefter brugt til justeringen og videreudvikling. Der blev imidlertid også afholdt et pilotprojekt inden for det pædagogiske område, men dette projekt blev, på grund af tidsforskydningen i projektet, ikke som planlagt evalueret af den eksterne evaluator. Erfaringerne fra forløbet er dog inddraget i forhold til den videre udvikling af model og værktøjer indenfor det pædagogiske område (se også afsnit om evaluering). Udviklingsaktiviteter Centralt i projektet var projektgruppens arbejde med udvikling af konceptet for kompetenceafklaringsforløb og værktøjer til kompetenceafklaring. Der blev undervejs i udviklingsarbejdet indsamlet erfaringer fra praksisfeltet, andre uddannelsesinstitutioner, projekter m.v. omkring kompetenceudvikling og afklaring samt foretaget omfattende litteraturstudier. Også udviklingsarbejdet byggede metodisk på et dialogisk princip, idet der var en løbende dialog dels med projektets udviklingsgruppe og fokusgrupper (se nedenfor), der repræsenterer områdernes arbejdspladser og dels ved et tæt samarbejde med repræsentanter fra de arbejdspladser, der har deltaget i projektet. Fra starten af projektet blev der endvidere etableret en udviklingsgruppe bestående af repræsentanter fra praksis (se ovenfor). Formålet med denne udviklingsgruppe var at sikre at modeller og værktøjer var så praksisnære som muligt. Projektgruppen udarbejdede undervejs i udviklingsprocessen oplæg og materiale, som blev forelagt udviklingsgruppen til nærmere drøftelse og kritisk feedback. Erfaringerne med denne organiseringsform har været meget positive og projektgruppen har givet værdifuld sparring, der har haft stor betydning for konceptudviklingen og projektets resultater. Første udviklingsfase Videnopsamling Den første opgave for projektgruppen var en begrebsafklaring i forhold til kompetencebegrebet herunder begreber som kvalifikationer og realkompetencer. Derudover blev der foretaget en desk-study undersøgelse af, hvilke metoder og modeller, der generelt findes i forhold til kompetenceafklaring. Det blev også undersøgt, hvilke kompetencemodeller og metoder til kompetenceafklaring og -registrering, der mere specifikt findes inden for områderne pleje, omsorg og det pædagogiske område. Der blev foretaget litteratursøgning og læsning samt bearbejdning af relevant materiale i forhold til projektet (se litteraturfortegnelse samt links). Endelig blev der taget kontakt til andre aktører inden for kompetenceafklaringsfeltet med henblik på vidensopsamling og erfaringsudveksling. 10

11 Projektkoordinatoren samt et medlem fra projektgruppen deltog undervejs i projektperioden i en konsulentuddannelse omhandlende kompetenceudvikling og forandringsprocesser afholdt af forvaltningshøjskolen (se links). Fokusgrupper Der blev i januar måned afholdt to fokusgruppeinterviews med deltagelse af i alt ca. 20 personer. Fokusgruppedeltagerne var repræsentanter for henholdsvis ledelse og medarbejdere inden for det henholdsvis det pædagogiske område og social- og sundhedsområdet. Formålet med fokusgrupperne var at samle data omkring arbejdspladsernes arbejde med og holdninger til kompetenceafklaring samt få inspiration og realistiske input til koncept og metoder. Begge fokusgruppeinterview var bygget omkring følgende temaer: o Kompetenceafklaring o Visioner for kompetenceafklaringen o Kompetencers målbarhed o Synliggørelse og fastholdelse af kompetenceafklaringen Begge interviews blev optaget på video samt taget til referat. Materialet er blevet bearbejdet og omsat til brugbart materiale til det videre udviklingsarbejde i forhold til metode- og modeludvikling. Anden udviklingsfase Konceptet Projektgruppen arbejdede herefter med udvikling af konceptet for kompetenceafklaringsforløbene. Dette udviklingsarbejde tog dels afsæt i fokusgruppeinterviewene og i felt og desk studier af lokale arbejdspladsers måde at arbejde med kompetencer og kompetenceudvikling på og dels i desk studier af andres praksiserfaringer med kompetenceafklaringsforløb. Konceptet blev undervejs i projektet forelagt ledelsen for de arbejdspladser, hvor både pilotprojekter og øvrige forløb blev gennemført. Konceptet blev justeret første gang som planlagt efter første pilotprojekt (se bilag 3A). Der er løbende også blevet foretaget justeringer og tilretninger ud fra tilbagemeldingerne og de indhøstede erfaringer fra de efterfølgende projekter, ligesom konceptet derudover løbende blev tilpasset den aktuelle målgruppe og den enkelte arbejdsplads værdier og tilgang til arbejdet med kompetencer. En væsentlig erfaring fra projektet er, at netop det tætte samarbejde og samspil med den enkelte arbejdsplads om tilpasning til arbejdspladsens eget arbejde med kompetencebegrebet, er af afgørende betydning for resultatet af kompetenceafklaringsforløbet. Endelig er der udarbejdet oplæg og undervisningsmateriale, bl.a. i form af værdispil, kompetencehjul/-modeller, logbog og kompetencekontrakt til brug for gennemførelsen af de 7 forløb (se værktøjskassen). 11

12 Markedsføring og rekruttering Projektet har fra starten været meget optaget af, hvordan forsøgsprojektet kunne præsenteres for og markedsføres i forhold til potentielle deltagende arbejdspladser såvel ledere som medarbejdere. Forud for alle forløb har der været afholdt forskellige former for informations- og dialogmøder. Der har dels været afholdt særskilte orienteringsmøder med ledelse eller ledelse og medarbejderrepræsentanter. Derudover har der forud for de fleste forløb været afholdt dialogmøder til drøftelse af arbejdspladsens tilgang til kompetencebegrebet, mission, vision og værdier og andre særlige forhold, der gør sig gældende for den enkelte arbejdsplads. Endelig har der været drøftet konkret tilrettelæggelse af de enkelte forløb. Især inden for daginstitutionsområdet har det vist sig svært at rekruttere, men også inden for det somatiske område er der brugt en del ressourcer på at rekruttere og finde potentielle samarbejdspartnere. Det største problem har været, at det er vanskeligt at samle et helt hold fra den samme arbejdsplads/afdeling/institution, og der har derfor skullet rekrutteres fra forskellige arbejdspladser, og dette kræver en del koordinationsarbejde og øger mængden af ressourcer i det forberedende arbejde. Vores erfaring er, at det kræver mange ressourcer både at rekruttere og efterfølgende at tilrettelægge det enkelte forløb i samarbejde med den enkelte arbejdsplads. Informationsmateriale Projektgruppen har i samarbejde med projektledelsen udarbejdet informationsmateriale om projektet (se bilag 1). Der er i projektets første fase udarbejdet informationsmateriale, der informerede overordnet om projektet og om mål for kompetenceafklaringsforløbet, samt hvilket udbytte deltagende arbejdspladser kunne have af at deltage. Dette materiale blev bl.a. også brugt i forbindelse med fokusgrupperne og rekrutteringen til disse. Her blev materialet dels udsendt til potentielle deltagere og dels omdelt ved fokusgruppeinterviewene (se bilag 1A). Herefter blev der udarbejdet informationsmateriale forud for hvert kursusforløb målrettet den enkelte deltagende arbejdsplads og med afsæt i den konkrete målgruppe (se bilag 1B). Erfaringer fra det første informationsmateriale blev anvendt i udarbejdelsen af de efterfølgende informationsmaterialer. Skolen har derudover til alle deltagerne udsendt et velkomstbrev samt en brochure, der informerede om det kommende projekt. I forbindelse med at der i det første pilotprojekt blev indgået aftale med en arbejdsplads, blev der udarbejdet målrettet informationsmateriale til både ledelse og medarbejdere. På baggrund af den eksterne evaluators anbefalinger i forhold til markedsføringsmaterialet blev der foretaget justeringer og ændringer i det materiale, der blev sendt ud til de arbejdspladser og medarbejdere, der deltog i de efterfølgende forløb i projektet (se bilag 1C). Erfaringsspredning I forbindelse med afslutningen af projektet blev der i december 05 inviteret til et afsluttende seminar. Invitationerne blev sendt ud til ledelsesrepræsentanter og uddannelsesansvalige på alle de deltagende arbejdspladser. Seminaret blev desværre aflyst pga. for få tilmeldinger. Forløbet bliver præsenteret på en Konference i Region - Midt i september Konferencen afholdes i samarbejde med det centrale efteruddannelsesudvalg (EPOS), og kon- 12

13 ferencens tema er at sætte fokus på kompetenceafklaring og kompetenceudvikling i forbindelse med strukturreformen. Derudover bliver projektrapport og værktøjskasse lagt ud på skolens hjemmeside. Som udløber af projektet er der fra de lokale efteruddannelsesudvalg sendt en forespørgsel til EPOS med henblik på at udvikle en godkendt arbejdsmarkedsuddannelse på baggrund af metoder og værktøjer. Lokalt i amtet er der desuden planer om en erfaringsspredning til de øvrige skoler. Kursusaktiviteter I projektet blev der afholdt to pilotprojekter ét inden for social- og sundhedsområdet og ét inden for det pædagogiske område samt efterfølgende 5 forløb, fordelt på 3 forløb inden for social- og sundhedsområdet (primær, somatik og psykiatri) og 2 forløb inden for det pædagogiske område (dagpleje og institution). Det lykkedes imidlertid ikke at etablere et samarbejde med en daginstituion til gennemførelse af det det ene forløb inden for det pædagogiske område. I stedet blev der afholdt et forløb for det primære social- og sundhedsområde. Forløbenes varighed var på i alt 3 dage. Formen var hovedsagelig som split forløb, dog gennemførtes et enkelt forløb uden split (se tabel 1) Mht. forløbenes opbygning se model - afklaringsforløb Forløbene i projektet har været afholdt som det fremgår af tabel 1. Kursusaktivitet Pilotprojekter Pilotprojekt 1 Pilotprojekt 2 Arbejdsplads Område Periode Form Lokalcenter Søholm, Bøgeskovhus og Koltgården Grønløkke Fritidshjem & Grønløkkeskolens SFO Sosu April Split Pæd Sept/okt Split Forløb Forløb 1 Lokalcenter Søholm, Bøgeskovhus Sosu Aug/sept Split og Koltgården Forløb 2 Somatik, Århus Sygehus- afd. G og Sosu Okt/nov Split afdeling A Forløb 3 Skanderborg Dagpleje Pæd Okt Ikke split Forløb 4 Psykiatrien, Afdeling Nord og D Sosu Okt/nov Split Forløb 5 Lokalcenter Trøjborg/Abildgården Sosu Nov/dec Split og Frederiksberg/Langenæs Tabel 1 Som det fremgår af tabel 1 er der kun afholdt et pilotprojekt i foråret 2005, og i efteråret 2005 er afholdt både et pilotprojekt og de fem planlagte forløb. Kursistdata Der har i alt deltaget 122 deltagere på de syv forløb, fordelt på 34 deltagere inden for det pædagogiske område og 88 deltagere inden for social- og sundhedsområdet. Af de deltagere, der er startet på de syv forløb har 122 gennemført svarende til en gennemførelsesprocent på 100 %. Der har ikke været frafald blandt de deltagere, der er startet på forlø- 13

14 bet, men der har inden opstart på flere af forløbene været ændringer i de deltagerlister, som de involverede institutioner har sendt til skolen. For yderligere oplysninger vedr. kursistdata se bilag 2. Evaluering Den eksterne evaluering havde til formål at indhente erfaringer fra henholdsvis pilotprojekter og de øvrige forløb, som løbende skulle kunne bruges i det videre udviklingsarbejde. NIRAS Konsulenterne lagde derfor op til en lærende evaluering, hvor der var fokus på indsamling af viden om sammenhængen mellem indsats, proces og resultater og en hurtig feedback til projektet. Den eksterne evaluering ved NIRAS Konsulenterne Statusnotat Der blev efter afholdelsen af første pilotprojekt lavet en statusevaluering pga. tidsforskydningen var det desværre ikke muligt at vente med evalueringen til begge pilotprojekter var afholdt. I evalueringen var der fokus på redskabsudviklingen, og den blev gennemført ud fra nedenstående overvejelser og på følgende måde: NIRAS Konsulenterne gennemførte et gruppeinterview med udvalgte deltagere fra hvert af pilotprojekterne for at indhente erfaringer fra pilotprojekterne. NIRAS Konsulenterne udarbejdede et mindre spørgeskema, hvor vægten er lagt på åbne spørgsmål for at opfange holdninger og vurderinger blandt de øvrige deltagere (se bilag 3A). Slutevaluering Slutevalueringen tog udgangspunkt i de to interviewrunder og spørgeskemaundersøgelser, som NIRAS Konsulenterne har gennemført undervejs i forløbet, hvilket giver mulighed for at evaluere, hvorvidt justeringerne af modellen, metoderne og værktøjet har medført de formodede resultater. Evalueringen er baseret på en dataindsamling blandt de primære interessenter, dvs. dels medarbejdere (kursusdeltagere) og ledere på de arbejdspladser, der har deltaget i forsøgsprojektet, dels underviserne på forsøgsprojektet. I forhold til kursusdeltagerne er der uddelt spørgeskemaer til samtlige deltagere som afslutning på forløbets sidste dag. Deltagerne er blevet bedt om at returnere spørgeskemaet efter tre uger for dermed at skabe tid til refleksion over forløbet. (se bilag 3B). Derudover har NIRAS Konsulenterne deltaget i café-evalueringerne (se værktøjskassen), der afsluttede hvert kursusforløb. Intern evaluering ved underviserne Ved afslutningen af hvert kursusforløb er der evalueret efter en café-model, hvor deltagerne har forholdt sig til spørgsmål vedrørende kurset som helhed (se værktøjskassen). 14

15 Evalueringens udgangspunkt er den lærende evaluering, og spørgsmålene har haft fokus på, hvad der virker, og hvad man kan gøre bedre. De afsluttende evalueringer er løbende blevet brugt til justeringer og tilretninger i de videre forløb. 15

16 MODEL FOR SAMSPIL I projektet er der arbejdet ud fra en overordnet model for kompetenceafklarings- og kompetenceudviklingsprocessen. Denne model skal ikke ses som en entydig beskrivelse af processen, men som en overordnet model, der danner basis for en forståelse og præsentation af processen omkring kompetenceafklaring. Modellen har dannet udgangspunkt både for udviklingen og tilrettelæggelsen af forløbet for deltagerne, og for udvikling af model og metoder for samarbejdet med arbejdsplads og ledere. Mission Vision Værdier Kompetenceafklaring Evaluering Uddannelsesplanlægning Uddannelse/læring Kompetenceprofil Kompetenceudviklingsproces Kompetencevurdering Implementering Kompetencekontrakt Modellen kan tidsmæssigt opdeles i før, under og efter i forhold til selve kompetenceafklaringsforløbet. Før-fasen indeholder de forudsætninger, der ideelt set skal være på plads for at et kompetenceafklaringsforløb kan startes, dvs. der skal på arbejdspladsen være opstillet og arbejdet med mission, vision og værdier samt opstillet kompetence- eller jobprofiler for medarbejderne. Disse danner grundlaget for den kompetenceafklaringsproces, der arbejdes med i selve forløbet. Selve kompetenceafklaringsforløbet, og det vil sige underfasen indeholder en kompetenceafklarings- og vurderingsproces, samt udarbejdelse af en kompetencekontrakt samt plan for implementering i forhold til en kompetenceudviklingsproces. Efter-fasen handler om den konkrete uddannelses- eller kompetenceudviklingsplanlægning, gennemførelse af kompetenceudvikling og evaluering. Under-fasen udgør kompetenceafklaringsforløbet. Dette beskrives senere i denne rapport. 16

17 Samarbejdsmodel Samarbejdsmodellen er ikke en færdig model, men en kombination af den model og de metoder, der er blevet anvendt i dette projekt, tilføjet justeringer foretaget på baggrund af de erfaringer, der er gjort undervejs i projektet. I projektet har vi især været optaget af og haft fokus på at udvikle samarbejdet forud for kompetenceafklaringsforløbet (førfasen) og i under-fasen. Det er imidlertid blevet tydeligt undervejs i projektet, at det er nødvendigt med et lige så stort fokus på implementeringen i efter-fasen. I forlængelse af projektets overordnede dialogbaserede metodetilgang, har vi også i forhold til udvikling af metoder og modeller for samarbejdet med arbejdspladserne haft fokus på et dialogbaseret samspil. Vores fokus har ikke været på at udvikle konkrete værktøjer til brug for arbejdspladserne i samarbejdet, men på at komme i dialog med såvel øverste ledelse som nærmeste ledere omkring kompetenceafklaring og -udvikling. Værktøjer i denne forbindelse kunne for eksempel dreje sig om informationsmateriale målrettet nærmeste leder, manual for nærmeste leder i forbindelse med medvirken i kompetenceafklaringsforløbet. Samarbejdsmodellens faser og aktører Samarbejdet og samspillet er kompleks, da der er tale om mange aktører hos både arbejdsplads og uddannelsesinstitution. I dette projekt har der fra skolens side i forhold til samspillet med arbejdspladsen været involveret 4 parter: projektledelsen, projektkoordinatoren, underviserne og projektsekretærer. Fra arbejdspladsens side har været involveret øverste ledelse, nærmeste ledere og eventuelt uddannelsesansvarlig. De enkelte aktører har været involveret på forskellige måder i forskellige faser af processen: Projektledelse, projektkoordinator og øverste ledelse har typisk fortrinsvis været involveret i samarbejdet, i det man kunne kalde en før-før-fase og i før-fasen. Øverste ledelse har også været involveret i under- og i efterfasen. Nærmeste leder har været involveret i før-fasen og i underog efterfasen, og underviserne samt projektkoordinator har været involveret i samarbejdet i før- og underfasen. Aktørinvolveringen i de forskellige faser kan opstilles således: Før/før Før Under Efter Arbejdsplads Øverste ledelse Øverste ledelse, nærmeste ledere, evt. deltagere Øverste ledelse, nærmeste ledere deltagere Øverste ledelse, nærmeste ledere, deltagere Skole Projektledelse, projektkoordinator Projektledelse, projektkoordinator Projektkoordinator, underviser Undervisere, projektkoordinator, projektledelse Samarbejdsmodellens konkrete indhold Den her beskrevne model for samarbejde med arbejdspladsen skal ses som en beskrivelse af et eksempel på eller model for en fremgangsmåde til at etablere et samarbejde mellem arbejdsplads og uddannelsesinstitution i forbindelse med kompetenceafklaringsforløb. I det følgende beskrives indholdet i de enkelte faser. Beskrivelsen skal ses som en slags checkliste eller køreplan for samarbejdet. 17

18 Trin 1 før-førfase Indledende telefonisk eller skriftlig kontakt Udsendelse af skriftligt informationsmateriale Uforpligtende dialog mellem skolerepræsentanter og øverste ledelse/beslutningstagere (udannelsesansvarlige mv.) om muligheder og udfordringer, herunder præsentation af metode og koncept, forventninger og roller Vurdering af basis for samarbejde og beslutning om samarbejde Trin 2 - førfase Indgåelse af aftale med mål, resultater, ansvarsfordeling, tidspunkter og forløb. 1 2 dialogmøder mellem skolerepræsentanter og øverste ledelse/beslutningstagere og nærmeste ledere om: Forudsætninger, forventninger, opgaver bl.a. o Udarbejdede og af medarbejderne kendte formuleringer af mission, vision og værdier. Tilstedeværelse af kompetenceprofiler eller funktionsbeskrivelser for medarbejderne o Aftale om oplæg fra øverste ledelse om mission, vision og værdier på 1. kursusdag o Aftale om deltagelse af nærmeste leder undervejs i forløbet, forpligtigelse til at afholde samtaler i split-perioden med medarbejderne, deltagelse i opfølgning og implementering m.v. o Udpegning af tovholder på arbejdspladsen Kompetenceforståelse Metode, koncept Mål- og målsætninger, succeskriterier Gennemgang af kursusforløb, -indhold og værktøjer Fordeling af ansvar og roller Praktiske forhold Detailplanlægning Trin 3 - Underfase Oplæg fra øverste ledelse om mission, vision og værdier på 1. kursusdag Deltagelse af nærmeste leder i kursusforløbet, evt. på første eller på sidste kursusdag Dialog i split-perioden mellem medarbejder og nærmeste leder om kompetencer Dialog om kompetencekontrakt, kompetenceudviklingsbehov og kompetenceudviklingsmål Trin 4 - Efterfasen Evaluering af forløb fælles vurdering af forløbet skolerepræsentanter (uddannelseskonsulent, projektkoordinator, undervisere), øverste ledelse, nærmeste ledere og medarbejdere eller medarbejderrepræsentanter 18

19 Arbejdspladsens ansvar: Dialog med medarbejderen om kompetencekontrakt Implementering og realisering af kompetenceudviklingskontrakter Kompetenceudviklings-/uddannelsesplanlægning Gennemførelse af kompetenceudviklingsforløb Evaluering af kompetenceudviklingsforløb Modellen kan illustreres således: Se næste side Aktører Aktiviteter Før-før Projektledelse, projektkoordinator Øverste ledelse Indledende kontakt Skriftligt informationsmateriale Dialog om muligheder Beslutning om samarbejde Før Projektledelse, projektkoordinator Øverste ledelse, nærmeste ledere Aftale med mål, resultater, ansvarsfordeling, tidspunkter og forløb. Dialogmøder om forudsætninger, forventninger, opgaver, kompetenceforståelse, metode, koncept, fordeling af ansvar og roller, praktiske forhold, inddragelse af medarbejdere i processen, informationer til medarbejdere Detailplanlægning Under Projektkoordinator, undervisere Øverste ledelse, nærmeste ledere deltagere Oplæg om mission, vision og værdier Deltagelse i kursusforløbet Dialog i split-perioden Dialog om kompetencekontrakt Efter Undervisere, projektkoordinator, projektledelse Øverste ledelse, nærmeste ledere, deltagere Evaluering af proces og forløb Øverste ledelse, nærmeste ledere, deltagere Implementering af kompetenceudviklingskontrakt Kompetenceudviklingsplanlægning Kompetenceudvikling Evaluering 19

20 Denne model udgør en struktur for organiseringen af samarbejdet mellem skole og arbejdsplads. Modellen skal sikre, at der etableres en klar og entydig ansvars- og rollefordeling mellem aktørerne samt sikre et sammenhængende forløb. Det er vigtigt, at alle aktører er klare over forventninger, roller og ansvar. Det er vores erfaring, at dette forudsætter en højere grad af skriftlighed end vi har gjort brug af i dette projekt. Kravet om skriftlighed gælder både i forhold til udarbejdelse af informationsmateriale, der på alle niveauer (ledelse, nærmeste ledelse og medarbejdere) skal skabe overblik over og forståelse for kompetenceafklarings- og kompetenceudviklingsprocessen. Skriftligheden gælder også i forhold til udarbejdelse af konkrete aftaler og kontrakter mellem de involverede aktører og i forhold til værktøjer og vejledning i anvendelse af værktøjer. 20

21 MODEL AFKLARINGSFORLØB Forløbsbeskrivelse Læsevejledning til beskrivelsen Afsnittet om forløbets opbygning er et forsøg på at sammenstykke de enkelte forløb med deres forskellighed til én samlet beskrivelse. Alle de brugte værktøjer samt vejledninger er fremhævet i teksten med fed og kan findes i værktøjskassen der er derfor ikke henvisninger til værktøjskassen efter hver enkelt vejledning eller værktøj. Beskrivelsen af kompetenceafklaringsforløbet indledes med en gentagelse af modellen beskrevet fra side 17, der viser den samlede Mission Vision kompetenceudviklingsproces. Værdier Modellen tydeliggør de forskellige elementer i processen, og det vil være muligt at følge kompetenceudviklingsprocessen i forløbsbeskrivelsen. Uddannelsesplan- Uddannelse/læring Kompetenceprofil Evaluering Kompetenceafklaring Kompetenceudvikling Kompetencevurdering Implementering Kompetencekontrakt Indledning Afklaringsforløbet er et tredages forløb. Det opbygges enten som tre sammenhængende dage eller som et splitforløb bestående af to sammenhængende dage og en splitdag. Splitperioden er typisk 4 uger. Formålet med en splitperiode er at give deltagerne mulighed for fordybelse og refleksion over arbejdsopgaver og kompetenceniveau. De vedlagte skemaeksempler skal ses som rummende både forløb med og uden split. Arbejdsformen på forløbet er anerkendende. Det betyder, at vi tager udgangspunkt i det, der fungerer i opgaveløsningen, og de kompetencer, der bringes i spil i den forbindelse. Når den enkelte har lavet sin vurdering af egne kompetencer, vil arbejdet med kompetencerne rette sig mod udviklingsønsker frem for manglende kompetencer. 21

22 Første kursusdag Dag 1 Oplæg om kompetence Værdier i praksis i forhold til: - Arbejdet med borgere - Det kollegiale - Ledelse og organisation Ledelsesoplæg - Værdier i arbejdet Opgaveanalyse og kompetencebehov - Hvad skal vi så kunne for at løse opgaven på den forventede måde - I forhold til: - Borgere - Kolleger - Ledelse og organisation (Eventuelt værdispil!) Forløbet starter med introduktion, oplæg om kompetencer og arbejdet med værdier i praksis. Der arbejdes ud fra arbejdspladsens mission, vision, værdigrundlag og de konkrete opgaver, medarbejderne varetager. I deres arbejde løser medarbejdere opgaver, der stilles af forskellige aktører. Aktører kan være beboere, patienter, pårørende, børn og forældre. Herudover er også kolleger, ledelse og organisation eksempler på aktører. Aktørerne har forventninger til personalet og behov, som skal tilgodeses. Samtidig er der værdier, der fungerer som en slags spilleregler, den enkelte skal tage højde for i sin opgaveløsning. Den gode opgaveløsning skal både tilfredsstille aktørernes forventninger og behov og samtidig være i overensstemmelse med arbejdspladsens mission, vision, værdigrundlag og kompetenceprofiler (se også model for kompetenceudvikling). Arbejdet med værdier i praksis følges op af et ledelsesoplæg om værdier, hvor deltagerne har mulighed for at få en yderligere perspektivering af værdiforståelsen og samtidig få drøftet eventuelle problematikker i forhold til udlevelsen af værdierne i den daglige praksis. Deltagerne arbejder resten af dag 1 med opgaveanalyse ved at tage udgangspunkt i aktørernes forventninger til opgaveløsningen og ved at forholde sig til bredden i deres arbejde deres roller i forhold til de forskellige aktører og de gensidige forventninger til disse roller. I opgaveanalysen fokuserer personalet på, hvad det er, de gør, når de lykkes med opgaveløsningen. Opgaveanalysen har opgaveløsning i forhold til de forskellige aktører i fokus beboere, patienter, brugere, pårørende, børn, forældre og kolleger. En sidste del af opgaveanalysen har fokus på de forventninger, personalet oplever på organisatorisk niveau, herunder fra politisk og forvaltningsmæssigt niveau. Efter opgaveanalysen afdækkes kompetencebehovet inden for de enkelte arbejdsområder. Der skal arbejdes med, hvilke kompetencer det er vigtigt at besidde for at kunne løse opgaverne, som de beskrives i opgaveanalysen og sammenholdt med de værdier, der er gældende for den enkelte arbejdsplads. Med andre ord: Hvad er det vigtigt at kunne (færdighed) og vide (faglig viden og informationsniveau), og hvordan skal man være (adfærd og holdning) for på bedste vis at løse opgaverne. Der har i nogle af forløbene været anvendt et værdispil for at sikre, at deltagerne kom omkring alle relevante kompetencer. Både opgaveanalysen samt formuleringen af kompetencebehovene giver deltagerne mulighed for med egne ord at beskrive de vigtigste kompetencer i deres daglige praksis. Sidst på dagen afleveres kompetencebeskrivelserne til underviserne. Kompetencerne samles herefter i kompetencehjul fordelt på følgende overordnede kompetencer: læringskompetence, forandringskompetence, relationskompetence og me- 22

23 ningskompetence. Hvert kompetencehjul er inddelt i en række kompetencer. Det vil f.eks. sige, at der til relationskompetencen hører en række kompetencer, som kunne være samarbejde, dokumentation, nærvær og aktiv lytning. De enkelte kompetencer i hjulene er udtryk for deltagernes egne ord, sådan som de er fremkommet under arbejdet med afdækningen af kompetencebehovet. Anden kursusdag Dagen starter med en opsamling i forhold til arbejdet med opgaveanalyse og kompetencebehov. Opsamlingen tager udgangspunkt i følgende spørgsmål: Hvad skal man vide? Hvad skal man kunne/være god til? Hvordan skal man være (adfærd, holdninger og værdier)? I forløb med værdispil inddrages dette i opsamlingen. Herefter følger en præsentation af kompetencehjulene og kernekompetencerne på arbejdspladsen. Der arbejdes med ejerskab og genkendelighed i forhold til deltagernes egne ord for vigtige kompetencer. Derudover ses der på de personlige kompetencer. Dag 2 Opsamling, opgaveanalyse og kompetencebehov Præsentation af Kompetencehjul Vurdering af aktuelt kompetenceniveau Sparringsrunde i grupper Introduktion til logbog Logbogsskrivning Afklaring af kompetenceudviklingsbehov fremtidsperspektivet - Ønskværdig fremtid - Fastholdelse af vigtige kompetencer. Kompetencekontrakt 1.del Herefter laver den enkelte en vurdering af det individuelle kompe- Evt. planlægning af splitperiode tenceniveau i kompetencehjulene. Hjulene er indrettet sådan, at deltagerne kan gå ind og score sig selv i forhold til de nævnte kompetencer. Det foregår på en skala fra Udover vurderingen af kompetenceniveauet vurderer den enkelte deltager også, i hvor høj grad arbejdspladsen giver mulighed for, at kompetencerne kommer i anvendelse. Efter den individuelle scoring samles deltagerne til en sparringsrunde i grupper eller par for at begrunde og drøfte de enkelte vurderinger. Historiefortællinger fra den enkeltes praksis anvendes her. Dialogen giver den enkelte mulighed for en dybere refleksion over sin egen forståelse af sine kompetencer. Samtidig er det en mulighed for, at den enkelte kan spejle sin opfattelse af eget kompetenceniveau i andres opfattelse af kompetenceniveauet. Der åbnes på den måde mulighed for en styrkelse og en eventuel justering af den individuelle kompetencevurdering. I begrundelserne for den enkeltes kompetenceniveau indgår en drøftelse af, hvordan niveauet afspejler faktorer hos den enkelte (f.eks. viden, færdighed, holdning og selvopfattelse) og/eller faktorer på arbejdspladsen (f.eks. rammer, strukturer, kollegiale og ledelsesmæssige forhold). Begrundelsen for dette er, at det giver den enkelte mulighed for at flytte perspektivet fra sig selv til også at omfatte en forståelse af, at kompetencer og kompetenceniveau kan forstås anderledes og mere dynamisk, når den kontekst, hvori kompetencerne skal udspille sig, medtænkes. Efter sparringsrunden opfordres deltagerne til at beskrive deres tanker og begrundelser for vurderingen af det aktuelle kompetenceniveau i logbogen. 23

24 Næste fase er opstart af arbejdet med afklaring af kompetenceudviklingsbehovet. Arbejdet foregår ved, at den enkelte forholder sig til, hvilke af de afdækkede kompetencer han eller hun især har brug for i sit arbejde. Det kan være i forhold til aktuelle opgaver og/eller opgaver, der er behov for at kunne løse i fremtiden, og endelig opgaver den enkelte selv udtrykker ønske om at ville varetage i fremtiden. I afklaringen af udviklingsbehov arbejdes der med ønskværdig fremtid. Kompetenceudviklingsbehovet ses som udtryk for de kompetencer, den enkelte vurderer i særlig grad at have brug for at vedligeholde eller styrke. For at der sker en fastholdelse af vigtige kompetencer markeres disse med en ring i kompetencehjulene. Forståelsen af det aktuelle niveau for de kompetencer, der ønskes fastholdt eller udviklet, samt beskrivelsen af den ønskværdige fremtid fastholdes i første afsnit af kompetencekontrakten. I forløb med splitperiode er fokus i splitperioden en yderligere afklaring af det aktuelle kompetenceniveau i særlig grad i forhold til de kompetencer den enkelte har vurderet et behov for at fastholde eller udvikle. Splitperioden planlægges af den enkelte deltager ud fra, hvad der er behov for en nærmere undersøgelse af. I planlægningen af afklaringen i splitperioden indgår også, hvordan og hvornår undersøgelsen bedst kan foregå. F.eks. kan kolleger inddrages i en dialog om kompetencehjulene. Kolleger kan også inddrages til at give deres vurdering af kompetenceniveauet. Den enkelte kan også ved hjælp af refleksioner - evt. fastholdt i logbog selv lave en nærmere undersøgelse af udvalgte kompetencer. Forud for forløbet er aftalt tilbud fra nærmeste leder om en afklaringssamtale i splitperioden. Den enkelte deltager kan vælge at gøre brug af dette tilbud. Planen for undersøgelsen i splitperioden fastholdes af den enkelte i logbogen. Tredje kursusdag Efter opsamling af deltagernes splitforløb fortsætter arbejdet med kompetenceudviklingskontrakterne. Fokus er nu på arbejdet med udviklingsmuligheder. Deltagerne bliver efter et kort oplæg om udviklingsmuligheder bedt om at forholde sig til, hvilke udviklingsmuligheder de ser som velegnede til en styrkelse af deres kompetencer. Ved hjælp af pap og gummi som metode sørges der for, at alle kommer til orde. Samtidig sker der en fællesgørelse af deltagernes ideer til kompetenceudvikling. På baggrund af arbejdet med ideer til Dag 3 kompetenceudvikling vælger den Opsamling på arbejdet med kompetenceudviklingskontrakterne passer bedst til udviklingsbehov, enkelte de udviklingsmuligheder, der læringsstil og konkrete forhold på arbejdspladsen. Arbejdet foregår ved Kompetencekontraktens 2. del hjælp af kompetencekontrakten. Der - Udviklingsmuligheder arbejdes individuelt med kompetencekontraktens 2.del - det vil sige de - Handleplaner for kompetenceudvikling sidste to kolonner i kontrakten: udviklingsmuligheder og plan for - Sparringsrunde i grupper omkring handleplaner - Eventuelt ledelsessamtale udviklingen udfyldes. Kontrakten tænkes sammen med Café -evaluering af kompetenceafklaringsforløbet kompetencehjulene at kunne udgøre et grundlag for samtaler på arbejdspladsen om konkret kompetenceudvikling for den enkelte medarbejder. På enkelte forløb 24