Yderligere eksemplarer af rapporten kan bestilles på ovenstående adresser

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Yderligere eksemplarer af rapporten kan bestilles på ovenstående adresser"

Transkript

1 1\HO ULQJVIRUPHULDUEHMGVOLYHW.RQVXOHQWHQVRSJDYHURJNYDOLILFHULQJL865SURMHNWHW

2 .RQVXOHQWHQVRSJDYHURJNYDOLILFHULQJL865SURMHNWHW 1. delrapport fra forskningsprojektet 1\HO ULQJVIRUPHULDUEHMGVOLYHW Af Steen Høyrup og Christian Kjærsgaard Rapporten er udgivet af Forskningscenter for Voksenuddannelse Danmarks Lærerhøjskole Emdrupvej 101, 2400 København NV Tlf: og Erhvervs- og voksenuddannelsesgruppen Roskilde Universitetscenter P 10, Postboks 260, 4000 Roskilde Tlf: Yderligere eksemplarer af rapporten kan bestilles på ovenstående adresser Rapporten indgår som nr. 66 / 98 i Skriftserie fra Erhvervs- og voksenuddannelsesgruppen Bag i bogen findes en liste over tidligere udgivelser i skriftserien ISBN: ISSN: Oplag, marts 1998 Forfatterne Eftertryk med kildeangivelse tilladt. Tryk: Omslag:

3 .RQVXOHQWHQVRSJDYHURJNYDOLILFHULQJL865SURMHNWHW 1. delrapport fra forskningsprojektet 1\HO ULQJVIRUPHULDUEHMGVOLYHW 6WHHQ+ \UXS )RUVNQLQJVFHQWHUIRU9RNVHQXGGDQQHOVH 'DQPDUNV/ UHUK MVNROH &KULVWLDQ.M UVJDDUG (UKYHUYVRJYRNVHQXGGDQQHOVHVJUXSSHQ 5RVNLOGH8QLYHUVLWHWVFHQWHU

4

5 ,QGKROG )RURUG 5HVXPp,QGOHGQLQJ +YRUGDQRSIDWWHUNRQVXOHQWHUQHGHUHVUROOHVRPNRQVXOHQW".RQVXOHQWHUQHVEDJJUXQGRJIRUXGV WQLQJHU +YLONHDUEHMGVYLONnUIXQJHUHUNRQVXOHQWHUQHXQGHU LGHQXGGDQQHOVHVLQVWLWXWLRQGHHUDQVDWL" 'HQI UVWHNRQWDNWPHGYLUNVRPKHGHQ 7HRUHWLVNHRYHUYHMHOVHURPO UHSURFHVVHU RJO ULQJVPLOM L865SURMHNWHW +YRUGDQHUNYDOLILFHULQJHQWLONRQVXOHQWUROOHQRSOHYHW RJVW WWHWJHQQHPGHOWDJHOVHLVHPLQDUDNWLYLWHWHUQH" 5HIHUHQFHU %LODJ*HQHUHOSU VHQWDWLRQDI865SURMHNWHW %LODJ,QWHUYLHZJXLGH

6

7 )RURUG USR-projektet er et udviklingsprojekt, der omfatter 13 arbejdspladser, hvor 'HW 8GYLNOHQGH $UEHMGH søges indført. Arbejdspladserne er meget forskellige, der er både tale om industrivirksomheder med varefremstilling, servicevirksomheder og institutioner med pleje og uddannelse som formål. 'HW8GYLNOHQGH$UEHMGH (DUA) er et kompliceret koncept, og i denne sammenhæng skal ideen kun kort præsenteres: der sigtes mod i en samlet helhed at skabe vækst på arbejdspladser, personlig udvikling og læring for ledelse og medarbejdere og forbedrede arbejdsvilkår. På praksissiden i udviklingsarbejdet er uddannelseskonsulenter fra henholdsvis AMU og AOF samt mellemledere og tillidsrepræsentanter for arbejdspladserne de bærende kræfter i de lokale projekter. Projektet samarbejder og foretager erfaringsudveksling med en række europæiske initiativer med tilsvarende aktiviteter. I nærværende rapport er konsulenternes opgaver og kvalificering i fokus. Konsulenterne er ansatte i AMU Vest- og Sydsjælland og AOF-afdelinger i: Aalborg, Århus, Silkeborg, Horsens, Vejle, Give, Odense og København. Hovedparten af konsulenterne har tidligere overvejende varetaget forskellige undervisningsopgaver. USRprojektet indebærer nye udfordringer til disse lærere i form af nye arbejdsopgaver, krav og relationer til virksomheder og institutioner, der inddrages i USR-projektet. Rapporten giver en status over nogle af de centrale vilkår, som konsulenterne oplever på et tidspunkt, hvor USR-projektet på flere måder er i en etableringsfase. Det betyder, at de vurderinger, som her præsenteres, ikke kan tages som udtryk for resultaterne af det samlede forløb, men synliggør væsentlige sider af USR-projektets realiseringsbetingelser, og belyser de læreprocesser, der udvikles på et relativt tidligt tidspunkt i forløbet. Der gennemføres forskellige forskningsarbejder i relation til udviklingsprojektet. Den forskning, der her præsenteres, er betegnet som en "projekt- og følgeforskning", der sigter mod at beskrive og analysere projektets forløb (udvalgte sider af forløbet), for at synliggøre og fastholde væsentlige elementer, sammenhænge og erfaringer i projektet. Forskningen kan hermed bidrage til en løbende erfarings- og læreproces for de involverede i projektet og fastholde væsentlige erfaringer fra 7

8 projektet. Beskrivelser og analyser af projektets forløb kan sammenholdes med intentioner i projektet, og hvis der viser sig væsentlige divergenser mellem intentioner og praksis, kan forskningen indgå som grundlag for korrektioner og evt. nye dispositioner og initiativer i projektets videre udformning og forløb. Den foreliggende rapportering er tænkt som et bidrag til opfyldelse af ovenstående intentioner. Samtidig er det tanken, at forskningen kan udgøre et frugtbart grundlag for en mere grundlæggende og teoretisk forskning, der kan belyse en række grundproblemstillinger vedrørende læring og læreprocesser, herunder praksislæring, sammenhæng mellem praksislæring og formaliserede uddannelsesforløb, læringsmiljø i organisationer, og samspil mellem voksenuddannelsesinstitutioner og virksomheder med henblik på medarbejdernes kompetenceudvikling. Rapporten har som sin primære målgruppe de forskellige grupper og parter, der er direkte involveret i USR-projektet, og interessenterne i tilknytning hertil. Men rapporten er også skrevet på en sådan måde, at den kan læses af en bredere målgruppe, der måtte have interesse i de mere generelle og principielle problemstillinger og perspektiver, som projektet indeholder. Forskningen gennemføres i et samarbejde mellem Danmarks Lærerhøjskole, Forskningscenter for Voksenuddannelse, og Roskilde Universitetscenter, Erhvervsog voksenuddannelsesgruppen, og indgår i et samarbejde om $UEHMGVOLYO ULQJVPLO M HURJGHPRNUDWLVHULQJ, under forskningsprogrammet 0HQQHVNHOLJH5HVVRXUFHUL DUEHMGVOLYHW, som finansieres af Forskningsrådene. USR-konsulenterne har gennem interviews bidraget afgørende til denne rapport. Herfor vil vi gerne sige tak. Samtidig må vi fastholde at ansvaret for udvælgelsen af interviewcitater og rapportens konklusioner alene er vores. Marts WHHQ+ \UXSRJ&KULVWLDQ.M UVJDDUG 8

9 5HVXPp USR-projektet er på en række områder et ganske omfattende udviklingsprojekt, hvor der afprøves nyt og gøres væsentlige erfaringer med arbedjspladsudvikling og læreprocesser. I USR-projektet indgår et forskningssamarbejde mellem Forskningscenter for Voksenuddannelse, Danmarks Lærerhøjskole, og Erhvervs- og voksenuddannelsesgruppen, Roskilde Universitetscenter I første delrapport fra dette samarbejde rettes interessen mod den gruppe af voksenuddannelseslærere og -konsulenter, fra AOF og AMU, der kvalificeres til som proceskonsulenter at varetage en række væsentlige pædagogiske og udviklingsmæssige funktioner i projektet. I rapporten beskrives deres baggrund, arbejdsvilkår, rolleopfattelse, kvalifikationskrav, kvalificering og første møde med virksom-hederne. Disse forhold belyses primært, som de er oplevet og erfaret af konsulenterne. Det skal understreges, at de beskrivelser og resultater, der bringes i rapporten, skal ses på følgende baggrund: * Dataindsamlingen har fundet sted i oktober og november måned, dvs. på et relativt tidligt tidspunkt i projektets forløb, hvor bl.a. kun 5 af de planlagte 10 seminarer var gennemført. Det er en tidlig erfaringsindsamling, hvor der fremover vil ske mange udviklinger i projektet, men samtidig har vi fundet det vigtigt at fastholde erfaringer, der hidrører fra projektets start, idet vilkår, problemer og potentialer her i høj grad er fundamentet for den videre udvikling. * I rapporten beskrives og analyseres primært konsulenternes erfaringer i projektet. Her skal peges på, at disse erfaringer indgår i en kompleks sammenhæng af rammer og vilkår, og at der er lang række andre grupper og forhold i projektet, der er vigtige. Bl.a. vil initiativer, implementeringer og erfaringer med udviklingsprocesser på virksomhederne blive behandlet i efterfølgende rapporter. Følgende forhold tematiseres i rapporten:.rqvxohqwhuqhvedjjuxqg Konsulenterne har et bredt spektrum af uddannelser, efteruddannelser og joberfaringer. Direkte kendskab til virksomheder og deres 9

10 indretning, og direkte erfaringer med rollen som proceskonsulent er de områder af kvalifikationer, der er mindst fremtrædende. Selv med den gode uddannelsesmæssige baggrund er der altså et betydeligt spring til direkte erfaringer med virksomhedsudvikling. På denne baggrund er det en nødvendig og krævende kvalificering, der skal ske af konsulenterne i projektet. $UEHMGHWPHG865'8$HUQRJHWDQGHWHQGGHXQGHUYLVQLQJVRSJDYHUNRQVXOHQ WHUQH WUDGLWLRQHOW KDU DUEHMGHW PHG men de fleste konsulenter betragter de nye arbejdsopgaver som en naturlig forlængelse af deres tidligere arbejdsområde, og en berigelse af dette. Hvad angår arbejdsvilkår har en del af konsulenterne betydelige arbejdsbelastninger, og det største problem ser ud til at være manglende fleksibilitet med hensyn til løbende at blive frigjort til USR-opgaver. Hertil kommer muligvis ressourceproblemer i projektet, når dette for alvor føres ud i virksomheds regi. Det ansvar, der ligger på uddannelsesinstitutionernes ledelse, med hensyn til løbende støtte og efteruddannelse af konsulenterne, fremhæves som vigtigt..rqvxohqwhuqhrsidwwhughuhvuroohvrpndwdo\vdwrurjsurfhvnrqvxohqw - og ikke som ekspert - hvor "distant involvering" (holde afstand men samtidig være engageret), overblik og helhedstænkning er fremtrædende elementer. %DJNRQVXOHQWHUQHVIRUPXOHULQJDIGHUHVUROOHRJXGIRUGULQJHUQHLGHQQHYLVHU GHU VLJ RPIDWWHQGH NYDOLILNDWLRQVNUDY WLO UROOHQ VRP SURFHVNRQVXOHQW Idet de empiriske data sammenholdes med andre undersøgelser, fremhæves bl.a. følgende som væsentlige kvalifikationskrav: * At kunne fungere refleksivt i forhold til udviklingsbetingelserne på arbejdspladsen, bl.a. i kraft af at kunne analysere en virksomheds kultur og sociale sammenhænge, og kunne udfolde personlige kvalifikationer som empati, intuition og evne til at lytte sig frem. * At kunne udvise fleksibilitet, samarbejdsevne, og åbenhed i forhold til de mange forskellige parter, der er involveret i udviklingsprojekterne. * At være i stand til at koble virksomhedsinterne processer med institutionaliserede uddannelsesforløb, for derigennem at skabe synergieffekter. 3URMHNWHW KDU KDIW HQ GHO VWDUWYDQVNHOLJKHGHU EOD HQ GHO XGVNLIWQLQJHU Sn 10

11 SHUVRQDOHVLGHQ både på virksomhederne og på uddannelsesinstitutionerne. Dette har haft sit gennemslag både i form af en forsinkelse i projekterne, og som en hæmmende faktor i forbindelse med konsulenternes uddannelse på seminarerne. Et andet væsentligt forhold i det første møde har været at skabe opbakning og forpligtelse fra virksomhedernes side, således at både ledelse og medarbejdere føler og har ejerskab til udviklingsprojektet. +YDG DQJnU NRQVXOHQWHUQHV XGGDQQHOVH Sn VHPLQDUHUQH SHJHV Sn HQ U EORNHUHQGHIDNWRUHUIRUO UHSURFHVVHQ Væsentlige blokeringer er udskiftningerne blandt konsulenterne og vanskeligheder med at etablere et intenderet parallelforløb: Indhold på seminarerne med relation til initiativer og problemer på arbejdspladsen. Der er blevet tale om et asynkront forløb både mellem virksomhederne indbyrdes, og mellem forløbene på virksomhederne og seminarerne. Konsulenterne lærer i mange forskellige sammenhænge: på seminarerne, i forbindelse med deres konsulentarbejde på virksomhederne, i deres team, i "skyggeseminarer" de selv har foranstaltet, og for en dels vedkommende finder en væsentlig læring sted under rammerne af supervision. 1HWRSNREOLQJHQDIIRUVNHOOLJHNRQWHNVWHUIRUO NNH UHSURFHVVHUHUQ\VNDEHQGHL865 SURMHNWHW Men dette er også en central udfordring som det synes vanskeligt at tackle i forhold til konsulenternes kvalificering. Vanskelighederne består såvel i en naturlig arbejdspladsbetinget usamtidighed imellem de enkelte arbejdspladsprojekter, som i brud i kontinuiteten af medvirkende konsulenter, hvor nogle konsulenter er holdt op og derpå afløst af andre. Men også i forhold til den pædagogisk tilrettelæggelse af seminaraktiviterne synes konsulenterne generelt at have vanskelighed ved at forbinde form og indhold med de udfordringer de møder i praksisfeltet. Konkret erfaringsudveksling og dialog, der systematiseres og ses i større teoretisk sammenhæng gennem refleksion og teoriformidling, har været vanskelige processer at gennemføre. I forhold til ovenstående er det vigtigt at have in mente, at vurderingerne er sammenfattet på et tidspunkt, hvor blot fem af i alt ti seminarer er afholdt, og hvor USR-projektet også på mange andre måder befinder sig i en etablerende fase, hvor konsulenterne møder betydelige, nye og vanskelige udfordringer. 11

12 ,QGOHGQLQJ USR-projektet er et relativt omfattende og på mange måder nyskabende initiativ. Projektet spænder over samarbejde mellem forskellige uddannelsessystemer og virksomheder med industriel produktion og forskellige former for offentlig service. USR-projektet er blevet til i en tid, hvor der i stigende grad satses på efterspørgselsstyring på voksenuddannelsesområdet og på udvikling af samarbejdet mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder (Arbejdsministeriet m.fl. 1997, Uddannelsesrådet og AMS, 1997, Finansministeriet 1994, Undervisningsministeriet, 1998). I kombination hermed er realiseringen af LO's strategioplæg om Det Udviklende Arbejde (DUA) et centralt omdrejningspunkt gennem USR-projektet. Således er USR-projektet udtryk for et politisk initiativ, hvor der satses på at udvikle og afprøve nye muligheder. Målet for USR-projektet er bl.a. at etablere sammenhæng mellem udvikling af arbejdspladsen og medarbejderkvalificering gennem samarbejde mellem ledelse og medarbejdere, hvor voksenuddannelsesinstitutioner indgår med konsulentbistand og tilpassede uddannelsesforløb. Herigennem er det et mål at kvalificere samarbejdet på virksomhederne, samt relationer mellem virksomheder og uddannelses-institutioner, og sikre, at der sker en forankring af projektets erfaringer, som det er muligt at bygge videre på. Nogle grundlæggende karakteristika ved USR-projektet er: * USR-projektet indebærer et tæt samarbejde mellem uddannelsesinstitutioner og private og offentlige virksomheder. * USR-projektet er en konkret udmøntning af, hvordan personaleudvikling og uddannelsesplanlægning kan foregå, så det er en del af virksomhedens strategiske udviklingsgrundlag. * USR-projektet indeholder strategier for organisationsudvikling, hvor udviklingen skabes på grundlag af enighed mellem virksomhedens parter (ledelse og medarbejdere), og hvor udviklingen både drejer sig om det enkelte menneske og dets arbejdsforhold og virksomheden som helhed. * USR-projektet indeholder muligheder for nye roller og arbejdsområder for uddannelseskonsulenter og lærere inden for voksenuddannelsesinstitutionerne. 12

13 .RQVXOHQWHUQHVIXQNWLRQXGYLNOLQJVEHWLQJHOVHURJNYDOLILFHULQJ I denne første delrapport retter vi opmærksomheden mod konsulenternes udviklingsbetingelser og kvalificering til deres nye arbejdsfelt.. Vi har valgt indledningsvis at sætte konsulenterne i fokus, fordi de i USRprojektet indtager en central igangsættende funktion i etableringen af samarbejdet mellem uddannelsesinstitutioner og arbejdspladser. Overordnet kan konsulenternes placering og betydning for projektet sammenfattes, idet de: * skal udgøre et team med de interne koordinatorer, et team der varetager væsentlige opgaver vedrørende udviklingen på den enkelte arbejdsplads, * skal varetage væsentlige funktioner på arbejdspladsen som "change agent" m.h.t. at planlægge, understøtte og facilitere og evaluere udviklingsprocesser på arbejdspladsen i et samarbejde med en lang række parter og interessenter, interne og eksternt i forhold til den enkelte virksomhed, * har en rolle m.h.t. løbende at støtte og kvalificere de interne koordinatorer, som de arbejder sammen med om at skabe udvikling på arbejdspladsen (på hver arbejdsplads er der to interne koordinatorer: en mellemleder og en tillidsrepræsentant) * er "bærere" af den kvalificering, der finder sted gennem deres deltagelse i projektet, herunder arbejdet på virksomheden, deltagelsen i seminarerne og supervision med videre. Hertil kommer, at konsulenterne på mange punkter i forskningsprojektet fungerer som informanter, d.v.s. kilde til informationer om projektets situation, problemer og udvikling. Konsulenternes læreprocesser og muligheder for at udvikle relationer med og mellem øvrige deltagere i USR-projektet er således særdeles vigtige for de resultater, der vil kunne opnås gennem projektet. Kvalificeringen af konsulenterne foregår under mange forskellige rammer og gennem mange forskelllige aktiviteter: gennem en række seminarer, gennem 13

14 deltagelsen i udviklingen af de arbejdspladsbaserede udviklingsprojekter, og supervision (coaching) under forløbet. Hertil kommer arbejdet med 5 centrale udviklingsopgaver og medvirken i den elektroniske kommunikation, der er indlagt i projektet. Gennem projektet udvikles konsulenternes kvalifikationer således både gennem praksislæring og gennem en mere formaliseret kvalificering. Konsulenternes kvalificering forløber således parallelt med virksomhedsudviklingen. Det skal her understreges, at virksomhederne er informeret om og indforstået med, at det i overensstemmelse med denne "parallel-model" ikke er færdiguddannede eksperter/konsulenter, men konsulenter i en læreproces, der træder ind i virksomhederne, for at støtte udviklingen i virksomheden. )RUVNQLQJVSURMHNWHWVIRNXVRJGDWDLQGVDPOLQJ I forskningsprojektet søger vi at indfange samspillet mellem læreprocesser og udviklingen i de konkrete betingelser, som deltagerne oplever og reflekterer over. Forskningsprojektet er således tematiseret omkring to overordnede problemstillinger, der i praksis er snævert forbundne: / UHSURFHVVHU VDPPHQK QJ PHOOHP SUDNVLVO ULQJ RJ IRUPDOLVHUHGH XGGDQQHOVHVIRUO E 8GYLNOLQJLUHODWLRQHUPHOOHPSURMHNWHWVGHOWDJHUHKHUXQGHUGHNRQWHNVWXHOOH EHWLQJHOVHUVEHW\GQLQJ Koblingen af læreprocesser med subjektiv tolkning af kontekstuelle betingelser bygger på en erkendelse af, at læreprocesser navnlig udvikles på basis af den forståelse, den enkelte tillægger sine egne kvalificeringsbehov og i et dynamisk samspil med de betingelser, forudsætninger og perspektiver den enkelte oplever. Kvalificeringens betingelser må således også forstås som samspil mellem mennesker, hvorved det bliver centralt at få belyst, hvordan erfaringsudveksling, engagement og perspektivdannelse etableres mellem deltagerne i et udviklingsforløb (jf. Andersen m.fl. 1993). Betydningen af den subjektive refleksion danner baggrund for, at vi i belysningen af konsulenternes kvalificering søger at kortlægge den kontekstuelle forståelse, som udtrykkes i konsulenternes vurderinger, i kombination med konsulenternes vurderinger af egne kvalificeringsbehov. Metodisk har vi derfor prioriteret at 14

15 sammenfatte de aktuelle erfaringer primært på baggrund af kvalitative interviews. Der er gennemført interview med samtlige konsulenter der pr. 1. november var engageret i udviklingsarbejdet på en virksomhed. (En enkelt virksomhed, Campen, var på interviewtidspunktet ikke aktiv). Det drejer sig om 22 konsulenter tilknyttet følgende virksomheder/institutioner: Kelsen A/S Sorø kommune (den integrerede pleje) HBN Teknik A/S Erhvervscenter Espelunden Rex Køleinventar Uddannelsescentret i AOF Give Svinninge kommune (skolevæsen) Glud & Marstrand Dansk Eternitfabrik A/S Dandy A. Winther A/S Fiskars A/S Interviewene er udformet som semi-strukturerede interview, d.v.s. interview der gennemføres på grundlag af en interviewguide der sikrer, at der indhentes informationer inden for en række på forhånd fastlagte temaer. Guiden har imidlertid ikke en høj grad af specificerede underspørgsmål og færdige svarkategorier. Ideen er, at intervieweren fleksibelt skal kunne følge informatens tankegang, oplevelser og erfaringer, men samtidig være med til at fastholde, at de prioriterede temaer også bliver klart belyst. Interviewguiden er vedlagt som bilag. Interviewene er gennemført både individuelt og som en kombination af individuelle- og gruppeinterviews. I gruppeinterviewene (der er gennemført for dele af spørgsmålene, ikke alle) er der lagt vægt på, at informanterne ikke skal tilstræbe at "bøje sig mod hinanden", endsige blive enige. Når den ene part hører den andens svar, skal dette alene tjene til en afklaring og præcisering af egne synspunkter og erfaringer. Især ved beskrivelsen af mødet med virksomheden har de to konsulenter fint kunne supplere hinanden med forskellige synsvinkler og oplevelser. Forskningsmetoden indebærer, at de indsamlede data primært udgøres af erfaringer og vurderinger, som konsulenterne har udtrykt på interviewtidspunktet, og som vi efterfølgende har bearbejdet og analyseret. I denne sammenhæng er det væsentligt at fastholde, at der er mange andre deltagere i projektet med mange forskellige positioner, som kan have andre oplevelser og vurderinger, end hvad der er kommet frem gennem interviewene med konsulenterne. Gennem den anvendte metode er det altså et ganske bestemt blik vi har lagt på de betingelser, der knytter sig til deltagelse i USR-projektet, nemlig vores tolkning af konsulenternes udsagn og vurderinger. 15

16 Hermed er det også vigtigt at nævne, at denne første undersøgelse skal følges op af yderligere feltarbejde, hvormed kontekstuelle betingelser og læreprocesser yderligere kan blive belyst. (QWLGOLJHUIDULQJVRSVDPOLQJ Med fokus på konsulenterne er det intentionen gennem denne delrapport at etablere grundlag for at vurdere nogle af de centrale betingelser for projektets udvikling, der har betydning for de læreprocesser, hvorigennem konsulenterne kvalificeres. For konsulenterne blev USR-projektet indledt med det første fælles seminar i april 1997, og seminarrækken er aktuelt planlagt frem til efteråret De resultater og vurderinger, som præsenteres i denne rapport, må ses i lyset af, at de empiriske undersøgelser, primært i form af interviews med konsulenterne, er gennemført i oktober og november 1997, på et tidspunkt hvor blot fem af de på daværende tidspunkt i alt ti planlagte seminarer var afholdt. Dette har naturligvis stor betydning for de vurderinger, vi bygger på i denne rapport. Samtidig giver det anledning til at nævne, at det efterfølgende hverken kan eller skal betragtes som en evaluering af forløbet, men er en erfaringsopsamling med henblik på at afklare, hvordan udfordringer og vanskeligheder viser sig på dette relativt tidlige tidspunkt i forløbet. 7HPDHU På baggrund af ovenstående belyses følgende spørgsmål/temaer: 1. Hvordan opfatter konsulenterne deres rolle som konsulent? 2. Hvad er konsulenternes baggrund, hvad angår uddannelse og tidligere relevante arbejdserfaringer? 3. Hvilke arbejdsvilkår fungerer konsulenterne under i den uddannelses-institution, de er ansat i (AOF og AMU)? 4. Hvordan er den første kontakt med virksomheden forløbet? 5. Hvordan er kvalificeringen til konsulentrollen oplevet og støttet gennem deltagelse i seminaraktiviteterne? De opstillede spørgsmål har en nær sammenhæng: Konsulentens forudsætninger for 16

17 at udøve sit job er dels baseret på konsulentens uddannelsesmæssige og erfaringsmæssige baggrund, dels på de arbejdsmæssige rammer han/hun får stillet til rådighed på sin egen arbejdsplads (AMU og AOF). Endelig er de kvalifikationer, konsulenterne kan tilegne sig gennem seminarerne og arbejdserfaringerne, afgørende. Her må uddannelsen bygge på de forudsætninger, konsulenterne har, og på deres oplevelse af behov for yderligere kvalificering. De kvalifikationer, der skal tilegnes, må ses i nær tilknytning til rollen som konsulent. Konsulenternes vurdering af disse forhold kan være med til at belyse, hvordan og i hvilket omfang seminarerne har bidraget til og skabt rammer om læreprocesser, der kan føre til de ønskede kvalifikationer. 17

18 18

19 +YRUGDQRSIDWWHUNRQVXOHQWHUQHGHUHVUROOHVRP NRQVXOHQW" Konsulenterne beskriver en lang række funktioner, som udgør deres opfattelse af konsulentrollen. Da det er disse funktioner, konsulenterne vurderer at de selv skal kvalificeres til at varetage, er det hensigtsmæssigt at kortlægge disse som udgangspunkt for at se på konsulenternes forudsætninger og kvalificering. I det følgende skal der gives et billede af konsulenternes rolleopfattelse. 1. Der er nogle forskellige regi konsulenten skal virke i: * Konsulenten skal kvalificere og støtte de interne koordinatorer, være supervisor for koordinatorerne (mellemledere og tillidsrepræsentanter). Flere konsulenter peger på, at de involverede mellemledere er sårbare og skal beskyttes, så de ikke taber ansigt. * Konsulenten skal bidrage til at udvikle det team, der består af konsulenter og koordinatorer. * Konsulenten skal varetage en lang række funktioner i forbindelse med implementeringen af DUA-konceptet i virksomheden. 2. Konsulenterne formulerer nogle generelle retningslinier for deres funktionsmåde. De fleste har den opfattelse, at konsulenten: * skal kunne holde en distance til virksomheden for herigennem at tilbyde et alternativt perspektiv (i forhold til ledelse og medarbejdere): at se tingene udefra, * skal være konsulent, og ikke fungere som ekspert på organisationer og deres indretning, * skal facilitere, men ikke "bestemme over" eller træffe beslutninger i relation til virksomhedens ledelse og medarbejdere. Den dominerende opfattelse er altså, at der er tale om en rolle som SURFHVkonsulent. Konsulenten skal bl.a. bruge denne position til: - at stille de gode spørgsmål (som de involverede ikke kan tillade sig at stille), - at bevare overblikket, og se organisationen som en helhed, - at være katalysator, d.v.s. skabe rammer og muligheder for at en lang række udviklingsprocesser kan forløbe. 19

20 3. Konsulenten skal varetage en række konkrete funktioner i udviklingsprocessen, bl.a.: * informere og formidle, til ledelse og medarbejdere, * tilse, at der ikke forekommer kommunikationsfejl og -brist i virksomheden, * frembringe information fra virksomhedens ledelse og medarbejdere og fællesgøre denne, * hjælpe med metodiske forhold, f.eks. at gennemføre en kulturundersøgelse eller spørgeskemaundersøgelse på virksomheden, * arbejde med at tilpasse værktøjerne, så de passer til situationen på virksomheden, * integrere hele medarbejdergruppen i projektet, herunder etablere et forum for kommunikation mellem ledelse og medarbejdere, især i tilfælde, hvor denne kommunikation ikke har fungeret optimalt på virksomheden, * udføre en række funktioner i projektets start, bl.a. at skabe opbakning fra ledelsen og medarbejderne, skabe accept og forpligtelse, og give reelle muligheder for indflydelse fra ledelse og medarbejderside, * tilføre forandringsprocessen et værdigrundlag, så udviklingen forløber i overensstemmelse med et konsistent sæt af værdier, f.eks. om demokrati og åben kommunikation, * være aktiv og initiativrig og skabe input til virksomheden, * være tilbagetrukken, så konsulenten "ikke bliver fedtet ind i virksomheden", d.v.s.bliver en del af alliancer, magtkampe, intriger osv. Ud fra denne position skal konsulenten bl.a.: - observere og analysere processer, forhold, problemer, sammenhænge med videre i virksomheden, - skabe struktur og sammenhæng i informationer, ideer og planer, som virksomheden udvikler, - skabe synlige resultater i virksomheden, så man kan se, at DUA fører til noget, - sikre, at dét der bliver besluttet, også bliver gennemført, - sikre, at der bliver samarbejdet med alle relevante parter, - stille krav til ledelsen og tillidsmandssystemet. 20

21 6DPPHQIDWQLQJPHGYXUGHULQJDINYDOLILNDWLRQVNUDY Det er et ganske omfattende og mange facetteret billede konsulenterne udtrykker i beskrivelsen af deres egen rolle. Hvilke kvalifikationskrav konsulentarbejdet forventes at indeholde kan i en vis udstrækning tolkes ud af konsulenternes rollebillede. Nogle af kravene har konsulenterne allerede direkte erfaret gennem deres konsulentarbejde. Konsulenterne udtrykker deres rolle primært i forhold til de aktiviteter, der på interviewtidspunktet var i fokus for konsulenterne, nemlig etablering og afklaring af udviklingsmål på arbejdspladserne. Således forholder konsulenterne sig forholdsvis afklaret i relation til deres samarbejde med koordinatorerne på virksomhederne. Udvikling af overordnede organisatoriske betingelser knyttet til udviklingsarbejde er også ret grundigt accentueret, ligesom de konkrete opgaver knyttet til etablering af samarbejde på virksomheden synes velreflekteret. Arbejdspladsprojekterne forudsætter, at den øverste ledelse på virksomhederne bakker op om et paradigme, hvor planlægning af udviklingsinitiativer hænger sammen med medarbejderinddragelse. I tilfælde hvor topledelsens opbakning ikke finder sted i tilstrækkeligt omfang, udtrykker konsulenterne sig meget lidt afklaret om deres rolle og muligheder for at opnå de nødvendige betingelser. Konsulenterne har ikke lagt megen vægt på de pædagogiske udfordringer, som knytter sig til at gennemføre udviklings- og uddannelsesforløb for samlede medarbejdergrupper. Etablering af uddannelsesforløb for virksomhedens medarbejdere har da heller ikke været udfoldet på interviewtidspunktet, hvilket formentlig er baggrunden for, at konsulenterne ikke mere eksplicit reflekterede de udfordringer, der vil følge heraf. Men selv uden fokus på denne del af USR-projektets senere aktiviteter synes kvalifikationskravene, som konsulenterne gennem deres overvejelser over deres egen rolle indirekte udtrykker, at være ganske betydelige. Erfaringer fra tidligere projekter, hvor konsulenter er søgt kvalificeret til at indgå i samarbejde om udviklingsprojekter på arbejdspladser, peger på, at udfordringerne og forståelsen heraf skifter hen igennem forløbet (Eskelinen og Koch, 1997, s. 10). I konsulentarbejdet er indlejret et dilemma, som også udtrykker en tidsmæssig dimension, nemlig mellem ønske om at vise hurtige resultater og etablere grundlag for en selvbåren proces i virksomhederne (Andersen, 1997). Denne tendens kan også ses i det foreliggende datamateriale. At der er tale om omfattende kvalifikationskrav er også sammenfattet i forbindelse med et udviklingsprojekt på virksomheden KiMs. Om kravene til de medvirkende 21

22 konsulenter fra AMU og BST udtrykker Bruvik-Hansen: 1. At man kan "læse" en virksomhed, kan analysere en virksomheds kultur og sociale sammenhænge. 2. At de personlige kvalifikationer som empati, intuition og evne til at lytte sig frem, er vigtige. 3. At turde give slip på traditionelle roller som eksperter og undervisere i traditionel forstand. 4. At turde gå ind i processer, hvor man ikke ved, hvor man ender, at slippe kontrollen. Af ovenstående punkter er især de to førstnævnte fremtrædende i konsulenternes vurderinger, og kun en enkelt fremhæver den klassiske ekspert-funktion som vigtig i konsulentrollen. Punkt 3. er særdeles relevant, idet konsulenterne netop har baggrund i underviserrollen. Sidste punkt ligger mere implicit i interview-materialet. Behovet for sikkerhed og rammer, som modstykke til at slippe kontrollen, kan tydeligt ses bl.a. i den betydning konsulenterne tillægger værktøjerne, som præsenteres på seminarerne. Værktøjerne giver en del konsulenter en vis sikkerhed og struktur som modvægt mod en ellers åben og usikker situation. Medarbejderinddragelse i udviklingsprocesser stiller også konsulenterne over for krav om at kunne spænde over en virksomhedstilpasning af uddannelsesaktiviteter, som der hidtil har fået virksomheder til at satse på private konsulenter, fordi det er vurderet som umuligt at få organisatorisk udvikling og medarbejderkvalificering til at gå op i en højere enhed gennem eksterne kurser (Kjærsgaard og Bering, 1997). I en rapport fra DIT anføres det, at en af de væsentligste udfordringer til voksenuddannelsessystemet ligger i DWNREOHGHLQVWLWXWLRQDOLVHUHGHXGGDQQHOVHV IRUO EPHGYLUNVRPKHGVLQWHUQHSURFHVVHUIRUGHULJHQQHPDWVNDEHV\QHUJLHIIHNWHU (Hansen m.fl. 1997, s. 13). I strategirapporten 1\WDUEHMGVPDUNHG1\W$08, tages denne udfordring op, og der peges på dialog om kompetenceudvikling og behov for bredere procesorientering i læringsbegrebet. Kobling af praksislæring og formaliseret uddannelse vil yderligere stille konsulenterne over for en række analytisk og pædagogisk orienterede udfordringer. Proceskonsulenterne skal således være i stand til at fungere UHIOHNVLYW i forhold til udviklingsbetingelserne på arbejdspladsen og i forhold til deltagerne i udviklingsprojektet og uddannelsesforløbene, og kunne udvise DQDO\VHHYQH i forhold 22

23 til sammenfald og forskellige interesseperspektiver. Hermed vil der også være tale om at kunne udvise IOHNVLELOLWHW RJ VDPDUEHMGVHYQH RJ nehqkhg i forhold til de mange forskellige parter, der er involveret i udviklingsprojekterne. I forhold til arbejdet som proceskonsulent tyder erfaringer fra andre projekter på, at det er ganske betydelige krav, som konsulenterne udtrykker gennem deres aktuelle rollebilleder, og som kan forventes at blive tilføjet yderligere væsentlige dimensioner i takt med at arbejdspladsprojekterne udvikles og tilføjes nye mål. Dette ikke mindst i forbindelse med gennemførelse af formaliserede uddannelsesforløb, de såkaldte uddannelsespakker, i USR-projektet. 23

24 24

25 .RQVXOHQWHUQHVEDJJUXQGRJIRUXGV WQLQJHU Interviewene peger på, at konsulenterne selv oplever at have en lang række relevante erfaringer og forudsætninger. De falder i følgende kategorier (anført uprioriteret): 1. Universitetsuddannelser (økonomi, handel, organisation) eller mellemlange uddannelser (folkeskolelærer, bibliotekar, sygeplejerske). 2. Arbejdserfaringer karakteriseret ved at konsulenten har prøvet en hel del job, gennem hvilke konsulenten har fået erfaringer med virksomheder, set fra medarbejderens perspektiv. 3. Arbejdserfaringer i form af ledelsesjob på mellemniveau, og herigennem ledelseserfaringer og arbejdserfaringer f.eks. med produktionsplanlægning og - styring, administration og edb i virksomheden. 4. Forskellige typer af efteruddannelse, f.eks. lederuddannelse, NLP (Neurolinguistic Programming), psykoterapi. 5 Erfaringer med rådgivning, udviklingsarbejde og arbejde som ekstern konsulent. Proceskonsulenternes uddannelses- og erfaringsmæssige baggrund kan sammenfattes: Akademisk uddannelse: 7 Mellemlang uddannelse: 15 Ledelseserfaring: 9 Erfaring med virksomhedsrettet undervisning: 18 Erfaring med rådgivning af virksomheder/udviklingsarbejde: 3 Den overordnede tendens er, at det er referencer fra 1-4, anført ovenfor, som er de mest udbredte blandt konsulenterne. Det er værd at understrege, at der er kun få konsulenter med erfaringer fra tidligere lignende arbejde, altså konkrete arbejdserfaringer som proceskonsulent, jfr. ovenstående pkt. 5. Dette kan siges at være centralt i forhold til konsulenternes forudsætninger, hvor de i USR-projektet skal medvirke til at skabe grundlag for medarbejder- og virksomhedsudvikling ud fra positionen som ekstern konsulent. Selv om mange konsulenter har en betydelig erfaringsbaggrund vedrørende uddannelse og arbejdserfaringer, viser der sig altså HWEHW\GHOLJWNYDOLILFHULQJVEHKRY 25

26 PHGKHQV\QWLOUROOHQVRPSURFHVNRQVXOHQW Herudover skal det anføres, at der tegner sig to lidt forskellige profiler af konsulenterne fra AMU-Centrene respektivt AOF: I begge grupper findes personer med en omfattende kvalifikationsbaggrund med hensyn til universitetsuddannelse, relevant efteruddannelse og alsidige joberfaringer. Men der er en tendens til, at AOF-konsulenternes faglige baggrund primært ligger inden for "the human side of the enterprise", medens AMU-konsulenterne faglige baggrund primært ligger inden for den teknisk-økonomiske side af virksomheden. En AOF-konsulent (med en pædagogisk uddannelse) udtrykker det således: -HJPDQJOHUNHQGVNDEWLOKYRUGDQHQYLUNVRPKHGHUE\JJHWRS'HWHUVY UWDW NRPPH LQG L HQ YLUNVRPKHG RJ RSOHYH HQ VHOYVLNNHUKHG L IRUKROG WLO DW NHQGH RSE\JQLQJHQ 9LLQGHQIRU$2)YHGHQPDVVHRPWULYVHORJGHPHUHKXPDQLVWLVNHDVSHNWHU PHQ YL YHG LNNH HQ SLQG RP KYRUGDQ HQ YLUNVRPKHG GULYHV 'HW HU $2)V DNLOOHVK OLIRUKROGWLOSURGXNWLRQVYLUNVRPKHGHU9LGHQRPIORZGULIWVW\ULQJRJ ORJLVWLNHUXWLOVWU NNHOLJ7Y UIDJOLJYLGHQHUQ GYHQGLJGHIXQNWLRQHOOHIRUKROG VRP NRQRPL RJ WHNQLN VNDO W QNHV VDPPHQ PHG KROGQLQJHU RJ WULYVHO 6RP NRQVXOHQWHUPDQJOHUYLIUD$2)YLGHQRPSURGXNWLRQVIRUVWnHOVH Til konsulenternes forudsætninger hører også deres motivation for at gå ind i USRprojektet. Næsten uden undtagelse er konsulenterne meget engageret i de nye arbejdsopgaver, idet de ser disse opgaver som en udvidelse af deres tidligere arbejdsopgaver, og som et arbejdsfelt med mulighed for egen faglig og personlig udvikling og med relevante udfordringer. Sammenfattende er konsulenterne generelt erfarne i forhold til at varetage undervisning og uddannelse af afgrænsede medarbejdergrupper i formaliserede uddannelsessituationer. Udfordringerne består udpræget i at indgå i udvikling af en arbejdsplads i kombination med medarbejderkvalificering. Hvor konsulenterne således har erfaring med at forholde sig til enkeltpersoner og afgrænsede medarbejdergrupper, er udfordringen nu udvidet til også at forholde sig til virksomhedens forskellige grupper, herunder ledelsen og den samlede organisation. Her er gå-påmod og engagement centrale forudsætninger i forbindelse med de betydelige udfordringer, som konsulenterne generelt har relativt begrænset erfaring med. Og at konsulenterne oplever et betydeligt kvalificeringsbehov er klart. 26

27 +YLONH DUEHMGVYLONnU IXQJHUHU NRQVXOHQWHUQH XQGHULGHQXGGDQQHOVHVLQVWLWXWLRQGHHUDQVDWL" De arbejdsmæssige vilkår er en faktor, der - sammen med konsulenternes kvalifikationer - er afgørende for konsulenternes muligheder for at udøve deres rolle og arbejdsfunktioner. Hvor godt er AOF og AMU i deres organisation "gearet" til at varetage de nye funktioner med virksomhedsudvikling? Vi har her interesseret os for følgende sider af konsulenternes arbejdssituation: 1. Hvordan hænger konsulenternes samlede arbejdssituation sammen? 2. Ledig plads til nye arbejdsopgaver? 3. Er der afsat rimelig tid til USR-arbejdet? 4. Er der en hensigtsmæssig arbejdsstruktur (tidsforhold, fleksibilitet i arbejdet) for løsning af de nye arbejdsopgaver? 5. Hvilken grad af opbakning og interesse fra ledelsens side oplever konsulenterne? +YRUGDQK QJHUNRQVXOHQWHUQHVVDPOHGHDUEHMGVVLWXDWLRQVDPPHQ" Konsulentens arbejde har tidligere været karakteriseret ved en række opgaver inden for undervisning, oplysning og uddannelse. Hertil kommer nu arbejdsopgaver i tilknytning til virksomhedsudvikling/organisationsudvikling som et væsentligt element i USR/DUA-konceptet. Opleves disse to hovedtyper af arbejdsopgaver - undervisning og virksomhedsudvikling - som væsensforskellige, to universer af opgaver og krav man skal svinge frem og tilbage imellem, eller opleves de som beslægtede og samhørende, så man kan overføre og anvende tanker og erfaringer fra det ene felt til det andet? Konsulenterne svarer her samstemmende (med ganske få undtagelser), at de oplever, at de to sæt af arbejdsopgaver går fint i spænd sammen og er beslægtede. Man oplever ikke, at man skal manøvrere mellem to helt forskelligartede universer. Dette til trods for, at der også er enighed om, at der HU tale om en udvidelse af de tidligere arbejdsopgaver: der er tale om en udvidelse, når man ikke længere begrænser sig til at arbejde med undervisning og uddannelse, men tænker i virksomheder, deres arbejdsvilkår, arbejdsorganisering og udvikling. En konsulent 27

28 siger: 9LNRPPHUQXPHJHWW WWHUHSnYLUNVRPKHGHQHQGYLKDUJMRUWWLGOLJHUH En anden konsulent giver udtryk for, at det for DUA-arbejdet er meget vigtigt at have viden og erfaring om, hvordan private virksomheder er indrettet og fungerer, og deres særlige kultur (hvor økonomitænkning og effektivitet er fremtrædende elementer). Flere konsulenter giver udtryk for, at dette er et område, hvor de har meget lidt eller ingen viden. Her er altså et nyt felt, konsulenterne skal sætte sig ind i. Nogle konsulenter kommer med forklaringer på, at de nye arbejdsopgaver ligger i en naturlig forlængelse af de gamle, og ikke er et totalt nyt univers: * Inden for voksenuddannelsesområdet har man i en længere periode tænkt i en nær relatering til arbejdslivet. * For flere af uddannelsesstederne var virksomheden allerede "en gammel kending", idet man tidligere havde planlagt og gennemført undervisningsaktiviteter for virksomheden. * Dele af det tidligere arbejde, med projektorganisering og -koordinering, personaleudvikling, holdningsbearbejdende kurser med videre, har lighedstræk med DUA-arbejdet. /HGLJSODGVWLOGHQ\HDUEHMGVRSJDYHUPHG865SURMHNWHW" Er de nye arbejdsopgaver med USR kommet "oven i" de gamle arbejdsopgaver, eller har der fundet en arbejdsmæssig omorganisering sted, således at konsulenten har kunnet fralægge sig tidligere arbejdsopgaver med henblik på at tage de nye opgaver ind? Svaret på dette har konsekvenser for, hvilken grad af arbejdsbelastninger/stress, konsulenten føler i sit arbejde på AOF/AMU. Her anfører cirka halvdelen af konsulenterne, at de nye opgaver er kommet "oven i" de gamle, man har ikke kunne fralægge sig nogen tidligere opgaver, for at få plads til de nye. Enkelte giver udtryk for, at de er i en akut arbejdssituation, hvor det simpelthen ikke kan lade sig gøre at fralægge sig opgaver. Nogen giver udtryk for, at DUA-arbejdsopgaverne i relation til virksomheden endnu er så megen i sin vorden, at omfanget ikke er så stort, typisk måske 10% af arbejdstiden, og så er den 28

29 øgede arbejdsbelastning til at overskue og acceptere. Nogle nævner, at USRarbejdet fylder omkring 1/3 af deres samlede arbejde, og cirka 1/4 af konsulenterne mærker en betydelig belastning i arbejdet. Flere konsulenter finder tid hjemme, andre er bagud med deres arbejde. Enkelte konsulenter har et meget stort og vedvarende over-arbejde, en situation der næppe er holdbar i længden. (UGHUDIVDWULPHOLJWLGWLO865DUEHMGHW" Som det fremgår ovenfor, er en del konsulenter i en stresset arbejdssituation, hvad angår det at finde tid til arbejdsopgaverne. En anden del af konsulenterne formulerer det sådan, at det er ok med tiden nu, men fremover, når projektet bliver realiseret ude på virksomhederne, er man nervøs for, om ressourcerne vil slå til. Praktisk talt alle konsulenter er enige om, at når arbejdet og udviklingen ude på virksomhederne virkelig går i gang, så vil de få behov for mere tid, og spørgsmålet er, om den tid, der er fastlagt til konsulentens arbejde i de formelle rammer om USR-projektet, kommer til at slå til? Der påpeges her af konsulenterne et problem på flere niveauer: * Man kan i det indledende arbejde med virksomheden komme til at skabe forventninger om en stor og omfattende indsats vedrørende udviklingsarbejde på virksomheden - som man senere ikke kan indfri, således at der skabes skuffede forventninger på virksomheden. * Det rejses af flere som et spørgsmål, om der i USR-projektets budget er afsat tilstrækkelige ressourcer til det undertiden ret omfattende arbejde, der formentlig i mange tilfælde vil komme til at finde sted ude på virksomhederne, primært i En konsulent udtrykker: 'HWHUVY UWDWDIJU QVHSURMHNWHW0HJHWOLGWYHGU UHQGH865SURMHNWHWEOHY RSO\VWLVWDUWHQRPKYRULQGVDWVHQVNDOOLJJHRJDIJU QVHV 'HWHUHWSUREOHPLIRUKROGWLO865)OHUHRJIOHUHIHOWHUSnYLUNVRPKHGHUQH YLVHUVLJUHOHYDQWHIRUXGYLNOLQJ9LE\JJHUIRUYHQWQLQJHURSSnYLUNVRPKHGHUQH PHQ YL KDU VY UW YHG DW In NRQRPLHQ WLO DW G NNH GHQ SURFHV YL QVNHU DW LJDQJV WWH Når konsulenterne accepterer de nævnte forhold skyldes det, at de alle opfatter de 29

30 nye arbejdsopgaver med USR som meget spændende og udfordrende. Men de fleste af konsulenterne ser også med frygt på, at USR-opgaverne i fremtiden har mulighed for at tage et opsving, hvad tidskravene angår, og så kan man virkelig komme i vanskeligheder arbejdsmæssigt. (UGHUHQKHQVLJWVP VVLJDUEHMGVVWUXNWXUL$2)$08WLGVIRUKROGIOHNVLELOLWHWL DUEHMGHWIRUO VQLQJHQDIGHQ\HRSJDYHU" Én ting er, at konsulenterne på deres egen arbejdsplads fungerer under et generelt arbejdspres, et andet forhold er de tidsstrukturer, der er fremherskende. Her er især AMU-centrene karakteriseret ved, at konsulenternes undervisning er placeret sammenhængende i lange perioder og oftest fylder ugens 37 timer helt. På årsbasis er der perioder uden undervisning (til planlægning m.v.), og i undervisningsperioderne kan der være korte perioder uden "konfrontationstimer", men det er ofte få og korte tidsperioder, hvor konsulenten ikke er bundet af undervisningen. Disse arbejdsforhold er knap så udtalte i AOF'ernes arbejdssituation, men også her er nogle konsulenter i lange perioder bundet af omfattende uddannelsesforløb. Ovennævnte arbejdsvilkår betyder: * At det i mange perioder af året er svært/umuligt at skaffe tid til USR-opgaverne. Konsulenterne er tidsmæssig meget bundet til deres undervisningsarbejde. * USR-arbejdet har en sådan karakter, at der kan komme henvendelser fra virksomheden om behov for assistance. Disse henvendelser kan i et vist omfang være uforudsigelige, ikke mulige at planlægge, og med krav om kontakt inden for en ret kort tidshorisont. Den beskrevne tidsmæssige binding kan gøre det endog meget vanskeligt for konsulenterne at honorere sådanne ønsker fra virksomheden, hvor tvingende behovet end er hos virksomheden. * At det kan blive nødvendigt at indbygge en vis fleksibilitet i konsulenternes daglige arbejdssituation. En enkelt konsulent nævner her den mulighed, at en kollega i givet fald (dvs når der opstår et pludseligt behov for tid til USRarbejde) kan vikarierer for ham i hans undervisning. Dette er en mulighed, men i praksis ofte med store begrænsninger. Sammenfattende må det siges, at det er et generelt mønster, at mange konsulenter oplever dårlige vilkår for at udføre USR-opgaver på grund af en manglende 30

31 fleksibilitet i deres arbejdssituation. Det er kun enkelte, der påpeger, at deres leder arbejder for at skabe sådanne fleksible forhold, og givet er det, at der ligger en væsentlig ledelsesopgave på uddannelsesstederne her. +YLONHQJUDGDIRSEDNQLQJRJLQWHUHVVHIUDOHGHOVHQVVLGHRSOHYHUNRQVXOHQWHUQH" Der er som nævnt konsulenter, der oplever, at ledelsen på uddannelsesinstitutionen går ind og arbejder for at skabe de fleksible rammer om arbejdet, som er nødvendigt. Men flere konsulenter udtrykker et stort behov, for at ledelsen går ind med en stærkere støtte. Enkelte konsulenter har oplevet, at ledelsen har fastholdt, at stedets (traditionelle) arbejdsopgaver skulle prioriteres højere end deltagelsen i USR, således at konsulenterne ikke altid har været i stand til at forlade uddannelsesinstitutionen for at deltage i de gennemførte seminarer. Netop på kvalificeringsområdet har ledelsen et ansvar for at støtte sit personale: konsulenterne har brug for "sparring" løbende i deres arbejde, en person at analysere problemer og ideer med, ligesom der løbende vil være kvalificeringsbehov, der skal imødekommes, hvis konsulenterne skal føle sig kompetente til at løse de komplicerede formidlings- og udviklingsopgaver ude på virksomhederne. Konsulenterne har brug for efteruddannelse, måske ikke primært i traditionel forstand, men i form af supervision, ERFA-grupper og lignende. Det er vigtigt, at lederne ser USR-projektet som en prioriteret udviklingsaktivitet, hvad angår tid og menneskelige ressourcer, og ikke primært som en pengemaskine. En vedvarende ledelsesmæssig ansvarlighed over for både rekruttering og kvalificering til USRarbejdet er vigtig. 31

32 32

33 'HQI UVWHNRQWDNWPHGYLUNVRPKHGHQ I megen litteratur om organisationsudvikling understreges det, at den første kontakt med virksomheden, den måde konsulenten får adgang til og etablere er bærende relationer til virksomheden på (i organisationsudviklingsterminologi kaldt "entry"), er meget afgørende for det videre udviklingsforløb, både hvad angår succes og problemer i fremtiden. Interviewene pege på, at følgende forhold var karakteristiske for den første kontakt med virksomhederne: 'HQ I UVWH NRQWDNW KDU L RPNULQJ KDOYGHOHQ DI WLOI OGHQH PKW YLUNVRPKHGV NRQWDNWY UHSU JHWDIHQHOOHUDQGHQIRUPIRUEUXGEUXGLIRUO EHW - For flere konsulenter er der sket brud i den kontakt, som der er lagt en del energi og arbejde i at etablere og udvikle, f.eks. ved at en mellemleder på virksomheden forlader denne. - Der er sket brud i kontakten ved, at konsulenter, endda i ret betydeligt omfang, har trukket sig fra jobbet som konsulent, så nye er trådt ind i projektet - Der er sket brud ved at en virksomhed har trukket sig ud af projektet, og nye virksomheder er kommet ind. Nedenfor er givet en oversigt over "brud", dvs ændringer/udskiftninger på personalesiden i projektet. (Hvor der har været "brud" er dette angivet med X). 33

34 9LUNVRPKHGLQVWLWXWLRQ Q\NRRUGLQDWRUOHGHU Q\HNRQVXOHQWHU LQGWU GHU Sorø kommune, plejen HBN-Teknik A/S Ringsted Dandy Espelunden Svinninge skolerne Kelsen A/S Glud & Marstrand Rex Køleinventar Dansk Eternit A/S A. Winther A/S Fiskars A/S AOF Uddannelsescenter Give X X. Virksomheden sent ind X koordinatorer sent på plads X X X X X konsulenten sent ind Det er altså i tilknytning til halvdelen af virksomhederne, at der har været tale om afvigelser fra det planlagte. (Flere "brud" har fundet sted efter dataindsamlingens afslutning). Næsten halvdelen af konsulenterne har ikke haft det intenderede forløb, der består i: - at gennemføre alle seminarerne, fra start til slut, - at arbejde sideløbende som konsulent for en virksomhed i tilknytning til seminarerne, - at arbejde i et team med samme gruppesammensætning. I flere tilfælde har der været tale om, at XGGDQQHOVHVVWHGRJYLUNVRPKHGJHQQHP HQO QJHUHnUU NNHKDUKDIWNRQWDNWPHGKLQDQGHQ på den måde, at uddannelsesstedet har forestået forskellige former for kurser og personaleudvikling for virksomheden. Her er det i flere tilfælde svært/umuligt at afgøre, hvem der har taget det første skridt i kontakten i USR-projektet, men i flere tilfælde ser det ud til, at uddannelsesstedet har været aktivt og udadfarende i relation til virksomheden.,iohuhwloi OGHKDUYLUNVRPKHGHQ på baggrund af modtaget information om USRprojektet,WDJHWLQLWLDWLYHW og har henvendt sig som interesseret til uddannelsesstedet, hvorefter kontakten er blevet udbygget og endelig etableret. I et eller et par tilfælde ser det ud til, at NRQWDNWHQ PHOOHP XGGDQQHOVHVVWHG 34

35 $2)$08RJYLUNVRPKHGE\JJHUSnPHUHSHUVRQOLJHNRQWDNWHU,QLWLDWLYHWWLOHQYLUNVRPKHGVLQGWU GHQL865SURMHNWHWHURIWHWDJHWSnOHGHOVHV WRSQLYDX RJ PHG HQ HIWHUI OJHQGH L NRQVXOHQWHQV MQH XVLNNHUKHG Sn RP PHGDUEHMGHUHRJPHOOHPOHGHUHLYLUNVRPKHGHQHUEOHYHWLQIRUPHUHWRJLQGGUDJHWL EHVOXWQLQJVSURFHVVHQ Én konsulent siger: %HVOXWQLQJHQRP865NRPXGHIUDIUDHWK MHUHOHGHOVHVQLYHDXRJEOLYHUSUHVVHW QHG RYHULQVWLWXWLRQHQ GHQ GHOWDJHQGHYLUNVRPKHG 'HWYDULNNHNODUWKYLONH NUDYWLOLQGVDWVGHWYLOOHNU YHIUDLQVWLWXWLRQHQVVLGH.RRUGLQDWRUHUQHNXQQHLNNHVHVLJVHOYHOOHULGHWKHOHWDJHWHWPnOPHGSURMHNWHW En konsulent siger om en leder, der tog ideen op med at introducere DUA på arbejdspladsen: +DQVn'8$VRPOLGWXKnQGWHUOLJRJVY UWDWV OJHIRUXNRQNUHWHOOHUXNHQGW Disse forskellige baggrunde - hvad angår måden den første kontakt er etableret på mellem virksomhed og uddannelsessted - peger mod ét problem og én opgave, som er blevet fremtrædende for de fleste konsulenter. Der foreligger et problem med, hvor godt virksomhedens medarbejdere er informeret om projektet, og heraf afledte problemer i retning af, hvor motiverede medarbejderne er, i hvor høj grad de accepterer og ønsker projektet og dets grundideer. Konsulentens opgave bliver med andre ord at skabe grundlag og mulighed for at man bredt på virksomheden udvikler et egentligt "ejerforhold" til projektet. Ét konsulentpar - der har haft en langtløbende og intensiv kontakt med deres virksomhed - anfører således, at ovennævnte forhold har været det væsentligste element i deres samarbejde med virksomheden hidtil (indtil interviewtidspunktet i november 1997). Et tilgrænsende problem er, at konsulenterne nok oplever at deres nære nøglepersoner i virksomheden - tillidsrepræsentanten og ledere på topniveau eller mellemniveau - er informerede, motiverede og engagerede, men hvor bredt rækker disse vigtige forhold omkring information, accept og forpligtelse ud blandt den brede gruppe af medarbejdere, der fremover skal involveres og være bærere af projektet? Dette spørgsmål havde konsulenterne oftest svært ved at give et klart svar på, og det fremstår som en løbende og vigtig opgave for konsulenten at sikre 35

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Et forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1

Et forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1 3 GDJRJLVNYHMOHGQLQJIRU3URMHNWNRRUGLQDWRUIRU8GYLNOLQJ6DPVSLORJ 5HVXOWDWHU %HJUXQGHOVHIRUXGGDQQHOVH Projekter er blevet almindelige i danske virksomheder. Hvor projekter før i tiden var af mere teknisk

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service Gode råd om Intern læring Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed Udgivet af Dansk Handel & Service Intern læring 2006 Gode råd om Intern læring Du kan med fordel

Læs mere

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER Til Integrationsministeriet Dokumenttype Hovedkonklusioner Evaluering af tredje runde af Mangfoldighedsprogrammet (2009) Dato Marts, 2011 EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

Læs mere

Ledelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen

Ledelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen Ledelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen Indledning I Gladsaxe skolevæsen ser vi ledelse som udøvelse af indflydelse på organisationens medlemmer og andre interessenter med henblik på, at opfylde

Læs mere

Fra PUSH til PULL. Efterspørgselsdrevet uddannelsesplanlægning

Fra PUSH til PULL. Efterspørgselsdrevet uddannelsesplanlægning Fra PUSH til PULL Artiklen handler om, hvordan mellemledere og deres organisationer kan få et større udbytte af deres lederuddannelser. En vej til dette er, at uddannelserne i højere grad tager afsæt i

Læs mere

Forskellige virksomheder - forskellige krav. Virksomhedstyper, almene kvalifikationer og læringsrum

Forskellige virksomheder - forskellige krav. Virksomhedstyper, almene kvalifikationer og læringsrum Forskellige virksomheder - forskellige krav Virksomhedstyper, almene kvalifikationer og læringsrum Forskellige virksomheder - forskellige krav Virksomhedstyper, almene kvalifikationer og læringsrum Pernille

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Relations- og ressourceorienteret. Pædagogik i ældreplejen. - Et udviklingsprojekt i ældrepleje, Aalborg 2013

Relations- og ressourceorienteret. Pædagogik i ældreplejen. - Et udviklingsprojekt i ældrepleje, Aalborg 2013 Relations- og ressourceorienteret Pædagogik i ældreplejen - Et udviklingsprojekt i ældrepleje, Aalborg 2013 Evalueringsrapporten er udarbejdet af: Katrine Copmann Abildgaard Center for evaluering i praksis,

Læs mere

Praktik. i social- og sundhedsuddannelsen. Maj 2015

Praktik. i social- og sundhedsuddannelsen. Maj 2015 Praktik i social- og sundhedsuddannelsen Maj 2015 2 Forord Social- og sundhedsuddannelsen er en vekseluddannelse, hvor skoleperiodernes teoretiske og praktiske undervisning sammen med praktikuddannelsen

Læs mere

UNDERVISNINGS - DIFFE RENTIERING I ERHVERVSUDDANNELSERNE

UNDERVISNINGS - DIFFE RENTIERING I ERHVERVSUDDANNELSERNE UNDERVISNINGS - DIFFE RENTIERING I ERHVERVSUDDANNELSERNE Udviklingsredskab Dette udviklingsredskab henvender sig til undervisere på erhvervsuddannelserne. Udviklingsredskabet guider jer igennem et selvevalueringsforløb.

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling af jurister på Justitsministeriets

Strategi for ledelsesudvikling af jurister på Justitsministeriets Administrationsafdelingen Dato: 28. november 2007 Kontor: Personalekontoret Sagsnr.: 2007-030-0078 Dok.: MUB40972 Strategi for ledelsesudvikling af jurister på Justitsministeriets område 1. HR-forums vision

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Helhedsorienteret undervisning.

Helhedsorienteret undervisning. Helhedsorienteret Undervisning Indledning Helhedsorienteret undervisning er et af fire pædagogiske værktøjer, som er udviklet på initiativ af Fastholdelseskaravanen. I perioden 2013-2016 indgår FastholdelsesTaskforce

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

RAPPORT FOR ANMELDT BEGRÆNSET TILSYN I STØTTECENTRET FOR SENHJERNESKADEDE, KOLDING. d. 29. NOVEMBER 2007

RAPPORT FOR ANMELDT BEGRÆNSET TILSYN I STØTTECENTRET FOR SENHJERNESKADEDE, KOLDING. d. 29. NOVEMBER 2007 Område: Det sociale område Udarbejdet af: Mette Zierau Kudsk/Lena Nørregaard Afdeling: Afdelingen for social- og specialundervisning E-mail: Mette.Zierau.Kudsk@regionsyddanmark.dk Journal nr.: 08/2701

Læs mere

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2

Læs mere

Trivselspolitik...5. 1. Organisationen...5. 2. Gruppeniveau...5. Bilag...8. A. Tiltag...8. Tiltag:...8 1A...8 1B...8 1C...8 1D...9 1E...9 1F...

Trivselspolitik...5. 1. Organisationen...5. 2. Gruppeniveau...5. Bilag...8. A. Tiltag...8. Tiltag:...8 1A...8 1B...8 1C...8 1D...9 1E...9 1F... Trivselspolitik Indholdsfortegnelse Trivselspolitik...5 Vision og formål...5 1. Organisationen...5 2. Gruppeniveau...5 3. Den enkelte medarbejder...7 4. Lederen...7 Bilag...8 A. Tiltag...8 Tiltag:...8

Læs mere

Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller

Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller Puljens midler skal finansiere udvikling, afprøvning og implementering af et antal peer-støtte modeller, herunder: Rekruttering og uddannelse

Læs mere

NVL konference Nynäshamn maj 2008 Lis Boysen Professionshøjskolen København

NVL konference Nynäshamn maj 2008 Lis Boysen Professionshøjskolen København NVL konference Nynäshamn 14 15. maj 2008 Professionshøjskolen København 1 Oplægget og diskussionen vil tage afsæt i case 61, der trækker typer af voksenuddannelser i Danmark frem. Der relateres til proces

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

PROCESKONSULENT- UDDANNELSEN WWW.ATTRACTOR.DK/PROCES

PROCESKONSULENT- UDDANNELSEN WWW.ATTRACTOR.DK/PROCES PROCESKONSULENT- UDDANNELSEN KOM PÅ DANMARKS MEST EFTERTRAGTEDE UDDANNELSE SOM PROCESKONSULENT. HER FÅR DU VIDEN OG INDSIGT, DER ER SKRÆDDERSYET TIL ARBEJDET MED PROCESSER I ORGANISATIONER AF EN HVER ART.

Læs mere

Individuel udviklingssamtale Fokus på livsfaser

Individuel udviklingssamtale Fokus på livsfaser Individuel udviklingssamtale Fokus på livsfaser Livsfasepolitik I Region Midtjyllands livsfasepolitik defineres det, at vi ønsker at være en attraktiv arbejdsplads for alle medarbejdere, uanset hvilken

Læs mere

Systemisk projektlederuddannelse

Systemisk projektlederuddannelse Systemisk projektlederuddannelse En kombination af klassiske og nye projektstyringsfærdigheder og relationelle forståelser Giv din projektpraksis et løft Kan du navigere i de mange komplekse projektopgaver?

Læs mere

Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet. Casebeskrivelse: "Making opportunities work"

Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet. Casebeskrivelse: Making opportunities work Til: Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet BORGMESTERSEKRETARIATET Dato: 4. februar 2004 Tlf direkte: 4477 2010 Fax direk- 4477 2733 E-mail: tvk@balk.dk Casebeskrivelse: "Making opportunities work"

Læs mere

Virksomhederne: Læring og udvikling i arbejdet Erfaringer med indførelse af det udviklende arbejde

Virksomhederne: Læring og udvikling i arbejdet Erfaringer med indførelse af det udviklende arbejde 1 Nye læringsformer i arbejdslivet Virksomhederne: Læring og udvikling i arbejdet Erfaringer med indførelse af det udviklende arbejde 6WHHQ+ \UXS Forskningscenter for Voksenuddannelse Danmarks Lærerhøjskole

Læs mere

Platanhaven. Platanhavens pædagogiske profil

Platanhaven. Platanhavens pædagogiske profil Platanhaven Platanhavens pædagogiske profil 1 I forbindelse med ansættelser, afskedigelser, medarbejdersamtaler mm. har Platanhaven i samarbejde mellem ledelse og tillidsrepræsentanter udarbejdet en Pædagogisk

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere

Brancheanalyse af frisørbranchen

Brancheanalyse af frisørbranchen Brancheanalyse af frisørbranchen For Serviceerhvervenes Efteruddannelsesudvalg December 2006 Udarbejdet af New Insight A/S Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 1.1 Baggrunden for analysen... 3 2. Analysens

Læs mere

Baggrund Udfordringen i Albertslund Kommune

Baggrund Udfordringen i Albertslund Kommune Baggrund I dag har vi arrangeret børnenes liv sådan, at de befinder sig en stor del af tiden i institutioner og skoler sammen med andre børn og på den måde udgør børnene fundamentale betingelser for hinandens

Læs mere

Helhedsorienteret undervisning er et af fire pædagogiske værktøjer, som er udviklet på initiativ af Fastholdelseskaravanen.

Helhedsorienteret undervisning er et af fire pædagogiske værktøjer, som er udviklet på initiativ af Fastholdelseskaravanen. Helhedsorienteret undervisning er et af fire pædagogiske værktøjer, som er udviklet på initiativ af Fastholdelseskaravanen. I perioden 2013-2016 indgår FastholdelsesTaskforce samarbejde med mindst 40 erhvervsskoler

Læs mere

Natur/teknik og den naturfaglige kultur i folkeskolen

Natur/teknik og den naturfaglige kultur i folkeskolen Natur/teknik og den naturfaglige kultur i folkeskolen Et udviklingsprojekt 2 3 En række folkeskoler i Randers Kommune er på vej ind i et arbejde, som skal højne kvaliteten i undervisningen i faget natur/teknik.

Læs mere

Notat vedrørende 2 stillinger som konsulenter i INSERO EDUCATION

Notat vedrørende 2 stillinger som konsulenter i INSERO EDUCATION Notat vedrørende 2 stillinger som konsulenter i INSERO EDUCATION Vores formål og hovedopgaver Vores team udvikler læringskoncepter inden for innovation og entreprenørskab, praktisk problemløsning og samspil

Læs mere

Randers Kommune Job- og personprofil for skolelederne-

Randers Kommune Job- og personprofil for skolelederne- Randers Kommune Job- og personprofil for skolelederne- niveau 1 1. april 2015 1. Baggrund Udgangspunktet for Randers Kommunes arbejde med at ændre skolestrukturen er et ønske om at sikre fagligt og økonomisk

Læs mere

U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB

U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS U- konceptet CSB bevægelse og sammenhæng - en forudsætning for udvikling CSB udvikler sig gennem sine medarbejdere.

Læs mere

Forskning: Sådan møder praksis de nye lærere.

Forskning: Sådan møder praksis de nye lærere. Forskning: Sådan møder praksis de nye lærere. Af Lisbeth Lunde Frederiksen. Ph.d. Forsknings-og udviklingsleder VIA Profession og uddannelse Det er ikke uden betydning, hvordan praksis møder de nye lærere,

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

Udviklingsforløb omkring uddannelse og anvendelse af "læringsvejledere" i Herlev Kommunes skolevæsen Ver.3 ændret dato i lederforøb

Udviklingsforløb omkring uddannelse og anvendelse af læringsvejledere i Herlev Kommunes skolevæsen Ver.3 ændret dato i lederforøb Udviklingsforløb omkring uddannelse og anvendelse af "læringsvejledere" i Herlev Kommunes skolevæsen Ver.3 ændret dato i lederforøb KLEO 23. juni 2014 Baggrund På initiativ af Børne- og Kulturdirektør

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen Notat Emne Til Strategi for kompetenceudvikling i Ansatte i Den 18.januar 2013 Hvorfor strategi og planlægning for kompetenceudvikling? Bag dette notat er en holdning om at sætte fagligheden i højsæde,

Læs mere

Tilbud på konsulentbistand ved implementering af ledelsesprojektet: Offentlig Leadership Pipeline i Skoleforvaltningen UDKAST.

Tilbud på konsulentbistand ved implementering af ledelsesprojektet: Offentlig Leadership Pipeline i Skoleforvaltningen UDKAST. Til Kopi til Fra Sagsnr. Forvaltningsledelsen Indtast Kopi til Sekretariat, HR og Udvikling Indtast sagsnr. Sekretariat, HR og Udvikling Skoleforvaltningen Godthåbsgade 8 9400 Nørresundby Init.: LBS/KD

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

Delpolitik om Seniorinitiativer

Delpolitik om Seniorinitiativer Delpolitik om Seniorinitiativer 1. Formålet med seniorinitiativerne Gentofte Kommune ønsker at være en attraktiv arbejdsplads for alle. Vi har brug for ældre medarbejderes erfaring, viden, engagement og

Læs mere

BUPL Sydjyllands politik for god pædagogfaglig ledelse. Side 1 af 7

BUPL Sydjyllands politik for god pædagogfaglig ledelse. Side 1 af 7 God institutionsledelse er professionsfaglig ledelse " fra pædagogisk ledelse til pædagogfaglig ledelse" BUPL Sydjylland vil med denne politik sætte pædagogfaglig ledelse på dagsordenen som det politiske

Læs mere

Kompetenceprofiler på SC/HN

Kompetenceprofiler på SC/HN Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter, Løn- og personaleafdelingen Vedtaget på HMU den 7. juni 2005 Kompetenceprofiler på SC/HN 1. Indledning Kompetence er evnen til at omsætte kvalifikationer til

Læs mere

Beskrivelsesramme for studievejlederes kompetencer/ for medarbejdere ved studievejlederfunktionen i UCL

Beskrivelsesramme for studievejlederes kompetencer/ for medarbejdere ved studievejlederfunktionen i UCL Beskrivelsesramme for studievejlederes kompetencer i UCL Denne beskrivelsesramme er udarbejdet med afsæt i UCL s Kompetencestrategi og politik. UCL har tidligere udarbejdet en Beskrivelsesramme for udannelsesfaglige

Læs mere

Uddannelsesvejledning til voksne

Uddannelsesvejledning til voksne Uddannelsesvejledning til voksne Vejledningens organisering, rammer og retning på VUC er og de erhvervsrettede uddannelsesinstitutioner Denne rapport kortlægger, hvordan uddannelsesinstitutioner, der udbyder

Læs mere

Indsatsbeskrivelse. Social balance i Høje Gladsaxe 14. januar Indsats for unge +17 år i Høje Gladsaxe

Indsatsbeskrivelse. Social balance i Høje Gladsaxe 14. januar Indsats for unge +17 år i Høje Gladsaxe Social balance i Høje Gladsaxe 14. januar 2014 Indsatsbeskrivelse 1. Indsatsens navn Hvad er indsatsens titel? 2. Baggrund Hvad er baggrunden for at indsatsen iværksættes nu? Hvilke eventuelle udfordringer

Læs mere

Pædagogisk assistentuddannelse - PAU. Retningslinjer for. praktikuddannelsen ... ...

Pædagogisk assistentuddannelse - PAU. Retningslinjer for. praktikuddannelsen ... ... Retningslinjer for praktikuddannelsen Pædagogisk assistentuddannelse - PAU Forord Den pædagogiske assistentuddannelse (PAU) er en vekseluddannelse, hvor skoleperiodernes teoretiske og praktiske undervisning

Læs mere

Læringssamtaler kilden til øget læring og trivsel

Læringssamtaler kilden til øget læring og trivsel Læringssamtaler kilden til øget læring og trivsel 1 Denne projektbeskrivelse uddyber den korte version indenfor følgende elementer: 1. Aalborg kommunes forberedelsesfase 2. Aalborg kommunes formål med

Læs mere

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen.

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen. Furesø Kommune Kompetenceudviklingspolitik Vedtaget den 14. maj 2007 af Hoved-MED Indholdsfortegnelse: 1. Indledning 2. Formål med kompetenceudvikling i Furesø Kommune 3. Kompetenceudviklingsbegrebet 4.

Læs mere

Anbefalinger til indsatser til professionalisering af studiegruppearbejdet i læreruddannelsen (Bilag 1)

Anbefalinger til indsatser til professionalisering af studiegruppearbejdet i læreruddannelsen (Bilag 1) Anbefalinger til indsatser til professionalisering af studiegruppearbejdet i læreruddannelsen (Bilag 1) Formålet med dette notat er at sætte retning og rammer for arbejdet på national og lokal plan med

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet At lede samspillet mellem fagprofessionelle og frivillige i velfærdsinstitutionerne

Læs mere

Vision for sygeplejestuderendes kliniske uddannelse på RH i JMC

Vision for sygeplejestuderendes kliniske uddannelse på RH i JMC Vision for sygeplejestuderendes kliniske uddannelse på RH i JMC 1 De 13 punkter i Vision for sygeplejestuderendes kliniske uddannelse på RH er udarbejdet på tværs af RH og har været gældende i alle centre

Læs mere

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Kompetencestrategi

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Kompetencestrategi UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Kompetencestrategi Godkendt i HSU 26. september 2016 1. Kompetencestrategi for UCL 1.1 Indledning I University College Lillebælt (UCL) anses medarbejdere og lederes kompetencer

Læs mere

Samarbejde. på arbejdspladser med under 25 ansatte

Samarbejde. på arbejdspladser med under 25 ansatte Samarbejde på arbejdspladser med under 25 ansatte Samarbejde på arbejdspladser med under 25 ansatte Udgivet af Samarbejdssekretariatet Layout: Operate A/S Tryk: FOA Publikationen kan hentes digitalt, eller

Læs mere

Bilag C; Aktivitetsplan

Bilag C; Aktivitetsplan Bilag C; Aktivitetsplan Projekt: Nye veje nye job Fase Tidsperiode Hovedaktiviteter Delaktiviter Deltagere Resultat 1 a Oktober 2011 februar 2012 Projektetablering Nedsættelse af projektorganisation bestående

Læs mere

Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog

Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog 5. oktober 2010 Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog Forord Tillid, dialog og ansvar er omdrejningspunkterne, når vi taler relationer mellem medarbejdere og ledere på

Læs mere

Hvordan skal skolerne arbejde videre med pædagogisk ledelse?

Hvordan skal skolerne arbejde videre med pædagogisk ledelse? Hvordan skal skolerne arbejde videre med pædagogisk ledelse? UddannelsesBenchmark ESB-Netværkett d. 28. august 2013 Side 1 Stikord: 1. Egne erfaringer med pædagogisk ledelse efter OK13 2. Pædagogisk ledelse

Læs mere

Forudsætninger for indgåelse af kontrakt

Forudsætninger for indgåelse af kontrakt Forudsætninger for indgåelse af kontrakt Forudsætninger for indgåelse af kontrakt om klinisk undervisning med Ergoterapeutuddannelsen ved University College Nordjylland (UCN). Målsætningen for klinisk

Læs mere

Ergoterapeutuddannelsen

Ergoterapeutuddannelsen Ergoterapeutuddannelsen, University College Syddanmark Ergoterapeutuddannelsen Samarbejde mellem Ergoterapeutuddannelsen, UC Syddanmark og kliniske undervisningssteder Lokalt tillæg til studieordning 2011-08-30

Læs mere

Job- og personprofil. Skoleleder til Mejrup Skole Holstebro Kommune

Job- og personprofil. Skoleleder til Mejrup Skole Holstebro Kommune Job- og personprofil Skoleleder til Mejrup Skole Holstebro Kommune Indhold 1. Indledning... 2 2. Holstebro Kommune... 2 2.1 Fælles ledestjerne og fælles værdier... 3 2.2 Overordnet administrativ organisation...

Læs mere

3. delrapport fra forskningsprojektet. Steen Høyrup Forskningscenter for Voksenuddannelse Danmarks Pædagogiske Universitet

3. delrapport fra forskningsprojektet. Steen Høyrup Forskningscenter for Voksenuddannelse Danmarks Pædagogiske Universitet 7UDQVQDWLRQDOHUIDULQJVXGYHNVOLQJ 865SURMHNWHWLWUDQVQDWLRQDOWSHUVSHNWLY 3. delrapport fra forskningsprojektet 1\HO ULQJVIRUPHULDUEHMGVOLYHW Steen Høyrup Forskningscenter for Voksenuddannelse Danmarks Pædagogiske

Læs mere

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den store arbejdsplads

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den store arbejdsplads uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den store arbejdsplads Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den store arbejdsplads er udgivet af Forbundet af Offentligt

Læs mere

Projekt Mentorkorps. Ansøgning om midler til etablering af eksternt mentorkorps. Med fokus på en styrket kvalitativ, fleksibel og koordineret indsats.

Projekt Mentorkorps. Ansøgning om midler til etablering af eksternt mentorkorps. Med fokus på en styrket kvalitativ, fleksibel og koordineret indsats. Projekt Mentorkorps Ansøgning om midler til etablering af eksternt mentorkorps. Med fokus på en styrket kvalitativ, fleksibel og koordineret indsats. Projekt titel og kontaktoplysninger Titel Projekt Mentorkorps

Læs mere

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling Holmstrupgård Retningslinje for kompetenceudvikling Indholdsfortegnelse Formål...3 Holmstrupgårds definition af kvalifikationer og kompetencer...3 Hvad er kompetenceudvikling?...3 Hvorledes foregår kompetenceudvikling

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Dialog på arbejdspladserne

Dialog på arbejdspladserne August 2010 Dialog på arbejdspladserne Resume De tillidsvalgte har en klar berettigelse i virksomhederne og på arbejdsmarkedet. Opbakningen til systemet med tillidsvalgte på virksomhederne kommer fra både

Læs mere

Konsulent: Metoder og værktøjer til udvikling

Konsulent: Metoder og værktøjer til udvikling Konsulent: Metoder og værktøjer til udvikling VPC-ERHVERV VPC-Erhverv 2017-2018 1 Konsulent Metoder og værktøjer til udvikling Hvis du deltager i denne uddannelse får du psykologisk viden og indsigt på

Læs mere

Fælles Skoleudvikling. Pædagogisk udviklingsarbejde på Aalborg Kommunes skoler

Fælles Skoleudvikling. Pædagogisk udviklingsarbejde på Aalborg Kommunes skoler Fælles Skoleudvikling Pædagogisk udviklingsarbejde på Aalborg Kommunes skoler Forord Mange spændende udviklingsprojekter er blevet udtænkt, gennemført og om sat i praksis på skolerne, siden Aalborg Kommunale

Læs mere

For en nærmere beskrivelse af centret målsætning og primære aktiviteter henvises til www.csvsydostfyn.dk 2

For en nærmere beskrivelse af centret målsætning og primære aktiviteter henvises til www.csvsydostfyn.dk 2 Projektsynopsis Baggrund Baggrunden for projektet er i korthed følgende: CSV Sydøstfyn har gennem en årrække arbejdet målrettet med at udsluse ressourcesvage unge til det ordinære arbejdsmarked 1. Effekten

Læs mere

Gentofte Skole elevers alsidige udvikling

Gentofte Skole elevers alsidige udvikling Et udviklingsprojekt på Gentofte Skole ser på, hvordan man på forskellige måder kan fremme elevers alsidige udvikling, blandt andet gennem styrkelse af elevers samarbejde i projektarbejde og gennem undervisning,

Læs mere

mini MASTER Ledelse, Didaktik & Udvikling Mastermodul for ledere og ressourcepersoner på børn og unge-området

mini MASTER Ledelse, Didaktik & Udvikling Mastermodul for ledere og ressourcepersoner på børn og unge-området mini MASTER Ledelse, Didaktik & Udvikling Mastermodul for ledere og ressourcepersoner på børn og unge-området Hvorfor Ledelse, Didaktik og Udvikling? Det aktuelle pres på udvikling af skolens undervisning

Læs mere

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads er udgivet af Forbundet af Offentligt

Læs mere

Kvalitetsmodel. for praktik i de. grundlæggende. social- og. sundhedsuddannelser

Kvalitetsmodel. for praktik i de. grundlæggende. social- og. sundhedsuddannelser Kvalitetsmodel for praktik i de grundlæggende social- og sundhedsuddannelser Projektgruppe Uddannelse Faaborg Midtfyn Kommune 1 Indhold Kriterier for praktik i de grundlæggende social- og sundhedsuddannelser

Læs mere

Kvalitetsinitiativer (FL 2013)

Kvalitetsinitiativer (FL 2013) Kvalitetsinitiativer (FL 2013) Til inspiration Regeringen indgik den 8. november 2012 en finanslovsaftale med Venstre, Dansk Folkeparti, Enhedslisten og Det Konservative Folkeparti om: Bedre erhvervsuddannelser

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Fokus på forskernes psykiske arbejdsmiljø. Temadag om. Dit liv i et forskermiljø trivsel eller stress

Fokus på forskernes psykiske arbejdsmiljø. Temadag om. Dit liv i et forskermiljø trivsel eller stress Fokus på forskernes psykiske arbejdsmiljø Temadag om Dit liv i et forskermiljø trivsel eller stress Mål: At sætte fokus på væsentlige problemstillinger i f.t. det psykiske arbejdsmiljø. At give inspiration

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser BibDok En til at dokumentere effekt af bibliotekets er Guide til BibDok BibDok understøtter en systematisk refleksiv praksis. Det er derfor væsentligt, at I følger guiden trin for trin. 1. Sammenhæng mellem

Læs mere

Ekspert i Undervisning

Ekspert i Undervisning Ekspert i Undervisning En kort sammenskrivning af konklusioner og anbefalinger fra: Rapport over det andet år i et forsknings og udviklingsprojekt vedrørende samspillet mellem teori og praksis i læreruddannelsen(2.

Læs mere

Studieforløb med fokus på: Ledelse af sygepleje Kvalitets- og udviklingsarbejde

Studieforløb med fokus på: Ledelse af sygepleje Kvalitets- og udviklingsarbejde Forløb for modul12 studerende i Sektion for Brystkirurgi afsnit 3103 og 3104 Studieforløb med fokus på: Ledelse af sygepleje Kvalitets- og udviklingsarbejde 22-11-2012 Rigshospitalet Udarbejdet af klinisk

Læs mere

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Hvad er kompetenceudvikling?

Hvad er kompetenceudvikling? Hvad er kompetenceudvikling? 17.11.06 Kompetenceudvikling handler om at udvikle den enkelte medarbejders og personalegruppers kompetencer, så kvaliteten i opgaveløsningen sikres nu og i fremtiden. Af Væksthus

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

GÅ-HJEM-KOM MED-MØDER 2017

GÅ-HJEM-KOM MED-MØDER 2017 GÅ-HJEM-KOM MED-MØDER 2017 INSTITUTIONER I FORANDRING Det er svært at spå om fremtiden, men at der sker mange forandringer i vores institutioner er sikkert. Vi tilbyder som noget nyt en række uddannelser

Læs mere

Evaluering af Avu-didaktik og pædagogisk. Projektbeskrivelse fra EVA, maj 2015

Evaluering af Avu-didaktik og pædagogisk. Projektbeskrivelse fra EVA, maj 2015 Evaluering af Avu-didaktik og pædagogisk ledelse' Projektbeskrivelse fra EVA, maj 2015 Projektbeskrivelse Dette er Danmarks Evalueringsinstituts (EVA s) projektbeskrivelse for evaluering af et kompetenceudviklingsforløb

Læs mere

Københavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen.

Københavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen. TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2015 Indhold Indledning 3 Fase 1: Før Forberedelse af undersøgelsen 5 Fase 2: Under Gennemførelse af undersøgelsen 8 Fase 3: Efter Analyse og dialog om undersøgelsen 11 Indledning

Læs mere

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010 Sammenfatning 2010 1 Del 1 Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Rapporten

Læs mere

Om Videncenter for velfærdsledelse

Om Videncenter for velfærdsledelse 23/11/11 Om Videncenter for velfærdsledelse Videncenter for Velfærdsledelse I Finansloven for 2010 blev der afsat 20 mio. kr. til et nyt Videncenter for Velfærdsledelse. Videncentret er et samarbejde mellem

Læs mere

Strategi for kompetenceudvikling i sygepleje 2015 og fremad

Strategi for kompetenceudvikling i sygepleje 2015 og fremad Strategi for kompetenceudvikling i sygepleje 2015 og fremad Status og vejen frem DSFR møde den 22. maj 2015 22/5/2015/Janet Hansen 1 Dagens program 8.40 Nugældende strategi Ide, mål og kendetegn ved mål

Læs mere

ALLE HUSKER ORDET SKAM

ALLE HUSKER ORDET SKAM ALLE HUSKER ORDET SKAM Center for Kompetenceudvikling i Region Midtjylland lod sig inspirere af to forskere, der formidlede deres viden om social kapital, stress og skam og den modstand mod forandringer,

Læs mere

Hvad gør studenter i Folkeoplysningen?

Hvad gør studenter i Folkeoplysningen? 06.10.14 DFS att. Flemming Gjedde Projekt B201204 Hvad gør studenter i Folkeoplysningen? Rapport og regnskab. Formål og forløb Formålet med dette projekt var at bidrage til belysning af kvaliteter og potentialer

Læs mere