En nutidig model for faglig ledelse på offentlige arbejdspladser

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "En nutidig model for faglig ledelse på offentlige arbejdspladser"

Transkript

1 En nutidig model for faglig ledelse på offentlige arbejdspladser Af Søren Voxted, Syddansk Universitet, Denne artikel har til formål at opliste en ny lederrolle blandt frontlinjeledere i den offentlige sektor. Det er en lederrolle baseret på data fra et projekt i regi af Væksthus for Ledelse: Lederens rolle i den innovative praksis. 1 I projektet fulgte tre forskere i alt syv ledere fra forskellige dele af den offentlige sektor for at se, hvordan de løftede og formidlede de udfordringer, de selv og deres ansatte stod overfor ved forandringer (Voxted m.fl., 2014). Vi fulgte de syv ledere over 12 måneder, hvor vi var til stede på deres arbejdsplads i hverdagen, deltog i personalemøder, observerede dem på kontoret, var til stede når de havde møder med overordnede eller sideordnede ledere og talte/interviewede lederne og ansatte om det vi iagttog gennem den periode vi fulgte dem og deres organisation. Vi var ude på hver af ledernes respektive arbejdspladser i 2-4 dage om måneden gennem det år vi fulgte dem og deres ansatte. En af de syv ledere var fra en kommunal daginstitution. Det er erfaringerne herfra, der danner afsæt for den lederrolle, der udfoldes i artiklen. Det der kendetegnede hendes praksis var, at hun prioriterede faglig ledelse højt som tilgang til at håndtere forandringer, hvilket udgør inspirationskilde for den nye variant af faglig ledelse, jeg præsenterer med artiklen. Gennem ti karakteristika udfolder jeg en nutidig variant for faglig ledelse forskellige fra tidligere tiders traditionelle frontlinjeleder (institutionsleder), der som den fremmeligste blandt ligemænd var den der planlagde hverdagen for sine ansatte og stod for faglig introduktion og instruktion (Voxted, 2007). Lederen der udfoldes i artiklen er en professionel leder forstået på den måde, at pågældende er fuldtidsleder, der bruger faglig ledelse til at udvikle egen organisation og dens ydelser. Men med fokus på faglig ledelse og de ansattes faglighed er det en lederrolle, der samtidig adskiller sig fra det professionelle ledelsesideal, der opstilles i store dele af litteraturen om offentlig ledelse (fx Greve 1 1

2 2009, Ferlie et al. 1996, Hood 1991, Klausen 2001). I denne udlægning af professionel ledelse er lederen strategisk leder i ledelsesteoretisk forstand, mens faglig ledelse delegeres til de ansatte. Dermed opstiller jeg et ledelsesideal og en ny lederrolle, der giver et bud på en generel førstelinjelederrolle i den offentlige sektor, der har faglig ledelse som omdrejningspunkt. Det er vigtigt at understrege, at den lederrolle der præsenteres ikke er unik for den leder, der er inspirationskilde for artiklen. Det er en lederrolle, som antagelig vil kunne findes mange andre steder i den offentlige sektor. Ligeledes er det heller ikke formålet at fremhæve denne specifikke institution. Når den anvendes som eksempel er det for at udfolde en lederrolle, der ud fra mine betragtninger kan danne afsæt for en diskussion af en faglig førstelinjelederrolle generelt i den offentlige sektor. Formålet er at lægge op til en diskussion af en lederrolle, ikke at dokumentere en sådan lederrolles effekt eller udbredelse. Ligeledes er det en lederrolle, uagtet at den genkendes fra flere steder, som ikke er udfoldet i den eksisterende ledelseslitteratur. Efter denne indledning udfolder jeg de observationer fra den daginstitution, som danner afsæt for det tredje afsnit, hvor jeg lister generelle karakteristika for faglig ledelse. I alt oplister og argumenterer jeg for ti punkter der konstituerer en ny variant af faglig ledelse. De ti punkter præsenteres og udfoldes kortfattet med henvisning til daginstitutionen og eksisterende litteratur. Endelig er sidste afsnit en kort opsamling, hvor jeg perspektivere den lederrolle jeg konstituerer med de ti punkter. Når faglig ledelse er omdrejningspunkt for ledelse: en fortælling fra en daginstitution Idealet for faglig ledelse udspringer af besøg på en integreret kommunal daginstitution, hvor omkring en fjerdedel af pladserne er forbeholdt børn med særlige behov. Dette dækker over børn med fysiske handicap, børn med psykiatriske diagnoser og socialt udsatte børn. Dermed er det en institution, der direkte beskæftiger sig med et af de i den brede offentlighed mest omdiskuterede tiltag til offentlig udvikling; inklusion. Netop inklusion er et nøglebegreb for udvikling i denne daginstitution. Det diskuteres hvad institutionen forstår og lægger i at arbejde inkluderende med børnene. Ligeledes er inklusion retningsgivende for faglig udvikling. I denne proces er det lederens rolle at skabe og fremme en 2

3 udvikling i retning af inklusion, herunder at synliggøre indsatsen og sikre at resultater bliver dokumenteret. De innovative løsninger og den faglige praksis der etableres skal kunne formidles internt i huset, med det formål at understøtte institutionens udvikling. Ligesom løsninger skal kunne kommunikeres til forældre, til professionelle samarbejdspartnere (fx socialrådgivere og sundhedsfagligt personale) og til politikkerne og topledelsen i kommunen. Faglig ledelse udgør omdrejningspunktet for den lederrolle der praktiseres i daginstitutionen. Men det er en praksis for faglig ledelse, der rækker videre end at få driften til at fungere tilfredsstillende. Faglig ledelse er i denne institution også forandringsledelse, der har til formål at udvikle den pædagogiske praksis og rette indsatsen imod at løfte og udvikle kerneopgaven; dagtilbud til og udvikling af børn. Dette er en lederrolle, der adskiller sig fra den professionalisering, der finder sted i disse år i den offentlige sektor. Men det er ikke en rolle i modsætning til strategisk ledelse, ligesom der ikke er tale on en tilbagevenden til et traditionelt ledelsesideal med førstelinjelederen som den bedste blandt ligemænd. Derimod er det en lederrolle, der formår at omsætte og oversætte strategiske mål og professionelle metoder til organisationsforandring, til faglige løsninger der sikrer fokus på og udvikler kerneopgaven. Dette ses bl.a. ved, at der i lighed med mange andre offentlige arbejdspladser rundt om på institutionen hænger plakater der fortæller, hvad der er kommunens vision, mission, mål og værdier. Disse er formuleret fra centralt hold, og er bredt rettet imod alle kommunens ansatte og institutioner. Her er det lederen i daginstitutionen evner at omsætte de generelle budskaber om kvalitet, brugertilfredshed og moderne organisering, til løsninger og udvikling, der har et fagrettet perspektiv og sprog. Der finder en oversættelse sted fra ledelses- og organisationsteori til pædagogisk teori og udvikling. Et eksempel på denne praksis var da kommunen havde gennemført en evaluering blandt forældre og børn, som havde opnået en uacceptabel lav svarprocent. Alligevel var det kommunens beslutning, at de enkelte institutioner skulle diskutere og anvende undersøgelsen. Dette kunne oplagt danne grundlag for modstand og blive mødt med ligegyldighed hos leder og ansatte med henvisning til evalueringens ringe svarprocent. Her gjorde lederen det, at hun ved præsentation af undersøgelsen på et personalemøde kun omtalte den i meget brede vendinger. I stedet fokuserede hun på en række specifikke punkter, hvor hun så et udviklingspotentiale og/eller en problemstilling der kunne 3

4 arbejdes med. Dermed fik lederen oversat undersøgelsen, og fik den rettet ind mod faglig og pædagogisk udvikling, frem for at det blev til en diskussion af en mangelfuld måling af brugertilfredshed. Et andet eksempel er lederens krav om skriftlighed både til at redegøre for den pædagogiske udvikling, og som dokumentation for de resultater der skabes med børnene. I den daglige praksis tilstræbes det, at de ansatte formulerer hvad der er opnået af resultater, der rækker ud over bare at skrive, at det har været en god dag i skoven. Der skulle ord på, når børn gjorde konkrete fremskridt, og resultater skal beskrives og vurderes over tid. Med denne tilgang indfrier lederen det professionelle ledelsesregimes krav om at dokumentere kvalitet og indsatsen, men det finder sted med de ansattes faglighed i centrum. Hvor formålet med dokumentation i mange offentlige organisationer kun når til at generere sammenlignelige tal for brugertilfredshed, at standarder overholdes og at effektivitetsmål opnås, retter den dokumentation lederen her efterlyser sig imod indhold og resultater af de ansattes pædagogiske (faglige) løsninger. Ligesom hun ikke i udgangspunktet sætter standarder for udformningen af dokumentation. Det afgørende er at dokumentationen har en form og et indhold, der formidler faglig kvalitet og faglige løsninger, og at det dokumenteres hvordan løsningerne bidrager til kerneopgaven. Lederen praktiserer dermed også faglig ledelse gennem krav om at fagligheden der udøves i institutionen dokumenteres og formidles, og at den praksis der udøves relaterer sig til institutionens kerneydelse. Dette samtidig med at hun sætter klare og ambitiøse mål for institutionens arbejde med inklusion. Lederen formulerede målene i et interview bl.a. med, at: resultater er når vi får en treåring med en diagnose, og den diagnose eksisterer ikke længere når de forlader os og skal i skole. Et yderligere aspekt ved den måde der udøves faglig ledelse, er at lederen er meget synlig i institutionen, og direkte i sin kommunikation med de ansatte. Det gjaldt især i det omfang det omhandlede de ansattes faglige løsninger og arbejdsmæssige praksis. Dette gjorde hende til en leder, der i nogen grad adskiller sig fra det ledelsesideal, der almindeligvis opstilles for førstelinjeledere blandt fagprofessionelle indenfor velfærdssektoren. 4

5 Hun var fortsat delegerende, forstået sådan at hun videregav ansvar og beslutningskompetence til institutionens medarbejdere. De ansatte fik i hverdagen et stort råderum til at udvikle og implementere egne forslag overfor børnene, og lederen opmuntrede de ansatte til at beskrive og fremsætte ideer til større og fælles projekter. Lederen var i forlængelse også parat til at give råderum til forslag hun selv fandt mindre velegnede. Det bevirkede at lederen tog diskussioner med de ansatte, hvilket mine besøg viste flere eksempler på. Ved et besøg overhørte jeg en samtale om tilgang til en forældre, hvor lederen og en mandlig pædagog havde forskellig opfattelse af, hvad der skulle til og hvad der skulle siges. Lederen argumenterede for sin løsning, men accepterede også at det blev pædagogens forslag der blev den løsning de gik ud med. Lederen var deltagende derhen, at hun var synlig og tilgængelig i organisationen. Meget af tiden var lederen i dialog med de ansatte, og langt de fleste møder omkring børn, samtaler med forældre og supervision var hun til stede. Et gennemgående karaktertræk hos lederen i disse møder var, at hun overvejende lyttede, men bidrog også når og hvis hun fandt der er brug for det. Hun var ligeledes i hverdagen meget lyttende og opmærksom på samtaler både mellem de ansatte og overfor børn/forældre, og såfremt hun hørte noget der gjorde hende usikker, nysgerrig eller inspirerede hende, tog hun det op med den/de ansatte. Dette var en praksis lederen selv var opmærksom på, og fortæller at denne form for deltagelse også havde til formål at tage konflikter og faglige svigt i samme situation som de opstod. Endelig var hun meget dominerende, der satte en gennemtrængende dagsordenen for løsninger. Det var karakteristisk for hendes lederrolle, at den dialog der fandt sted som hovedregel havde et fagligt indhold, hvor hun efterspurgte de ansattes bidrag til tiltag/løsninger/udvikling. Det foregik i dialog, men med klare og eksplicitte forventninger fra lederens side om et højt fagligt niveau og at løsningerne kunne ekspliciteres. Denne dominerende tilgang var lederen sig ikke nødvendigvis sig selv bevidst om. Jeg fornemmede imidlertid at de ansatte i stort omfang orienterede sig hen imod deres fortolkninger af, hvad hun signalerede indirekte gennem sit kropssprog, ansigtsmimik mm. Dermed blev lederens løsninger ofte resultatet, uden dette blev formuleret af lederen selv. Der er ingen tvivl om, at når lederen havde de ansattes respekt skyldes det også, at ledelse og dialog fandt sted på en anerkendende måde. Hun praktiserede en ledelsesstil som i teorien vil blive betegnet som y-ledelse, leadership, demokratisk ledelse osv. Men lederen fortæller også historien 5

6 om de kampe, der var ved institutionens etablering, hvor ansatte rejste i konsekvens af uenigheder, hvor hun stod fast med henvisning til sin ret som leder. Hun fortalte ligeledes at hun var betænkelig ved at få en gruppe nye pædagoger ind i institutionen i konsekvens af en forestående sammenlægning med en anden institution. Hun er som leder ikke tilbøjelig til at lukke en ny, samlet kultur ind udefra. Den velfungerende organisation skyldes også, at de nuværende ansatte ville den pågældende institutions kultur, den teamorganisering de praktiserede og at de ansatte accepterede de høje faglige krav. For at bevarer dette var lederen meget påpasselig med hensyn til hvilke profiler der blev ansat. Ligesom hun gik meget langt for at komme af med ansatte, der ikke levede op til de faglige krav og forventninger, eller som ikke indgik i tilstrækkeligt omfang i det fællesskab der er på institutionen. Den centrale iagttagelse fra institutionen er, at forandringer drives af faglige ambitioner, og den måde der udøves ledelse på i hverdagen tager udgangspunkt i den pædagogiske praksis. Det er imidlertid ikke en praksis, der står i modsætning til professionel ledelse. I stedet oversætter og omsætter lederen krav til forandringer af organisatoriske karakter til konsekvenser for den faglighed der udøves og i overensstemmelse med hvad der er institutionens kerneopgave. På den måde bliver faglig ledelse hverken et alternativ eller i modsætning til professionel ledelse, men en transformation af professionel ledelse baseret på organisatoriske mål og metoder til faglig ledelse. Hvilket grundlæggende er en anden form for faglig ledelse, end den praksis der forbindes med den traditionelle lederrolle. Karakteristika for faglig ledelse På baggrund af resultater og erfaringer fra denne daginstitution, og med henvisning til andre undersøgelser og litteratur om frontlinjeledelse, opstiller jeg i artiklen ti punkter, som tilsammen udgør en idealmodel for faglig ledelse i den offentlige sektor. Omdrejningspunktet for den lederrolle jeg udfolder i artiklen, er, at ledelse i første række primært skal rette sig imod den faglighed der udøves i egen organisation. Frontlinjelederen skal dermed sætte faglig ledelse i centrum. Det der kendetegner forandringer i den offentlige sektor er, at når krav, mål og retning for udvikling formuleres i toppen af hierarkiet og blandt politikere, er det i gennerelle termer om borgertilfredshed, kvalitet i ydelser og mere effektive løsninger. Herefter 6

7 tager beslutninger om forandringer på en rejse ned gennem det offentlige hierarki, hvor de i yderste led i de borgerrettede ydelser udmønter sig i den måde de ansatte udøver deres faglighed. Hvorvidt forandringsambitioner bliver realiseret i praksis afgøres derfor af de ansattes faglige formåen. Dette forhold gør faglig ledelse til omdrejningspunkt for både daglig drifts og udvikling i de enheder der producerer borgerrettede ydelser. Det andet karakteristika er, at faglige ledelse skal varetages af professionelle ledere. Med dette henvises der til, at den faglige frontlinjeleder er formelt ansat som leder, har personaleansvar, og har ledelse som sin profession. Dette står i modsætning til de løsninger, der ses i mange offentlige organisationer, hvor den der udøver faglig ledelse ikke har personaleansvar, og ofte end ikke er leder, men stedfortrædende med titel af souschef, koordinator eller tilsvarende (Voxted, 2014). Jeg finder det imidlertid afgørende, at den faglige leder er de ansattes formelle nærmeste leder, hvilket er en pointe jeg berører i flere af de ti karakteristika. Hvor omdrejningspunktet for ledelse er faglig ledelse, er fokus for ledelse kerneopgaven. En væsentlig udfordring for førstelinjelederen er at udforme og konkretisere, hvad der er kerneopgaven i netop egen enhed. Dette med baggrund i, at kernen i kerneydelsen i driftsorganisationen er de ansattes faglighed. At definere kerneopgaven bør derfor også foretages i samarbejde med de ansatte, for at opnå deres deltagelse og accept. I dette arbejde ligger også at præcisere hvilke kerneydelser og kvaliteten af kerneydelserne der omsætter og konkretiserer både egen kerneopgave og den overordnede organisations (fx kommunes) visioner, mål og værdier. Der påhviler endelig det særlige ansvar for førstelinjeledere, at kerneopgaven udføres på en sådan måde, at den understøtter den samlede organisation, og ikke står i modsætning til andre enheder. Det er set i den offentlige sektor, at ansatte for at indfri netop deres specifikke kerneopgave tilsidesætter hvad der måtte være den samlede organisations kerneopgave (Produktivitetskommissionen, 2013). En væsentlig udfordring for den offentlige førstelinjeleder, og årsagen til jeg placerer faglig ledelse i centrum for ledelsesopgaven i forhold til både drift og udvikling, er, at det er førstelinjelederens opgave og ansvar at oversætte og omsætte organisatorisk mål til faglige løsninger i de borgerrettede ydelser der indfrier kerneopgaven. Rejsen ned gennem hierarkiet er også at omsætte og konkretisere politikere og topledelsers forslag til operationelle handlinger i offentlige institutioner. Her er førstelinjelederen ofte den, der er ansvarlig for at mål formuleret i termer om 7

8 borgertilfredshed, resultatmål, kvalitet i ydelser, måltal for særlige indsatser osv. kommunikeres til de ansatte i krav og forventninger til den faglighed, der er nødvendig og tilsigtet for at indfri beslutninger og forventninger. Det var præcis dette der kendetegnede lederen i den pædagogiske institution der blev præsenteret tidligere i artiklen. Det femte karakteristika er at jeg gør faglig ledelse til forandringsledelse. Dette udgør en forskel fra den måde faglig ledelse ses i mange offentlige organisationer i dag, hvor funktionen alene er forbundet med instruktion og introduktion. Dette er også årsagen til, at faglig ledelse ofte overlades til fx superbrugere og koordinatorer frem for at være placeret som en arbejdsfunktion hos de formelle ledere. Hvorimod forandringsledelse er en funktion, der forbindes med den professionelle frontlinjeleder. En afgørende inspirationskilder til forandringsledelse de seneste to årti har været John Kotter, der både i sin bog I spidsen for forandring 2 (1999) og senere bøger argumenterer for otte trin, der er afgørende for at forandringer lykkedes. De otte trin er identificeret ud fra fejl, ledelser ofte begår i forandringsprocesser. Kotters otte punkter er formuleret generelle vendinger og tager et entydigt ledelsesperspektiv. Jeg mener derfor der er behov for at tilføje et niende punkt til Kotters liste: Der skal skabes faglige løsninger i overensstemmelse med forandringsambitionerne. Dette ud fra den fejl, at mange forandringer ikke lykkedes, fordi ansatte ikke udmønter planer for forandringer i de nødvendige faglige løsninger. Dette er argumentet bag af faglig ledelse bliver til forandringsledelse i den position førstelinjelederen har i lederorganisationen. En af årsagerne til at faglig ledelse skal udøves af formelle ledere, er at lederen skal have et formelt mandat til at stille krav til de ansatte i overensstemmelse med organisationens mål, og at de i forlængelse har bemyndigelse til at tage personalemæssige konsekvenser af den enkelte ansattes bidrag til drift og udvikling. Dermed angiver jeg at faglig ledelse også er strategisk personaleledelse (HRM). Det gælder i størsteparten af de offentlige institutioner, og især indenfor velfærdssektoren, at den udslagsgivende ressource for at indfri kerneopgaven er de menneskelige ressourcer. Af samme årsag skal lederen have adgang til at udvælge, placere og belønne egne ansatte i overensstemmelse med deres bidrag til at indfri kerneopgaven (Berman m.fl., 2013). En af de bemærkelsesværdige iagttagelser fra den daginstitution jeg trækker frem i indledningen af artiklen, var lederens krav til dokumentation af løsninger. Dette blev gjort ud fra en forventning om, 2 Titlen på den danske oversættelse af Leading Changes 8

9 at ansatte der var bevidste om de faglige løsninger der blev taget i anvendelse, også var i stand til eksplicit at redegøre for dem. Dette gør at jeg som det syvende punkt opstiller at faglig ledelse stiller anderledes krav til og behov for dokumentation og kvalitetsstyring, hvor det der primært skal dokumenteres er de faglige løsninger og resultater. Derved indsamles information frontlinjelederen kan anvende som grundlag for beslutninger, og som dokumentation for kvalitet i løsninger opad i systemet. Hvilket er en argumentation der umiddelbart forekommer både oplagt og rimeligt. Når der alligevel i mange kredse er en modstand mod dokumentation og kvalitetsstyring skyldes det, at dokumentation ofte ikke understøtter kerneopgaven (fx Andersen m.fl., 2007; Mainz & Bartels, 2003). Jeg finder det derfor afgørende, at førstelinjelederen i langt større omfang medvirker og inddrages i udformningen af systemer til dokumentation, kontrol og akkreditering. Med det næste karakteristika argumenterer jeg for, at en afgørende forudsætning for faglig ledelse er, at lederen er tæt på de ansatte i hverdagen. Lederne skal have tid og adgang til at udøve ledelse i hverdagen overfor deres ansatte. Med andre ord; faglig ledelse er nærværende ledelse. Dette efterlader spørgsmålet om hvad er et optimalt kontrolspan? Et første sted dette blev diskuteret var hos Henri Fayol (1949), hvor han angav at lederen ikke bør have mere end 20 ansatte under sig. Dette tal kan naturligvis diskuteres. Men når kontrolspan som tilfældet er nu mange steder overstiger både 50 og 60 ansatte, fratager det ledere mulighed for at være nærværende og udøve faglig ledelse tæt på i hverdagen. Det næstsidste af de ti karakteristika omhandler, at faglig ledelse i hverdagen og tæt på de ansatte ikke står i modsætning til at inddrage de ansatte i beslutninger og delegere opgaver og ansvar ud i organisationen. Ved dette karakteristika er jeg dermed på linje med den righoldige litteratur om offentlig ledelse og organisationsudvikling, der betoner vigtigheden af at involvere medarbejderne og at udvise tillid til de ansattes egne løsninger til at indfri mål for udvikling den offentlige sektor (fx Dall m.fl., 2011; Kristensen, 2011; Moss, 2003; Nielsen, 2010). Men jeg lægger den yderligere dimension ned over punktet ved at argumenterer for, at ledelse tæt på og af mere direkte karakter ikke står i modsætning til at ansatte tager selvstændige initiativer og finder løsninger i eksempelvis teams. Faglig ledelse er også at delegere ansvar og give de ansatte rum til selvstændigt at løfte de faglige udfordringer. 9

10 Det sidste af de ti karakteristika er, at den faglige leder indgår i ledelsen og idet samlede ledelseshierarki med rollen som faglig leder. Ledere på forskellige niveauer i den offentlige sektor har forskellige rolle og opgaver, hvilket igen stiller forskellige krav til, hvordan lederrolle kan og bør udfolde sig, og ikke mindst hvordan lederne kan indgå i en samlet lederorganisation (se Dahl & Molly-Søholm, 2012). Dette leder frem til det karakteristika, at faglig ledelse indgår som en lederrolle i samspil med øvrige lederroller. Opsamling De ti punkter lægger op til en lederrolle forskelig fra både den traditionelle lederrolle og det professionelle lederideal der formidles aktuelt. Omvendt er det en lederrolle, der alene baserer sig på et case studie understøttet af en række øvrige studier og undersøgelser. Dette gør at artiklen skal ses som et oplæg til diskussion, frem for en undersøgelse der fastslår en ny lederrolle. I forlængelse er de ti punkter kun listet meget kort, hvor et videre arbejde med denne lederrolle selvsagt kræver at punkterne udfoldes yderligere. Litteratur Andersen, J. G. m.fl. (2007); Vurdering af kvalitet i brugerundersøgelser, Samfundsøkonomen, nr Berman, E. et al. 2013: Human Resource Management in Public Service: Paradoxes, Processes and problems, Thousand Oaks: Sage Publications. Dahl, K. & T. Molly-Søholm (2012); Leadership pipeline i den offentlige sektor, København: Dansk Psykologisk Forlag. Dall, M. m.fl. (2011): Frisættende ledelse: Kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser, København: Forlaget Frydenlund. Fayol, H. (1949): Generel and Industrial Management, London: Sir Isaac Pitman & Sons, LTD. Ferlie, E. et al. (1996): The New Public Management in Action. Oxford: Oxford University Press. Greve, C. (2009): Offentlig ledelse. Teorier og temaer i et politologisk perspektiv. København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag. Hood, C. (1991): A Public Management for all seasons. Public Administration. Vol. 69, issue 1, s

11 Klausen, K.K. (2001): Skulle det være noget særligt? organisation og ledelse i det offentlige. København: Børsens Forlag. Kotter, J. (1999): I spidsen for forandringer, København: Peter Asschenfeldts nye forlag. Kristensen, C. J. (2011): Medarbejderdrevet innovation, i Kristensen, C. & S. Voxted; Innovation og entreprenøskab, København: Hans Reitzels Forlag. Mainz, J. & P. Bartels (2003); Kvalitetsmåling i sundhedsvæsenet Ledelsens problem eller et problem for ledelse?, i Hildebrandt, Steen m.fl., Sygehusledelse, Munksgaard Danmark, København Moss, L. (2003); Pædagogisk ledelse, København: Børsen Offentlig Ledelse. Nielsen, I.M.L. (2010): Daginstitutionsledelse. København: Hans Reitzels Forlag. Produktivitetskommissionen (2013): Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor, København: Produktivitetskommissionen. Voxted, S. m.fl. (2014): Lederens rolle I den innovative praksis Afsluttende rapport, Væksthus for Ledelse, Væksthus III, København Voxted, S. (2014): Leder uden titel. I: Voxted, S. (red.): Praksisnær ledelse i det offentlige, Odense: Praxis. Voxted, S. (2007): Den nye mellemleder, Hans Reitzels Forlag, København. 11

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

Faglig ledelse gennem ressourcepersoner i dagtilbud. hvor er vi aktuelt? Og hvor skal vi hen?

Faglig ledelse gennem ressourcepersoner i dagtilbud. hvor er vi aktuelt? Og hvor skal vi hen? Faglig ledelse gennem ressourcepersoner i dagtilbud hvor er vi aktuelt? Og hvor skal vi hen? Om os Uddannelse Forskning Samfundets investeringer Innovation Værdiskabelse FAGLIG LEDELSE GENNEM RESSOURCEPERSONER

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

K U R S U S K A T A L O G 2 0 1 3

K U R S U S K A T A L O G 2 0 1 3 NYUDVIKLEDE LEDERUDVIKLINGSFORLØB TIL FØRSTELINJELEDERE I OFFENTLIGE ORGANISATIONER K U R S U S K A T A L O G 2 0 1 3 Projektet Praksisnær ledelse for førstelinjeledere på Fyn er støttet af 3-parts midler.

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI Fagansvarlig: Professor Kurt Klaudi Klausen, Institut for Statskundskab Underviser: Ekstern Lektor,

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

Faglig vision. På skole- og dagtilbudsområdet. Skole- og dagtilbudsafdelingen September 2013 Billeder:Colourbox.dk

Faglig vision. På skole- og dagtilbudsområdet. Skole- og dagtilbudsafdelingen September 2013 Billeder:Colourbox.dk Faglig vision På skole- og dagtilbudsområdet Skole- og dagtilbudsafdelingen September 2013 Billeder:Colourbox.dk Faglig vision I Norddjurs Kommune ønsker vi, at alle børn i skoler og dagtilbud skal være

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering - oplæggets indhold Hvem er jeg Leadership pipeline

Læs mere

Notat. Ledere i første række. Nogle kvalitative betragtninger

Notat. Ledere i første række. Nogle kvalitative betragtninger 24.10.2011 Notat Ledere i første række Nogle kvalitative betragtninger 1: Indledning, formål og metode Dette notat udgør det sidste af en række afrapporteringer på projektet Ledere i første række i regi

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

BØRN OG unge på vej mod stærkere fællesskaber

BØRN OG unge på vej mod stærkere fællesskaber BØRN OG unge på vej mod stærkere fællesskaber 1 forord Stærkere fællesskaber gør os dygtigere sammen Kære læsere, Da jeg sidste vinter sammen med resten af byrådet præsenterede Aarhus Kommunes nye børne-

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Inkluderende pædagogik og specialundervisning

Inkluderende pædagogik og specialundervisning 2013 Centrale videnstemaer til Inkluderende pædagogik og specialundervisning Oplæg fra praksis- og videnspanelet under Ressourcecenter for Inklusion og Specialundervisning viden til praksis. Indholdsfortegnelse

Læs mere

Faglig vision. På skole- og dagtilbudsområdet. Skole- og dagtilbudsafdelingen September 2013 Billeder:Colourbox.dk

Faglig vision. På skole- og dagtilbudsområdet. Skole- og dagtilbudsafdelingen September 2013 Billeder:Colourbox.dk Faglig vision På skole- og dagtilbudsområdet Skole- og dagtilbudsafdelingen September 2013 Billeder:Colourbox.dk Faglig vision I Norddjurs Kommune ønsker vi, at alle børn i skoler og dagtilbud skal være

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN PRÆSENTATION AF DE VIGTIGSTE POINTER FRA KONFERENCEN FOR LEDERE OG MELLEMLEDERE PÅ KOLDKÆRGÅRD TORSDAG DEN 15. MARTS 2016 2 Udgiver Socialpædagogerne Østjylland Oplag 300

Læs mere

Workshop: Aktionslæring. 10. November Inspirationsdage Den inkluderende efterskole Vejle - Mette Ginman

Workshop: Aktionslæring. 10. November Inspirationsdage Den inkluderende efterskole Vejle - Mette Ginman Workshop: Aktionslæring 10. November 2014. Inspirationsdage Den inkluderende efterskole Vejle - Mette Ginman mmg@ucc.dk AKTIONSLÆRING Aktionslæring drejer sig om at udvikle sin praksis ved løbende at eksperimentere

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune God kommunikation er en væsentlig forudsætning for, at vi lykkes med vores kerneopgaver. Denne kommunikationspolitik er værdibaseret og giver os et fælles grundlag

Læs mere

Førstelinjelederroller under forandring

Førstelinjelederroller under forandring Førstelinjelederroller under forandring Søren Voxted, Institut for Ledelse og virksomhedsstrategi, SDU voxted@sdu.dk Catharina Juul Kristensen Institut for Samfund og Globalisering, RUC cjk@ruc.dk Peter

Læs mere

De pædagogiske konsulenters opgaver i fremtiden v/ Per B. Christensen d. 9. 4. 2008

De pædagogiske konsulenters opgaver i fremtiden v/ Per B. Christensen d. 9. 4. 2008 De pædagogiske konsulenters opgaver i fremtiden v/ Per B. Christensen d. 9. 4. 2008 De pædagogiske konsulenters opgaver vil nu og i fremtiden tage afsæt i Ændringer i samfundet KB`s forventninger Ændringer

Læs mere

Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv

Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv Speciale 4.semester, Den sundhedsfaglige kandidat, SDU Odense, januar 2011 Forfatter: Lene

Læs mere

FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER

FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER Politiet påbegyndte i 2012 en omfattende reform af lederstrukturen på tværs af koncernen. Man har på den baggrund skabt fundamentet for at øge ledelseskvaliteten og samtidig

Læs mere

Psykiatri GOD LEDELSE. i Region Hovedstadens Psykiatri

Psykiatri GOD LEDELSE. i Region Hovedstadens Psykiatri Psykiatri GOD LEDELSE i Region Hovedstadens Psykiatri FORORD Region Hovedstadens Psykiatri er en stor virksomhed, hvor 5.100 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV

FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV Hvad er faglig ledelse, og er det relevant at give den opmærksomhed i ledelsespraksis? Mona Maria úr Fugloy Formands- og 21.10.2013 Brug og/eller gengivelse af materialet

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune God kommunikation er en væsentlig forudsætning for, at vi lykkes med vores kerneopgaver. Denne kommunikationspolitik er værdibaseret og giver os et fælles grundlag

Læs mere

Lektor, cand. pæd. Peter Rod

Lektor, cand. pæd. Peter Rod Lektor, cand. pæd. Peter Rod Det frie valg i velfærdsydelsen NPM - DRP I det postmoderne samfund flyder den liberale økonomis principper om de frie markedskræfter udover den offentlige sektor. Strukturreformen

Læs mere

Rammer og proces i Børnehusene Hos os kommer værdierne til udtryk i forhold til børnene, kollegerne, samarbejdspartnere, forældrene og ledelsen.

Rammer og proces i Børnehusene Hos os kommer værdierne til udtryk i forhold til børnene, kollegerne, samarbejdspartnere, forældrene og ledelsen. 1 Værdibaseret ledelse gør det muligt for alle i organisationen at navigere efter fælles værdier i en i øvrigt omskiftelig verden. Gennem de fælles værdier bliver både ledere og medarbejdere i stand til

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt

Læs mere

Effekt for hvem? Årsmøde Liv og ledelse i myndigheden Fredericia, den 2. juni 2015

Effekt for hvem? Årsmøde Liv og ledelse i myndigheden Fredericia, den 2. juni 2015 Effekt for hvem? Årsmøde Liv og ledelse i myndigheden Fredericia, den 2. juni 2015 Balanceret ledelse i myndigheden? Trivsel og arbejdsglæde Effektivitet i opgaveløsningen Kvalitet i opgaveløsningen Balanceret

Læs mere

Syddansk Universitet Samfundsvidenskab Master of Public Management December 2011 Forårssemesteret LEDELSE Læseplan

Syddansk Universitet Samfundsvidenskab Master of Public Management December 2011 Forårssemesteret LEDELSE Læseplan Syddansk Universitet Samfundsvidenskab Master of Public Management December 2011 Forårssemesteret 2012 LEDELSE Læseplan Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen,

Læs mere

Dialogforum for offentlig ledelse - "Fra ledelsesværdier til ledelsesresultater"

Dialogforum for offentlig ledelse - Fra ledelsesværdier til ledelsesresultater Dialogforum for offentlig ledelse - "Fra ledelsesværdier til ledelsesresultater" Jens Chr. Birch, kommunaldirektør i Næstved og formand for Kommunaldirektørforeningen i Danmark 1. Offentlig ledelse under

Læs mere

Ny Nordisk Skole-institution.

Ny Nordisk Skole-institution. Ny Nordisk Skole-institution. 1. GRUNDOPLYSNINGER OM ANSØGER: 2. MOTIVATION OG TILGANG TIL FORANDRINGSPROCESSEN: Hvorfor vil I være Ny Nordisk Skole-institution og hvordan vil I skabe forandringen? Vi

Læs mere

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet At lede samspillet mellem fagprofessionelle og frivillige i velfærdsinstitutionerne

Læs mere

- inklusion i dagtilbud. Inklusion i Dagtilbud. Hedensted Kommune

- inklusion i dagtilbud. Inklusion i Dagtilbud. Hedensted Kommune Inklusion i Dagtilbud Hedensted Kommune Januar 2012 Denne pjece er en introduktion til, hvordan vi i Dagtilbud i Hedensted Kommune arbejder inkluderende. I Pjecen har vi fokus på 5 vigtige temaer. Hvert

Læs mere

Den korte version. Resultatansvar. Kommunikere tydeligt. Være fagligt stærk. Være rollemodel. Arbejde strategisk.

Den korte version. Resultatansvar. Kommunikere tydeligt. Være fagligt stærk. Være rollemodel. Arbejde strategisk. Den korte version innovativ e fagligt stærk innovativ Fokus på målet i løsningen af kerneopgaven. Tydelige mål, rammer, retning for og evaluering af opgaveløsningen. Definition af målet med kerneopgaven

Læs mere

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Grundlag Elektronisk spørgeskema Mere end 80 spørgsmål 310 kommunale

Læs mere

Læseplan Organisationsteori

Læseplan Organisationsteori SDU - Samfundsvidenskab MPM/årgang 2015 1. semester 3. august 2015 Læseplan Organisationsteori Undervisere: Ekstern lektor Poul Skov Dahl Lektor Niels Ejersbo Dette fag beskæftiger sig med centrale træk

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

Læservejledning til resultater og materiale fra

Læservejledning til resultater og materiale fra Læservejledning til resultater og materiale fra Forsknings- og udviklingsprojektet Potentielt udsatte børn en kvalificering af det forebyggende og tværfaglige samarbejde mellem daginstitution og socialforvaltning

Læs mere

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

Det fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen

Det fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Det fællesskabende møde om forældresamarbejde i relationsperspektiv Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Lysten til samarbejde udvikles gennem oplevelsen af at blive taget alvorligt og at have indflydelse

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Greve Kommune. Forældreinddragelse. - Forældre som medspillere i inklusionsindsatsen. En håndsrækning fra inklusionsværktøjskassen

Greve Kommune. Forældreinddragelse. - Forældre som medspillere i inklusionsindsatsen. En håndsrækning fra inklusionsværktøjskassen Greve Kommune Forældreinddragelse - Forældre som medspillere i inklusionsindsatsen En håndsrækning fra inklusionsværktøjskassen Indhold Indhold...2 Hvorfor have fokus på forældresamarbejdet?...3 Relationen

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold:

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold: Beskrivelse af de 6 grundmoduler på Diplom i Ledelse Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe de studerendes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige

Læs mere

Ørebroskolen forventninger til en kommende leder

Ørebroskolen forventninger til en kommende leder Ørebroskolen forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen. Baggrund for tilbagemelding (Se program og bilag for aftenen)

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

Aktionslæring. Sommeruni 2015

Aktionslæring. Sommeruni 2015 Aktionslæring Sommeruni 2015 Indhold De fem faser i et aktionslæringsforløb - (KLEO) Interview (i flere afdelinger) Kontrakt - SMTTE Positioner, domæner Observation og observationsnotater Teamets rolle

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Faglig leder søges til Børne- og Familierådgivningen i Jammerbugt kommune.

Faglig leder søges til Børne- og Familierådgivningen i Jammerbugt kommune. Faglig leder søges til Børne- og Familierådgivningen i Jammerbugt kommune. I Jammerbugt kommune mener vi, at den faglige og direkte ledelse gør en forskel. Vi søger derfor en engageret og ambitiøs faglig

Læs mere

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Job- og kravprofil HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Børn og Unge søger en forvaltningschef til at stå i spidsen for det strategiske arbejde med mennesker, kultur og samarbejde i hele

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Holbæk Kommunes. ungepolitik

Holbæk Kommunes. ungepolitik Holbæk Kommunes Børneog ungepolitik Indhold Forord... side 3 Udfordringerne... side 4 En samlet børne- og ungepolitik... side 5 Et fælles børnesyn... side 6 De fire udviklingsområder... side 7 Udviklingsområde

Læs mere

Villa Venire Biblioteket. Af Heidi Sørensen og Louise Odgaard, Praktikanter hos Villa Venire A/S. KAN et. - Sat på spidsen i Simulatorhallen

Villa Venire Biblioteket. Af Heidi Sørensen og Louise Odgaard, Praktikanter hos Villa Venire A/S. KAN et. - Sat på spidsen i Simulatorhallen Af Heidi Sørensen og Louise Odgaard, Praktikanter hos Villa Venire A/S KAN et - Sat på spidsen i Simulatorhallen 1 Artiklen udspringer af en intern nysgerrighed og fascination af simulatorhallen som et

Læs mere

EN SKOLE I FORANDRING

EN SKOLE I FORANDRING EN SKOLE I FORANDRING INKLUSION, FORANDRINGSLEDELSE OG VISIONER FOR GRUNDSKOLENS FREMTID KONFERENCE 10.03.2014 ODENSE CONGRESS CENTER GENERATOR KURSER OG KONFERENCER WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK EN SKOLE

Læs mere

SELVEVALUERING R E INDHOLDSFORTEGNELSE

SELVEVALUERING R E INDHOLDSFORTEGNELSE SELVEVALUERING R E INDHOLDSFORTEGNELSE Selvevaluering på Sofie Rifbjerg Efterskole 2014...2 Baggrund - og forslag til proces for selvevaluering...2 Formål...2 Vision...2 Værdier...2 Evaluering og selvevaluering...3

Læs mere

Professionel pædagogisk kommunikation - mellem medarbejder og barn

Professionel pædagogisk kommunikation - mellem medarbejder og barn STRATEGI FOR LÆRING OG UDVIKLING Professionel pædagogisk kommunikation - mellem medarbejder og barn Vi ønsker en løbende udvikling af vores daglige udviklingsproces, der sikrer, at den nye viden bliver

Læs mere

Praktikfolder Uddannelsesplan for pædagogstuderende

Praktikfolder Uddannelsesplan for pædagogstuderende 2015 Praktikfolder Uddannelsesplan for pædagogstuderende Daginstitution Dagnæs Vision I Daginstitution Dagnæs udvikler det enkelte individ selvværd, livsglæde og handlekraft. Med anerkendende kommunikation

Læs mere

HuskMitNavn 2010. Fysisk handicappede på Faaborgegnens Efterskole. "... vi er hinandens verden og hinandens skæbne." K.E. Løgstrup

HuskMitNavn 2010. Fysisk handicappede på Faaborgegnens Efterskole. ... vi er hinandens verden og hinandens skæbne. K.E. Løgstrup HuskMitNavn 2010 Fysisk handicappede på Faaborgegnens Efterskole "... vi er hinandens verden og hinandens skæbne." K.E. Løgstrup! Fysisk handicappede på Faaborgegnens Efterskole. Tag dit barn i hånden

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Afdelingsleder Søndersøskolen. Job- og Kravprofil

Afdelingsleder Søndersøskolen. Job- og Kravprofil Afdelingsleder Søndersøskolen Job- og Kravprofil Indhold Indledning... 2 Ansættelsesudvalg... 2 Tidsplan... 3 Nordfyns Kommune... 3 Ledelsesopgaven... 5 Lederprofil... 6 Ansættelsesvilkår... 6 1 Søndersøskolen

Læs mere

Velkommen til Landsmøde. (og vores 5 års jubilæum)

Velkommen til Landsmøde. (og vores 5 års jubilæum) Velkommen til Landsmøde (og vores 5 års jubilæum) Siden sidste Landsmøde Medlemskommuner. Opsamling af materiale. Brev til Antorini. Brev til Ellen Trane Nørby. Rådet om børns læring. Lyn summen. Albertslund,

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Job- og personprofil. Skoleleder til Mejrup Skole Holstebro Kommune

Job- og personprofil. Skoleleder til Mejrup Skole Holstebro Kommune Job- og personprofil Skoleleder til Mejrup Skole Holstebro Kommune Indhold 1. Indledning... 2 2. Holstebro Kommune... 2 2.1 Fælles ledestjerne og fælles værdier... 3 2.2 Overordnet administrativ organisation...

Læs mere

PLATANGÅRDEN AFTALE JANUAR 2013

PLATANGÅRDEN AFTALE JANUAR 2013 PLATANGÅRDEN AFTALE 2013 2014 1. JANUAR 2013 1 1. Formål med aftalen Randers Byråd har besluttet, at der fra 1. januar 2007 skal indgås aftaler med alle arbejdspladser i Randers Kommune. De overordnede

Læs mere

Ledelse starter med dig!

Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! af Christian Dinesen, cd@danskcoachinginstitut.dk, Dansk Coaching Institut, Center for Inner Leadership Denne artikel fokuserer på hvordan vi i større

Læs mere

Pædagogisk Læreplan. Teori del

Pædagogisk Læreplan. Teori del Pædagogisk Læreplan Teori del Indholdsfortegnelse Indledning...3 Vision...3 Æblehusets børnesyn, værdier og læringsforståelse...4 Æblehusets læringsrum...5 Det frie rum...5 Voksenstyrede aktiviteter...5

Læs mere

Hvad er god inklusionspraksis? Ina Rathmann & Lotte Junker Harbo

Hvad er god inklusionspraksis? Ina Rathmann & Lotte Junker Harbo Hvad er god inklusionspraksis? Ina Rathmann & Lotte Junker Harbo Artiklen tager afsæt i et forskningsprojekt, der har til formål at undersøge, hvordan børn og de fagprofessionelle omkring dem oplever mulighed

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Aktionsforskningsgruppe i samarbejde mellem Taos Institute og MacMann Berg Invitation til at deltage i dagsordensættende og innovativ praksisudvikling

Aktionsforskningsgruppe i samarbejde mellem Taos Institute og MacMann Berg Invitation til at deltage i dagsordensættende og innovativ praksisudvikling Aktionsforskningsgruppe i samarbejde mellem Taos Institute og MacMann Berg Invitation til at deltage i dagsordensættende og innovativ praksisudvikling Ambitionen Det er MacMann Bergs vision at være dagsordensættende

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

KU den 2.12.2013 Mette Trangbæk Hammer narrativledelse.org

KU den 2.12.2013 Mette Trangbæk Hammer narrativledelse.org Vores veje ind i (narrativ) ledelse... Arbejdets kerneydelse er vigtigste kontekst Individet Det fælles Frihed Forretning Fokus og temaer Fokus på narrativ ledelse: på mikroniveau, i et organisatorisk/

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

POTENTIALELEDELSE. Søren Barlebo Rasmussen

POTENTIALELEDELSE. Søren Barlebo Rasmussen POTENTIALELEDELSE Søren Barlebo Rasmussen Velfærdstatens udvikling Ressourcekurven knækker! Vækstdagsordenen i den offentlige sektor er afløst af stagnation. Internationalt konkurrencepres I dag Forventninger

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

INTRODUKTION OG LÆSERVEJLEDNING... 9

INTRODUKTION OG LÆSERVEJLEDNING... 9 Indholdsfortegnelse INTRODUKTION OG LÆSERVEJLEDNING............... 9 1 KOMMUNIKATIONSKULTUR.................... 13 Kommunikative kompetencer............................13 Udvælgelse af information................................14

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Fører kommunal ledelse til velfærd?

Fører kommunal ledelse til velfærd? Fører kommunal ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse Den socialretlige konference 23. september 2015 Vilkår, evner og viljer i kommunal ledelse IDA HOECK Det kommunale

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

MISSION & VISION LANDSBYEN SØLUND

MISSION & VISION LANDSBYEN SØLUND Medarbejdere, ledere, stedfortrædere og Lokal MED har i 2014 i fællesskab udfærdiget organisationens mission og vision. Ikke uden udfordringer er der truffet valg og fravalg imellem de mange og til tider

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Go Relation PROFIL KATALOG. Mads Brandsen; 4158 9482; mb@gorelation.dk; Randers WWW.GORELATION.DK

Go Relation PROFIL KATALOG. Mads Brandsen; 4158 9482; mb@gorelation.dk; Randers WWW.GORELATION.DK Go Relation PROFIL KATALOG KONSULENT-, KURSUS- OG SPARRINGSFIRMA Vi tilbyder. Kursusvirksomhed. Hel og halvdagskurser. Specielt tilpassede kurser. Åben tilmelding. Kurser for enkelte medarbejdere, grupper

Læs mere