Den Gode Leder. et værdigrundlag for ledelse i Frie Grundskoler

Transkript

1 Den Gode Leder et værdigrundlag for ledelse i Frie Grundskoler LederKredsens syn på god skoleledelse 2005

2 Udgivet af: LederKredsen i Frie Grundskolers Lærerforening Ravnsøvej Risskov Telefon fgl@fgl.dk Udarbejdet af: Uddannelsesforsker Ole Harrit ole@harrit.org Grafisk produktion: Eks-Skolens Trykkeri ApS.

3 Ledelse er, hvad vi gør det til! Så fyldestgørende enkelt og dog mangelfuldt kan det udtrykkes. Med tydelige lån i tidens ledelsessprog kan man sige, at ledelse er»en funktion af en kontekst og en social konstruktion«. Den formulering understreger, at forudsætningen for god ledelse på en privatskole/ fri grundskole er lokal afklaring af de implicerede parters forståelse af ledelsens funktion og opgave. Hvis ledelse skal lykkes, må bestyrelse, forældre og medarbejdere være aktive i afklaringen af rammerne og bevidste om betydningen af at skabe råderum for den ansatte ledelse.»den gode Leder«er LederKredsens bestræbelse på at sætte ord på egne forestillinger om ledelsesopgaven. Beskrivelsen er tænkt som grundlag for udfordring til lokal afklaring af, hvad man forstår ved god ledelse. Det er bestyrelsens forhåbning, at dette skrift måtte bidrage hertil. LederKredsens bestyrelse, marts HVAD ER LEDELSE? Ledelse er både et komplekst og upræcist begreb, som det er vanskeligt at få hold på. En mulig forklaring er, at ledelse er en social konstruktion; et fænomen der konstant er i forandring, og funktionen er afhængig af, hvilken kontekst ledelsen skal udfolde sig i. Annemette Digmann 3

4 Ledelse i et samfund under forandring Initiativet til at få sat fokus på ledelse skal sættes i relation til den kendsgerning, at ledelsen udgør en meget central faktor i forhold til drift, udvikling og profilering af den enkelte skole og dens samspil med det omgivende samfund. Ledelsen gør samtidig en forskel i forhold til at skabe rum og rammer for det daglige samspil mellem elever, pædagogisk personale, forældre, bestyrelse og øvrige medarbejdere. Initiativet skal samtidig sættes i relation til det forhold, at ledelse af skolen på en og samme tid er blevet mere kompleks og mere nødvendig. Kompleksiteten og udfordringen hænger sammen med, at skolen hele tiden presses til at påtage sig nye problemer, opgaver og ansvar på familiens og samfundets vegne og samtidig udsættes for en mangfoldighed af kritik og krav fra de samme parter. De forskellige parters reaktioner er mere eller mindre forudsigelige, når vi lever i et samfund kendetegnet ved stor forandringshastighed, uforudsigelighed, usikkerhed og en gradvis opløsning af fælles værdier og normer. Kritik og krav omsættes i en stærkere politisk styring af alle skoleformer, mens tendensen samtidig går i retning af, at flere forældre er usikre på deres børns fremtid og optræder som forbrugere i forhold til deres barns skole og stiller krav til skolen på deres barns vegne uden nødvendigvis at medtænke skolens grundlæggende værdier og betydningen af fællesskabet. Den udbredte tendens til opløsning af fælles værdier og normer løses ikke gennem forhandling. Den forpligter i højere grad til værdiafklaring og bevidsthed om betydningen af at foretage nogle konkrete valg inden for mangfoldigheden af muligheder. Hvordan skal vi agere i forhold til ændret lovgivning, konflikter med enkelte børn og forældre m.v.? Hvad opfatter vi som værdifuldt for børenes liv og læring? Hvordan opfatter vi spørgsmålet om faglighed? Hvordan bliver vi generelt dem vi gerne vil være? Hvordan skærper vi vor profil, og hvordan vurderer vi løbende om vi er på vej? Det er efter LederKredsens opfattelse ledelsen og bestyrelsen, der på baggrund af drøftelser med forældrekredsen, må tage ansvar for beslutninger om værdier og retning for skolen, mens det i dagligdagen er ledelsen, der må omsætte skolens værdier og visioner i forhold til undervisningen, samarbejdet med forældre, det kollegiale samarbejde m.v. Det er et vilkår, at der ofte ikke er enighed mellem medarbejdere og mellem forældre og mellem disse to parter. Det betyder, at ledelsen løbende må se det som sin opgave at løse konflikter, træffe beslutninger og foretage valg på skolens vegne. Det betyder en ledelse der på en og samme tid kan samarbejde og sætte grænser. At være klædt på til den opgave kræver stort mentalt og kompetencemæssigt beredskab og en udbredt anerkendelse fra bestyrelse, forældre og medarbejdere. At lede en organisation er at kvalificere beslutningsprocessen og træffe beslutninger på organisationens vegne. Det er ledelsens pligt at træffe beslutninger. Hvis diskussionen om, hvad der er fornuftigt eller rigtigt, skulle fortsætte indtil alle var enige om den rigtige løsning, ville alting gå i stå. Ole Thyssen 4

5 Hvad kan ledelsesgrundlaget bruges til? Det er LederKredsens hensigt at dette skrift kan anvendes af alle implicerede parter til at skabe klarhed over ledelsesfunktionen og større bevidsthed om ledelsens betydning for skolens samlede virksomhed. Målgruppen er således lederne af Frie Grundskoler, bestyrelser og medarbejdere på de respektive skoler, de faglige organisationer m.fl. I forhold til den spredning, der er i værdigrundlaget for de skoler, LederKredsen repræsenterer, ligger det i sagens natur, at der ikke nødvendigvis er fuld enighed om forståelsen af god skoleledelse. Den afklaring må naturligvis foregå lokalt på den enkelte skole. Det vil sige at beskrivelsen kunne give anledning til, at ledelsen og bestyrelsen drøfter ledelsesgrundlaget som baggrund for afklaring af ledelse af den enkelte skole herunder deres indbyrdes kompetencefordeling, at ledelsen på de enkelte skoler spejler sig i ledelsesgrundlaget og forsøger at skabe bedst mulig overensstemmelse mellem beskrivelsen af værdier, opgaver og daglig praksis, at ledelsen på de respektive skoler bruger beskrivelserne af ledelsesopgaverne som led i egen fordeling af ledelsesopgaver, at medarbejderne præsenteres for beskrivelsen som grundlag for afklaring af gensidige forventninger til ledelse og samarbejde på den enkelte skole, at bestyrelserne bruger ledelsesgrundlaget som baggrund for drøftelse af profil, udarbejdelse af opslag og ansættelse af nye ledere, at bestyrelsen bruger beskrivelsen som grundlag for udviklingssamtaler med egen leder. Autoritativ ledelse En skole kan kun ledes, hvis der er skabt en stabil balance mellem bestyrelse, forældre og medarbejdere. Det skal være en balance, hvor de holder hinanden i skak på en så venlig og rummelig måde, at der bliver plads til skolelederen og hans autoritet i midten af det hele. Ebbe Kløvedal Reich 5

6 Hvad forstår vi ved god ledelse? Der er ingen entydige forståelser af, hvad ledelse er og i sagens natur ingen konsensus om, hvad der er god ledelse. Modsætningerne i teoridannelsen om ledelse kan ses i synet på medarbejderne. Lidt firkantet sagt handler den ene retning om central styring og disciplinering af medarbejdere, mens den anden retning i højere grad handler om at udfordre og inddrage den enkeltes personlige ressourcer og faglige kvalifikationer. Mens medarbejderen i én forståelse ses som redskaber for organisationens og lederens formulerede mål, ses medarbejderne i en anden forståelse som kollegaen, der deltager i et samarbejde om at formulere og nå de fælles mål. Tanker om styring af medarbejderne gennem kontrakter og økonomiske incitamenter er i spil med en mere værdibaseret ledelse med vægt på relationer mellem leder og medarbejdere. Medarbejder som med-leder Ledelse bygger ikke på formel position, magtbeføjelser eller ejendomsret. Forudsætningen for ledelse og medledelse forudsætter en viden hos begge parter om, at de kun er til i kraft af hinanden. Lederen er med andre ord intet værd uden den medledende. Ole Fogh Kirkeby Set i det lys er det betænkeligt, hvis der ikke skabes en bevidsthed hos den enkelte leder om, hvad der udgør den ledelsesmæssige platform. Hvad leder jeg? Hvem leder jeg? Hvordan leder jeg? En mere personlig afklaring og selvrefleksion må være grundlaget for en mere tydelig ledelse og de implicerede parters samspil om ledelsesprocessen. Lederudtalelser i interview i arbejdet med»den gode leder«. Jeg vil gerne være kendt for at behandle medarbejderne ordentligt og give rum for den enkelte. Jeg vil samtidig gerne kendes på at træffe beslutninger på et ordenligt grundlag og holde fast i beslutningerne. Jeg synes, det handler om at få uddelegeret arbejdsopgaver uden helt at give slip. Opfølgning, evaluering er en god anledning til gensidigt kvalificerende samtaler. Jeg vil gerne udvikle og udfordre medarbejderne i en eller anden form for coaching. Jeg vil samtidig gerne, at de tager aktivt del i skoleudviklingen. Det bliver for lidt og for svært at komme igennem, hvis jeg alene skulle stå for fornyelsen. Jeg vil gerne skabe en dynamisk organisation, som kan tackle tidens udfordringer og i dagligdagen præge udviklingen i overensstemmelse med skolens værdisætning i fællesskab med kolleger og bestyrelse. Jeg ser mig selv som tovholder for udvikling og samtidig give rum til den enkelte medarbejder. Være god til at lytte, men også at lede og tage beslutninger. Jeg vil gerne opleves som loyal over for medledere og tillidsvækkende i forhold til forældre og bestyrelse. Åben i dialog og troværdig med hensyn til aftaler. 6

7 LederKredsen opfatter det som værdifuldt, at ledelse foregår i et relationsforhold præget af gensidig tillid, respekt, medbestemmelse og medansvar, at ledelsen arbejder med at motivere og inddrage medarbejderne i fornyelse og udvikling af skolen i forhold til de forskellige opgaver, at ledelsen ser det som sin opgave at skabe rum for medarbejdernes ansvar, engagement og mulighed for at bruge egne ressourcer inden for nogle klart formulerede rammer, at ledelsen skaber synlighed og åbenhed om ledelsesbeslutninger og kvalificerer interne kommunikations- og læreprocesser i forhold til skolens udvikling. Skolelederens vigtigste opgaver består i hele tiden at overveje, hvordan skolen skal se ud i fremtiden. Lederen er den vigtigste person i den sammenhæng. Han skal naturligvis drøfte udviklingen med sin bestyrelse og lytte til de drøftelser, der foregår i forældrerådet og forældrekredsen, men det er hverken forældreråd eller enkeltforældre, der får indfriet krav og træffer beslutninger om skolens udvikling. Interview med bestyrelsesformand i forbindelse med arbejdet med»den gode leder«. 7

8 Pædagogisk og strategisk ledelse Den gode ledelse må tage ansvar for de administrative opgaver og fokusere på såvel den pædagogiske som den strategiske del af ledelsesopgaven. Pædagogisk ledelse Pædagogisk ledelse bruges i dette ledelsesgrundlag som udtryk for flere aspekter. Det bruges bl.a. som udtryk for ledelsens ansvar og opgave i forhold til det pædagogiske område det pædagogiske arbejde og den pædagogiske udvikling. Pædagogisk ledelse refererer i vor forståelse således til at lede»noget«, at lede»nogen«og sætter samtidig fokus på spørgsmålet om, hvordan man leder. Pædagogisk ledelse bruges således også som udtryk for et ledelsessyn, der lægger vægt på ledelse i samarbejde og ledelse som et relationsforhold mellem leder og medarbejder. I den forståelse anvendes begrebet»pædagogisk ledelse«også uden for uddannelsessektoren som udtryk for en ledelse der lægger vægt på at inddrage medarbejderne i en proces kendetegnet ved samarbejde, kommunikation og intern læring i organisationen. Pædagogiske opgaver Strategiske opgaver Administrative opgaver Pædagogisk ledelse Pædagogisk ledelse handler om at initiere kommunikations-, refleksions- og læreprocesser i organisationen. Det er samarbejdet og dialogen mellem aktørerne i organisationen, som står i fokus, som grundlaget for at handle i forhold til hverdagens mange opgaver og dilemmaer. Den form for ledelse er pædagogisk i sin natur og dens perspektiver har interesse langt ud over skolen. Fuglestad og Lillejord, norske skoleforskere 8

9 Pædagogisk ledelse sættes konkret i relation til ledelsens opgaver med: En fælles samlet skoleudvikling I denne sammenhæng er det bl.a. ledelsens funktion, at være offensiv og aktiv i forhold til at kvalificere bestyrelsens grundlag for at træffe beslutninger om værdier, visioner og mål for skolen, at lave strategier for arbejdet med at realisere de formulerede visioner, mål og udviklingsområder, at fortolke og indpasse politiske bestemmelser og lovændringer i skolens pædagogiske praksis, at sætte dagsorden for den pædagogiske udvikling på relevante områder, at arbejde som læringsleder fx ved planlægning og gennemførelse af kontinuerlige processer for medarbejdernes interne læring og udvikling. Synlig ledelse Lederen skal ikke sidde på sit kontor. Han skal ud og fornemme stemningen og være i spil med elever og medarbejdere. Han skal være en god leder for personalet og til stadighed være klar til drøftelser med eleverne. Interview med bestyrelsesformand i forbindelse med arbejdet med»den gode leder«. Personaleledelse I denne sammenhæng er det bl.a. ledelsens funktion, at være tydelig i holdninger, beslutninger og handlinger i forhold til den pædagogiske udvikling, at være synlig i hverdagen i forhold til medarbejderne, at udfordre og inddrage medarbejdere i et fælles ansvar for en fælles samlet udvikling af skolen, at være bevidst om at skabe klare rammer for medarbejdernes inddragelse i beslutninger, at skabe rammer og kultur for faglige drøftelser, erfaringsudveksling og videndeling mellem medarbejdere i team og faggrupper. 9

10 at tage initiativ til mange forskellige samtaler, vejlednings- og problemløsningssamtaler, medarbejder-udviklingssamtaler, teamsamtaler, konfliktløsningssamtaler og samtaler, hvor ledelsen på skolens vegne sætter grænser for personaleadfærd m.v., at vise interesse for den enkelte medarbejder som baggrund for støtte til faglig og personlig udvikling i forhold til arbejdet, at få skabt sig kendskab til faglige og personlige kompetencer og interesser, så fordeling af fag, uddelegering af opgaver og ansvar kan blive så kvalificeret som muligt. Strategisk ledelse Strategisk ledelse sættes ofte i forbindelse med en opfattelse af ledelse, der har fokus på institutionens relation til sin omverden markedets behov, interessenternes krav og forventninger. I sin mere rendyrkede form har strategisk ledelse institutionens overlevelse som sin helt overordnede målsætning. Analysen af skolens»strategiske situation«handler således om at stille sig selv spørgsmålene: Hvem er konkurrenterne? Hvem er interessenterne? Hvad efterspørges? På det grundlag bliver spørgsmålene: Hvilke betingelser og muligheder har vi for at klare os i den situation? Hvordan skal vi skærpe profilen? Hvad er vi dygtige til, mindre dygtige til? Hvilke kompetencer mangler vi? Hvilke kompetencer skal udvikles hos medarbejderne? Strategisk ledelse bruges således i dette ledelsesgrundlag som udtryk for den opgave, der handler om at håndtere skolens aktuelle situation i forhold til de politisk fastsatte vilkår for de frie skoler, de økonomiske vilkår og betingelser og muligheder for at være et relevant skoletilbud. Det handler efter vor opfattelse samtidig om, at vi som ledelse må forsøge at præge de politiske beslutninger, der kan være med til at ændre vilkårene for de frie skoler. Den strategiske del af ledelsesopgaven må efter LederKredsens opfattelse løses i et tæt samspil med bestyrelsen. I denne sammenhæng er det bl.a. ledelsens funktion, at være opmærksom på lovgivningsmæssige initiativer og se det som sin opgave at kvalificere den offentlige debat om samme, at have kendskab til det juridiske og lovgivningsmæssige grundlag og sikre at det bliver overholdt, at profilere skolen på grundlag af dens centrale værdier og pædagogiske kvaliteter, at give skolens forældre indsigt i skolens arbejde, at arbejde med at få alle medarbejdere til at informere og dokumentere den enkelte elevs læring og udvikling i forhold til forældre, at arbejde med at sikre skolen optimale økonomiske rammer som grundlag for vækst og udvikling, at være aktiv i rekruttering af medarbejdere med relevant faglig og pædagogisk baggrund i forhold til skolens værdier og aktuelle opgaver. 10

11 Administrativ ledelse Administrativ ledelse sættes i dette skrift i relation til styring af skolens økonomi og de administrative opgaver, der er forbundet med at løse skolens opgaver og den samlede virksomhed i forhold til skolens elever, forældre, medarbejdere, bygninger m.v. Det er bl.a skoleårets planlægning, administration af arbejdstidsaftaler, personalesager, rengøring, bygningspleje og renovering m.v. Mange administrative opgaver er integreret i de pædagogiske og strategiske opgaver og kan derfor ikke adskilles. Det er vores opfattelse, at alle der arbejder med ledelse i et vist omfang må påtage sig de dermed forbundne administrative opgaver og samtidig være optaget af at uddelegere mere tekniske og administrative rutineprægede opgaver til administrative medarbejdere. Skolens leder skal fx lede arbejdet med de administrative og økonomiske opgaver, budgetlægning, opfølgning m.v. som baggrund for økonomisk prioritering betinget af skolens pædagogiske opgaver, strategiske satsninger m.v. Samtidig er det imidlertid vigtigt at have bevidsthed om at prioritere sin ledelsestid til fordel for de pædagogiske og strategiske opgaver. Hvis lederen selv bliver udførende på for mange af de administrative opgaver, vil tiden blive taget fra opgaverne i relation til arbejdet med visioner, strategier og synlighed i hverdagen i forhold til elever, medarbejdere, forældre m.v. I denne sammenhæng er det bl.a. ledelsens funktion, at kunne udarbejde budgetter som grundlag for optimal økonomisk styring og opretholdelse af god økonomi, at arbejde med prioritering og effektiv udnyttelse af ressourcer i forhold til skolens kerneydelse, at tage ansvar for en velfungerende personaleadministration og reel og effektiv sagsbehandling af personalesager, at få etableret hensigtsmæssige rutiner for administrative opgaver og procedurer for en effektiv sagsbehandling, at sikre at administrative medarbejdere får den nødvendige viden om lov og aftalegrundlag for skolens samlede virksomhed, at arbejde med udvikling af relevant kompetence til forskellige medarbejdergrupper som led i uddelegering af opgaver, at skabe synlige rammer og rum for decentral selvforvaltning på forskellige niveauer i organisationen. 11

12 God ledelse hvilke kompetencer? Den opfattelse af kompetencebegrebet, der anvendes her, sætter kompetence i relation til en persons evne til at handle i forhold viden, færdigheder, erfaring og mere personlige egenskaber. Listen af faglig viden, færdigheder og mere personlige egenskaber i forhold til skoleledelse bliver lettest på en og samme tid omfattende og mangelfuld, fordi mange kvaliteter er i spil, og fordi mange af disse kvaliteter er svære at sætte ord på. Vi vælger at fokusere på nogle udvalgte kompetencer af faglig og mere almen personlig karakter. Personlig integritet Jeg ser den personlige integritet som den væsentligste forudsætning for god ledelse. Villighed til at lytte til andres forslag uden at føle sig truet af dem. Ydmyghed over for andres merviden og vilje til at ville revidere sine synspunkter afhænger af, om du hviler i dig selv og grundlæggende føler dig anerkendt. Integriteten gør dig samtidig til en mere tydelig leder. Erhvervsleder i interview om god ledelse Personlige kompetencer At udstråle autoritet, at tro på sig selv, at hvile i sig selv og have styr på sig selv og sine sociale relationer, at kunne optræde kommunikativt og strategisk i relation til andre er nogle af de personlige træk, som vi finder betydningsfulde i forhold til ledelse. Det afgørende må imidlertid være om lederen er i stand til at anvende sine mere personlige egenskaber til at kvalificere samspillet med medarbejdere, bestyrelse, forældre m.v. I forhold til forståelsen af at ledelse foregår i et relationsforhold bliver relationskompetence og kommunikativ kompetence nogle centrale begreber i beskrivelsen af den gode leders kompetencer. Ledelse som sprogskabende adfærd Lederadfærd er en kombination af målsættende, problemløsende og sprogskabende adfærd. Det er denne lederadfærd, der skal udvikles hos alle organisationens medlemmer og det gøres ved at skabe ledelses- og læringsmiljøer i organisationen. Erik Johnsen Relationskompetence Relationskompetencen refererer til evnen til at skabe gode sociale relationer internt og eksternt. God relationskompetence kan udtrykkes ved ord som at være god til at etablere fællesskabsfølelse, at have indføling, at kunne give og modtage kritik, at kunne lytte og give udtryk for personlige synspunkter og holdninger, at vise tillid og respekt for andre og deres synspunkter, at have en personlig integritet, så man ikke føler sig truet af andres synspunkter og forslag til løsninger. Evnen til at distancere sig fra konflikter og problemer og evne til at kunne rumme de følelsesmæssige belastninger, der er forbundet med at håndtere dilemmaer og konflikter. Det handler bl.a. om evnen til at motivere og engagere gennem samvær og samtale, at være god til i mange forskellige former for mødevirksomhed at skabe»god stemning«og at få etableret gode relationer til og mellem de deltagende parter. Det handler samtidig om at have føling 12

13 med medarbejdernes oplevelse af arbejdssituationen og»evnen til timing«af beslutninger om nye tiltag. Ledelse er kommunikation er organisation Ledelse, kommunikation og organisation står i et indvendigt forhold. De ikke blot forudsætter hinanden, men konstituerer hinanden. Ledelse er kommunikation er organisation. Danelund og Jørgensen Kommunikativ kompetence Ledelses udøves i samtale med mange forskellige parter elever, forældre, medarbejdere, bestyrelse m.fl. Det må derfor anses som en meget væsentlig kompetence, at man som leder er bevidst om sin egen position i de forskellige samtaler. Anledningen og hensigten med samtalen må afspejle sig i formen og lederens funktion i samtalen. Der er fx forskel på lederens position i en vejledningsamtale, en konfliktløsningssamtale mellem en forælder og en medarbejder eller en samtale, hvor lederen på skolens vegne»sætter grænser«for den enkelte adfærd og udfoldelse. Evnen til at positionere sig i samtalen anser vi for at være en relevant og vigtig kompetence i forhold til ledelse. Den personlige integritet og de mere personlige kompetencer, der er beskrevet i dette afsnit, anser vi for at være generelle i forhold til enhver form for ledelse. Ledelse af skoler må imidlertid samtidig bero på nogle mere specifikke faglige kompetencer bestemt af skolens opgave. At positionere sig i samtalen Den væsentligste opgave for ledelsen er hele tiden at overveje sin egen position i de mange samtaler og den omfattende mødevirksomhed. Positionen og valg af samtaleform må sættes i relation til konteksten og hensigten med samtalen. Ole Harrit Pædagogisk faglig kompetence Det er LederKredsens opfattelse, at ledelse af Frie Grundskoler må ske på et pædagogisk-fagligt grundlag. Ved faglig ledelse forstås, at lede med fagligt ansvar for en opgave eller funktion. I skolesammenhæng betyder det en ledelse, der har en almen pædagogisk viden og erfaring med planlægning, gennemførelse og vurdering af undervisning og 13

14 andre pædagogiske aktiviteter. Lederkredsens fokus det pædagogisk- faglige grundlag bygger bl.a. på den opfattelse, at ledelsen har et særligt ansvar for at formulere skolens pædagogiske dagsorden, den pædagogiske fornyelse og udvikling m.v. at ledelsens opgave er at tolke politiske bestemmelser om pædagogiske mål og opgaver, som grundlag for at indpasse dem i skolens samlede virksomhed at ledelsen har et særligt ansvar for en fordrende og udfordrende dialog med medarbejderne om den pædagogiske og faglige fornyelse og udvikling at ledelsen skal skabe rum og rammer for medarbejdernes relevante kompetenceudvikling at fagligheden anses som en forudsætning for at ledelsens kan gå i et kvalificeret samspil med folkevalgte politikere og bestyrelser om andet og mere end økonomi og marketing at ledelsen i forhold til forældre og bestyrelse kan sætte ord på det pædagogiske arbejde og internt og eksternt tager ansvar for den pædagogiske kvalitet. Faglig ledelse Ledelsens fagspecifikke kvalifikationer fremhæves som vigtige i forhold til en organisations muligheder for at løse sin opgave og forestå sin egen udvikling. Faglig indsigt i opgaven, kulturen, professionens sprog og kultur anses for at være af væsentlig betydning som baggrund for ledelse. Ole Harrit Det er på den baggrund LederKredsens opfattelse, at skolens leder ideelt set må have en solid faglig- pædagogisk kompetence, forstået som viden, færdigheder, erfaring, egenskaber og evne til at handle som leder i forhold til skolens pædagogiske opgave og medarbejdernes kompetenceudvikling i forhold til opgaverne. Ledelse som profession En profession er karakteriseret ved systematisk træning og uddannelse, ved at ikke alle praktiserer den, og at man skal kunne bevise/ synliggøre, at man tilhører professionen, før andre tør overlade opgaven til vedkommende. Kurt Klaudi Klausen Det er imidlertid samtidig opfattelsen, at den pædagogiske faglighed, erfaring og uddannelse som lærer ikke alene kvalificerer til ledelsesopgaven. Generel ledelsesfaglighed og erfaring som leder må i stigende grad vægtes som en del af kompetencen til ledelse i de frie grundskoler. Det har betydning for såvel rekruttering som aktuel uddannelse af de eksisterende ledere. Det er altså Lederkredsens opfattelse, at pædagogisk uddannelse og erfaring inden for skolen eller uddannelsessektoren må være i fokus i forbindelse med rekruttering og ansættelse af ledere i de frie grundskoler. 14

15

16 God ledelse er, hvad vi vælger at gøre det til! LederKredsens hensigt med dette skrift er at bidrage til større klarhed om ledelsesfunktionen i De frie Grundskoler. Det er kredsens håb at skriftet kan anvendes af alle implicerede parter til at skabe klarhed over ledelsesfunktionen og større bevidsthed om ledelsens betydning for skolens samlede virksomhed. Målgruppen er således lederne af Frie Grundskoler, bestyrelser og medarbejdere på de respektive skoler, de faglige organisationer m.fl. I forhold til den spredning der er i værdigrundlaget for de skoler, LederKredsen repræsenterer, ligger det i sagens natur, at der ikke nødvendigvis er fuld enighed om forståelsen af god skoleledelse. Den afklaring må naturligvis foregå lokalt på den enkelte skole. Det vil sige, at beskrivelsen bl.a kunne give anledning til, at ledelsen og bestyrelsen drøfter ledelsesgrundlaget som baggrund for afklaring af ledelse af den enkelte skole herunder deres indbyrdes kompetencefordeling, at ledelsen på de enkelte skoler spejler sig i ledelsesgrundlaget og forsøger at skabe bedst mulig overensstemmelse mellem beskrivelsen af værdier, opgaver og daglig praksis, at ledelsen på de respektive skoler bruger beskrivelserne af ledelsesopgaverne som led i egen fordeling af ledelsesopgaver, at medarbejderne præsenteres for beskrivelsen som grundlag for afklaring af gensidige forventninger til ledelse og samarbejde på den enkelte skole, at bestyrelserne bruger ledelsesgrundlaget som baggrund for drøftelse af profil, udarbejdelse af opslag og ansættelse af nye ledere, at bestyrelsen bruger beskrivelsen som grundlag for udviklingssamtaler med egen leder. hvad gør I det til på din skole?