- og implementering af samme

Transkript

1 Projekt-, program- og porteføljekontor - og implementering af samme P3O 13. oktober 2010 Helle Falholt

2 Agenda Introduktion af Peak Hvorfor have et PMO? Hvad skal et PMO lave? Hvorfor mislykkes det? Hvad er forudsætningerne for, at det lykkes? SKI - hvordan kommer man godt i gang? 2

3 Hvem er Peak Consulting Group Peak er en konsulent- og uddannelsesvirksomhed, som beskæftiger sig med Portefølje-, Program,- Projekt- and Kvalitetsledelse Peak er den eneste virksomhed i Skandanavien, der er akkrediteret som både ACO og ATO for PRINCE2 og MSP Peaks projektleder uddannelse er registreret som IPMA Peak arbejder med Best Practices som f.eks. P3O, P3M3, ITIL, ISTQB, PMP, M_o_R Peak arbejder i både den offentlige og den private sektor The Swirl logo er Office of Government Commerces varemærke. PMP er et registreret varemærke tilhørende the Project Management Institute. ITIL er et registreret varemærke tilhørende Office of Government Commerces i Storbritanien og andre lande. MSP er et registreret varemærke tilhørende Office of Government Commerces i Storbritanien andre lande. P3M3 er et registreret varemærke tilhørende Office of Government Commerces i Storbritanien og andre lande. PRINCE2 er et registreret varemærke tilhørende Office of Government Commerces i Storbritanien og andre lande.

4 Skaber I de rigtige forandringer? Kaplan and Norton (2001) state that fewer than 10 percent of all strategies are effectively implemented -meaning that 90 percent must have been ineffectively implemented or not implemented at all! Standish Group (2003) shows that average project cost overrun was 43 percent in 2003, and that only 34 percent of all projects were successful. In total that means that the wrong strategies are too often implemented (90 percent failures) and when implemented this is very often done poorly (34 percent successes) 4

5 Gør vi de rigtige ting? Rigtigt? Gør de rigtige ting, på den rigtige måde Effektivt IMPLEMENTERING Gør ting på den rigtige måde Dårlig strategi Rigtigt implementeret Gradual decline Dårlig strategi Dårligt implementeret Rigtig strategi Rigtigt implementeret Growth and prosperity Rigtig strategi Dårligt implementeret Ineffektivt Corporate collapse Survival Ineffektivt STRATEGI Gør de rigtige ting Effektivt 5

6 Projekt- og Portefølje Governance - Hvad er forskellen? Gør tingene rigtigt: Kontroller og start de rigtige aktiviteter/forandringer Vær klar over, hvad der arbejdes på (anvendes ressourcer på) og status på hver aktivitet/forandring Tilpas løbende aktive aktiviteter/forandringer til forretningen, strategien, kapaciteten og omgivelserne... og Gør de rigtige ting: Aktiviteter/forandringer gennemføres kontrolleret og på veldefineret vis vha etablerede metoder, processer og værktøjer Aktiviteter/forandringer styres som en del af en portefølje Erfaringer anvendes aktivt (vidensdeling) Portfølje Hvilke er de Rigtige ting? Hvordan går det? Program Resultater / Udbytte Projekt Leverancer Kapacitet? Kan vi? Kan vi overkomme det? Processer? Hvordan vi udfører det? Lad os udføre det ens! TSO copyright 2008, reproduced under rights from Project Angles Ltd 6

7 MSP, PRINCE2 og P3O CORPORATE Objective 1 Mission Objective Objective 2 3 Objective 4 CAPABILITY PROGRAMME PROJECT Project 1 Project 1 Programme Programme Programme A Programme B A B Project 2 Project 3 Project 2 Project 3 Project 4 Project C Project 5 OUTCOMES PRODUCTS Maven Training Ltd 2006 V4.0 7

8 Hvad er P3O og hvad bidrager det med? P3O er en sammenhængene governance struktur for Portefølje-, Program- og Projekt kontorer, som sikrer: En fælles terminologi og termer et sprog En praktisk tilgang til at implementere og drive portefølje-, program- og projekt kontor funktioner Governance og kontrol på alle niveauer Roller og ansvar Indsamling, deling og genbrug af viden.ved at være Mere end et traditionelt projekt- og program kontor En proaktiv enhed, som udfordrer og styrer ikke bare endnu en administrativ funktion Bemandet med senior folk med lang erfaring og relevant kompetence P3O is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce TSO copyright 2008, reproduced under rights from Project Angles Ltd 8

9 Hvad kan et P3O indeholde? P3O is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce TSO copyright 2008, reproduced under rights from Project Angles Ltd 9

10 Organisationens Porteføljekontor P3O is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce TSO copyright 2008, reproduced under rights from Project Angles Ltd

11 Er et PMO pengene værd? To have or not to have a PMO is that the right question? (2009): 150 virksomheder 70 % har et PMO det at have et PMO ikke har nogen indflydelse på hvor mange projekter der er succesfulde! Vi kan også se, at der er en negativ sammenhæng mellem det at have et PMO og ledelsens tilfredshed. I de 25% mest succesfulde virksomheder har PMO en klar positiv sammenhæng med succes og ledelsesens tilfredshed: Identifying and Quantifying Benefits Benefits and Change Reviews Desuden har vi fundet ud af at i de mest succesfulde organisationer er PMO et også involveret i: Change and Benefit Planning Der hvor PMO erne er involveret I ovenstående best practices er der også større tilfredshed med kvaliteten af: Business Cases og Time, Cost and Quality reviews *)Ward Illingworth Piplani,

12 SKI - historien om en fortsat succes 13. oktober 2010 Helle Falholt

13 SKI - Statens og Kommunernes Indkøbs Service Kunder - ca offentlige organisationer. Kontraktleverandører - ca. 850 kontraktleverandører Aktuelle indsatsområder: Miljøhensyn Understøttelse af e-indkøb Mulighed for koordinering af indkøb SKI-aftalerne er udformet, så det er så let som muligt for den enkelte kunde at købe godt ind, når der er behov for det. Men SKI har også gjort et arbejde for, at flere kunder kan gå sammen inden for en rammeaftale og opnå større rabat ved at pulje og koordinere indkøbet. 13

14 SKI Projekt- og Porteføljekontor En rejse 2008: Mange projekter og ukoordinerede aktiviteter. Projektchef ansættes : Projektdefinition og projektmodel udvikles baseret på PRINCE2. Antallet af samtidige projekter reduceres betydeligt. Større tværorganisatoriske projekter igangsættes og følges op fra centralt hold. Projekt definition Større engangsaktivitet defineret ved: Business case- godkendt formål og målbart resultat Tid og ressourcer- fastlagt start-/slutdato, ressourcetræk, budget Indhold-klart, afgrænset scopeog leverancer Væsentlig forretningsmæssig indflydelse-til indfrielse af SKI sstrategi 14

15 SKI Projekt- og Porteføljekontor En rejse 2008: Mange projekter og ukoordinerede aktiviteter. Projektchef ansættes : Projektdefinition og projektmodel udviklesbasret på PRINCE2. Antallet af samtidige projekter reduceres betydeligt. Større tværorganisatoriske projekter igangsættes og følges op fra centralt hold. Maj 2010: Forretningsudvikling (Projekt- og Porteføljekontor) etableres med direkte reference til den administrerende direktør. Hvilke services? 15

16 Forventningerne er store Mandatet: At styrke fokus på drift i linjefunktionerne gennem etablering af en samlet forretningsudviklingsfunktion, der kan styrke prioriteringen af og fremdriften i strategi og tværorganisatoriske projekter Samtidig er det vigtigt at sikre projekternes relevans samt det fremtidige ejerskab i linjen via deres aktive involvering 16

17 Processen SKI valgte at strukturere arbejdet som et program (MSP) for at sikre klare rammer og fælles forståelse for det kommende arbejde Mandat Vision for FU Blueprint Værdi/ udbytter Plan for

18 Rammer for FU Formål Bidrage aktivt til SKI s forretningsudvikling og realisering af SKI s strategi ved udvikling af nye forretningsideer, succesfuld projektgennemførelse samt fremme projektorientering og det tværorganisatoriske samarbejde i SKI Mandat Vision for FU Blueprint Værdi/ udbytter Plan for Vision Understøtter SKI som en attraktiv samarbejdspartner ved at bringe SKI s kompetencer i spil og skabe værdi for kunderne Mission Styrke prioriteringen af og fremdriften i tværorganisatoriske strategiprojekter for at sikre værdiskabende resultater Projekter, hvor FU er direkte involveret Projekter, der ydes støtte til Projekter, som kører decentralt 18

19 Blueprint Mandat Vision for FU Blueprint Værdi/ udbytter Plan for Situationen i dag Situationen i fremtiden Processer Organisation Teknologi Information 19

20 Værdi for SKI Mandat Vision for FU Blueprint Værdi/ udbytter Plan for Situationen i dag Situationen i fremtiden Udbytte for SKI Processer Organisation Teknologi Information 20

21 Det er ikke kun teori HVOR ER VI NU? (AS - IS) HVOR VIL VI HEN? (TO - BE) HVAD ER VÆRDIEN? (BENEFIT) IDEER TIL HVORDAN (LEVERANCEPLAN) PRIORITERING PRIORITERING PRIORITERING PRIORITERING Manglende entydig prioritering af eksisterende projekter Entydig, synlig og accepteret prioritering af hvert enkelt projekt Projektoversigt Prioriteringsdimensioner for projekter Manglende stillingtagen til vigtigheden af nye initiativer ift. igangværende projekter - For mange igangværende projekter samtidig Beslutning om nye initiativer træffes bevidst og begrundet i forhold til prioriteringsdimensioner og konsekvensberegning, og der tages stilling til hvilke projekter der sættes på hold eller stoppes, hvis nye skal startes op Projektoversigt Prioriteringsdimensioner for projekter Governance-model for projektstyring Uklar ressourceallokering (projektdeltagere) - Manglende præcisering af tidsforbrug (hvem, hvornår, hvor meget) - Manglende respekt for allokerede ressourcer Konkret aftale om ressourceallokering indenfor en overskuelig og afgrænset - Projektleder udfører det meste selv tidsperiode, og gensidig respekt for aftalen i alle projekter - Manglende overblik over (og indblik i) tidsforbrug og allerede committede ressourcer - Manglende stillingtagen til de nødvendige kompetencer ift. projektets behov - Professionelt og objektivt grundlag for projektprioritering og konsekvensberegninger -Accept, commitment og fælles bevidsthed om prioritering af det som giver mest forretningsmæssig værdi i og udenfor projektgruppen - Højere kvalitet i projektgennemførsel og resultater Ressourceoverblik - Balance mellem projekter og drift i forhold til de ressourcer der er til rådighed Projektrammer Kompetenceafdækning Projekter nedprioriteres i forhold til drift Projekter nedprioriteres kun, når der opstår krise-situationer, og i de tilfælde skal der altid tages stilling til konsekvenserne for projektet Governance-model for projektstyring ANSVARLIGHED ANSVARLIGHED ANSVARLIGHED ANSVARLIGHED Manglende forståelse og accept for ansvar og roller for involverede i projektet - Utilstrækkeligt ejerskab i linjen - Ledergruppens rolle er uklar i forhold til Styregruppen -Beslutningstagerne mangler indsigt, når der træffes beslutninger (bliver taget som Klar forståelse for og accept af roller og ansvar for alle involverede i projektet og Ledergruppen Afklaring af roller og ansvar i projekter gisler) - Personligt ansvar og commitment for udfyldelse af egen rolle - Respekt for andres tid, roller og deadlines Manglende opfølgning (både projektleder og projektejer) - Manglende respekt for deadlines Projektleder og projektejer er proaktive og er deres roller og ansvar bevidst -Transparens og enighed om de beslutninger, der er truffet - De ønskede resultater ved projektet opnås Afklaring af roller og ansvar i projekter Projektramer Manglende bevidsthed om at struktur og dokumentation er vigtigt Faste rammer for projektaktiviteter og dokumentation af beslutninger og ændringer Governance-model for projektstyring Governance-model for projektstyring Manglende konsekvens ved at afvige fra planen (både for projektleder og projektejer) Der er ikke behov for konsekvenser. Alle afvigelser fra planen er godkendt Incitaments-strukturer FOKUSERING FOKUSERING FOKUSERING FOKUSERING Ressourceoverblik Manglende projektfokus i linjen i hverdagen Projektarbejde bliver høj status og en naturlig accepteret del af hverdagen Incitaments-strukturer Manglende eksekvering Projekter gennemføres som planlagt og aftalt i business casen Governance-model for projektstyring Beslutninger tages op til diskussion igen Respekt for truffede beslutninger, og ændringer følger formel procedure - Større interesse for projektdeltagelse - Større opmærksomhed på projekter i hverdagen - Strømlinet og værdiskabende projektproces Afklaring af roller og ansvar i projekter Governance-model for projektstyring Manglende stillingtagen til bibeholdelse af igangværende projekter Igangværende projekter evalueres løbende i forhold til de opstillede mål, og projekter lukkes ned hvis målene ikke kan forventes opfyldt - Projekter afsluttes som aftalt - Ressourcer anvendes på de rigtige projekter Governance-model for projektstyring Projektrammer Projektet ændrer sig uhensigtsmæssigt undervejs i forhold til projekt målene Respekt for og fokus på de projektmål der er aftalt, og ændringer følger formel procedure Governance model for projektstyring Projektsite Projektrammer FORANKRING FORANKRING FORANKRING FORANKRING Manglende ejerskab for forandringsledelse Manglende integration af projektets resultater i driften Afklaring af roller og ansvar i projekter Manglende inddragelse i projektforløbet af brugerne af projektets resultater Naturligt ejerskab for forandringsledelse bredt i organisationen De ønskede forandringer realiseres og understøtter strategien Projektsite Forankring af projektresultater Gevinsterne ved projekterne høstes ikke i tilstrækkelig grad HELHEDSORIENTERING HELHEDSORIENTERING HELHEDSORIENTERING HELHEDSORIENTERING Silotænkning frem for SKIs forretning som helhed - Manglende forståelse for andre processer i SKI end dem man selv arbejder med Alle strategiske og tværorganisatoriske projekter i SKI har et helhedsperspektiv med SKI's forretning og kunden i centrum - Bedre sammenhængskraft i SKIs initiativer Projektsammenhæng Manglende synergi mellem projekter og andre væsentlige aktiviteter Initiel orientering og koordinering med igangværende projekter og væsentlige aktiviteter - Projekterne styrker kundeorienteringen - Fælles helhedsforståelse for, hvad SKIs forretning er Projektoversigt Projektsammenhæng SKI perspektiv dominerer frem for kundeperspektiv Kundeperspektivet skal være en interegreret del af SKI's mind set i alt hvad vi laver Prioriteringsdimensioner for projekter VIDENDELING VIDENDELING VIDENDELING VIDENDELING Manglende overblik over igangværende projekter og andre væsentlige aktiviteter - Manglende struktur for videndeling om projekter Alle i SKI har mulighed for at skaffe sig information og aktuel status om samtlige projekter i SKI, og Forretningsudvikling er opmærksom på alle væsentlige aktiviteter i SKI, der ikke er projekter - Bedre forståelse for SKIs forretning - Udnyttelse og udbredelse af det vi gør godt Projektoversigt Projektsite Projektsammenhæng Læring fra projekter udnyttes ikke - Læring fra enkelte projekter Læring fra projekter bliver til Best Practice i SKI - Synkronisering og synergiudnyttelse - Eksponering af status og udeståender Forretningsudviklings rolle - Læring om at lave projekter 21

22 Planen Mandat Vision for FU Blueprint Værdi/ udbytter Plan for Fokus Projektprofessionalisering Gennemførsel af igangværende strategi projekter Projektoverblik Projektprioritering Projektproces Fokus 2011 Forretningsudvikling Opbygning af en velfungerende forretningsudviklingsfunktion Bidrage til inspiration omkring forretningsudvikling Projektprofessionalisering Gennemførsel af tværorganisatoriske strategiprojekter 22

23 Fremover Mandat Vision for FU Blueprint Værdi/ udbytter Plan for Fokus på forandringsledelse Udbytterealisering Demonstrere værdi for SKI Risici: Er visionen klar og accepteret? (skal sælges igen og igen ) Løbende tilpasning til organisationens modenhedsniveau Sådan har vi da altid gjort? (hukommelsen er kort.) Elefanternes kirkegård.. Husk at måle den værdi I tilfører! 23

24 De bedste mødes på toppen peakconsulting.dk Helle Falholt Underviser og rådgiver Tel Kurser i P3O samt kursuskatalog på P3O appendix om opbygning af Management Dashboards P3O whitepaper Portfolio-, Programme-, and Project Management Maturity Model P3M3 whitepaper 24