Job og personprofil for kommunaldirektøren i Herning Kommune

Transkript

1 Job og personprofil for kommunaldirektøren i Herning Kommune Herning Kommune er kendetegnet ved kreativitet, innovation, individualitet og mangfoldighed. Vi tør tænke nyt og handle på nye måder. Vi har visioner og værdier, som vi lever og handler efter. Og vi har en strategi for, hvordan vi når vores mål. Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Rammer og perspektiv 1. Informationer 2. Ansættelsesvilkår 3. Herning Kommune Forventningerne 4. Kommunaldirektørens formelle ansvarsfelt 5. Kommunaldirektørens udfordringer 6. Kommunaldirektørens baggrund og bagage Ansættelsen 7. Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen 8. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne 9. Tidsplan for ansættelsen 10. Efter ansættelsen

2 Rammer og perspektiv 1. Informationer Herning Kommunes kommunaldirektør er fratrådt på grund af sygdom efter 13 år i jobbet. Derfor opslås stillingen ledig. Du finder relevante oplysninger på Herning Kommunes hjemmeside vedrørende bl.a.: Faktuelle forhold - Politisk og administrativ organisering Kodeks for byrådets arbejde Politisk arbejdsgrundlag Byrådets kvalitetskontrol Den administrative organisering Direktionen Vision og værdier Herning Kommunes ledelsesgrundlag. 2. Ansættelsesvilkår Der ønskes ansættelse på kontraktvilkår, jf. rammeaftalen om kontraktansættelse af chefer. Stillingen aflønnes med en årsløn på kr. (pr. 1. marts 2012) eksklusiv pension og tillæg for kontraktansættelse. 3. Herning Kommune Herning Kommunes politiske organisation består af byrådet, økonomi- og erhvervsudvalget og 7 fagudvalg. Den politiske ledelse i Herning Kommune har vedtaget en vision som det overordnede grundlag for den fælles kultur i Herning Kommune. Visionen er omsat til en lang række strategier, der mere konkret angiver retningen, som Herning Kommune sigter efter. Herunder har byrådet vedtaget et overordnet værdigrundlag, der udtrykker noget om den adfærd, som man vil holde hinanden fast på jf. den grundige beskrivelse på hjemmesiden. Det er de færreste byråd, der har givet sig tid til at udarbejde et Kodeks for byrådets arbejde Læs det på hjemmesiden - og man forstår godt, hvorfor kollegaskabet i Herning Byråd er konstruktivt. Den administrative organisation ledes overordnet af direktionen med kommunaldirektøren for bordenden. Endvidere indgår forvaltningsdirektørerne for: Børn og Unge By, Erhverv og Kultur - Økonomi, Personale og Borgerservice Social, Sundhed og Beskæftigelse og Teknik og Miljø. Sammen med borgmesteren varetager direktionen kommunens overordnede administrative ledelse. side 2

3 Kommunaldirektøren refererer til borgmesteren og byrådet. Kommunaldirektøren udøver ledelse i forhold til direktørerne nævnt ovenfor. Kommunaldirektøren udøver overordnet ledelse i forhold til alle interne og eksterne ledere og medarbejdere i Herning Kommune. Politikere, ledere og medarbejdere fremhæver en række positive træk og muligheder: Overordnet Engagerede politikere i byrådet og godt politisk kollegaskab Herning ånden (fremhæves af alle) Sund økonomi stærk bevidsthed om vigtigheden af økonomisk styring Scorer højt på erhvervsklima (bl.a. via tæt samarbejde med Ikast-Brande Kommune) Herning har storhedsvanvid på en sympatisk måde (Jens Gaardbo ved indvielsen af Jyske Bank Boxen) Vi er et Eliteidræts- og eventmekka (leder) Her er alle muligheder åbne er et slogan som mange trækker frem Hvor Aarhus er regionscentrum i øst er Herning lokomotivet i Vestjylland. Herning har i den grad landspolitisk gennemslagskraft Der er bredt ejerskab til værdierne: Udfoldelsesfrihed Økonomisk sans - Professionalisme God dømmekraft Man tænker ikke traditionelt. Alle kommuner vil gerne fremvise gode børneinstitutioner og skoler og det har Herning i den grad. Men i Herning er der OGSÅ fokus på: Hvad kan man lave sammen med sin familie, når man har fri? Der udvikles hele ideer med fokus på rammer for oplevelser for familien Solide serviceløsninger hele vejen rundt om de kommunale områder Organisationen Man forventer af os at vi er innovative (afdelingsleder) Vi glæder os over loyale og kompetente ledere og medarbejdere, der passer på os (politiker) Der er godt samarbejde i MED-organisationen side 3

4 Store frihedsgrader dygtige kolleger - høj faglig kvalitet Her bliver man bedømt på resultaterne (direktør) Meget store frihedsgrader og rum til ledelse (decentral leder) Der er selvsagt også i så stor en organisation løbende udfordringer, jf. neden for. Forventningerne 4. Kommunaldirektørens formelle ansvarsfelt Kommunaldirektøren fungerer som administrerende direktør med fokus på den overordnede ledelse af den kommunale koncern. Kommunaldirektøren indgår i et tæt makkerskab med borgmesteren, der således primært kan fokusere på rollen som bestyrelsesformand være hovedaktør på den politiske bane være i god kontakt med borgere og virksomheder - indgå i relevante netværk og repræsentative relationer. Kommunaldirektørens overordnede ansvar (i samspil med andre): At være rådgiver og sparringspartner for borgmester, økonomi- og erhvervsudvalg og kommunalbestyrelse At tage initiativer og sætte dagsordener, der er med til at udvikle rammebetingelser for borgere og virksomheder m.fl. BÅDE i 2012 og At være øverste administrativt ansat chef for den kommunale organisation. Hermed den, der på overordnet administrativt niveau skal sikre et godt samspil mellem de politiske og administrative aktører At sikre afsøgning og synliggørelse af politisk fastlagte økonomiske rammer samt politiske visioner og mål sikre, at disse politiske beslutninger følges op og at de indgår i en udviklingsorienteret kvalitetsdialog mellem de politiske niveauer, de udførende opgaveenheder og borgerne/eksterne interessenter. Der ligger hér et ansvar som strategisk trækkraft At sikre koordinering og helhedssyn i planlægning og opgaveudførelse på tværs af opgaveområderne bl.a. gennem samspillet i direktionen og øvrige lederfora side 4

5 At varetage det overordnede ansvar for de tværgående styrings- og udviklingsorienterede opgaver: Økonomisk planlægning og styring, ledelses- og personaleudvikling, plankoordinering, informationsstrategier, teknologiudvikling, administrationsstyring, tværkommunale samarbejder og den løbende metodeudvikling At sikre, at der på alle de kommunale kerneydelsesområder er fokus på ydre samspil (krav og forventninger fra lovgivning, politikere og borgere) og indre samspil (effektivitets-/produktivitetsfremmende processer) kittet sammen af en god kultur med bæredygtige værdier At sikre, at Herning Kommune drives rationelt med anvendelse af moderne teknologi - og fremtræder som en fremsynet, veldrevet kommune dokumenteret via resultater, effektmålinger, tilfredshedsundersøgelser etc. At sikre, at administrationen spiller tæt sammen med det lokale og regionale erhvervs-, kultur- og foreningsliv, uddannelsesinstitutioner mv. At sikre, at kommunen indgår i relevante netværk regionalt, nationalt etc. At sikre lovlig forvaltningsudøvelse Det forventes, at kommunaldirektøren forholder sig aktivt med selvstændige initiativer på alle ansvarsområder, og at dette foregår via/i samspil med politiske niveauer, direktører, øvrige lederniveauer, MED-organisationen etc. 5. Kommunaldirektørens udfordringer på kortere sigt Når man omsætter det generelle, overordnede ansvar til de konkrete udfordringer, som kommunaldirektøren i Herning Kommune i samarbejde med direktionen m.fl. - forventes at gå aktivt ind i på kort sigt (1 1½ år), drejer det sig bl.a. om følgende udfordringer, der vil fylde meget: Overordnet Herning Kommune skal hele tiden agere på udfordringen: Hvordan skaber vi optimale rammevilkår for borgere og virksomheder i 2012 og ? Hvordan tænker vi hele tiden det perspektiv ind? Der skal (fortsat) skabes alliancer og partnerskaber på tværs af kommune, erhvervsliv, uddannelsesområdet, idræts- og kulturområdet etc. Der skal netværkes som aldrig før. Den nye kommunaldirektør forventes at investere væsentlig tid i denne udadvendte opgave side 5

6 Herunder ligger også den vedholdende udfordring: Herning skal blive ved med at overraske Danmark. Man skal udtrykke om Herning: Nu gør de det igen!. Også det udfordrer evnerne til at finde partnere og penge - bl.a. via netværk hos centraladministrative aktører/kl Der lægges op til, at kommunaldirektøren formentlig bruger en del af tiden på de udadvendte ledelsesopgaver ofte i tæt samspil med borgmesteren og i andre situationer på egen bane. Ikke mindst en vestjysk foregangskommune som Herning står hele tiden i en konkurrencesituation hvor der skal fightes og det skal den nye kommunaldirektør i den grad have lyst til. Organisationsrettet Ovenpå kommunalreformen har organisationen bevæget sig for meget i egen silotænkning og for lidt i koncernfællesskab. Der er gennemført generationsskifte i samtlige fagdirektør-stillinger. Den sidste tid har toppen af organisationen været mærket af den tidligere kommunaldirektørs fravær. Samlet set er der derfor behov for, at direktionen kittes sammen til det strategiske topchefteam, der får lagt linjen for offensiv helhedstænkning og hjælp til hinanden på tværs Der vil således være opbakning til, at den nye kommunaldirektør tager fat på et organisationscheck. Kontinuerlig udvikling af organisationen er et grundvilkår så man sikrer, at man kan agere på en foranderlig verden så man hele tiden får trimmet Der vil herunder være behov for ligeledes at styrke organisationens lederforum - direktionen og afdelingscheferne. Det er jo afdelingscheferne, der er organisationens ansvarsrygrad og de har brug for i højere grad at blive inddraget i det strategiske fællesskab Hvordan skal Herning-organisationen agere i forhold til - og matche fremtidens digitale virkelighed? Det er et vigtigt udviklingstema Styringssystemet kan trænge til at blive revurderet. Der er 34 politikområder men hænger de godt nok sammen? Hvilke gevinster kan der fremover ligge i at styrke det mellemkommunale samarbejde? Der bør være gevinster på flere niveauer herunder styrkede faglige miljøer og ressourceoptimering side 6

7 Der vil være andre små og store udfordringer. Men den nye kommunaldirektør forventes at bruge en del tid og energi på de nævnte områder. 6. Kommunaldirektørens baggrund og bagage Baggrund/ledererfaring Der forventes en samfundsvidenskabelig uddannelse eller en uddannelse på et tilsvarende niveau. Der skal være udpræget flair for at sætte sig ind i kommunaløkonomiske forhold, herunder også overordnet planlægning, samarbejde mellem offentlige og private aktører, styringsmodeller og HR-udfordringer. Evnen til at forstå og læse den politiske kultur og dagsorden og evnen til at opnå tillid hos den samlede kommunalbestyrelse er en forudsætning for alt andet. Strategisk ledelse skal være en spidskompetence. Det samme gælder evne og lyst til at gå ud i de eksterne møder med topcheferne fra erhvervs-, uddannelses-, sundheds-, kultur- og idrætsområdet etc. Det repræsentative vil også være en del af arbejdet i en så samarbejdsorienteret kommune som Herning. Kommunaldirektøren er en aktør i den samlede markedsføring. Der forventes ledererfaring med anerkendte resultater fra en markant ledelsesposition hvor spidskompetencerne nævnt ovenfor har været en del af jobprofilen. Der skal være flair for at identificere sig med Herning ånden. Person-/lederprofil Vel vidende at ingen ansøger kan alting, vil der være brug for en kommunaldirektør med flest mulige af nedennævnte egenskaber: Først og fremmest en ordentlig person med en naturlig autoritet og en god personlig udstråling der kan være samlende kraft, dynamo og inspirator såvel på den korte bane med blikket vendt mod de kommunale kerneydelser som i det længerevarende udviklingsperspektiv De sociale og kommunikative evner er de allervigtigste! En dygtig teamleder, der kan skabe et godt samarbejde i diverse leder- og samarbejdsfora. Pågældende forstår at delegere og lede gennem andre ledere. Kan samtidig tage bordenden og sikre beslutninger/retning. Kan tydeliggøre overholdelse af retning og mål gennem dialog og ledelsesinformation etc. side 7

8 En god sparringspartner for borgmesteren og de øvrige politiske aktører. Kan give kvalificeret med- og modspil og skabe handlemuligheder for det folkevalgte system Der skal være en vis (kalkuleret) risikovillighed det ligger som et grundvilkår, at man ofte prøver noget af som de første Kan arbejde strategisk og helhedsorienteret - og få folk med når nye veje skal betrædes. Har blik for processerne. Er analytisk og struktureret Har gode evner for at lytte, gå i dialog, formidle mundtligt og skriftligt etc. skal kunne brænde igennem i en forsamling af ledere og medarbejdere Er personlig robust Ansættelsen og vilkårene 7. Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Alle interesserede er velkomne til at kontakte os med spørgsmål om stillingen og en eventuel drøftelse af personlige kvalifikationer i forhold til stillingen. Alle henvendelser behandles fortroligt. Henvendelse kan rettes til: Direktør Lars Lundgaard, Lundgaard Konsulenterne Tlf eller eller Borgmester Lars Krarup Tlf Under de 2 samtalerunder, der indgår i ansættelsesproceduren, vil der som udgangspunkt ikke være anledning for ansøgerne til at stille spørgsmål. Den mulighed ligger før ansøgningsfristen og inden 1. interviewrunde. De ansøgere, der går videre til sidste samtalerunde afholder et møde med borgmesteren for at få mulighed for at danne sig et personligt indtryk af arbejdspladsen og få svar på eventuelle spørgsmål inden sidste runde. side 8

9 8. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Der er nedsat et ansættelsesudvalg, der består af borgmesteren, næstformanden i Økonomi- og Erhvervsudvalget, en repræsentant fra direktionen og 1 medarbejderrepræsentant fra HovedMED. Ansættelsesudvalget udvælger ansøgere til 1. samtalerunde og gennemfører herefter 1. og 2. samtalerunde i 2. samtalerunde deltager endvidere Økonomi- og Erhvervsudvalget. Ansættelsesudvalget vurderer ansøgerne ud fra de faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer, der er beskrevet hér i jobprofilen. Ansættelsesudvalget har efter sidste samtalerunde følgende grundlag for vurderingen af de sidste ca. 3 ansøgere: Den skriftlige ansøgning Det personlige indtryk fra 1. samtalerunde Et skriftligt resumé af en dialogtest hos en anden af Lundgaard Konsulenterne. Resuméet udarbejdes på baggrund af en dybtgående, struktureret samtale om ansøgerens faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer. (Resuméet sendes også til ansøgeren, der får lejlighed til at kommentere det ved 2. samtalerunde) Et skriftligt resumé af 3-4 referencer, som konsulenten indhenter telefonisk fra ansøgerens leder, kolleger og medarbejdere (kun efter aftale, og hvor det ikke belaster ansøgeren, hvis pågældende ikke får stillingen). Referencerne er fortrolige og forelægges ikke ansøgeren. Det personlige indtryk fra 2. samtalerunde Du kan læse mere om bl.a. dialogtesten og vores etik i ansættelsessager på 9. Tidsplan for ansættelsen Hos Lundgaard Konsulenternes sekretariat i Ribe er kontorleder Dorit Bech tovholder på ansættelsen. Dorit Bech kan træffes på tlf Ansøgning sendes elektronisk til post@lundgaard-konsulenterne.dk. Den skal være fremme senest den 16. december kl Lundgaard Konsulenternes sekretariat sender kvittering for modtagelsen af ansøgningen til den mailadresse, ansøgningen er sendt fra. Det forudsættes, at denne mailadresse kan side 9

10 anvendes til den fortrolige kommunikation mellem ansøger og sekretariat i resten af ansættelsesprocessen. Den 22. december 2011 træffer ansættelsesudvalget beslutning om, hvem der indkaldes til 1. samtalerunde. De udvalgte ansøgere får besked samme dag. 1. samtalerunde afvikles med op til 6 ansøgere den 9. januar kl Dialogtesten for de ansøgere, der går videre til 2. samtalerunde, afvikles af partner Jakob Lundgaard den 12. januar. 2. samtalerunde afvikles med op til 3 ansøgere den 23. januar kl Efter ansættelsen For den ansøger, der udvælges til stillingen, tilbyder konsulenten en opfølgende samtale straks efter, at beslutningen om ansættelse er truffet. I samtalen vil der bl.a. blive lejlighed til sparring omkring, hvordan den nye kommunaldirektør kommer godt i gang med jobbet. 3-4 måneder efter den nye kommunaldirektørs tiltræden vender konsulenten tilbage og holder opfølgende samtaler med borgmesteren og kommunaldirektøren for at evaluere, hvordan samspillet er kommet fra start. November 2011 Lars Lundgaard Konsulent på ansættelsessagen side 10