STRATEGIER FOR VIRKSOMHEDERS FOREBYGGENDE

Transkript

1

2

3 STRATEGIER FOR VIRKSOMHEDERS FOREBYGGENDE INDSATS TIL FORBEDRING AF DET PSYKOSOCIALE ARBEJDSMILJØ EKSEMPLER FRA SVERIGE Johan Søren Simonsen, Ann-Louise Holten og Karina Nielsen Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, København 2010 Konsortiet om udvikling af metoder til forebyggelse af dårligt psykisk arbejdsmiljø

4 NFA-rapport Strategier for virksomheders forebyggende indsats til forbedring af det psykosociale arbejdsmiljø eksempler fra Sverige Johan Søren Simonsen, Ann-Louise Holten og Karina Nielsen ISBN København, januar 2010 Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Lersø Parkallé København Ø Tlf.: Fax: e-post: Hjemmeside:

5 FORORD Som en del af velfærdsaftalen er der oprettet et konsortium om udvikling af metoder til at sikre et godt psykosocialt arbejdsmiljø. Konsortiet består af repræsentanter fra Arbejdstilsynet (AT) og Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA), og har til formål at indsamle, udvikle og formidle værktøjer, som danske virksomheder kan bruge i deres arbejde med det psykosociale arbejdsmiljø. Som en del af konsortiets arbejde er der igangsat et udredningsprojekt, som indebærer en afdækning af eksisterende viden på europæisk plan om virkemidler til udvikling af et godt psykosocialt arbejdsmiljø. Afdækningen har særligt fokuseret på konkrete strategier på virksomhedsniveau. Resultatet af dette arbejde præsenteres i en række selvstændige rapporter. Indtil videre er der i konsortiets regi udarbejdet tre rapporter. Den første rapport afdækker en konkret tilgang til det psykosociale arbejdsmiljø, som anvendes i Storbritannien (Risk Management og Management Standards). Anden rapport under udredningsprojektet i konsortiet afdækker aktiviteter og metoder på det psykosociale område fra Tyskland, Irland og Italien. Den tredje rapport præsenterer erfaringer og metoder fra Norge, Spanien og Polen. Nærværende rapport præsenterer to metoder fra Sverige. Rapporten præsenterer indledningsvis et rids af forskning og praksis inden for arbejdsmiljøarbejde i Sverige. Efterfølgende præsenteres de to metoder. Den første metode SAMarbejde er en metode rettet mod små virksomheder, og den har som mål at støtte de virksomheder i udviklingen af en arbejdsmiljøpraksis, der lever op til de gældende arbejdsmiljøregler i Sverige. Den anden metode Hälsofrämjande lederskap och medarbetarskap (HLM) er en dialogmetode, hvor ledere i grupper diskuterer deres syn på sundhed og arbejdsmiljø og deres muligheder for at forbedre begge dele. De svenske metoder sammenholdes med den til dato indsamlede viden i konsortiet. Afslutningsvis vurderes overførbarheden af de svenske metoder med vægt på potentialer og udviklingsområder i forhold til deres anvendelse i en dansk sammenhæng. Rapporten er et produkt af en længere proces, hvor medlemmer af konsortiets faglige arbejdsgruppe løbende har diskuteret metodernes anvendelighed og perspektiver. Tak til den faglige arbejdsgruppe for en god arbejdsproces. Palle Ørbæk Direktør Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) Jens Jensen Direktør Arbejdstilsynet (AT)

6

7 INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse v Sammenfatning Baggrund Den svenske arbejdsmiljøpraksis Om de to svenske metoder SAMarbejde en svensk model for udførelsen af systematisk arbejdsmiljøhåndtering... 9 Hvordan passer SAMarbejde-metoden ind i de andre metoder, konsortiet har fundet? Overførbarhed til danske forhold Hälsofrämjande lederskap och medarbetarskap (HLM) en svensk metode til at forbedre arbejdsmiljø og sundhed gennem ledelse Hvordan passer HLM-metoden ind i de andre metoder konsortiet har fundet Overførbarhed til danske forhold Referencer WEB v

8

9 SAMMENFATNING Nærværende rapport afdækker konkrete metoder, der p.t. bruges til at udvikle og sikre et godt psykosocialt arbejdsmiljø i Sverige. På baggrund af den viden, konsortiet har samlet ind i forbindelse med sit arbejde (Gensby et al. 2007; Gensby et al. 2008, Holten et al. 2008, Holten et al. 2009), er der i rapporten om metoder fra Sverige udvalgt to metoder, som supplerer denne viden med nye perspektiver og tilgangsvinkler. Samtidig er de udvalgte metoder udviklet i videnskabelig sammenhæng og afprøvet i praksis. Den første metode (SAMarbejde), som beskrives, er udviklet af Afdelingen for Små Virksomheder (Småföretagsenheten) ved den Arbejdsmedicinske Klinik på Örebro Universitetssjukhus. Metoden er udviklet for at styrke de små svenske virksomheders mulighed for at leve op til den svenske arbejdsmiljølovgivning. I praksis forløber metoden som en serie møder, hvor virksomheden blandt andet udvikler sine arbejdsmiljørutiner og en arbejdsmiljøpolitik. Formålet med metoden er at sikre, at også små virksomheder har et arbejdsmiljøarbejde, som lever op til de svenske regler samt medfører gode arbejdsvilkår for de ansatte. Baggrunden for at inkludere metoden er især, at der i konsortieregi endnu ikke har været inkluderet metoder, som målretter sig små virksomheders særlige vilkår, karakteristika og behov. Derudover har det også været større og mere krævende metoder, der har været beskrevet (eks Risk Management (Gensby et al. 2007) og AMSK (Gensby et al. 2008)). SAMarbejde-metoden er grundet sit fokus derfor et interessant bud på en mindre metode målrettet til små virksomheder, som kunne være inspirerende for danske små og mellemstore virksomheder (SMV er). Den anden metode (Hälsofrämjande lederskap och medarbetarskap (HLM)) er udviklet ved Arbejds- og Miljømedicinsk Afdeling på Sahlgrenska Universitetssjukhuset ved Göteborg Universitet. Det er en metode til at forbedre arbejdsmiljøet, trivslen og sundheden på arbejdspladsen gennem en ledelsesudviklende intervention. Metoden består af en serie dialogiske møder med ledere i grupper. Her diskuteres forhold som: synet på sundhed og arbejdsmiljø, hvordan lederne selv oplever især psykosocialt arbejdsmiljø og hvilke barrierer og ressourcer, der er i forhold til at forbedre arbejdsmiljøet. Metoden afsluttes med, at der udarbejdes en handleplan for, hvordan lederne vil arbejde for, at virksomheden får bedre trivsel og arbejdsmiljø. I rapporten beskrives begge metoder i detaljer, erfaringer med metoden præsenteres, og metoderne sammenholdes med den overordnede viden om metoder til at arbejde med psykosocialt arbejdsmiljø oparbejdet af konsortiet. For begge metoder vurderes også deres potentiale for anvendelse i en dansk kontekst. 1

10 2

11 BAGGRUND Virksomhedernes indsats på det psykosociale arbejdsmiljøområde har gennem de senere år indtaget et vigtigt punkt på dagsordenen blandt såvel politikere, myndigheder og interesseorganisationer som arbejdsmiljøprofessionelle og virksomheder. Interessen har særligt haft fokus på at stimulere virksomhedernes egenindsats og har handlet om hvilke metoder, der kan hjælpe virksomhederne til at identificere eventuelle problemer og være vejledende i gennemførelsen af konkrete indsatser til forbedring af det psykosociale arbejdsmiljø. Samtidig er flere virksomheder blevet bevidste om betydningen af et godt psykosocialt arbejdsmiljø (Arbejdstilsynet 1995; Kristensen 2004; Regeringen 2006). For at styrke udviklingen af metoder til virksomhedernes arbejde på det psykosociale arbejdsmiljøområde blev der i 2007 igangsat et udredningsprojekt under Konsortiet om Udvikling af Metoder til Forebyggelse af Dårligt Psykisk Arbejdsmiljø. Udredningsprojektet skal i en række europæiske lande afdække metoder til at udvikle og sikre et godt psykosocialt arbejdsmiljø. I første omgang valgte konsortiet at afdække et eksempel fra Storbritannien. Dette har resulteret i udarbejdelsen af en selvstændig rapport, som beskriver den britiske tilgang inklusiv en diskussion af, hvilke elementer der er overførbare til danske forhold (Gensby et al. 2007). I rapport nummer to præsenteres metoder fra Tyskland, Irland og Italien og i rapport nummer tre metoder fra Norge, Spanien og Polen. Både anden og tredje rapport indeholder også en diskussion af overførbarhed til danske forhold (Gensby et al. 2008; Holten, 2008). Konsortiet har gennemført en behovsanalyse, der identificerer en række behov for viden om, hvordan danske virksomheder kan arbejde med deres psykosociale arbejdsmiljø. Grundlaget for behovsanalysen bygger på en række behov, som blev identificeret ved dialogmøder mellem Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) og Arbejdstilsynet (AT) den 19. september 2007 og mellem konsortiet og de autoriserede arbejdsmiljørådgivere den 25. oktober Formålet med behovsanalysen er at sætte fokus på de områder, hvor der mangler eller bør videreudvikles metoder og redskaber til udvikling og sikring af et godt psykosocialt arbejdsmiljø, når de forskellige landes eksisterende viden afdækkes, herunder hvilket indhold vi leder efter i disse metoder, der kan give inspiration i en dansk kontekst. Konsortiet har endvidere fokuseret på, at metoderne er i tråd med dansk arbejdsmiljøarbejde. Nærværende rapport beskriver to metoder fra Sverige. I udvælgelsen af hvilke lande der skulle afdækkes, har konsortiet valgt en afsøgningsstrategi, der tager hensyn til, hvilken viden vi allerede har om de enkelte landes arbejde på det psykosociale arbejdsmiljøområde. De to svenske metoder er valgt, idet deres fokus ligger i klar forlængelse af de behov for viden på området, som konsortiet har identificeret i forbindelse med en sammenstilling af de til dato beskrevne metoder (Holten et al. 2009). Det drejer sig om viden om lederens rolle i relation til arbejdsmiljøarbejdet og målrettede metoder til SMV er. Det skal bemærkes, at især den ene metode, Hälsoframjande ledelse och medarbetarskap (HLM), er en metode, som i mindre grad lever op til konsortiets centrale søgekriterie om medarbejderinddragelse. 3

12 Når vi alligevel har valgt at tage den med, er det fordi, den demonstrerer et eksempel på, hvordan man sætter fokus på lederens rolle i at forbedre arbejdsmiljøet gennem ledelsesudvikling. I Sverige har vi søgt information om metoder på organisationsniveau gennem Prima-EF samarbejdet ( det svenske arbejdstilsyn (Arbetsmiljöverket) og et bredt udvalg af svenske forskningsmiljøer (bl.a. Karolinska Instituttet, Göteborg Universitet og flere arbejdsmedicinske klinikker). Et organisatorisk perspektiv på det psykosociale arbejdsmiljø Interventioner i virksomheder er komplekse og kræver god forberedelse og tid til gennemførelse. En vigtig forskningsbaseret pointe i forhold til interventioner er, at det viser sig helt centralt at tage i betragtning, i hvilken kontekst en given intervention gennemføres. Lindström (Lindström 2004) fremhæver, at konteksten (samfundet, organisationen, arbejdsgruppen og arbejdskulturen) fungerer som en vigtig modificerende kraft i forhold til selve resultatet af interventionen. De konkrete interventioner, der sættes i værk for at sikre et godt psykosocialt arbejdsmiljø, kan foregå på forskellige niveauer alt afhængig af den pågældende kontekst og problemløsning. Overordnet kan interventioner inddeles i tre kategorier: Individniveau Organisationsniveau Individ- og organisationsniveau Interventioner på individniveau sigter som regel mod at begrænse problemer relateret til det psykosociale arbejdsmiljø for de enkelte ansatte, der allerede udviser symptomer, og som er belastede. Hensigten er at gøre den enkelte bedre til at tackle sin arbejdssituation, fx ved hjælp af konkrete teknikker eller andre håndteringsstrategier. Problemløsning på organisationsniveau går ud på at reducere årsager til psykosociale arbejdsmiljøproblemer på arbejdspladsen. Der kan for eksempel fokuseres på ændringer i organisationsstrukturer eller på fysiske og miljømæssige faktorer. På individ- og organisationsniveau kan interventionerne for eksempel rettes mod at forbedre forholdet mellem kollegaer og ledere på arbejdet eller at forbedre den enkelte medarbejders tilfredshed med arbejdet. Der kan eksempelvis træffes forebyggende foranstaltninger på tre niveauer for at bekæmpe stress på arbejdspladsen: via organisering af arbejdet, jobindhold og uddannelse (Det Europæiske Arbejdsmiljøagentur 2003). Megen forskning har imidlertid haft et ensidigt fokus på individniveau, mens den organisatoriske kontekst fremstår mere underbelyst. I de senere år er de organisatoriske processer, roller og interpersonelle krav, der karakteriserer arbejdsmiljøarbejdet på de enkelte virksomheder, imidlertid kommet mere i fokus (Cox et al. 2000; Kreis og Bödeker 2004; Quick et al. 1997; Semmer 2006). Som et vigtigt supplement til den eksisterende viden på individniveau anlægger det organisatoriske perspektiv en forståelsesramme, der går bag om karakteren af de tilstedeværende interesser, traditioner og holdninger til arbejdsmiljø- 4

13 indsatsen på den enkelte virksomhed (Landy et al. 1994; Semmer 2003). Problemløsningen, relateret til det psykosociale arbejdsmiljø, bliver i denne optik ikke kun et individuelt anliggende, men anskues i samspil med organisationen som helhed, da individets trivsel og helbred anses for at være et resultat af en ubalance mellem arbejdets organisering og helbredsmæssige ressourcer, hvilket den enkelte ikke kan tage hånd om egenhændigt (Cox 1993; Murphy 1987). For at skabe succesfulde indsatser på de enkelte arbejdspladser, er det derfor nødvendigt med et fremadrettet fokus på de organisatoriske processer i forhold til forbedring af det psykosociale arbejdsmiljø. Strømninger inden for interventionsforskningen har da også taget dette budskab til sig og skabt øget opmærksomhed på, hvilken betydning planlægningen og implementeringen af konkrete interventioner til forbedring af det psykosociale arbejdsmiljø har for udformningen og effekten af disse (Aust og Ducki 2004;Cox et al. 2000; Cox og Griffiths 1992; Nielsen et al. 2006; Nytrø et al. 2000). 5

14 6

15 DEN SVENSKE ARBEJDSMILJØPRAKSIS I Sverige har man tradition for samarbejde mellem virksomheder og arbejdsmiljøforskning. Det har betydet, at forskningen har haft adgang til et stort antal virksomheder ved gennemførelse af omfattende forskningsprojekter (Forskningsrådet för arbetsliv och socialvetenskap 2007). Rapporten fremhæver, at arbejdsmarkedets parters samarbejde omkring arbejdsmiljøområdet har gjort mulighederne for forskning på området gunstige. De regionale arbejdsmedicinske klinikker har tilsvarende virket som bindeled mellem forskning, bedriftssundhedstjeneste (företagshälsovård), tilsynsmyndigheder og virksomheder (Ibid.). En anden tendens er de svenske spørgeskemabaserede metoder, hvoraf mange både er videnskabeligt validerede, og er praktisk anvendelige i forhold til tematikker som stressscreening, arbejdsklima og virksomhedsudvikling (se gennemgangen i Arbetsmiljöverket 2003). Da konsortiets sigte er at finde metoder til at forebygge dårligt psykosocialt arbejdsmiljø og ikke kun kortlægningsmetoder, har vi dog valgt ikke at præsentere det brede udvalg af spørgeskemametoder i rapporten. OM DE TO SVENSKE METODER Konsortiet har i tre rapporter (Gensby et al. 2007, Gensby et al. 2008, Holten, et al. 2008) beskrevet en serie europæiske metoder til at støtte, systematisere og gennemføre projekter indenfor håndteringen af psykosocialt arbejdsmiljø. I denne rapport vil der i de følgende kapitler blive beskrevet to svenske metoder, som bliver brugt i arbejdet med at forbedre arbejdsmiljøet, især det psykosociale arbejdsmiljø. Den ene metode, SAMarbejde, er særligt udviklet til at kunne hjælpe små virksomheder med at komme i gang med arbejdsmiljøarbejdet og leve op til de lovkrav, der er på området. Den anden metode, Hälsoframjande ledelse och medarbetarskap (HLM), er en dialogbaseret metode, hvor ledere i grupper reflekterer over arbejdsmiljø og sundhed. De to svenske metoder er relativt simple og består af materiale til at afvikle en serie møder, som skal være med til at fremme en udvikling mod bedre arbejdsmiljø og sundhed i bred forstand. Afviklingen støttes af en ekstern konsulent eller særligt kvalificeret deltager. De to svenske metoder forudsætter, i forhold til de øvrige metoder beskrevet i konsortiets rapporter, et relativt lille ressourceforbrug og handler i højere grad om den langsigtede udvikling af en sund og sikker arbejdsplads end om at håndtere risikofaktorer her og nu. I forhold til at præsentere metoderne i en dansksproget rapport har der været visse udfordringer. Flere begreber er svært oversættelige eller den direkte oversættelse giver ikke den helt rette beskrivelse af begrebet. Ord som arbetshälsa og medarbetarskap er forståelige på dansk, men har en anden betydning end på svensk. Derfor har vi i løbet af rapporten forsøgt at finde passende danske alternativer, således at indholdet i metoden bevares, men sproget ændres. I tilfælde, hvor det har været relevant at finde et andet ord, har vi i en fodnote forklaret oversættelsen. 7

16 8

17 SAMARBEJDE 1 EN SVENSK MODEL FOR UDFØRELSEN AF SYSTEMATISK ARBEJDSMILJØ- HÅNDTERING Baggrunden for metoden I EU har man i 1989 vedtaget et rammedirektiv, som kræver at medlemslandene stiller krav til virksomheder om at lave en workplace risk assessment. I 1991 blev dette krav implementeret i Sverige som internkontroll av arbetsmiljön (Andersson et al. 2006). Senere har det udviklet sig til et krav om Systematisk ArbejdsMiljøarbejde også kaldet SAM (Arbetsmiljöverket 2003). Kravet om SAM svarer til det danske krav om, at virksomhederne skal lave en arbejdspladsvurdering (APV). SAM kan være en udfordring at implementere især for SMV er. (Bornberger-Dankvardt et al. 2005) Som baggrund for SAMarbejde-metoden nævnes, at små virksomheder ofte ser arbejdsmiljølovkrav om SAM som bureaukratiske og komplicerede (Karlsson & Oliv 2000, Bornberger-Dankvardt et al. 2005), hvorfor der har været behov for at udvikle en metode til at implementere SAM i netop denne gruppe virksomheder. SAMarbejde-metoden er netop en metode til SAM i små virksomheder 2. Metoden retter sig ikke udelukkende mod det psykosociale arbejdsmiljø, men omfatter hele arbejdsmiljøet (dog er der meget fokus på psykosociale forhold). Metoden beskrives i de følgende afsnit i detaljer. Beskrivelsen bygger på materiale fra Universitetssjukhuset Örebro, Arbets- och Miljömedicinska Kliniken, Småforetagsenheten (Bornberger-Dankvardt et al. 2009a; Bornberger-Dankvardt et al. 2009b), som har udviklet metoden. Sekundært bygger den på rapporter om brugen af SAMarbejde i forskningsprojekter (Karlsson & Oliv 2000; Andersson et al.2006). Metoden kan ifølge forskerne også anvendes i større virksomheder, hvor implementeringen sker ved at gennemføre SAM i individuelle afdelinger og ikke i hele virksomheden i én samlet stor proces. SAMarbejde er blevet udviklet løbende siden halvfemserne og er under stadig udvikling. Konceptet bag metoden Det basale i metoden er at sikre, at både lovkrav til arbejdsmiljøet overholdes, og at den løbende sikring af arbejdsmiljøet integreres i virksomhedens daglige drift. Metoden i sig selv består af en serie aktiviteter, som gennem en periode på 12 måneder hjælper virksomheden til at kortlægge arbejdsmiljøet, lave en handleplan, fordele ansvarsopgaver, udarbejde en arbejdsmiljøpolitik samt indarbejde arbejdsmiljørutiner i virksomhedens planlægning. I den periode metoden har eksisteret, har man i forskningsprojekter anvendt forskellige interventionsstrategier. Den mest effektive indtil videre synes at være vejledermodellen (Andersson et al. 2006). Derfor præsenteres i denne rapport vejledermodellen af SAMarbejde. Vejledermodellen bygger på den tilgang, at en instruktør i løbet af tre SAM-møder støtter og vejleder virksomheden igennem forskellige aktiviteter og krav. Undervejs holder virksomheden personalemøder og arbejdsgruppemøder, hvor forskellige 1 Metoden har for nyligt skiftet navn til SAM i företag och vården. For at give danske læsere klar skelnen mellem lovkravet om SAM og denne metode bibeholder vi i denne rapport navnet SAMarbejde. 2 I undersøgelser af metoden deltager virksomheder med 4-42 ansatte (Andersson et al. 2006), der jævnfør EU definitionen ( dækker både mikro (under 10) og små virksomheder (op til 50 ansatte). 9

18 aktiviteter foregår. Metoden forudsætter, at en instruktør deltager i fire møder á 1,5 times varighed samt et halvdagsarbejdsmøde samt afsætter tid til forberedelse og indledede projektafklaring. Der er således, sammenlignet med de andre metoder undersøgt i konsortieregi, tale om en metode med relativt lille behov for ekstern støtte. Hvad indeholder metoden Kort beskrevet består et SAMarbejde-forløb af tre SAM-møder, mellemliggende arbejdsmøder/personalemøder og et efterfølgende opfølgnings- og evalueringsmøde. Metoden bygger på, at en instruktør gennemfører SAM-møderne på virksomheden og derved forsøger at sikre, at den nødvendige kompetence opbygges, så virksomheden er i stand til selv at fortsætte med SAM. Efter opfølgnings- og evalueringsmødet fortsætter virksomheden selv arbejdet med SAM på årlige opfølgningsmøder. I SAMarbejde-metoden er der stort fokus på, at instruktøren løbende skal give ansvar til virksomheden og sikre, at de selv er i stand til at fortsætte det daglige arbejdsmiljøarbejde med et så lille behov for ekstern hjælp som muligt. Forskerne fra Örebro har udviklet en manual til at gennemføre SAMarbejde og en arbejdsmappe 3. I metodens manual (Bornberger-Dankvardt et al. 2009a) er SAMarbejde fremstillet som en strukturering af SAM-lovgivningen og er bygget op som en serie møder om bestemte aspekter af arbejdsmiljøarbejdet. Metodens arbejdsmappe (Bornberger-Dankvardt et al. 2009b) indeholder en stor mængde hjælpemidler til både gennemførelse af møder og arbejdsmiljøarbejdet. Der er både diagrammer, vejledninger, informationsmateriale og skabeloner til blandt andet handleplaner, arbejdsmiljøpolitik og tjeklister. I arbejdsmappen er der også fire brancherettede generelle tjeklister (til produktionsvirksomheder, maskinarbejde, kontor/service og sundhedspersonale) og 29 tjeklister, som i detaljer dækker forskellige aspekter af arbejdsmiljøet. Heraf er 15 tjeklister rettet mod det fysiske arbejdsmiljø og 14 mod det psykosociale. Tjeklisterne er baseret på gældende lovgivning og bygger således lovkravene ind i aktiviteterne og forsøger at sikre, at virksomheden får ejerskab over aktiviteterne, så de selv kan fortsætte på egen hånd. SAMarbejde er således et forsøg på at konkretisere, hvordan små virksomheder med indledende støtte fra en instruktør kan indføre et systematisk arbejdsmiljøarbejde og derefter fortsætte arbejdet med arbejdsmappens materialer. Tidsforløb af SAMarbejde Ifølge manualen skal de tre SAM-møder, som udgør kernen i SAMarbejde forløbet, afvikles med mellem en og tre måneders mellemrum. Et år efter første SAM-møde afholder instruktøren et evaluerings- og opfølgningsmøde med arbejdsmiljørelevante nøglepersoner og ledelsen. Et år efter sidste SAM-møde bør virksomheden på egen hånd afholde sit eget årlige opfølgningsmøde. I alt varer det, idéelt set, således måneder fra processens start til virksomheden selv afholder deres egen løbende videreførelse af SAM. (se figur 1) 3 Materialet findes i trykt form, som CD-ROM og på en hjemmeside, virksomheder kan købe adgang til. 10

19 Efter mdr. Første årlige opfølgningsmøde Deltagere: Virksomheden uden instruktør Virksomheden fortsætter herfra selv arbejdet med SAM 11 Projektstart Efter 1-3 mdr. Efter 2-6 mdr. Efter 12 mdr. Forberedelse og information Arbejdsmøde om kortlægning Varighed: ½ dag Deltagere: SiR, TR, ledelse og instruktør Kortlægning gennemgås Personalemøde Deltagere: Virksomheden uden instruktør Arbejdsmiljøstrategi Handleplanen Fordeling af opgaver Figur 1: Model over SAMarbejde-forløb

20 Forberedelse til SAMarbejde I manualen til SAMarbejde er der en beskrivelse af, hvilke forhold instruktører bør informere en virksomhed om i forbindelse med en eventuel gennemførelse af et SAMarbejde-forløb. Information om metoden Virksomheden skal have klar information om, hvad metoden arbejder med og bygger på. Instruktøren informerer om en serie væsentlige aspekter af metoden. Disse er blandt andet: SAMarbejde bygger på en cyklisk model for arbejdsmiljøarbejdet, hvor en kontinuerlig kortlægning-handleplan-gennemførelse-opfølgning-kortlægning skal gøres til en del af det daglige arbejde. (se figur 2: SAM-cirklen). Metoden er designet til at leve op til den svenske arbejdsmiljølovgivning. Der skal laves løsningsforslag til håndtering af de konstaterede risikofaktorer. Løsningsforslagene gennemføres med det samme eller skrives ind i en handleplan. Planlægningen, gennemførelsen og opfølgningen tages op på de særlige møder. Til at støtte op om gennemførelsen og videreførelsen af SAMarbejde findes en arbejdsmappe med den nødvendige information, tjeklister og vejledninger. Instruktøren informerer virksomheden om, at investeringer i et godt arbejdsmiljøarbejde ikke kun er en udgift men en investering i virksomhedens arbejdsmiljø. Evt. ved at gennemgå et diagram fra arbejdsmappen (se figur 3). 12

21 Figur 2: SAM-cirklen (Bornberger-Dankvardt et al. 2009a) 13

22 Figur 3: Planche fra SAM-manual om økonomien i arbejdsmiljøet (Bornberger-Dankvardt et al. 2009a) Planlægning før møder Når en virksomhed vælger at gennemføre et SAMarbejde-forløb, foreskriver metoden, at virksomheden i samarbejde med instruktøren udarbejder en plan for alle SAM-møder og personalemøder, som er relateret til forløbet (se figur 1). På tre SAM-møder mødes den samlede arbejdsplads 4 (alle på arbejdspladsen, både ledelsen og medarbejderne) for at diskutere og planlægge arbejdsmiljøarbejdet. Hvert SAM-møde varer ca. 1½ time og ligger med en til tre måneders mellemrum. Mellem første og andet SAM-møde afholdes et halvdags arbejdsmøde, hvor arbejdsmiljørelevante nøglepersoner (eksempelvis SiR og TR) og ledelsen mødes med instruktøren for at arbejde med kortlægningen af arbejdsmiljøet. Derudover afholdes der et personalemøde på virksomheden mellem andet og tredje SAMmøde, hvor virksomheden på egen hånd færdiggør handleplanen, arbejdsmiljøpolitikken og fordelingen af ansvarsområder/opgaver. Efter tredje SAM-møde mødes instruktøren med de arbejdsmiljørelevante nøglepersoner og ledelsen for at evaluere og følge op på SAMarbejdeprocessen. Herefter afholdes virksomhedens første eget selvstændige årlige opfølgningsmøde uden instruktøren. 4 Eller afdeling, hvis der er tale om en stor virksomhed, hvor man gennemfører SAMarbejde i individuelle afdelinger. 14

23 Første SAM-møde Ved det første SAM-møde påbegyndes aktiviteterne for at forbedre det systematiske arbejdsmiljøarbejde. Selvom det i høj grad er instruktøren, som står for det første SAM-møde, er det repræsentanter for ledelsen på virksomheden, der skal præsentere og informere om metoden på mødet. Det er helt bevidst ikke instruktøren, der gør dette, fordi SAMarbejde-metoden lægger vægt på, at virksomheden og især virksomhedens ledelse selv skal tage ansvar for deres eget arbejdsmiljø. Ud over generel information om forløbet, SAM-møderne og arbejdsmødet skal arbejdsmappen præsenteres, så de ansatte kan gøre sig bekendt med den samling af redskaber og værktøjer, man fremover kan bruge i forbindelse med håndteringen af hele arbejdsmiljøet. På mødet skal arbejdsmappen helt bogstaveligt overdrages fra instruktøren til virksomheden, så det nu både symbolsk og i praksis er deres ansvar at bruge den til at forbedre arbejdsmiljøet. Eksempler i arbejdsmappen som introduceres på mødet: Tjeklister for kortlægning af de forskellige områder i arbejdsmiljøarbejdet. Præsentation af de overordnede arbejdsmiljøkrav. Forslag til dagsorden for faste møder om arbejdsmiljø. Blanketter til fordeling af arbejdsmiljøopgaver i virksomheden. Huskeliste til brug ved introduktion af nye ansatte til SAMarbejde. Information om krav til kortlægning På mødet skal instruktøren informere virksomheden om de lovmæssige krav, der er gældende ved kortlægning af arbejdsmiljøet. Disse omfatter at kortlægningen sker systematisk, omfatter alle arbejdsforhold (eksempelvis psykosociale, fysiske og kemiske) og alle afdelinger og jobfunktioner på virksomheden, også freelancere og lignende. SAMarbejde-metoden anvender tjeklister til at gennemføre kortlægningen af arbejdsmiljøet. Tjeklisterne er udformet, så de fleste kan besvares af medarbejderne og er baseret på arbejdsmiljøregler/love og forskning inden for de pågældende områder. Tjeklisterne kan udfyldes af de ansatte i grupper eller individuelt. Herefter samles der op på tjeklisterne af de personer i virksomheden, som har ansvar for arbejdsmiljøet. Information om tjeklister og kortlægning Samtidig med at det understreges, at hele virksomheden skal være en del af undersøgelsen, og alle aspekter skal undersøges, er der i metoden en forståelse for, at alt ikke kan ske på en gang, og at man er nødt til at prioritere nogle problemer frem for andre. På denne måde bliver metoden ikke et uoverskueligt projekt. De tematikker, som man ikke når at tage fat på i denne omgang, kan man således tage op året efter, hvorfor SAMarbejde-metoden på sigt stiler mod at være rammen for en kontinuerlig proces, der er rettet mod at forbedre arbejdsmiljøet. Der er i metoden især fokus på at få psykosocialt arbejdsmiljø med i arbejdsmiljø- 15

24 arbejdet, hvilket sandsynligvis bunder i, at det er et område, som nemt bliver negligeret i virksomheder med svagt fokus på arbejdsmiljø. Der er således også lavet en særlig vejledning og 15 tjeklister til at undersøge det psykosociale arbejdsmiljø (eks. figur 4). POA Psykisk belastning, Organisation, Arbejdsindhold Tjekliste/spørgeskema Nr. For hvert udsagn Sæt kryds i den kasse som bedst passer på situationen på arbejdspladsen Helt rigtigt Nogenlunde rigtigt Mindre rigtigt Slet ikke rigtigt 1 Der gives tilstrækkelig information til alle om hvad der sker på arbejdspladsen Alle opfordres til at bidrage med evner, ansvar og initiativ Det er tydeligt for alle hvordan man kan bidrage til virksomhedens resultat Alles kompetencer udnyttes i det daglige arbejde Der er mulighed for at få indflydelse på planlægningen og tilrettelægningen af sit eget arbejde Der er mulighed for at påvirke arbejdstempoet Arbejdsmåder og værktøj/hjælpemidler fungerer godt Arbejdet giver god afveksling både for kroppen og hjernen Der er plads til refleksion og læring i arbejdstiden Mulighederne for social kontakt og kollegialt fællesskab er gode Der er mulighed for restitution efter krævende arbejdsskift Spørgsmål om trivsel, samarbejde og organiseringen af arbejdet tages op på personalemøder, medarbejdersamtaler etc målsætning analyser handling Figur 4: Uddrag af psykosocial tjekliste fra SAMarbejde (Bornberger-Dankvardt et al. 2009b) I SAMarbejde-metoden skal man ved hjælp af tjeklisterne en gang årligt undersøge arbejdsmiljøet. Metoden foreskriver, at det ikke nødvendigvis er de samme tjeklister, der anvendes i hele virksomheden. Der kan være tjeklister, som kun er vigtige for få ansatte, eksempelvis er kemisk arbejdsmiljø tjeklisterne ikke nødvendigvis relevant for alle. Det kan også være virksomheden vælger særlige tematikker, som man har fokus på. Virksomheden kan derfor 16

25 også i en periode udvælge særlige aspekter af eksempelvis det psykosociale arbejdsmiljø, der skal særligt fokus på (virksomheden kan således vælge at have en periode med fokus på stress eller samarbejde). Formålet med kortlægningen er at få et grundlag for at håndtere de identificerede problemer. Resultaterne fra tjeklisterne overføres af de arbejdsmiljørelevante nøglepersoner i virksomheden til et skema til risikovurdering og handling (figur 5), som derfra fungerer som platform for det videre arbejde med den pågældende problematik. Kortlægningen foregår primært i perioden mellem første og andet SAM-møde, og der arbejdes med kortlægningen på det planlagte arbejdsmøde mellem de to SAM-møder. 17

26 Figur 5: Skema til risikovurdering og handleplan (Bornberger-Dankvardt et al. 2009a) 18

27 Udover virksomhedens eget brug af tjeklister anbefales det i manualen for SAMarbejde, at instruktøren på første SAM-møde understreger overfor virksomheden, at de i tvivlsspørgsmål og situationer, hvor de ikke selv er i stand til at kortlægge eller håndtere et arbejdsmiljøproblem, kontakter arbejdsmiljørådgivere eller lignende for at få hjælp med problemet. Optakt til en arbejdsmiljøpolitik En arbejdsmiljøpolitik 5 skal fungere som en målsætning, der kan støtte arbejdet med arbejdsmiljøet på virksomheden. Som en forsmag på den senere udvikling af en arbejdsmiljøpolitik afsluttes det første SAM-møde med, at medarbejderne får et kort spørgeskema fra arbejdsmappen, hvor de skal rangordne hvilke af otte prædefinerede tematikker i arbejdet, der er vigtigst for dem. Det er tematikker som for eksempel gode udviklingsmuligheder, et inspirerende arbejde og gode kolleger, der skal tages stilling til. Resultatet af medarbejdernes rangordning af disse tematikker giver virksomhedens ledelse et grundlag for at udvikle en arbejdsmiljøpolitik, som rummer de ansattes ønsker og behov. Det er således ikke en del af kortlægningen men en rundspørge om, hvad medarbejderne sætter pris på i arbejdet, og hvad de ønsker, der arbejdes mod på langt sigt. Arbejdsmøde om kortlægning Efter første SAM-møde anbefales det, at virksomheden iværksætter kortlægningen af arbejdsmiljøet og udviklingen af løsninger. Mellem første og andet SAM-møde afholdes et arbejdsmøde, hvor de personer, der har ansvar for håndteringen af arbejdsmiljø og sikkerhed på arbejdspladsen, mødes med instruktøren. På arbejdsmødet gennemgås virksomhedens plan for kortlægning, og der arbejdes med planlægningen af kortlægningsaktiviteterne med tjeklisterne. Kortlægningsproceduren kan variere i forhold til problemstillingerne. Med tekniske forhold som ergonomi eller indeklima kan en af de arbejdsmiljørelevante nøglepersoner bruge tjeklisten som udgangspunkt for at undersøge problemstillinger i virksomheden. I forhold til psykosocialt arbejdsmiljø anbefales det derimod, at virksomheden anvender tjeklisten som et spørgeskema, der deles ud til alle på arbejdspladsen, og som besvares anonymt og gøres op på virksomhedsniveau. Er man for få i virksomheden til at gennemføre en spørgeskemaundersøgelse, anbefaler manualen, at man i stedet diskuterer de enkelte punkter på tjeklisten i plenum. Kortlægningen planlægges på arbejdsmødet og færdiggøres inden andet SAM-møde, så den kan præsenteres for hele virksomheden. Andet SAM-møde Når kortlægningen er udført, skal virksomheden afholde endnu et SAM-møde med instruktøren. Her skal kortlægningen præsenteres, og det debatteres, hvordan man kan komme fra kortlægning til handleplan, handling, ansvarsfordeling og en langsigtet arbejdsmiljøpolitik. 5 På svensk en arbetsmiljöpolicy. 19

28 Kortlægning og handleplaner De, som på arbejdsmødet stod for kortlægningen, præsenterer kortlægningsresultaterne fra arbejdet med tjeklisterne. De refererer, hvad man er kommet frem til angående risikofaktorer og arbejdsmiljøproblemer på arbejdspladsen. Herefter gennemgår man i plenum de forskellige arbejdsmiljøproblematikker, diskuterer dem og tager i fællesskab stilling til dem. Nogle er simple og kan behandles med det samme, mens løsningen af andre problemer skal planlægges, prioriteres og indarbejdes i en langsigtet handleplan. Instruktøren sikrer her i dialogen, at medarbejderne og ledelsen får præciseret: 1) Hvem har ansvaret for at få problemet løst? 2) Hvornår problemet skal være løst? 3) Hvornår opfølgning og evaluering af løsningen skal have fundet sted? Dette arbejde skal inden tredje SAM-møde føre til, at virksomheden har en handleplan, som man opdaterer løbende, når problemer identificeres og løses. Oprettelsen af en handleplan er ledelsens ansvar. Det er ikke nødvendigvis kun problemer, som skal løses på lang sigt, der skal ind i handleplanen. Simple problemer, som måske allerede er ved at blive løst, kan også komme med i handleplanen for at give arbejdspladsen en samlet oversigt over de forskellige arbejdsmiljøproblematikker og løsninger, man måtte have. I SAMarbejde-metoden lægges der vægt på, at der skal en grundig evaluering og opfølgning af gennemførte løsningsforslag til for at sikre, at de iværksatte tiltag har virket efter hensigten og løst det pågældende problem. Fordelingen af opgaver På det andet SAM-møde skal der også diskuteres, hvordan man i fremtiden kan fordele arbejdsmiljøopgaver, således at virksomhedens egenkontrol lever op til kravene i arbejdsmiljøloven og leder til et sundt og sikkert arbejdsmiljø. Instruktøren skal her præsentere de forskellige krav og regler og understrege, at selvom arbejdsmiljøet overordnet set er ledelsens ansvar, er det nødvendigt og fordelagtigt at uddelegere opgaver og ansvarsområder. Forskellige nøglepersoner kan have forskellige opgaver og derved gøre arbejdet mere overskueligt. Hvad er en arbejdsmiljøpolitik? I SAMarbejde-metoden skal en arbejdsmiljøpolitik afspejle virksomhedsledelsens syn på, hvordan man håndterer arbejdsmiljøproblemer og forebygger dårligt arbejdsmiljø. På mødet diskuteres tematikker ift. arbejdsmiljøpolitik såsom: Hvad skal kendetegne virksomhedens arbejdsmiljø? Hvilke konkrete mål har virksomheden? Hvad skal medarbejdere og ledelse gøre for at sikre et godt arbejdsmiljø? Hvordan følger vi op på målene? 20

29 På første SAM-møde er de ansatte blevet bedt om at svare på, hvad de mente var vigtigst i forhold til deres arbejde. Resultatet af dette spørgeskema er med til at danne grundlag for etableringen af en arbejdsmiljøpolitik. Her foreskriver manualen at tage minimum de to punkter, som har størst opbakning blandt de ansatte og prioritere det i arbejdsmiljøpolitikken som en del af de punkter, man særligt vil arbejde med. I SAMarbejde bør en arbejdsmiljøpolitik indeholde både de målsætninger og tematikker, man vil arbejde med, samt nogle klare retningslinjer for hvordan medarbejdere og ledelse vil forsøge at leve op til målsætningerne. Invitation til personalemøde Som afslutning på andet SAM-møde inviterer ledelsen til et personalemøde mellem andet og tredje SAM-møde. Her skal virksomheden, uden instruktøren, arbejde med tematikkerne fra andet SAM-møde. Personalemøde om udviklingen af en arbejdsmiljøpolitik Personalemødets funktion i SAMarbejde-forløbet er at understøtte, at virksomheden får ansvar for sit eget arbejdsmiljøarbejde og forankrer SAMarbejde-metodens rutiner og strukturer i den daglige drift. Personalemødet adskiller sig fra SAM-møderne ved, at instruktøren ikke er med, og virksomheden i stedet selv skal diskutere og løse opgaverne uden støtte. SAMarbejde er en egenkontrolmetode, derfor understreges det også i materialet, at det er vigtigt at sikre, at virksomheden på egen hånd tager ansvar for processen fremover. Personalemøder, hvor man planlægger og organiserer arbejdsmiljøarbejdet, er et centralt element i videreførelsen af idéerne bag SAMarbejde, hvorfor det er meningen, at virksomheden skal få indlejret denne type møder i sin almindelige drift. På dette personalemøde færdigudvikler ledelse og medarbejdere en arbejdsmiljøpolitik, færdiggør handleplanen og sikrer, at fordelingen af opgaver er tilfredsstillende. Derudover diskuterer man, hvordan arbejdsmiljøarbejdet spiller sammen med personalemæssige og produktionsmæssige forhold. Tredje SAM-møde Det tredje SAM-møde handler om at sikre, at virksomheden udvikler rutiner til at håndtere de arbejdsmiljøudfordringer, de står overfor, og er således en afslutning af denne del af SAMarbejde-indsatsen. Arbejdsmiljøloven På mødet informerer instruktøren igen virksomheden om det svenske krav til systematisk arbejdsmiljøarbejde og især hvilke særlige krav, der er til arbejdsmiljøarbejdet i den branche, der er tale om. Instruktøren informerer om grundlæggende aspekter i arbejdsmiljøet (psykosocialt arbejdsmiljø, ergonomi, indeklima, sikkerhed etc.), som virksomheden selv skal arbejde med. For hvert område, der er relevant for virksomheden, tages der stilling til følgende punkter: Hvad er lovkrav og retningslinjer på området? Hvordan påvirker det os? Hvordan kan vi leve op til kravet? 21

30 Ved at gennemgå alle de relevante emner på denne måde, kan man sikre starten på en praksis, som lever op til den svenske arbejdsmiljølovgivning. Planlægning af årligt opfølgningsmøde Metoden anbefaler. at det på tredje SAM-møde planlægges, hvordan virksomheden i fremtiden vil arbejde selvstændigt med SAMarbejde-metoden. Det anbefales, at man afholder årlige opfølgningsmøder, hvor man for det første planlægger det kommende års arbejdsmiljøarbejde med undersøgelser via tjeklister mv. Derudover skal eventuelle større problemer (arbejdsrelateret sygdom, ulykker, nærulykker etc.) diskuteres og indarbejdes i arbejdsmiljørutinerne. På de årlige møder skal virksomheden også forholde sig til, hvordan ændrede forhold i arbejdet og organiseringen af arbejdet påvirker arbejdsmiljøet, og hvordan de skal indarbejdes i såvel arbejdsmiljøpolitik som rutiner og handleplaner. Det første opfølgningsmøde ligger ideelt set et år efter det tredje SAM-møde. Som afslutning på de tre SAM-møder med hele virksomheden udføres en kort spørgeskemaundersøgelse, som skal vurdere, hvordan alle på virksomheden har oplevet SAMarbejde-processen. Opfølgnings- og evalueringsmøde Dette møde er kun mellem instruktøren, arbejdsmiljørelevante nøglepersoner og ledelsen. Det afholdes ca. et år efter SAMarbejde-processen blev iværksat og vil således ligge et stykke før virksomhedens første årlige selvstændige opfølgningsmøde. Dette møde er det sidste, som instruktøren deltager i. Instruktøren skal være med til opfølgningsmødet for at støtte deltagerne i deres evaluering af løsningerne og forløbet. Opfølgningsmødet er ment som en støtte til dem i virksomheden, der står med ansvaret for at gennemføre SAMarbejde og holde det kørende. Metoden foreskriver, at man på dette møde diskuterer alle aspekter, der har været fremme ved tidligere SAM-møder og diskuterer, hvordan det er implementeret på virksomheden. Her diskuterer man spørgsmål som: Har virksomheden fået en klar arbejdsmiljøpolitik, og kender de ansatte til den? Har man indført personalemøder, hvor man kan diskutere og planlægge arbejdsmiljøarbejdet? Har virksomhedens ledelse uddelegeret opgaver og lagt ansvar ud til øvrige ansatte? Udbyttet af SAM For at sikre at interventionen rent faktisk har udbedret de problemer, man i begyndelsen fik kortlagt, gennemgås alle de konkrete SAM-aktiviteter. Dvs., at problemerne på handleplanen, arbejdsmiljøpolitikken, de udarbejdede rutiner og ansvarsfordelinger gennemgås. Gruppen, som er samlet til opfølgnings- og evalueringsmødet, gennemgår derudover sammen med instruktøren en tjekliste for implementeringen af systematisk arbejdsmiljøarbejde. Tjeklisten fokuserer på, hvordan man oplever udbyttet, og om man er i stand til at fortsætte på egen hånd. 22

31 Eksempler på udsagn fra tjeklisten: Metoden er så enkel, at vi nu på egen hånd kan fortsætte med arbejdet med egenkontrol. Jeg oplevede, at opgaverne mellem SAM-møderne var givende. Jeg har nu tilstrækkelige færdigheder til at kunne arbejde videre med arbejdsmiljøspørgsmål. Virksomheden vil fortsætte med at arbejde aktivt med egenkontrol af arbejdsmiljøet. Virksomheden kan således få overblik over hvilke aspekter af SAMarbejde, der fungerer på arbejdspladsen, og hvilke der stadig ikke er helt på plads. Herfra er det de tilbagevendende årlige opfølgningsmøder, der sammen med de etablerede SAM-rutiner og arbejdsmiljøpolitikken skal sikre, at virksomheden løbende arbejder mod et bedre arbejdsmiljø. Erfaringer med metoden I SAMarbejde-metodens levetid har der været flere forskningsprojekter, som har undersøgt dens effektivitet. Disse har især fokuseret på, i hvor høj grad metoden hjælper virksomhederne med at leve op til kravet om systematisk arbejdsmiljøarbejde. Vurderingen fokuserer derfor mest på, i hvilket omfang der sker en udvikling af deltagernes forståelse af systematisk arbejdsmiljøarbejde, samt hvor udviklet deres rutiner og arbejdsmiljøarbejde er. Til at vurdere dette har Arbetsmiljöverket udviklet en SAM-skala til at vurdere virksomheders SAM-status (Arbetsmiljöverket 2006). Skalaen kan eksempelvis bruges af tilsynsførende fra Arbetsmiljöverket til at vurdere virksomheders evne til at leve op til den svenske arbejdsmiljølovgivning. Trin 1 Trin 2 Trin 3 Trin 4 SAM fraværende SAM påbegyndt SAM indført SAM indført og viser målbare effekter På dette stadie har virksomheden intet, der minder om SAM. Andet trin er defineret ved, at virksomheden har påbegyndt processer med henblik på at etablere et systematisk arbejdsmiljøarbejde. På tredje trin har virksomheden indført SAM i praksis og de nødvendige rutiner og systemer fungerer. På det fjerde og sidste trin er SAM ikke blot indført, men har også tydelige positive påvirkninger på arbejdsmiljøet. Tabel 1: Oversigt over SAM-status. (Arbetsmiljöverket 2006) I en rapport fra et forskningsprojekt om SAMarbejde-metoden (Andersson et al. 2006) understreges det, at især springet mellem trin 2 og 3 er stort, da der på trin 3 er tale om konkrete implementerede aktiviteter. Forskellen mellem trin 1 og 2 er hovedsageligt, at man vælger at iværksætte tiltag for SAM, hvilket ikke nødvendigvis vil føre til konkrete forbedringer, og skellet mellem trin 3 og 4 er hovedsageligt et spørgsmål om tid (da en veludført 23

32 systematisk håndtering af arbejdsmiljøet må forventes at føre til forbedringer på lang sigt) (Andersson et al. 2006). Forskningsprojektet havde til formål at implementere SAM i små virksomheder og efterfølgende evaluere, om SAMarbejde som metode kunne etablere et arbejdsmiljøarbejde, som levede op til gældende standarder og regler. Derfor er det forskernes mål især at forsøge at flytte virksomhederne op til trin 3 (SAM indført) via SAMarbejdemetoden. Projektet med at indføre SAMarbejde inkluderede 11 små virksomheder med mellem 4 og 42 ansatte. Projektet viste, at der var en tydelig forbedring i SAM-status efter forløbet (se figur 6 ). SAM-status blev undersøgt umiddelbart før det første møde og umiddelbart efter sidste møde og seks måneder efter sidste møde Trin 1 Trin 2 Trin 3 Trin 4 Før SAMarbejde Efter SAMarbejde Figur 6: SAM-status før og seks måneder efter SAMarbejde-forløb (virksomheder, der vurderes som værende mellem to trin, er regnet som halvt med på hvert af de to trin). (Andersson et al. 2006) Figur 6 viser, hvordan virksomhederne i projektet flyttede sig fra hovedsageligt værende på trin 1 til, at størstedelen var på trin 3 efter projektet. SAMarbejde synes således at være en metode, der har potentiale til at hjælpe små virksomheder til at leve op til arbejdsmiljøkravet om SAM. Dog er det uklart i hvor høj grad, det fører til målbart bedre trivsel og psykosocialt arbejdsmiljø for de ansatte. 24

33 HVORDAN PASSER SAMARBEJDE-METODEN IND I DE ANDRE METODER, KONSORTIET HAR FUNDET? SAMarbejde-metoden minder på flere måder om de metoder, konsortiet tidligere har beskrevet. Den arbejder via en serie møder, hvor en særligt uddannet konsulent guider virksomheden igennem aktiviteter for at skabe et bedre arbejdsmiljø. Ligeledes er den klare systematik noget, som går igen i de allerede undersøgte metoder. Der, hvor SAMarbejde skiller sig ud, er, at den stiler mod at være mere overkommelig at gennemføre for små virksomheder. Det, at man har opbygget metoden til at sikre, at virksomheden lever op til de gældende lovkrav, er endnu en fordel, som små virksomheder kan nyde godt af. Større virksomheder kan også anvende metoden ved at gennemføre SAMarbejde i de enkelte afdelinger. Dog har den i forhold til de meget sofistikerede metoder, som de tyske arbejdsmiljøsundhedskredse (Gensby et al. 2008) eller Risk Management fra Storbritannien (Gensby et al. 2007), valgt en potentielt mindre krævende kortlægningsform med tjeklister og simple spørgeskemaer. OVERFØRBARHED TIL DANSKE FORHOLD Metoden virker med nogle forbehold relevant og brugbar i en dansk sammenhæng. I metoden vægtes det, at flere centrale forhold (eks handleplanen og arbejdsmiljøpolitikken) er ledelsens ansvar. I forhold til at det danske arbejdsmarked, hvor medarbejderinvolvering og -indflydelse fylder meget, ville man også lægge vægt på medarbejderrepræsentanternes ansvar, selvom det endelige ansvar påhviler ledelsen. Metoden kunne med fordel være mere eksplicit omkring, hvordan kortlægningen styres, samt hvem der forestår den. En mere detaljeret beskrivelse af kortlægningen af det psykosociale område ville også være interessant. Selvom tjeklisterne både kan bruges som spørgeskema og dialogforlæg, savnes der en bedre forklaring af, hvordan dette foregår i praksis og fungerer i små virksomheder. En tilpasning af metoden til brug i Danmark ville således med fordel kunne inkludere præcisering af kortlægningsprocedurerne samt tilpasning af disse til danske forhold. Tjeklister, blanketter mv. skal selvsagt også tilpasses både det danske sprog og det danske arbejdsmiljøarbejde. Derudover vil en anvendelse af SAMarbejde-metoden i Danmark forudsætte, at man i detaljer undersøger, hvordan den nuværende form baserer sig på svensk lovgivning og derefter tilpasser den til de tilsvarende danske regler og love. Da der er mange små virksomheder i Danmark, vil en metode, som er målrettet denne gruppe virksomheder, muligvis kunne bidrage til at øge andelen med gode, løbende og systematiske arbejdsmiljørutiner. Selvom metoden har fokus på små virksomheder, ville det være relevant, at den ekspliciterede, hvilke arbejdsmiljøforhold i de små virksomheder, den særligt adresserede. 25

34 26

35 HÄLSOFRÄMJANDE LEDERSKAP OCH MEDARBETAR- SKAP (HLM) EN SVENSK METODE TIL AT FORBEDRE ARBEJDSMILJØ OG SUNDHED GENNEM LEDELSE BAGGRUNDEN FOR METODEN Metoden Hälsofrämjande lederskap och medarbetarskap (HLM) ligger op ad en tendens, som ses i flere af de svenske metoder, nemlig sammensmeltningen mellem sundhedsfremme og arbejdsmiljø 6 (AHA-studien. Slutrapport. Del , Arbetsmiljöverket 2003). I adskillige andre svenske metoder bliver individuel sundhed og sundhedsfremme blandet med indsatser for at forbedre det psykosociale arbejdsmiljø (Arbetsmiljöverket 2003). Denne sammenblanding er i forhold til HLM metoden blandt andet sammenfattet under det svært oversættelige begreb arbetshälsa. Der refereres i forbindelse med begrebet til artikler om det engelske begreb health promotion (Shain & Kramer 2004 i Dellve et al. 2006), men arbetshälsa synes mere at dække over en kombination af individuel sundhedsfremme og arbejdsmiljøforhold (Dellve et al. 2006). Arbetshälsa er således en kombination af de faktorer, de ansatte tager med sig ind i arbejdet (sundhedsvaner, personlige ressourcer, holdninger etc.), og hvordan arbejdet påvirker deres sundhed (gennem organisering af arbejdet, fysisk og psykosocialt arbejdsmiljø samt sundhedsfremmende tiltag). HLM er en metode til, gennem reflekterende gruppediskussioner blandt ledere, at påvirke virksomhedens udvikling i retning af større arbetshälsa. Selvom metoden ikke i samme grad opfylder de samme kriterier, som de øvrige metoder konsortiet har beskæftiget sig med, er den medtaget som supplement, da den særligt fokuserer på ledernes forståelse af arbejdsmiljø som grundlag for forandring mod bedre arbejdsmiljø og sundhed. Metoden er heller ikke tænkt som et helt selvstændigt arbejdsmiljøværktøj (som SAMarbete er) men i stedet som platform til at fremme en positiv udvikling. KONCEPTET BAG METODEN Metoden består af en serie møder, hvor lederne fra en virksomhed (eller flere forskellige virksomheder) mødes med en facilitator og reflekterer over arbejdsmiljø og sundhed og forsøger at finde deres egen vej mod mere sundhedsfremmende ledelse og medarbejderinddragelse og -engagement 7. Selvom HLM er en metode til at forbedre sundhed og arbejdsmiljø, intervenerer den altså ikke i første omgang mod disse forhold. Den bygger på, at en serie møder kan ændre måden, hvorpå ledere tænker over deres egen rolle og indflydelse på sundheden samt skabe større forståelse af arbejdsmiljøet på virksomheden. Dette ændrede syn og den større viden bliver under møderne koblet til en ransagelse og justering af de 6 I materialet bruges kun begreber som sundhed og sundhedsfremme. Begrebernes indhold vil dog i en dansk sammenhæng mest korrekt kunne oversættes til at omfatte både arbejdsmiljø og sundhed. Denne måde at oversætte metoden skal ses som et forsøg på at være så loyal overfor indholdet i metoden som muligt. 7 Metoden anvender ordet medarbeterskap, som dækker over medarbejdernes evne og muligheder for selvledelse, grænsesætning, kollegiale relationer loyalitet, jobtilfredshed og ansvarstagning overfor arbejdet, (Ett arbetsmaterial för att stödja hälsoframjande ledarskap och medarbetarskap 2008). Vi har her oversat det til medarbejderinddragelse og -engagement. 27