Delrapport 3 - Effektiv administration
|
|
- Anna Maria Skaarup
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 DELRAPPORT Delrapport 3 - Effektiv administration - del af endelig rapport til Strukturudvalget den 23. november 2012 Indholdsfortegnelse Indledning Samling af facility management-opgaver og kompetencer Samling af byggefaglige opgaver og kompetencer Styring af ejendomsporteføljen Bedre governance på it-området Effektiv kommunikation en central placeret kommunikationsenhed... 9 Indledning Formålet med nedenstående forslag er at skabe bedre understøttelse af kommunens opgaveløsning på kerneområderne og effektivisere administrative opgaver, så der frigives tid til kvalitet i kerneydelsen og/eller realiseres effektiviseringer, som kan anvendes til en bedre service til borgerne. Nedenfor uddybes forslag, der er beskrevet i rapportens afsnit 5.4. Afsnittenes nummerering henviser til afsnittene i rapporten. Der foreligger ikke en uddybning af forslag vedrørende fælles drift og vedligehold af arealer Samling af facility management-opgaver og kompetencer Facility management (FM) dækker over alle former for fysisk og teknisk støtte til en organisations kerneområder, eksempelvis indvendigt og udvendigt vedligehold, bygningsspecifikke terrænarbejder, drift og vedligeholdelse af tekniske installationer, renovation, post og scanning, rengøring, sikring og reception. Vision og formål effektiv drift, én indgang og understøttelse af kernedriften FM-området er i dag organiseret decentralt i Københavns Kommune, primært på institutionsniveau. Den decentrale organisering varierer, men det udførende personale arbejder ofte med en begrænset central styring og koordinering. Den manglende overordnede styring betyder, at der kun i meget begrænset omfang opnås stordriftsfordele og synergi på tværs af lokaliteter og forvaltninger. FM-opgaven er typisk ikke en kerneopgave i forvaltningerne og varetages i nogle tilfælde af medarbejdere uden ejendomsfaglige kompetencer. Den decentrale udførelse betyder endvidere, at der ikke er et fælles serviceniveau for sammenlignelige opgaver, samt at der mangler tværgående viden om ressourceforbrug og organisering. Kommunens FM-opgaver er fordelt på en lang række forskellige kommunale og private aktører, hvilket bl.a. medfører uensartede snitflader. Når der kun i få tilfælde er en klar beskrivelse af, hvilke ydelser der skal leveres, opstår der endvidere forskelle i effektivitet, kvalitet og service på sammenlignelige opgaver. Side 1 af 11
2 Ved at samle FM-opgaverne i en fælles FM-enhed løftes en række administrative opgaver væk fra kommunens institutioner samtidig med, at FM-opgaverne samles på færre aktører og kan dermed løses bedre, mere ensartet, professionelt og effektivt. Dermed undgås tvivlsspørgsmål om snitflader, fx om det er lejer eller udlejer, der har ansvaret for udførelsen af de konkrete FM-opgaver. Fremover vil det være den fælles FM-enheds ansvar, og der vil dermed kun være én indgang for brugerne. Der kan tillige være et væsentligt besparelses- og effektiviseringspotentiale ved at samle materiel i tilknytning til FM-opgaver. Teknik- og Miljøforvaltningen har oprettet en fælles materielenhed i egen forvaltning. Erfaringerne med kortlægning og registrering af vognpark og materiel har afdækket et relativt stort besparelsespotentiale samt et potentiale for at fordoble udnyttelsesgraden. Noget tilsvarende må forventes at gælde på andre områder. Kvalitetsmæssige gevinster En fælles FM-enhed skal tjene til at styrke vedligeholdelsesindsatsen og effektiv planlægning og udførelse af opgaverne, når udvendig og indvendig vedligeholdelse, tekniske serviceaftaler m.m. håndteres af samme organisation. En samling af FM-opgaver giver endvidere bedre mulighed for at udarbejde helhedsorienterede beredskabsplaner for håndtering af akutte krisesituationer (fx skybrud) osv. Sammenhængen til forslag fra Københavns Brandvæsen om risikostyring i Københavns Kommune, jf. nedenfor, skal afklares nærmere. Dertil kommer en række kvalitetsgevinster for borgere og medarbejdere, blandt andet entydig kommunikation (én indgang) samt bedre kvalitet i opgaveudførelsen, idet FM-opgaverne vil blive løst af en organisation, som har facility management som kernefunktion. Dette vil forventeligt kunne frigive tid til kerneydelsen. Gennem en samling af kompetencer vil der opstå en række faglige fællesskaber, og medarbejderne vil indgå i et professionelt miljø, hvor den pågældendes faglighed er i centrum. Dette giver bedre mulighed for videndeling og højere grad af medarbejdertilfredshed. Effektiviseringsgevinster Fra administrationsplanens ressourceopgørelse af FM-området konkluderes det, at der samlet set benyttes 1,3-1,4 mia. kr. på udførelse af FM-opgaver i Københavns Kommune fordelt med årsværk og direkte udgifter på i alt 700 mio. kr. 94 % af årsværkene er placeret på decentralt niveau. Det vurderes, at der er et effektiviseringspotentiale på i størrelsesordenen 3-5 % af det samlede forbrug på 1,3-1,4 mia. kr. svarende til mio. kr. ved en samlet styring og udførelse af FMopgaver i Københavns Kommune. Konsekvenser og mulige udfordringer Den foreslåede organisering indebærer overordnet set, at FM-opgaverne flyttes fra institutioner og forvaltninger til en fælles FM-enhed. Dermed overgår ansvaret for udførelse, styring, organisering og effektivisering af området til den fælles FM-enhed og det udvalg, enheden er underlagt. Udvalget vil fx kunne tage stilling til, hvilket serviceniveau de enkelte typer af kvadratmeter skal have tilbudt. Der vil være mulighed for at vælge imellem forskellige serviceniveauer samt tilkøb. Forvaltninger og institutioner overgår dermed til at være brugere, der får leveret service på FMområdet efter indgåede aftaler og i løbende dialog med den fælles FM-enhed. FM-enheden har en forretningsmæssig tilgang til FM-opgaven og er ansvarlig for, at ydelserne er konkurrencedygtige og i markedsniveau. Det sikres bl.a. ved fastsættelse af Key Perfomance Indicators (KPI er) og benchmarking. Side 2 af 11
3 Det er afgørende for en succesfuld implementering af forslaget, at der er den fornødne modenhed i Københavns Ejendomme til at løfte opgaverne. Der skal desuden ske en kvalificering af effektiviseringspotentialet og en afklaring af det præcise ansvars- og opgavesnit mellem forvaltningerne og den nye enhed. Samling af sikringsområdet i Københavns Brandvæsen Som en variation af ovenstående forslag kan der eventuelt arbejdes med, at kommunens risikostyring, herunder sikkerhedsopgaven håndteres af Københavns Brandvæsen (KB). Brandvæsenet har en døgnbemandet vagtcentral, en stående styrke og en specialisering, der kan bidrage til, at kommunens risikostyring så effektivt som muligt understøtter medarbejdertryghed, bygningssikring, forebyggelse af risici, uddannelse samt forsikring. Ved en fælles risikostyring vil KB kunne udvikle sikringskoncepter, der er tilpasset de enkelte institutioners behov, samtidig med at det sikres, at kommunens forvaltninger og institutioner kan fortsætte driften uanfægtet ved skader, indbrud mv Samling af byggefaglige opgaver og kompetencer Byggefaglige opgaver knytter sig til nyopførelser, genopretning og større renoveringer af bygninger, herunder det almennyttige område. Med samling af opgaverne samles også ansvar for alle faser i byggeprocessen. Vision og formål effektiv drift, én indgang og understøttelse af kernedriften Formålet med at samle de byggefaglige opgaver og kompetencer fra alle forvaltninger ét sted er overordnet set at strømline planlægning og udførelse af komplicerede byggeprocesser, samt at imødekomme uhensigtsmæssige snitflader og derved bruge ressourcerne bedre og mere effektivt. Forvaltninger og slutbrugere vil kunne adressere alle spørgsmål og problemstillinger i relation til byggeprojekter ét sted. Dette bidrager til klarhed for institutionsledere i forbindelse med renoveringsprojekter og lignende, hvorfor samlingen kan bidrage til bedre ledelsesrum og tid til at løse kerneopgaven. Samling af opgaverne og ansvar for samtlige faser i byggeprocessen giver ejendomsenheden mulighed for direkte kommunikation med involverede slutbrugere, hvilket bør kunne afdække behov og løse problemer, før de opstår, og dermed spare tid og ressourcer. Kvalitetsmæssige gevinster En samling af byggefaglige opgaver og kompetencer fra alle forvaltninger skal tjene til at øge den professionalisme, hvormed opgaverne planlægges og løses. Når ejendomsenheden kommer ind i processen fra den tidlige bestilling eller konstatering af behov og tilmed har det fulde faglige og økonomiske ansvar, kan den endelige løsning optimeres i forhold til eksempelvis fleksibel indretning, nyeste byggefaglige viden og metoder, energiforbrug og klimatilpasning, bygningens totaløkonomi (opførelse og drift i byggeriets samlede levetid) m.v. Dette vil forventeligt betyde en forkortet proces og dermed en hurtigere leverance af fx en daginstitution. Hvis alle byggefaglige opgaver og kompetencer samles, vil organiseringen blive enklere. Der vil kun være én projektleder pr. projekt, og beslutningsvejene vil være klarere. Fagforvaltningerne vil deltage med en forenklet bestillerfunktion, hvis primære opgave er at udregne kapacitet og definere behov og derefter godkende projektet efter hver fase i projektforløbet. Det er ejendomsenheden, der har ansvar for inddragelse af og dialog med brugerne gennem hele projektforløbet også efter ibrugtagning. Side 3 af 11
4 Ved at samle alle byggefaglige opgaver og kompetencer i én organisation sikres det, at viden bibeholdes gennem hele projektforløbet. Organisationen er enkel og dobbeltbemanding og suboptimering undgås. Figur 1. Nuværende og fremtidig proces for anlægsprojekter Nuværende forhold ved typisk byggeprojektforløb Kejd varetager projektet fra og med byggeprogram frem til aflevering Kejds deltagelse Ideoplæg Byggeprogram Dispositionsforslag Projektforslag Hovedprojekt Udførelse Fagforvaltningens deltagelse Fagforvaltning definerer behov og udarbejder idéoplæg, varetager brugerinddragelse og har bemanding til at følge projektet til aflevering Fagforvaltning godkender Fremtidige forhold hvor alle byggefaglige opgaver er samlet ét sted Kejd varetager projektet fra og med ideóplæg frem til aflevering Kejds deltagelse Ideoplæg Byggeprogram Dispositionsforslag Projektforslag Hovedprojekt Udførelse Fagforvaltnings deltagelse Fagforvaltning definerer behov/kapacitet og godkender projektet efter hver fase (program, dispositionsforslag mm) Fagforvaltning godkender Effektiviseringsgevinster Det skønnes, at der er knyttet i størrelsesordenen årsværk til de byggefaglige opgaver fordelt i de syv forvaltninger og i Københavns Ejendomme. Med løsningsforslaget overgår ansvaret for udførelse, styring, organisering, vidensopsamling og effektivisering af området til ejendomsenheden. Gennem en samling af opgaver og kompetencer vil det være muligt at gennemføre en højere grad af standardisering og mere fleksible og billigere stordriftsløsninger. Således må det forventes, at anlægsprocessen kan gennemføres hurtigere og mere effektivt. Det vurderes, at der vil være et årligt effektiviseringspotentiale i størrelsesordenen 4-6 mio. kr. ved at samle de byggefaglige opgaver og kompetencer således at der undgås dobbeltarbejde, effektivisering af de administrative støttefunktioner og mere hensigtsmæssig indkøbsorganisering. Effektiviseringspotentialet skal kvalificeres yderligere frem mod en endelig beslutning. Side 4 af 11
5 Konsekvenser og mulige udfordringer Den foreslåede organisering indebærer, at alle byggefaglige opgaver og kompetencer flyttes fra forvaltningerne til den fælles ejendomsenhed, som dermed automatisk kommer tidligt ind i anlægssagerne. Modellen er inspireret af statens organisering af bygningsområdet, hvor Bygningsstyrelsen håndterer de byggefaglige opgaver, og kunderne (ministerier, styrelser m.m.) definerer behovet. Styringsmodellen på området vil fortsat være funderet i en bestiller/udførermodel, men forvaltningernes bestillerenheder skal tilpasses til de faktiske byggefaglige opgaver, der skal løses i forvaltningerne. Forvaltningen skal være kunder og brugere og vil helt konkret skulle definere et behov, og på den baggrund indlede en dialog med ejendomsenheden. Forud for at dette behov defineres, går drøftelser og beslutninger i fagudvalget om behov, faglige principper, timing m.v., som danner baggrund for henvendelsen til ejendomsenheden. I fagudvalget vil der være fagfaglige drøftelser om det øgede behov, fx geografisk placering, indretning af distrikter og lign. De byggefaglige drøftelser vil følge opgaven og vil skulle foretages i udvalget, hvor ejendomsenheden er tilknyttet. Når der er brug for specialbyggeri/-indretning som følge af eksempelvis pædagogiske principper eller andre fagfaglige forhold (stofindtagelsesrum, sikringsforhold, særlige profilskoler), kan der nedsættes en særlig arbejdsgruppe, som beskriver og definerer det specielle behov. Ejendomsenheden vil i alle tilfælde tilknytte byggefaglige rådgivere, der har særlige kompetencer indenfor pågældende fagområde. Ejendomsenheden er ansvarlig for, at ydelserne leveres i en høj faglig kvalitet. Dette sikres kun gennem dialog, brugerinvolvering og tillid. Det er tillige ejendomsenhedens ansvar, at ydelserne er konkurrencedygtige og i markedsniveau. Det sikres bl.a. ved fastsættelse af KPI er og benchmarking. Det er afgørende for en succesfuld implementering af forslaget, at der er den fornødne modenhed i Københavns Ejendomme til at løfte opgaverne. Der skal desuden ske en kvalificering af effektiviseringspotentialet og en afklaring af det præcise ansvars- og opgavesnit mellem forvaltningerne og Københavns Ejendomme Styring af ejendomsporteføljen Porteføljestyring af ejendomme er mulig, hvis kompetencer, viden og overblik er samlet, og der er et overblik over viften af potentielle løsningsmuligheder, herunder leje, køb og salg. Vision og formål effektiv drift og én indgang for borgerne Formålet med en samlet styring af ejendomsporteføljen er at skabe mulighed for at analysere på tværs af ejendomme, eksempelvis lokaliseringsanalyser, vedligeholdelsesanalyser og lignende. Ved en effektiv porteføljestyring kan ejendomsenheden pege på uhensigtsmæssige eller dyre løsninger, og kunden kan forvente en professionel og proaktiv ydelse, når ejendomsenheden har det nødvendige overblik og de nødvendige kompetencer. Endelig vil porteføljestyring kunne understøtte ønsket om én indgang for borgerne i en lang række tilfælde. Kvalitetsmæssige gevinster I dag administreres forskellige typer af kvadratmeter forskellige steder i Københavns Kommune. Nogle kvadratmeter administreres af Københavns Ejendomme, andre af Teknik- og Miljøforvaltningen, mens det almennyttige i høj grad styres fra Sundheds- og Omsorgsforvaltningen og Soci- Side 5 af 11
6 alforvaltningen. Derudover håndteres køb og salgsopgaverne i Økonomiforvaltningen adskilt fra den resterende ejendomsadministration. Det betyder, at der ikke tænkes på tværs, at kvadratmeter ikke udnyttes ud fra et helhedsperspektiv. Derfor træffes der ikke nødvendigvis rationelle beslutninger om, hvornår der skal bygges nyt, udvides, købes eller lejes på baggrund af nye behov og ønsker. En samlet styring af ejendomsporteføljen er essentiel i flere sammenhænge. Dels repræsenterer kommunens ejendomsportefølje en betydelig værdi, og denne værdi skal forsøges fastholdt eller forøget. Dels er porteføljestyring en vej til at sikre mere effektiv udnyttelse af kvadratmeter og en metode til at skabe overblik og højne kvaliteten af de fysiske rammer. Dette kan bidrage til at sikre mål såsom overholdelse af pasningsgarantien på børneområdet. Ved at samle ansvaret for alle kommunens kvadratmeter ét sted forventes der et bedre overblik, bedre koordinering af ledige kvadratmeter, mindre tomgang og således en bedre udnyttelse af kommunens ressourcer. En samling vil give bedre mulighed for benchmarking såvel internt i Københavns Kommune som med andre kommuner i forhold energiforbrug, udnyttelse af kvadratmeter m.m. Det vil endvidere forbedre incitamenterne i porteføljestyringen, hvis det bliver muligt at tilpasse huslejemodellen efter statsligt forbillede, således at der bl.a. kommer større gennemsigtighed og sammenhæng mellem de faktiske huslejeudgifter, kvalitet og geografisk placering, og det samtidigt bliver muligt at låne midler til at istandsætte kommunale og private lejemål mod afbetaling over huslejen. Effektiviseringsgevinster Københavns Kommunes ejendomsportefølje bliver løbende ændret gennem nybyggeri, ud- og ombygning og køb eller salg af ejendomme. Kommunens ejendomsportefølje udgør ca. 2,2 mio. m2. Hertil kommer ca. 0,3 mio. m2, som kommunen lejer i privatejede ejendomme. Derudover er der ca. 0,45 mio. m2 som forvaltningerne selv ejer eller lejer det kan fx være selvejende institutioner, almennyttige og lign. Gennem effektiv porteføljestyring forventes et betydeligt rationale både i forhold til bedre udnyttelse af kvadratmeter, mere effektiv drift og højere kvalitet i de fysiske rammer. Frem mod 2015 forventes der at være et effektiviseringspotentiale for at reducere kommunens bygningsmasse med 2 % svarende til m2, hvilket kan skabe en samlet effektivisering på op til ca mio. kr. Potentialet knytter sig til arealoptimering i den eksisterende ejendomsportefølje og dermed minimering af behovet nybyggeri, køb og leje. Herudover kommer minimering af dobbeltarbejde i den nuværende organisering. Konsekvenser og mulige udfordringer En del kommunens ejendomsportefølje er nedslidt og der er et stort vedligeholdsefterslæb. Den manglende vedligeholdelse af bygningerne kan medføre, at en optimering af arealanvendelsen kræver investeringer i helhedsrenovering af ejendomme. Det er afgørende for en succesfuld implementering af forslaget, at der er den fornødne modenhed i Københavns Ejendomme til at løfte opgaverne. Der skal desuden ske en kvalificering af effektiviseringspotentialet og en afklaring af det præcise ansvars- og opgavesnit mellem forvaltningerne og Københavns Ejendomme. Side 6 af 11
7 5.4.5 Bedre governance på it-området Som et redskab til at sikre bedre understøttelse af kerneopgaverne i kommunen er Strukturudvalget blevet præsenteret for fordelene ved at forbedre styringen af kommunens investeringer på digitaliseringsområdet. Københavns Kommune er ligesom resten af den offentlige sektor under stigende pres for at skabe resultater ved bedre digital understøttelse af de store velfærdsområder. Det kan være på indsatsområder som eksempelvis den digitale skole, digitalt samarbejde med ældre og handicappede, brug af teknologier i den sociale indsats, en digital og effektiv beskæftigelsesindsats samt den digitale kommunikation med borgerne. I Københavns Kommune er der imidlertid begrænset samlet styring af nye it-investeringer. Ansvaret for styringen er opdelt mellem den enkelte forvaltning og Koncernservice. Det giver en del uhensigtsmæssigheder, når målet er, at it skal understøtte forretningen, da der ofte er for mange lignende og parallelle aktiviteter i gang flere steder, hvor der mangler koordinering mellem forvaltningerne og Koncernservice. Nedenfor præsenteres to mulige modeller for forbedring af styringen på it-området, hvoraf den ene kun indebærer en styringsmodel og den anden indebærer en ny organisering af digitaliseringsarbejdet i kommunen. Model 1. Styrket governance gennem samarbejdsaftaler på kerneområder Denne model skal sikre en bedre styring på it-området ved at lave en tættere kobling mellem forretnings- og teknologividen, dvs. mellem forvaltningernes faglige indsigt og Koncernservices teknologiske ekspertise, som kan føre til bedre investeringer. Modellen vil give mulighed for prioritering af indsatser og aktiviteter på tværs, så forvaltningernes erfaringer udnyttes bedre. Endelig vurderes det, at medføre højere kvalitet på digitaliseringsområdet og øget fokus på at realisere gevinster og prioritere investeringsudgifter. Modellen indebærer et tættere samarbejde mellem Koncernservice og forvaltningerne på specifikke kerneopgaver, men med samme organisering af området som i dag. Dette sker gennem etablering af samarbejdsaftaler på konkrete opgaveområder. Formålet er at sikre at der på de enkelte fagområder sker en tæt koordinering mellem forvaltningen og Koncernservice. Samarbejdsaftalerne forankres i en styregruppe på direktionsniveau med deltagelse af forvaltningen og Koncernservice. Et eksempel på dette er at der pt. arbejdes på at etablere en samarbejdsaftale mellem Sundhedsog Omsorgforvaltningen (SUF) og Koncernservice på det velfærdsteknologiske område inden for telemedicin. Samarbejdsaftalen skal sikre at Koncernservice og SUF arbejder tæt sammen om at udvikle den nødvendige teknologiske platform for udrulningen af telemedicinløsninger til borgerne. Andre områder hvor denne model understøtter konkrete fagområder er inden for beskæftigelse, borgerservice, børne- og ungeområdet og teknik og miljø. Effektiviseringsmæssige gevinster ved model 1 Der forventes at være økonomiske gevinster i form af, at der foretages bedre investeringer og ved at kommunen undgår indkøb af dobbeltfunktionaliteter. Dette kan dog ikke opgøres som et direkte effektiviseringspotentiale. Såfremt der er ønske om at effektivisere kommunens ressourceforbrug på digitaliseringsområdet og løfte området yderligere anbefales model 2 nedenfor, som indebærer en ny organisering af kommunens digitaliseringsenheder. Side 7 af 11
8 Model 2. Ny organisering af it-området Partnerskabsmodellen Visionen for model 2 er en styringsmodel og tilhørende organisering, der kan sikre en større sammenhæng på digitaliseringsområdet. Konkret indebærer modellen, at der sker en flytning af forvaltningernes digitaliseringsafdelinger til Koncernservice, således at både driften, udvikling og styring af kommunens it placeres i Koncernservice. På det konkrete område understøttes forvaltningens it behov gennem en partnerskabsmodel. Partnerskabsmodellen skal ved etableringen sikre, at der på de konkrete fagområder sker en tæt intern koordination i Københavns Kommune, samtidig med at ressourcer og kompetencer bruges til at parterne i fællesskab kan stille krav til eksterne leverandører og tænke udviklingsprojekter som partnerskaber mellem ansvaret for forretningen (dvs. den enkelte forvaltning) og ansvaret for teknologiunderstøttelsen (Koncernservice). Modellen er inspireret af den måde digitaliseringsområdet er organiseret andre steder, som eksempelvis Odense Kommune. Figur 2. Fremtidig styring af it-området. Modellen, der er vist i figur 2, er allerede tæt på realisering på Kultur- og Fritidsområdet, hvor det drøftes at overflytte Kultur- og Fritidsforvaltningen s (KFF) it-afdeling til Koncernservice pr. 1. januar Flytningen skal sikre et tættere samarbejde mellem KFF og Koncernservice om itunderstøttelsen af KFF s kerneopgaver, gennem etablering af en partnerskabsmodel. Modellen evalueres efter 1. halvår af Modellen forudsætter en parathed i forvaltningerne i forhold til at lave et klart snit mellem forretning og it-understøttelse. Det anbefales, at model 2 ikke implementeres på én gang, men derimod i den takt som den enkelte forvaltning og Koncernservice er parat til. Derfor kan en overgangsfase være model 1, som understøtter et tættere samarbejde mellem Koncernservice og forvaltningerne på specifikke kerneopgaver. Side 8 af 11
9 Effektiviseringsmæssige gevinster ved model 2 Samlet set forventes model 2 at medføre, at der på sigt vil være færre transaktionsomkostninger i kommunen, da der skabes en tættere kobling mellem, på den ene side, udvikling af forvaltningens borgerrettede og administrative ydelser og, på den anden side, den teknologiske understøttelse leveret af Koncernservice. Der afsættes hvert år store millionbeløb i anlæg til investeringer inden for digitalisering. I 2012 blev der lagt 30 mio. kr. tilbage i kassen i forbindelse med overførselssagen fra 2011 pga. manglende eksekvering. Den nye organisering vil øge eksekveringskraften i kommunen ved at højne kvaliteten i projekterne samt skærpe prioriteringen af kommunens samlede it-projektportefølje. Dette vil gøre det lettere at realisere de potentialer, der ligger på it-området. Desuden vil organiseringen sikre en bedre styring af driftsomkostninger og investeringsudgifter på IT området samlet set for hele kommunen. Den samlede driftseffektivisering ved implementering af partnerskabsmodellen estimeres til 5-10 mio. kr Effektiv kommunikation en central placeret kommunikationsenhed Vision og formål én samlet kommunikationsenhed For at mindske ressourceforbruget anvendt på kommunikation centralt i forvaltningerne samt for at styrke en professionel og ensartet kommunikation til gavn for kommunens opgaveløsning, foreslås det, at samle al kommunikation bortset fra medarbejdere ansat til presse ifbm. borgmesterbetjeningen - i centralforvaltningerne i én samlet kommunikationsenhed. Forslaget kan ses som en forlængelse af beslutningen af effektiviseringsforslaget vedtaget med Budget 2013 om etablering af en fælles grafisk enhed. Dette forslag tager udgangspunkt i Strukturudvalgets kommissorium og har til formål at sikre: Mere effektiv tilrettelæggelse af en administrativ støttefunktion på tværs af forvaltninger. Borgere og erhvervsliv oplever en sammenhængende indsats fra kommunen. Københavns Kommunes ressourceforbrug målt i årsværk på kommunikation ligger højere end antallet af fuldtidsansatte i Aarhus Kommune. Alle forvaltninger har en kommunikationsafdeling og samlet er ca. 20 % af årsværkene decentrale (se afsnit nedenfor om benchmark). Kommunikationen fra Københavns Kommune er i dag fragmenteret og kommer fra mange forskellige afsendere. Uens og bureaukratisk organisering af centrale kommunikationsenheder, som tæller ca. 90 årsværk, betyder ressourcespild på dobbeltarbejde og koordinering (f.eks. kommunikationschefkredsen, KK.dk styregruppe, KK.dk-redaktører og KKnet-redaktører, som har opgjort et årligt timeforbrug på ca timer). Med dette forslag samles forvaltningernes kommunikationsmedarbejdere i én samlet kommunikationsenhed. Antallet af kommunikationsårsværk bør, når enheden er fuld indfaset, forholdsmæssigt svare til niveauet i Aarhus Kommune. Enheden forslås placeret som en strategisk og administrativ støttefunktion i en eventuel ny struktur. I Københavns Borgerservice arbejdes der i dag på at sikre øget samarbejde omkring kommunens borgerrettede web-kommunikation, da den er et vigtigt ben i kanalstrategien. KBS bør derfor tænkes ind i forhold til en evt. ny placering af denne del af kommunikationsindsatsen. Side 9 af 11
10 Kvalitetsmæssige gevinster Forslaget sikrer, at: Unødigt ressourceforbrug på administration og koordinering mindskes. Borgere og virksomheder i København modtager sammenhængende og professionelt udført kommunikation. Effektiviseringsgevinster En samlet kommunikationsenhed vil effektivisere kommunikationsområdet ved, at: De sammenlignelige/ens opgaver, der løses i flere forvaltninger fremover kun løses ét sted. Det omfattende ressourceforbrug på administrations- og koordineringsarbejde reduceres kraftigt. Det omfattende ressourceforbrug på fejlretning, orientering og godkendelser mellem forvaltningerne reduceres kraftigt. Yderligere vil en samlet enhed understøtte en mere ensartet opgaveløsning og skabe et sundt, stærkt fagligt kommunikationsmiljø. Datagrundlag Som led i arbejdet med administrationsplanen blev en ressourceopgørelse over årsværk til kommunikation udarbejdet i de enkelte forvaltninger. Til opgørelsen skal det bemærkes, at borgmestrenes pressemedarbejdere er medtaget, at antallet af årsværk kan være ændret siden opgørelsen, og at opgørelsen har en vis usikkerhedsmargin. Opgørelsen viser, at der i alt anvendes 122,2 årsværk på kommunikation, 91,9 årsværk i centralforvaltningen, 24,6 årsværk på institutionsniveau og 5,7 årsværk på distrikts-/områdeniveau. Benchmark med Aarhus Aarhus Kommune har i 2011 opgjort det samlede antallet af kommunikations-, informations- og pressemedarbejdere til 34,5 årsværk. Antallet af årsværk i alt i Aarhus Kommune er og det svarer til at der er 0,0015 kommunikationsårsværk pr. årsværk i alt. Til sammenligning er der i Københavns Kommune 0,0023 centralt placeret kommunikationsårsværk pr. årsværk i alt. Såfremt Københavns Kommune skal være på niveau med Aarhus skal København have 60 kommunikationsårsværk ( * 0,0015), idet kommunikationsansatte på decentralt og områdeniveau holdes ude af benchmarken. Det betyder, at der er en mulig effektivisering på 32 årsværk, opgjort som de 91,9 årsværk placeret centralt i København minus de 60 årsværk, der ville svare til Aarhus Kommunes niveau. Idet der kan være kommunikationsopgaver i København, der ikke er behov for at løfte tilsvarende i Aarhus fx i forbindelse med større events og begivenheder eller Københavns status som hovedstad estimeres effektiviseringspotentialet ikke til de fulde 32 årsværk, men til mellem 20 og 25 årsværk svarende til mio. kr. Opgaver der kan effektiviseres Nedenfor er oplistet opgaver, der ved etablering af en samlet kommunikationsenhed vurderes at kunne opnå væsentlig reduktion i ressourceforbrug: Grafisk identitet Redaktion af KK.dk Redaktion af KKnet Support af webredaktører (KKnet og KK.dk) Side 10 af 11
11 Kommunikationsværktøjer Medieanalyser og medie-overvågning Fotos Kommunikationsstrategier Kommunikationspolitikker Nedenstående tabel viser forvaltningernes ressourceforbrug på opgaver (ekskl. det decentrale niveau), der vurderes delvist at kunne effektiviseres ved at oprette en samlet kommunikationsenhed. Herudover kommer der en effekt ved bl.a. at fjerne koordination på tværs. Tabel 1. Opgaver, der kunne løses i en samlet kommunikationsenhed Årsværk brugt på opgaver, der vurderes delvis at kunne løses i en samlet kommunikationsenhed (ekskl. det decentrale niveau) Enighed blandt forvaltningerne om, at den central enhed skal løse opgaverne Personaleblade 3,1 Grafisk identitet 4,4 X Redaktion af KK.dk 8,5 (X) Redaktion af KKnet 6,7 Support af webredaktører (KKnet og KK.dk) 1,6 X Direktionskommunikation 2,0 Forvaltningsspecifikke linjekommunikationskanaler 2,2 Kommunikationsværktøjer 1,4 (X) Medieanalyser og medieovervågning 0,4 Fotos 0,6 Kommunikationsstrategier 3,3 Kommunikationspolitikker 1,6 X SUM 35,9 Side 11 af 11
Kort resume af forslaget om etablering af en central ejendomsdriftsenhed under Københavns Ejendomme (KEjd)
Kort resume af forslaget om etablering af en central ejendomsdriftsenhed under Københavns Ejendomme (KEjd) Som overskriften angiver, er der tale om et kort resume af et meget omfattende materiale, som
Læs mereBilag 1. Foreløbige modeller for ny organisering
Bilag 1. Foreløbige modeller for ny organisering Fire modeller inden for kommunens nuværende styreform 1. Kommunens organisering i dag (med ny placering af Københavns Ejendomme) 2. Udgangspunkt i borgere
Læs mereKommissorium for styrket decentral forvaltningsorganisering
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Center for Økonomi NOTAT 17-01-2013 Kommissorium for styrket decentral forvaltningsorganisering Som opfølgning på Strukturudvalgets rapport fra 2. halvår 2012 besluttede
Læs mereEffektiviseringsstrategi
Allerød Kommune Effektiviseringsstrategi 2017-20 Maj 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance, præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategi. Fælles - ved
Læs mereForretningsmodel for bygningsdrift og vedligeholdelse af kulturejendomme
Januar 2015 Forretningsmodel for bygningsdrift og vedligeholdelse af kulturejendomme Effektiv drift og vedligeholdes af kulturejendomme Styrelsen for Slotte og Kulturejendomme (SLKE) blev oprettet i oktober
Læs mereUddrag fra Strukturudvalgets rapport, kapitel 5.1
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Struktursekretariatet RAPPORT Uddrag fra Strukturudvalgets rapport, kapitel 5.1 5.1 Decentral organisering: sammenhæng, nærhed og indflydelse Et centralt aspekt
Læs mereBilag 1. Foreløbige modeller for ny organisering
Bilag 1. Foreløbige modeller for ny organisering Københavns Kommunes opgaveløsning Tre overordnede principper for organisering Aldersopdeling 0-16 år 17-25 år 25-65 år 65+ år Alle borgere Strategisk Tværgående
Læs mereBudgetnotat vedrørende flerårig effektiviseringsstrategi for Københavns Kommune. 03-09-2010. Sagsnr. 2010-55058
Økonomiforvaltningen Center for økonomi & HR NOTAT Budgetnotat vedrørende flerårig effektiviseringsstrategi for Københavns Kommune. Baggrund Københavns Kommune vil i de kommende år stå overfor en række
Læs mereKommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune
8. december 2015 Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 1. Baggrund for analysen I Ældre og Sundhed har opgaverne udviklet sig meget over de senere år. Ældrebefolkningen
Læs mereI forbindelse med, at Strukturudvalget den 7. september 2012 præsenteres for oplæg fra de tværgående enheder redegøres der i dette notat for
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Struktursekretariatet NOTAT Til Strukturudvalget 31-08-2012 Baggrundsnotat om kommunens tværgående enheder Baggrund Københavns Kommune har i dag fire tværgående
Læs mereKANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011
KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN
Læs mereAfsnit 3.2 rettes som konsekvens heraf således at byens rum udgår af model 2. Se bilag 1.1 og 1.2.
BILAG 1 Alternativt tekstbidrag til rapportudkast - Byens rum Håndtering af beslutning om at lade model 1 byens rum udgå af rapporten. Afsnit 3.1 (Model 1 byens rum ) slettes i rapporten. Afsnit 3.2 rettes
Læs mereAllerød Kommunes Effektiviseringsstrategi
Allerød Kommune Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi 2017-20 April 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategien.
Læs mereBILAG 4. Tidligere præsenterede modeller for organisering
BILAG 4 Tidligere præsenterede modeller for organisering Strukturudvalget blev d. 5. oktober samt d. 12. oktober 2012 forelagt foreløbige forslag til modeller for ny organisering. Disse modeller er samlet
Læs mere8. Forenkling af ejendomsadministrationen
Forenkling også et kommunalt ansvar 8. Forenkling af ejendomsadministrationen Det overordnede mål for forvaltning af ejendomme er, at bygningsmassen understøtter den virksomhed, der foregår i lokalerne.
Læs mereBILAG 4. Tidligere præsenterede modeller for organisering
BILAG 4 Tidligere præsenterede modeller for organisering Strukturudvalget blev d. 5. oktober samt d. 12. oktober 2012 forelagt foreløbige forslag til modeller for ny organisering. Disse modeller er samlet
Læs mereEffektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012
April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til
Læs mereUdkast til kommissorium for formulering af Ejendomsstrategi i Syddjurs Kommune 2. halvår 2018
Udkast til kommissorium for formulering af Ejendomsstrategi i Syddjurs Kommune 2. halvår 2018 Indledning og baggrund Der er politisk truffet beslutning om et nyt fælles ejendomscenter i Syddjurs Kommune
Læs mereNotat vedr. håndtering af snitflader mellem Socialforvaltningen og Sundheds- og Omsorgsforvaltningen på hjemmeplejeområdet
KØBENHAVNS KOMMUNE Socialforvaltningen Sundheds- og Omsorgsforvaltningen NOTAT Notat vedr. håndtering af snitflader mellem Socialforvaltningen og Sundheds- og Omsorgsforvaltningen på hjemmeplejeområdet
Læs mereBilag 4: Københavns Brandvæsens Effektiviseringsforslag til budget 2013
Forslag 1: Digitalisering af forebyggende og borgerrettede ydelser i Københavns Brandvæsen Forslag Digitalisering af forebyggende og borgerrettede ydelser i Københavns Brandvæsen Forslaget indebærer digitalisering
Læs mereSundheds- og Omsorgsforvaltningen. Service Anlæg
BUSINESS CASE Smarte investeringer i kernevelfærden Forslagets titel: Kort resumé: Fremstillende forvaltning: Øvrige berørte forvaltninger: Øget produktivitet i håndtering af borgerhenvendelser Mere optimal
Læs mereBørne- og Ungdomsforvaltningen Sundheds- og Omsorgsforvaltningen
INVESTERINGSFORSLAG Forslagets titel: Kort resumé: Der søges om midler fra: Fremstillende forvaltning: Berørte forvaltninger: Udvidelse af Asta - den digitale sagsassistent Beskæftigelses- og Integrationsforvaltningen
Læs mere08-08-2012. Bilag 4. Sagsnr. 2012-87333. Effektiviseringsstrategi 2013: Overblik
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Center for Økonomi og HR NOTAT Bilag 4 Effektiviseringsstrategi 2013: Overblik I budgetaftalen for 2012 besluttede Borgerrepræsentationen at fortsætte den flerårige
Læs mereØKONOMIUDVALGET REFERAT. for mødet den , kl. 15:00 i Rådhuset, Udvalgsværelse F på 2. sal. 6. Frisættelse af institutioner ( ) 1
ØKONOMIUDVALGET REFERAT for mødet den 27.08.2013, kl. 15:00 i Rådhuset, Udvalgsværelse F på 2. sal 6. Frisættelse af institutioner (2013-83084) 1 ØKONOMIUDVALGET 6. Frisættelse af institutioner (2013-83084)
Læs mereByggeri København Kultur- og Fritidsforvaltningen
BUSINESS CASE Smarte investeringer i kernevelfærden Forslagets titel: Kort resumé: Forslagsstiller: Myndighedsportal på Teknik- og Miljøområdet Etableringen af en Myndighedsportal vil give en mere sammenhængende
Læs mereNotat 6. april Udkast til kommissorium for ejendomsanalyse Mere velfærd færre mursten
Notat 6. april 2016 Udkast til kommissorium for ejendomsanalyse Mere velfærd færre mursten Indledning Skanderborg Kommune ønsker med projektet Mere velfærd færre mursten at optimere ejendomsanvendelsen
Læs mereOdsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016
Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1
Læs mereOpfølgning på afbureaukratiseringsudvalgets arbejde. ETK den 11. september 2018
Opfølgning på afbureaukratiseringsudvalgets arbejde den 11. september 2018 1) Det nære samarbejde mellem ejendomme og institutionerne Afholde en fornyet lokal forventningsafstemning mellem institutionsleder/kontaktperson
Læs mereEFFEKTIVISERINGSFORSLAG
EFFEKTIVISERINGSFORSLAG Forslagets titel: Kort resumé: Fremstillende forvaltning: Berørte forvaltninger: Ændret tilrettelæggelse af undervisningen mv. på Center for Specialundervisning for Voksne Det foreslås
Læs mereIndholdsfortegnelse JANUAR Ansøgertyper i Teknik og Miljø FACILITY MANAGEMENT KOMMUNALE BYGNINGER RAMMERNE FOR FREMTIDENS VELFÆRD
KL Indholdsfortegnelse JANUAR 2018 Ansøgertyper i Teknik og Miljø 1 FACILITY MANAGEMENT KOMMUNALE BYGNINGER RAMMERNE FOR FREMTIDENS VELFÆRD 2 Indhold Ansøgertyper i Teknik og Miljø KL Weidekampsgade 10
Læs merePLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016
PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1
Læs mereJobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service
Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility
Læs merePartneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:
Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens
Læs mereVORES BYGNINGER ODENSE KOMMUNE
VORES BYGNINGER ODENSE KOMMUNE Erfaringer med optimering af ejendomsdrift og arealoptimering i anvendelsen af kommunens ejendomme gennem Effektiviseringsstrategien Vores bygninger. DAGSORDEN 1. Vision
Læs mereEndvidere kan det oplyses, at nye tal for 2012 viser, at der vedr. personaleudviklingen
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Struktursekretariatet NOTAT Til Strukturudvalget Notat om økonomiske effektiviseringer Baggrund Strukturarbejdet har til formål at skabe en bedre kvalitet og sammenhængende
Læs mereAdministrativ organisering. v/ Per Bennetsen 5. april 2018
Administrativ organisering v/ Per Bennetsen 5. april 2018 Budgetaftale 2018 Budgetaftale 2018: plan for tilrettelæggelse af den samlede administration og omfanget af denne, herunder de tværgående opgaver,
Læs mere1.000 kr p/l Styringsområde
BUSINESS CASE Smarte investeringer i kernevelfærden Forslagets titel: Kort resumé: Fremstillende forvaltning: Berørte forvaltninger: Ren by med smartere affaldskurve Teknik- og miljøforvaltningen vil nedbringe
Læs mereINVESTERINGSFORSLAG Forslagets titel:
INVESTERINGSFORSLAG Forslagets titel: Kort resumé: Effektivisering af kommunal dagbehandling Københavns Kommunes dagsbehandlingstilbud er dyrere i enhedsprisen end eksterne dagbehandlingstilbud. ser et
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereEFFEKTIVISERINGSFORSLAG
EFFEKTIVISERINGSFORSLAG Forslagets titel: Kort resumé: Fremstillende forvaltning: Berørte forvaltninger: Effektivisering af arbejdet med pædagogiske psykologiske vurderinger (PPV) Psykologerne binder stadig
Læs mereBaggrundsnotat om Københavns Kommunes planer og strategier, tværgående kredse og arbejdsgrupper samt ressourceforbrug på faglige opgaver
Baggrundsnotat om Københavns Kommunes planer og strategier, tværgående kredse og arbejdsgrupper samt ressourceforbrug på faglige opgaver 1. Planer og strategier i kommunen Der udarbejdes en lang række
Læs mereODSHERRED KOMMUNE Direktionen 23. marts 2010 EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR ODSHERRED KOMMUNE FOR Side 1
EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR FOR 2010-2013 Side 1 EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR FOR 2010-2013 Indledning og formål Nulvækst i den offentlige økonomi, stadig større forventninger til den kommunale service
Læs mereLokale funktionsbygninger (skoler og andre undervisningsfaciliteter).
KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur- og Fritidsforvaltningen Københavns Ejendomme NOTAT Intelligente m 2 12-01-2012 Sagsnr. 2011-185553 Dokumentnr. 2012-36513 Københavns Kommunes Porteføljestrategi 2012 Københavns
Læs mereBilag 1: Kultur- og Fritidsforvaltningens idékatalog til Smarte investeringer i kernevelfærden
Bilag 1: Kultur- og Fritidsforvaltningens idékatalog til Smarte investeringer i kernevelfærden IDÉBESKRIVELSE Smarte investeringer i kernevelfærden Forslagets titel: Fremstillende forvaltning: Projektejer
Læs mereBilag 4 Effektiviseringsstrategi overblik
Bilag 4 Effektiviseringsstrategi 2019 - overblik Borgerrepræsentationen besluttede med budget 2018 at videreføre effektiviseringsstrategien. I forbindelse med Økonomiudvalgets behandling af indkaldelsescirkulæret
Læs mereNyvurdering af Varde Kommunes ledelse og administration
Dokumentnummer 12912-15 Sagsnummer 15-12912 Dato: 19/11 2015 Nyvurdering af Varde Kommunes ledelse og administration Direktionen i Varde Kommune har i efteråret 2015 gennemført en vurdering af kommunens
Læs mereBILAG 1 FREMTIDIGE STYRINGSPRINCIPPER
Til Randers Kommune Dokumenttype Bilag 1 Dato 04. juli 2014 BILAG 1 FREMTIDIGE STYRINGSPRINCIPPER BILAG 1 FREMTIDIGE STYRINGSPRINCIPPER Rambøll Olof Palmes Allé 20 DK-8200 Aarhus N T +45 8944 7800 F +45
Læs mereRevideret Forslag til ejendomsstrategi
Revideret Forslag til ejendomsstrategi Bruger Økonomi Bygning 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 2 Forord... 3 Baggrund og udfordringer... 4 Vision... 6 Mission... 6 Mål... 6 Hvor skal vi hen?...
Læs mereMINIUDGAVE AF DIGITALISERINGS- POLITIKKEN
MINIUDGAVE AF DIGITALISERINGS- POLITIKKEN 2014-17 Visionen Visionen for politikken er: DETTE ER EN KORT GENNEMGANG AF DIGITALISERINGSPOLITIKKENS FORMÅL, OPBYGNING OG INDHOLD, SOM SKAL ANSES SOM ET SUPPLEMENT
Læs mereINVESTERINGSFORSLAG Forslagets titel:
INVESTERINGSFORSLAG Forslagets titel: Kort resumé: BU06/BCXX - Effektivisering af kommunal dagbehandling Københavns Kommunes dagsbehandlingstilbud er dyrere i enhedsprisen end eksterne dagbehandlingstilbud.
Læs mereNOTAT. Strategi for Hvidovre Kommunes Ejendomme
Strategi for Hvidovre Kommunes Ejendomme Baggrund og behov for en ejendomsstrategi Hvidovre kommune råder over ca. 285.000 m 2 bygninger og ca. 318,3 ha. arealer til skoler, institutioner, sports-, fritids-
Læs mereVarige ændringer Øgede huslejeindtægter Service Samlet varig ændring
INVESTERINGSFORSLAG Forslagets titel: Kort resumé: Der søges om midler fra: Fremstillende forvaltning: Berørte forvaltninger: Investering i erhvervslejemål i Kødbyen Investering i istandsættelse af lejemål
Læs mereVarige ændringer Effektivisering ved samling af ITprojektledelse Service Samlet varig ændring
INVESTERINGSFORSLAG Forslagets titel: Samling af IT-projektledelse budgetanalysens fase 2 Kort resumé: Der søges om midler fra: Fremstillende forvaltning: EY har på baggrund af Takst- og Budgetanalysens
Læs mereDirektionens besvarelse af høringssvar
Dato 15-11-2015 Dok.nr. 158086/15 Sagsnr. 15/12912 Ref. KIOL Direktionens besvarelse af høringssvar Forslag Afdelinger Høringssvaret Direktionens overvejelser/svar Ad A) Borgerservic e og GIS Fælles MED
Læs mereØKONOMIUDVALGET. for mødet den , kl. 15:00 i Rådhuset, Udvalgsværelse F på 2. sal
ØKONOMIUDVALGET REFERAT for mødet den 30.10.2012, kl. 15:00 i Rådhuset, Udvalgsværelse F på 2. sal 3. Indstilling om første bud på modeller for ny styrelse, herunder ny udvalgs- og forvaltningsstruktur
Læs mereGenudbud og hjemtagelse af driftsopgaver vedr. IT-arbejdspladser
Indstilling Til Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling Dato 25. august 2016 Genudbud og hjemtagelse af driftsopgaver vedr. IT-arbejdspladser 1. Resume Byrådet besluttede i 2008 af outsource en række specialiserede
Læs mereOverblik over opgaver - organisation og styring
Sagsnr.: 2014/0004936 Dato: 23. juni 2014 Titel: Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsbehandler: Pia Lægaard Andersen, Direktionskonsulent 1. Indledning Dette notat har til formål at skabe
Læs mereBUSINESS CASE Forslagets titel:
BUSINESS CASE Forslagets titel: Kort resumé: Fremstillende forvaltning: Berørte forvaltninger: OPI - Offentlig-privat innovationsprojekt om udvikling af emballage til SUF og BUF Afprøvning af den udbudslov(opi)
Læs mereØkonomiske udfordringer på AUH de kommende år
Aarhus Universitetshospital Administrationen Økonomi og Regnskab Økonomienheden Nørrebrogade 44 DK-8000 Århus C Tel. +45 7845 0000 www.auh.dk Økonomiske udfordringer på AUH de kommende år Baggrund Samlingen
Læs mereKøbenhavns Ejendomme (KEjd) Det kommunale vedligeholds- og renoveringsbehov. Gyrithe Saltorp ZU15@kff.kk.dk
Københavns Ejendomme (KEjd) Det kommunale vedligeholds- og renoveringsbehov Gyrithe Saltorp ZU15@kff.kk.dk KØBENHAVNS 1 Om Københavns Ejendomme (KEjd) KØBENHAVNS 2 Porteføljen er vores omdrejningspunkt
Læs mereDigitaliseringsstrategi 2011-2014
Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere
Læs mereEFFEKTIVISERINGSFORSLAG Forslagets titel: Bedre udnyttelse af arbejdstiden - budgetanalysens fase 1
EFFEKTIVISERINGSFORSLAG Forslagets titel: Bedre udnyttelse af arbejdstiden - budgetanalysens fase 1 Kort resumé: Fremstillende forvaltning: Berørte forvaltninger: Teknik- og Miljøforvaltningen har, med
Læs mereBaggrundsnotat vedr. tema 4: Tværgående planer og strategier
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Struktursekretariatet NOTAT Til Strukturudvalget Baggrundsnotat vedr. tema 4: Tværgående planer og strategier København er en by i vækst. Byen vokser med ca. 1000
Læs mereAnalyse af ledelsesunderstøttelse og organisering af Frit Valg-området i Aalborg Kommune. Forslag til ny organisationsmodel fra styregruppen
Analyse af ledelsesunderstøttelse og organisering af Frit Valg-området i Aalborg Kommune Forslag til ny organisationsmodel fra styregruppen Baggrund I forbindelse med analysen af ledelsesunderstøttelse
Læs mereKøbenhavns Kommunes decentrale organisering. Drøftelse af udfordringer, målsætninger og løsningsretninger
Københavns Kommunes decentrale organisering Drøftelse af udfordringer, målsætninger og løsningsretninger Indhold 1. Decentral organisering i dag 2. Hvad er udfordringen? 3. Hvad er målet? 4. Løsningsretninger
Læs mereAfsluttende rapport for initiativ 2.5 i den fællesoffentlige Strategi for digital velfærd, 2013-2020
Bilag Afsluttende rapport for initiativ 2.5 i den fællesoffentlige Strategi for digital velfærd, 2013-2020 Stamdata Stamdata for initiativ 2.5 fremgår af nedenstående tabel 1. Tabel 1: Stamdata for initiativ
Læs mereViborg Kommune Januar 2015
Viborg Kommune Januar 2015 Indhold Baggrund... 3 Formål... 3 Facility Management enheden i Viborg Kommune... 3 Facility Management enhedens funktioner... 3 Ejendomme & Energi... 3 Rådhusbetjente og drift
Læs mereBilag Effektivisering 2014: Overblik. Sagsnr Dokumentnr
NOTAT KØBENHAVNS KOMMUNE Bilag 4 Effektivisering 2014: Overblik Borgerrepræsentationen besluttede med budget 2013 at fortsætte den flerårige effektiviseringsstrategi, som indebærer, at der skal udarbejdes
Læs mereSundheds- og Omsorgsforvaltningen
BUSINESS CASE Smarte investeringer i kernevelfærden Forslagets titel: Kort resumé: Fremstillende forvaltning: Øvrige berørte forvaltninger: Elektroniske nøgler og kørebøger i Den Sociale Hjemmepleje Elektroniske
Læs mere1.6 Forvaltningsspecifikke effektiviseringsforslag
1.6 Forvaltningsspecifikke effektiviseringsforslag Effektiviseringsforslag 2012 2013 2014 2015 Beskrivelse Arealoptimering -1.500-1.500-1.500-1.500 Øget udnyttelse af eksisterende arealer på Islands Brygge
Læs mereFællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018
Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018 Kommissorium for Fællesudbud Sjælland 2015 18 Fællesudbud Sjælland (FUS) er et velfungerende udbudssamarbejde mellem 16 af de 17 kommuner
Læs mereEFFEKTIVISERINGSFORSLAG
EFFEKTIVISERINGSFORSLAG Forslagets titel: Kort resumé: Øget forældrebetaling på fritidsinstitutioner Forældrebetalingen skal øges for fritidsinstitutionerne for de 6-9 årige i København, så den kommer
Læs merePartneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:
Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.
Læs mereBILAG 1. FORDELING AF POTENTIALER
BILAG 1. FORDELING AF POTENTIALER 1. Opgørelser over fordeling af estimerede effektiviserings- og omstillingspotentialer på styringsområder og temaer. 2. Medarbejderne i Omstillingsstrategien. 3. Omstillingsstrategiens
Læs mereFORTROLIGT EFFEKTIVISERINGSFORSLAG
FORTROLIGT EFFEKTIVISERINGSFORSLAG Forslagets titel: Kort resumé: SU20. Effektivisering og styrkelse af SUFs driftsstruktur (fortroligt) Forslaget indebærer en forenkling og effektivisering af Sundheds-
Læs mereBIM OG IKT I KØBENHAVNS EJENDOMME
BIM OG IKT I KØBENHAVNS EJENDOMME TEKST AGENDA Dansk Industri Byggevare Baggrunden for digitalisering KØBENHAVNS EJENDOMME Lov om offentlig byggevirksomhed IKT-bekendtgørelsen Forvalter Københavns Kommunes
Læs mereBUSINESS CASE. Smarte investeringer i kernevelfærden 1.1 FORSLAGETS SAMLEDE ØKONOMISKE KONSEKVENSER 1.2 BAGGRUND OG FORMÅL 1.3 FORSLAGETS INDHOLD
BUSINESS CASE Smarte investeringer i kernevelfærden Forslagets titel: Kort resumé: Fremstillende forvaltning: Berørte forvaltninger: Effektivisering af myndighedstilsyn på teknik- og miljøområdet Tilsynsindsatsen
Læs mereEjendomsstrategi
Ejendomsstrategi 2020-2023 Indledning og baggrund I forbindelse med budgetvedtagelsen for 2019 besluttede byrådet i Assens Kommune, at der skulle arbejdes videre med at samle den økonomiske styring og
Læs mereAt turde gå nye veje
At turde gå nye veje Strategisk indkøb i ledelsesperspektiv Formålet : At vise, hvordan Rigspolitiet som en af landets store offentlige indkøbsorganisationer sikrer, at man opnår de fulde effekter af gode
Læs mereKONKRETISERING AF FÆLLES SUNDHEDSHUS I HELSINGØR
Center for Sundhed Tværsektoriel Udvikling Kongens Vænge 2 3400 Hillerød KONKRETISERING AF FÆLLES SUNDHEDSHUS I HELSINGØR Opgang B & D Telefon 3866 6000 Direkte 38666110 Mail csu@regionh.dk Baggrund Regionsrådet
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereSamlet varig ændring Samlet økonomisk påvirkning
INVESTERINGSFORSLAG Forslagets titel: Samling af IT-drift og systemejerskab budgetanalysens fase 2 Kort resumé: Der søges om midler fra: Fremstillende forvaltning: Berørte forvaltninger: EY har på baggrund
Læs merePolitik og strategi for kommunale ejendomme Sammen skaber vi kloge m²
Politik og strategi for kommunale ejendomme Sammen skaber vi kloge m² Center for Kommunale Ejendomme 13. maj 2014 Politik for kommunale ejendomme Sammen skaber vi kloge m² Slagelse Kommune ønsker med sin
Læs mereStrategi 2024 Udarbejdet af Morsø Forsyning i 2019
Strategi 2024 Udarbejdet af Morsø Forsyning i 2019 Velkommen til strategi 2024! Hvem er vi Jeg er meget stolt over at præsentere Morsø Forsynings strategi 2024. Denne strategi er fremkommet, blandt andet,
Læs mereDigitaliseringsstrategi
gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem
Læs mereSamlet varig ændring Service Samlet økonomisk påvirkning
INVESTERINGSFORSLAG Forslagets titel: Kort resumé: Der søges om midler fra: Fremstillende forvaltning: Berørte forvaltninger: Etablering af borgervendt løsning i Børnetandplejen Det foreslås at etablere
Læs mereOVERSIGT OVER EFFEKTIVISERINGER I 2016
BESKÆFTIGELSES- OG INTEGRATIONSFORVALTNINGEN Bilag 1: Effektiviseringskatalog 2016 OVERSIGT OVER EFFEKTIVISERINGER I 2016 Effektiviseringskrav i 2016 Kravet til de forvaltningsspecifikke effektiviseringer
Læs mereJustering af fordelingsnøgler for afdelingernes finansieringsbidrag samt regulering af det samlede bidrag til Fælles IT i perioden
Indstilling Til Magistraten (Magistraten) Fra Borgmesterens Afdeling Dato 21. oktober 2015 Finansieringsbidrag til Fælles IT Justering af fordelingsnøgler for afdelingernes finansieringsbidrag samt regulering
Læs mereATP s digitaliseringsstrategi 2014-2018
ATP s digitaliseringsstrategi 2014-2018 ATP s digitaliseringsstrategi samler hele ATP Koncernen om en række initiativer og pejlemærker for digitalisering i ATP. Den støtter op om ATP Koncernens målsætning
Læs mereStyringsdokument for Statens Administration 2014
Styringsdokument for Statens Administration 2014 Statens Administrations strategiske målbillede Statens Administrations mission og vision Statens Administration arbejder inden for Finansministeriets mission
Læs mereYderligere forslag til effektiviseringer
Yderligere forslag til effektiviseringer Nedlæggelse af to vicedirektørstillinger og ændring af lønniveau... 2 Udlejning i Kødbyen øget indsats... 5 Tilskud til det Kongelige Teater ingen prisfremskrivning...
Læs mereET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION
GOD KOMMUNIKATION KØBENHAVNS KOMMUNE 3 GOD KOMMUNIKATION ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION Kommunikation er en nødvendig del af arbejdet for alle, der arbejder i Københavns Kommune uanset om du
Læs mereEjendomsstrategi Varde Kommune
Ejendomsstrategi Varde Kommune 2017-2022 1 Varde gamle Rådhus 2 Indholdsfortegnelse Fra mange m² til smarte m² Grunddata let anvendelige og valide grunddata Arealoptimering Smartere ud nyttelse af kvadratmeter
Læs mereDigitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje
Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde
Læs mereHøringsmateriale vedr. fremtidig dagtilbudsstruktur i Årslev. Sags-id: 28.00.00-P20-3-13
Høringsmateriale vedr. fremtidig dagtilbudsstruktur i Årslev 2014 Sags-id: 28.00.00-P20-3-13 BAGGRUND 3 KAPACITET OG BØRNETAL 4 Pasningsbehov 4 Bygningskapacitet 4 OVERSIGT OVER SCENARIER 5 BEMÆRKNINGER
Læs mereDigitaliseringsstrategi
Digitaliseringsstrategi Godkendt i xx den xx.xx.2010 Digitalisering i Viborg Kommune skal understøtte en helhedsorienteret og effektiv service over for borgere og virksomheder effektivisere de kommunale
Læs mereRegionerne har opstillet følgende overordnede mål for indkøb og logistik (håndtering af varer) frem mod 2015, for at realisere områdets potentiale:
N O T A T Regionernes mål for indkøb og logistik i 2015 11-04-2010 Sag nr. 10/413 Dokumentnr. 18141/10 Strategisk Indkøb Regionerne står stærkt inden for offentlige indkøb. Der er etableret fem centrale
Læs mereSamarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger
Principper for kommunal-statsligt samarbejde Principper for kommunal-statsligt samarbejde I aftalen om kommunernes økonomi for 2008 indgik en række principper for god decentral styring, der tager afsæt
Læs mereGentoftes kommentarer og overvejelser. Bygningschef ark maa Peter Hauch Gentofte Kommune
Gentoftes kommentarer og overvejelser Bygningschef ark maa Peter Hauch Gentofte Kommune Bygningsforvaltning eller FM? Gentofte Kommunes bygninger i tørre tal 296 +/- bygninger eller bebyggelser Ca. 500.000
Læs mereBilag 4 Effektiviseringsstrategi 2017 Overblik
Bilag 4 Effektiviseringsstrategi 2017 Overblik Borgerrepræsentationen besluttede med budget 2016 at videreføre den flerårige effektiviseringsstrategi. I forbindelse med Økonomiudvalgets behandling af Indkaldelsescirkulæret
Læs mere