DEPARTEMENTET OG OMVERDENEN

Transkript

1 STRATEGI FOR KULTURMINISTERIETS DEPARTEMENT

2 S I D E 2 Departementets strategi udstikker en retning for udvikling af departementets arbejdsmetoder, organisering og samarbejde i perioden Strategien er et handlingsorienteret værktøj for ledelse og medarbejdere og bliver suppleret af en årlig handlingsplan med delmål og specifikke bud på, hvordan vi prioriterer og arbejder med at virkeliggøre de strategiske indsatsområder. Indhold 1. Departementet og omverdenen 2. Mission og vision 3. Strategiske indsatsområder 4. Opfølgning på strategien Departementets strategi tager afsæt i de aktuelle udfordringer, der ikke kun er relevante i departementet, men som også giver mening i vores omverden. For at sikre dette, er strategiarbejdet indledt med en omverdensanalyse baseret på kvalitative interviews med en række af Kulturministeriets samarbejdspartnere og interessenter. DEPARTEMENTET OG OMVERDENEN Omverdensanalysen peger på, at der er behov for at styrke departementets evne som en dagsordensættende og velorienteret enhed. Analysen viser endvidere, at der er et stort ønske fra omverdenen om i højere grad at blive inddraget, og at der sker en styrkelse af videndeling til gavn for politikudviklingen. Endelig påpeger interessenterne i analysen, at en af de store udfordringer er at synliggøre kulturens betydning og værdi i samfundet. Også som bidrag til at afhjælpe den økonomisk pressede situation. Udgangspunktet for departementets arbejde er en grundlæggende bevidsthed om, at kunst og kultur har en særlig egenværdi i forhold til at skabe identitet og sammenhængskraft i samfundet. Kunst og kultur har samtidig værdi i forhold til andre samfundsområder og politiske dagsordner som fx vækst-, sundheds- og uddannelsesdagsordenen. Fokus på andet end kulturens egenværdi stiller departementet over for en række muligheder og udfordringer, som vi vil imødekomme og udnytte, blandt andet i den måde vi løser vores kerneopgaver på. For at være dagsordensættende skal vi skærpe vores viden om og opmærksomhed på de nye tendenser. De hele tiden ændrende behov hos brugerne samt nye vilkår for kulturen, som fx digitalisering. Vi skal styrke D E P A R T E M E N T E T O G O M V E R D E N E N

3 S I D E 3 samarbejdet med styrelser, institutioner, kunstnere, forskere mv. for på baggrund af konkret viden løbende at kunne udvikle de kulturpolitiske kerneområder, så de modsvarer aktuelle behov i vores omverden. Vi skal øge bevidstheden i vores omgivelser om, at kulturen har en central betydning for sammenhængskraften i samfundet i bred forstand. Vi skal levere løsninger på samfundsmæssige problemstillinger, som kræver nytænkning og alternative tilgange. I den strategiske planlægning af departementets arbejde i de kommende år sætter vi derfor fokus på kulturens udviklingspotentiale som bidragyder til andre områder. Med det mål at opnå faglig synergi og bane vejen for effektivisering af opgaveløsningen etablerede Kulturministeriet pr. 1. januar 2012 en række administrative koncernenheder, der yder bistand til både departement og styrelser. I strategiperioden vil departementet således sammen med styrelserne yderligere udfolde koncerntænkningen både med hensyn til driftsopgaver og politisk-strategiske udviklingsopgaver. MISSION OG VISION Departementets kerneopgaver er at rådgive kulturministeren, udvikle og udmønte ministerens og regeringens kulturpolitik samt at forvalte de lovgivningsmæssige og økonomiske rammer på Kulturministeriets område. Departementet er desuden tilsynsmyndighed over for institutionerne på ministerområdet og den hovedansvarlige for løbende tilpasning og udvikling af den nye koncernstruktur, som trådte i kraft pr. 1. januar Missionen beskriver det overordnede formål, som departementet er sat i verden for at løse, mens visionen er en konkretisering af missionen og angiver retning for ledere og medarbejdere og signal om den ønskede udvikling over for omverdenen. Mission Vi bistår ministeren med at udvikle og udmønte kulturpolitik og skabe rammer for et kulturliv, der bevæger og beriger mennesker og samfund. Vision Med udgangspunkt i kulturens værdi for det enkelte menneske og i tæt samspil med vores omverden: skaber vi innovative kulturpolitiske løsninger baseret på et solidt vidensgrundlag bringer vi kulturen i spil som ressource, der bidrager til at løse aktuelle samfundsmæssige udfordringer. M I S S I O N O G V I S I O N

4 S I D E 4 I tilknytning til departementets mission og vision er departementets værdisæt, der fortsat er gældende. Værdisættet består af tre værdier, som fremhæver, hvad vi som institution gerne vil være kendt for: Værdierne er: Resultatskabende, engagement og åbenhed. Det er med afsæt i disse tre værdier, at vi skal omsætte strategien til konkrete tiltag i vores daglige arbejde. STRATEGISKE INDSATSOMRÅDER FOR PERIODEN I det følgende omsættes missionen og visionen til mere præcise, strategiske indsatsområder, som skal give retning for vores arbejde i perioden fra En konkretisering i form af helt specifikke tiltag vil blive udmøntet i de årlige handlingsplaner, som følger op på strategien. Udfordringerne for denne strategiperiode har et vist overlap med udfordringerne fra forrige periode, idet de ikke løses på den korte bane, men kræver en længerevarende indsats, der løbende styrkes og videreudvikles. Der vil derfor også i de strategiske indsatsområder være spor tilbage til de strategiske målsætninger og valg i departementets forrige strategi, Udviklingsstrategien Strategiske indsatsområder : Innovativ politikudvikling Kultur som ressource for mennesker og samfund Effektiv organisering og attraktiv arbejdsplads. Innovativ politikudvikling Når vi bistår ministeren med at udtænke og udforme kulturpolitiske tiltag, skal vi både være innovative i vores arbejdsform og stræbe efter at opnå innovative løsninger, som baserer sig på et solidt vidensgrundlag og er sagligt korrekte og politisk operationelle. Vi skal i høj grad udfordre den gængse tænkning og være parate til at gribe og skabe nye ideer i samspil med andre. Vi skal være opmærksomme på og nysgerrige efter nye tendenser og nye veje. Vi vil være kendt som en initiativrig samarbejdspartner med kvalificerede bud på løsning af såvel kulturpolitiske som samfundspolitiske problemstillinger. Samtidig skal vi øge fokus på, hvordan vi hurtigt kan indhente konkret viden og sikre et højt vidensniveau internationalt, så vores arbejde til stadighed bygger på et kvalificeret grundlag.

5 S I D E 5 Fokuspunkter Vi vil udbygge og arbejde videre med at styrke samarbejdet på tværs af ministerområdet. Vi vil opruste vores koncerntænkning i forbindelse med større sagskomplekser og politikudvikling, fx i form af tværgående projektorganisering og inddragelse af både styrelser og institutioner. Arbejdsformen skal udfordres, således at nye arbejdsformer kan bidrage til innovative løsninger. Eksempelvis kan nævnes indledende faser i større ministerprojekter. Vi vil satse på opbygning og vedligeholdelse af relevante netværk og samarbejdsrelationer både i Danmark og internationalt. Vi vil styrke vores kompetencer og viden om netværk og videndeling og arbejde systematisk med, hvilke netværk og samarbejdsrelationer der giver mest mening på konkrete områder Vi vil via vores netværk invitere nye parter med ombord i forbindelse med arrangementer og initiativer. Vi anerkender, at det kræver ressourcer at opbygge netværk, og at prioritering af ressourcer må ske under hensyntagen til enhedernes samlede opgaveportefølje. For at opnå tilstrækkelig fortrolighed med vores netværk skal der også tilgå viden til vores samarbejdspartnere. Vi vil derfor i departementet sætte fokus på at videndele og orientere vores netværk om vores arbejde i departementet Vi skal udnytte den viden, der findes i departementet, ved fortsat at prioritere og videreudvikle samarbejdet og videndelingen internt i departementet bl.a. ved at optimere skriftlige og mundtlige informationsflow, herunder aftale faste procedurer for referat/tilbagemelding fra M s møder samt optimere vores mødeformer. Vi vil styrke de innovative og nytænkende elementer i vores rådgivning af ministeren og give plads til nye aspekter og anderledes løsninger i vores produkter. Bl.a. ved at inddrage nye interessenter i idéudviklingsfasen (fokusgrupper, brugerpaneler, borgerinddragelse) og styrke innovative proceskompetencer. Vi vil styrke det faglige vidensgrundlag for rådgivning og beslutninger gennem målrettet kompetenceudvikling i forhold til metoder til at inddrage, analysere og formidle faglig viden.

6 S I D E 6 Kultur som ressource for mennesker og samfund Vi ønsker at sikre det nødvendige politiske råderum ved at få kulturen højere op på den politiske dagsorden, bl.a. ved at kulturområdet indgår i alle relevante regeringsudspil og tværpolitiske prioriteringer. Først og fremmest vil vi arbejde på at sikre bred tværministeriel opbakning til og interesse for kulturpolitiske udspil. Vi vil også tydeliggøre kulturens potentielle og faktiske betydning for udvikling af mennesker og samfund set i relation til andre politiske områder, herunder undervisning, sundhed, integration, socialområdet og erhvervsområdet. Vi vil være mere offensive i forhold til at spille kulturen på banen som udviklingsdriver for mennesker og samfund. Vi vil i særlig grad fokusere på kulturen som en værdiskabende faktor i forhold til økonomisk vækst i samfundet og bestræbe os på, at denne rolle bliver velkendt og anerkendt i vores omverden. De kreative erhverv såvel som kulturinstitutionerne besidder et vigtigt vækstpotentiale baseret på kulturprodukter og kreative kompetencer. Fokuspunkter Vi vil prioritere en offensiv og opsøgende indsats i tværministerielle arbejdsgrupper og andre relevante samarbejdsfora. Departementet skal i endnu højere grad rustes til at deltage aktivt i eksterne møder og være i stand til offensivt og troværdigt at spille kulturen på banen bl.a. i forhold til at løse velfærds- og samfundspolitiske udfordringer. Vi vil udnytte, at kommunikationsressourcerne er samlet i departementet til at synliggøre kulturpolitikkens resultater i en bredere sammenhæng. Koncernkommunikation skal i samarbejde med fagenhederne og styrelserne være med til at løfte og styrke den strategiske kommunikation på tværs af koncernen, herunder budskabet om kulturens betydning og samfundsmæssige værdi. Vi vil bruge nye medieplatforme til at kommunikere vores strategiske budskaber. Vi vil være proaktive i forhold til mediedagsordenen. Vi vil målrettet søge en mere åben dialog med pressen og diverse interessenter om både de aktuelle temaer og de mere centrale sager.

7 S I D E 7 Vi vil have fokus på, hvordan vi kan bringe vores nye ansvarsområde folkeoplysning i spil i forhold til at nå nye målgrupper og skabe nye indgange og vinkler til samarbejde på tværs af sektorer. Bl.a. ved at udbygge samarbejdet på folkeoplysningsområdet og med den frivillige sektor og styrke vidensniveauet om områderne internt i departementet, styrelserne og koncernen generelt. Vi skal fortsat indsamle viden om kulturerhvervenes og kulturinstitutionernes rolle som vækstdriver ved yderligere at udbygge dialogen på dette område med såvel institutioner som med de kreative erhverv og indgå aktivt i alle relevante fora både nationalt og internationalt, ligesom gode eksempler også skal opsamles og fremhæves, hvor det er relevant. Effektiv organisering og attraktiv arbejdsplads En effektiv organisering af vores arbejdsplads er en forudsætning for at kunne frigøre ressourcer (tid og overskud) til at udvikle og styrke departementets kerneopgaver og bevare departementet som en attraktiv arbejdsplads. En velfunderet og effektiv administration og drift skaber også det solide fundament, der er en forudsætning for at kunne videreudvikle og udbygge det kulturpolitiske arbejde. En attraktiv arbejdsplads med høj arbejdsglæde bidrager selvstændigt til effektivitet og kreativitet i opgaveløsningen. Derfor vil vi i den kommende strategiperiode have fokus på at udvikle vores arbejdsplads og organisering ikke mindst som led i at følge op på resultatet af medarbejdertilfredshedsundersøgelsen i efteråret Løbende dialog om prioritering af opgaver på alle niveauer er afgørende for trivsel og arbejdsglæde og for at sikre en attraktiv arbejdsplads. Vi vil derfor sætte den daglige og overordnede prioriteringsdialog mere i system på direktions-, enheds- og teamniveau. Vi vil fortsætte med at optimere vores team- og projektsamarbejde såvel som mulighederne for kompetenceudvikling. Vi vil desuden have fokus på at forbedre de fysiske forhold og IT samt have fokus på at styrke samarbejdet på tværs af fagenhederne. Vi vil optimere samarbejdet og arbejdsfordelingen mellem departementets interne enheder og mellem departementet og koncernenhederne for at sikre høj kvalitet og effektivitet i opgaveløsningen. Vi vil have fokus på at tilrettelægge hurtige og smidige arbejdsgange med klarhed om ansvarsfordeling og kvalitetsniveau.

8 S I D E 8 Vi vil sikre, at samarbejdsmodellen medvirker til at styrke samarbejdet med styrelserne om den daglige ministersagsbetjening, så styrelserne i endnu højere grad indgår som en naturlig sparrings- og dialogparter på alle relevante områder. Samtidig ønsker vi at optimere administrations- og driftsopgaver i samarbejde med styrelserne, hvor det er særlig relevant. Vi ønsker fortsat at få og give inspiration og dele erfaringer med resten af centraladministrationen om tiltag, der gavner en enkel og effektiv administration. Vi vil derfor agere proaktivt i forhold til den administrationspolitiske dagsorden. Fokuspunkter: Vi skal have fokus på prioritering på baggrund af løbende dialog. Vi skal sikre gode muligheder for kompetenceudvikling og justere kompetencestrategien i forhold til kompetencer, der er særlig brug for i de kommende år. Vi skal løbende have opmærksomhed på forhold, der understøtter medarbejdernes trivsel og arbejdsglæde. Vi skal tilstræbe harmonisering af arbejdsgange på de koncernfælles områder samt løbende udvikle praksis i forhold til klarhed om ansvarsfordeling og serviceniveau. Vi skal styrke og videreudvikle samarbejdsmodellen med styrelserne, så det formaliserede samarbejde også omfatter strategiske overvejelser om politikudvikling og resulterer i flere fælles redskaber og flere fælles indsatser. Vi skal i samarbejde med styrelserne videreudvikle en stadig mere effektiv håndtering af vores administrative driftsopgaver, herunder hensigtsmæssig arbejdsdeling mellem styrelser og departement. Vi skal forbedre sparringen med og styringen af Kulturministeriets mindre institutioner ved at undersøge, hvorvidt det mest hensigtsmæssige organisatoriske ophæng er i departementet eller i en styrelse. Departementet og koncernenhederne skal fortsat være opsøgende i forhold til at opnå sparring og videndeling på det administrationspolitiske område med blandt andet Rigsrevisionen, Finansministeriet og Moderniseringsstyrelsen.

9 S I D E 9 OPFØLGNING PÅ STRATEGIEN Strategien opstiller ambitiøse strategiske indsatser og fokuspunkter, som vi vil arbejde systematisk med at realisere under hensyntagen til departementets øvrige opgaver. Det er vigtigt, at de mange intentioner i strategien ikke forbliver ord på papir. Derfor vil vi som supplement til strategien udarbejde en årlig handlingsplan med konkrete delmål og aktiviteter, som vi følger op på løbende og i forbindelse med udarbejdelse af de årlige arbejdsplaner for enhederne. Realisering af strategien forankres i direktionen, chefgruppen og AMSU. Direktionen er styregruppe for konkrete initiativer og projekter, som igangsættes i forhold til strategien pr. år og følger løbende op på den årlige handlingsplan. Chefgruppen og AMSU inddrages i den løbende opfølgning og årlige evaluering. Mindst én gang om året følger vi op på, hvor langt vi er med at opfylde målene i den årlige handlingsplan. Styrelserne inddrages i at planlægge og realisere udvalgte initiativer og projekter relateret til politikudviklingsarbejdet, den daglige ministerbetjening, kompetenceudvikling, effektivisering af arbejdsgange m.v. Strategien skal realiseres i perioden frem til og med I starten af 2016 vil vi påbegynde evaluering af strategiens samlede effekt og målopfyldelse. Evalueringen skal fungere som udgangspunkt for formulering af en ny strategi, der skal træde i kraft med udgangen af O P F Ø L G N I N G P Å S T R A T E G I E N