Entreprenørskab i den offentlige forvaltning - en eksplorativ undersøgelse af innovation i et processuelt perspektiv

Transkript

1 Entreprenørskab i den offentlige forvaltning - en eksplorativ undersøgelse af innovation i et processuelt perspektiv Forskningsbaseret artikel - Konferencebidrag til Det Danske Ledelsesakademi, En ny dagsorden for ledelse?, december 2006, København. Af Anders Klitmøller, Jakob Lauring og Charlotte Jonasson 1 Resume Innovation er blevet en del af den politiske debat om at gøre Danmark konkurrencedygtig i fremtiden. Tidligere synes der hovedsageligt at have været fokuseret på den private sektor. Offentlige virksomheder er blevet set som en støtte for denne, men få har undersøgt det innovative potentiale internt i den offentlige forvaltning. Dette er udgangspunktet for pilotstudiet Entreprenørskab og Innovation i den offentlige sektor. Med udgangspunkt i en kvalitativ tilgang forstås entreprenørskab og innovation som en delvis social proces, hvor nytænkning og forandring sker i interaktionen mellem organisationens medlemmer. De kvalitative empiriske resultater af pilotstudiet indikerer, at der blandt medarbejdere synes at være en negativ holdning til muligheder for innovation og forandring. Det kommer til udtryk gennem skepsis over for både ledelse og for det tidspres, der opleves i den offentlige forvaltning på nuværende tidspunkt. Disse barrierer for innovation står i modsætning til observeret praksis, hvor nytænkning og forandring af service rent faktisk foregår og værdsættes på mange områder. Ved at inddrage holdninger og strukturelle vilkår for innovation såvel som udvikling af mikro-innovative processer i praksis, søger artiklen en nuanceret forståelse af de barrierer og muligheder, der ligger for innovation i den kommunale forvaltning. 1 Anders Klitmøller ankl@asb.dk, Forskningsassistent, Jakob Lauring jala@asb.dk, Adjunkt, Charlotte Jonasson, Amanuensis, Charlotte.Jonasson@RegionMidtjylland.dk CORE, Institut for Ledelse, Handelshøjskolen i Århus, Haslegaardsvej 10, 8210 Århus V. 1

2 Indledning I april 2006 offentliggjorde regeringens Globaliseringsråd, rapporten Fremgang, fornyelse og tryghed Strategi for Danmark i den globale økonomi (2006). I denne giver forskere, og erhvervsfolk et bud på, hvordan Danmark kan blive et af de mest innovative samfund i verden. Den generelle opfattelse blandt forskere er, at innovation er en nødvendighed, hvis Danmark fortsat skal kunne gøre sig gældende i en globaliseret verden, hvor presset om bedre kvalitet og lavere pris hele tiden øges (Drejer 2006). Det gælder også i offentlige virksomheder, som skal have fokus på at udvikle nye ideer, som kan omsættes til bedre service for borgere og virksomheder (Regeringen 2006). I et bilag fra Sekretariatet for Ministerudvalget tilsendt Globaliseringsrådet januar 2006 anerkendes det, at offentlig innovation er et område, som kun i meget begrænset er blevet analyseret og beskrevet (Ministerudvalget 2006). Det offentlige er i højere grad blevet set som et fundament for innovation i private virksomheder, eksempelvis igennem R&D støtte, regionalstøtte og udformning af lokalplaner (Sørensen, Konsted et al. 2002; Tödling and Trippl 2005). Selvom denne tilgang er vigtig i diskussionen om innovation i Danmark, er der ligeledes et innovativ potentiale internt i den offentlige sektor. Dette kan, hvis det bliver udnyttet, skabe bedre løsninger for medarbejdere og borgere. Vores ønske med pilotstudiet Entreprenørskab og innovation i den offentlige sektor har således været at udforske nogle af de barrierer og muligheder, som findes i den offentlige forvaltning, og derved bidrage til debatten på området (se Digmann, Bendix et al. 2006). Organisatorisk innovation Det er en generel opfattelse blandt forskere der beskæftiger sig med innovation, at organisationers evne til at kunne udvikle og implementere nye ideer er centrale for deres succes (Tushman and Anderson 1997; Cristensen, Anthony et al. 2004). For private virksomheder handler det ikke blot om at skabe en komparativ fordel i forhold til konkurrenterne, men om at overleve (Jiménez - Jiménez and Sanz - Valle 2005). Dette er en konsekvens af, at mennesker, produkter og viden udveksles med langt større hastighed end tidligere (Drucker 1993; Castels 1997) - en samfundsmæssig udvikling der ikke kun har påvirket private virksomheder, men ligeledes den offentlige sektor. Dette kan ses ved omstruktureringer, og ved at øgede krav om produktivitet, effektivitet og serviceorientering 2

3 er blevet en del af hverdagen i den offentlige forvaltning (Klausen 2001). Derved bliver spørgsmålet om innovation og forandring til stadighed vigtigere, og noget som alle ledere må forholde sig til. Wolfe (1994) har beskrevet, hvordan innovationsforskning i høj grad kunne karakteriseres ved at være ufokuseret og inkonsistent. Og selvom der er sket meget siden da, er det stadig et område, som er præget af mange forskellige, og ofte modsætningsfulde, tilgange. Dette skyldes at innovation, dvs. udviklingen og implementeringen af ny viden, produkter eller services kan finde sted både internt i en organisation og i et eksternt miljø, mellem producenter og brugere eller igennem forskellige netværk (Welz 2003). Dermed inddrager spørgsmålet om innovation forskellige organisationsniveauer, hvilket er blevet undersøgt af forskere med en række forskellige tilgange. Mange af disse opfattelser referer dog til Schumpeter som anså entreprenant adfærd som katalysatoren for innovation (Sundbo and Fuglsang 2002). Innovation er i dette perspektiv en kombination af produktionsfaktorerne på nye måder, mens entreprenøren er den eller de personer, som gennemfører innovation (Christensen 2006). Denne tilgang blev dog kritiseret ud fra den opfattelse, at de forhold som Schumpeter mente påvirkede innovation har ændret sig. Således er organisationer blevet mere komplekse, hvilket har medført et fokusskift fra teorier om entreprenøren som person til teorier om virksomhedsdrift, ledelse og organisation (Sundbo and Fuglsang 2002). Der har i beskrivelsen af disse områder været anlagt en contingency -tilgang. Begrebet er inspireret af Fiedler (1967), som benyttede det til at argumentere for, at der ikke er en, men mange måder at lede på. Innovation på organisationsniveau handler således om at finde den struktur, der bedst fertilisere nye tanker og ideer. I denne sammenhæng er der blevet argumenteret for, at en organisk og flad struktur med lav formalisering af arbejdsopgaverne, danner det bedste grundlag for udvikling af innovation. Disse undersøgelser har givet vigtige bidrag til forståelsen af innovation, men synes ligeledes at kunne problematiseres. Da der fokuseres på strukturen, bliver denne opfattet som determinerende faktor for medarbejdernes adfærd. Ved i stedet at fokuserer på de organiserede fællesskaber, som gennemfører innovationen, er det muligt at opfatte innovation som en til dels social proces, der både påvirker, og bliver påvirket af de formelle rammer for arbejdet. 3

4 Dette indebærer dog ligeledes en ændring af perspektiv fra organisations- til gruppe- og individniveau. Dette er et område, som har været af særlige interesse for arbejdspsykologer, der har bidraget med lærings- og vidensteorier, samt hvad der motiverer de ansatte til entreprenant adfærd (Sundbo and Fuglsang 2002). Axtel (2000) argumenterer således for, at medarbejderes innovative evner afhænger af selvtillid og større personlig kontrol over arbejdet. Implementeringen af disse kræver dog lederens og medarbejdernes støtte. Så mens man kan udvikle ideer alene, kræver implementeringen et samarbejde med andre. Janssen (2005) uddyber dette ved at argumenterer for at sådanne nye ideer ofte kan bryde med etablerede tanker og opfattelser. Derfor skal lederen give medarbejderen en følelse af, at han kan påvirke de eksisterende praksisser. På den måde bliver det væsentlige ikke at fokusere på den enkelte entreprenør, men i højere grad på hans samspil med andre aktører. Selv om Janssens (2004) fremhæver det sociale element i den innovative proces er hans resultater hovedsageligt opnået gennem en mere statisk repræsentation af den innovative adfærd i form af formaliserede, kvantificerede udsagn. Som Sundbo og Fuglsang (2002) pointerer, kan denne tilgang hovedsageligt belyse det rationelle aspekt af innovativ adfærd, og fiksere det inden for et givent antal variabler. Dette eksplorative pilotstudie skal således ikke ses kun som et empirisk bidrag til diskussionen om innovation i den offentlige sektor. Ligeledes kan det opfattes som et bud på, hvorledes man, metodisk og teoretisk, fra en kvalitativ og dette tilfælde antropologisk - tilgang kan analysere innovation i et socialt perspektiv. En indgangsvinkel der vil blive uddybet i det følgende. Innovation som social proces Studiet af sociale aspekters betydning for innovativ og entreprenant adfærd har udviklet sig meget de seneste år (Kim and Aldrich 2005; Ulhøi 2005). I en del af denne nyere forskning argumenteres der for, at innovative processer formes i interaktion på forskellige niveauer. Det kan være overordnede økonomiske forhold, interne ledelsesformer, organisationskultur og individuel viden og erfaring. En veldokumenteret forbindelse mellem disse forskellige niveauer for udvikling af innovation betyder, at sociale aspekter ikke kan ignoreres i forståelsen af den samlede proces (Fuller and Warren 2006). 4

5 Et centralt argument i forståelsen af innovativ adfærd er antagelsen om, at der findes et væsentligt potentiale i det sociale netværk af individer (Granovetter 1973; Aldrich 1986; Kim and Aldrich 2005). Et potentiale som kan udnyttes gennem forskellige former for interaktion som skaber forbindelse mellem forskellige vidensformer (Nonaka and Takeuchi 1995; Distefano and Maznevski 2000) Dermed bliver forståelsen af social interaktion og kommunikative processer vigtig for beskrivelsen at innovativ adfærd. Ud fra dette kan man argumentere for, at det er væsentligt at forstå sociale processer inden for en organisation for at kunne beskrive og frigøre det innovative potentiale. For at udforske dette finder vi det relevant at inddrage antropologiske teorier, som går i dybden med forståelsen af menneskelig interaktion. I disse teorier opfattes social forandring som en kontinuerlig samordning af handlinger og interaktionsformer. Vores udgangspunkt er Barths (1966) model for social organisering. Her beskrives en social proces som karakteriseret ved kontinuerlige forhandlinger mellem individer. Dermed opfattes de sociale strukturer som værende i konstant forandring i forhold til aktørernes interaktion og de symbolske og økonomiske transaktioner, der hele tiden finder sted mellem disse. En væsentlig pointe er, at denne tilgang ikke søger efter forklaringer i forholdet mellem specifikke individuelle handlinger og bestemte udviklede strukturer, men i stedet søger at forstå de underliggende processer, som forbinder de to begreber. Dermed bliver det centralt at fokusere særligt på skabelsen og opretholdelsen af de sociale strukturer, som guider menneskelig adfærd frem for at fokusere på formen i sig selv. Med andre ord: hvordan opstår, udvikles og fastholdes rammerne for innovativ adfærd i organisationen - formelt såvel som uformelt. Analytisk handler det således ikke om at lede efter en grundlæggende struktur som udgangspunkt for menneskelig handling i den offentlige organisation, men i højere grad om at beskrive og kortlægge de processer, som genererer, organiserer og opretholder de sociale mønstre (Barth 1989). Dette er væsentligt, fordi det er i processen forandringen kan observeres og påvirkes. Ifølge Barth bør man således undersøge, hvordan de formelle overordnede sociale strukturer skabes og opretholdes, fordi der igennem sådanne studier kan udvikles en dybere forståelse af uformelle adfærdsmønstre på mikro-niveau. At der kan være modsætninger mellem formelle strukturer og mere uformelle handlinger betyder også, at man kan skelne mellem, hvad folk siger og hvad folk gør (Bourdieu 1977; Holy and Stuchlik 1983). Erkendelsen af sådanne forhold kan give en 5

6 anden tilgang til felten end opnået gennem de informationer, som eksempelvis fremkommer ved kvantitative dataindsamlingsredskaber. Ved at fokusere på dynamikken og dialektikken i de sociale processer får udviklings- og forandringspotentialet i den innovative adfærd en central rolle i forståelsen af anvendelsen af intellektuelle ressourcer i den undersøgte organisation. Metodisk tilgang For at kunne undersøge muligheder og barrierer for innovation inden for den offentlige forvaltning er der foretaget en kvalitativ undersøgelse med udgangspunkt i 3 forskellige afdelinger i Århus kommune. Århus kommune er blevet udvalgt som objekt for undersøgelsen som led i et større projekt, der også indbefatter udvikling af udannelsesforløb. Den kommunale forvaltning er blevet valgt primært grundet strukturreformen og besparelseskataloget, som har stillet krav om nytænkning i forhold til service og ressourceforvaltning. Dermed giver casen en god ramme for forståelsen af innovation, som udvikles i en dynamisk relation mellem forskellige aktører. I feltarbejdet er der benyttet deltagerobservationer i kortere perioder i forskellige afdelinger samt interview med medarbejdere og nøglepersoner inden for innovationsindsatsen i Århus kommune. Observationerne er foretaget ved daglig tilstedeværelse i den kommunale forvaltning. Her er tiden blandt andet gået med at aftale, udføre og indskrive interviews. Det blev gjort samtidig med at omgivelserne blev iagttaget, og det blev noteret, hvad medarbejderne sagde og gjorde. Der blev i alt foretaget 14 længerevarende interview med forskellige medarbejdere, nøglepersoner og ledere. Informanterne er udvalgt efter deres indsigt i problemstillinger omhandlende entreprenørskab og innovation, og navnene er samlet efter snow-ball metoden, hvor forskellige nøgleinformanter bliver adspurgt om de kender andre inden for organisationen, som vil være gode at tale med om problemstillingen (Bernard 1995). Dette skal ses som forarbejdet til et mere intensivt feltarbejde, hvis gennemførsel finder sted i 2006/2007. Den valgte fremgangsmåde ligger tæt på et traditionelt antropologisk ideal om udvikling af problemstilling og spørgsmål så tæt så muligt på felten (Geertz 1973; Wadel 1991). Der er dermed anvendt en åben cirkulær hermeneutisk tilgang, hvor nye spørgsmål og iagttagelse kontinuerligt inddrages i interviewguide og observationsskemaer, således at disse redskaber hele tiden udvikler sig (Spradley 1980; Schwartzman 1993). Selve 6

7 datamaterialet er analyseret gennem en indeksering af udsagn og observationer. Derfra er der opstillet et taksonomi-træ med underliggende kategorier i forskellige niveauer (Spradley 1980; Bernard 1995). Her benyttede vi i denne undersøgelse to hovedkategorier: Muligheder - og begrænsninger for innovation i det offentlige. Disse blev så underopdelt i forskellige temaer, som eksempelvis ledelse, forandring, vidensdeling mv. Det er ud fra det opdelte og kategoriserede materiale, at selve det empiriske materiale er beskrevet (Geertz 1988; Van Maanen 1988). Baggrund for undersøgelsen Århus Kommune som offentlig arbejdsplads er interessant på grund af de forandringer, som finder sted i disse år. I januar 2007 træder regeringens strukturreform i kraft. Derved kommer Danmark til at bestå af 5 regioner, og ca. 100 storkommuner. Denne ændring betyder en nedlæggelse af Århus Amt, hvis opgaver overdrages til Region Midtjylland, Århus Kommune og staten. En væsentlig ændring er, at Århus Kommune får myndigheds-, finansierings- og forsyningsansvaret for alle sociale tilbud. Udover disse strukturelle ændringer har kommunen ligeledes set sig nødsaget til at spare 410 millioner over en firårig periode. I budgetforliget for 2007 er der således indgået aftale om at spare eksempelvis 128 millioner på børne- og ungeområdet, og 140 millioner på ældreområdet. Finansminister Thor Pedersen har ligeledes fået vedtaget en lov, der straffer de kommuner som overskrider deres service budget for Disse forandringsprocesser har fået en blandet modtagelse af de ansatte i kommunen. Ledere som på et strategisk niveau arbejder med innovative tiltag ser det som en mulighed for at gøre tingene på en anderledes måde end tidligere. En måde at håndtere kravene om forandringer og øget effektivitet er at påvirke og flytte ressourcer mellem forskellige projekter og iværksætte nye. Medarbejdere på et lavere niveau, som står for den praktiske gennemførsel af kommunens opgaver, ser det dog i højere grad som en hindring for at udføre arbejdsopgaverne bedst muligt, hvilket vi vil se nærmere på i det følgende. En hverdag i forandring Når informanterne blev bedt om at fortælle om strukturelle forandringer i forvaltningen, refereredes der ofte begrebet driften. Her blev der mange gange anvendt datid, som om 7

8 driften var noget, der havde været, men som ikke var længere. Tidligere havde man således visse holdepunkter og procedurer til løsning af opgaverne, og man var sikker på at tingene gik sin vante gang. Den opfattelse som nu kom til udtryk var, at når man stod op om morgenen, kunne man ikke være sikker på hvad der skete. Dette var for en informant en stressfaktor, specielt fordi han mente, at man ikke havde tid til at løse sine opgaver ordentligt. Som ansat i centraladministrationen var han således blevet pålagt en ny opgave, som han omtalte i negative vendinger. Ikke fordi han syntes opgaven var uinteressant, men fordi han allerede lå vandret i forhold til alle de andre opgaver, som skulle løses i forbindelse med strukturreformen. Direkte adspurgt om hvorledes han forholdt sig til innovation, svarede han følgende: Der foregår hele tiden innovation. I øjeblikket er folk ved at drukne i innovation. Altså, at der er så meget innovation, at folk næsten ikke har tid til at passe deres arbejde (medarbejder) Generelt syntes der, med en informants ord, at være en forandringsmæthed - for mange forandringer på for kort tid. Dette synes at have skabt en negativ indstilling til alt som havde med nye ideer og projekter at gøre. Fra et analytisk perspektiv kan dette ses som en væsentlig barriere for innovation, som afspejler sig i de begreber som informanterne benytter til at beskrive deres hverdag. Begreberne driften og innovation er ikke neutrale, men bliver brugt aktivt til at definere den situation medarbejderne befinder sig i. Og der synes at være skabt en vis konsensus blandt medarbejderne om at forbinde driften med noget positivt og innovation med noget mere negativt. Som en udviklingskonsulent ansat i kommunen påpegede, bliver driften opfattet som værende modsat forandring og innovation. Medarbejderne og ledelsen Nogle medarbejdere gav udtryk for en kritisk indstilling til lederne. En del af denne kritik omhandlede den politiske ledelse, som blev opfattet som roden til forvirringen i dagligdagen. Dette gjaldt specielt på det lovgivningsmæssige område, hvor der hele tiden var nye tiltag. Men også byrådet, og den siddende rådmands indgriben i det daglige arbejde skabte frustrationer. En informant udtalte i denne sammenhæng, at politikerne 8

9 arbejdede i nogle luftlag, hvor han ikke længere kunne se en sammenhæng mellem det, som han foreslog, og de beslutninger som blev truffet. De politisk valgte ledere blev derfor opfattet som fedterøve for vælgerne og forskellige interesseorganisationer. Nye projekter blev, ifølge informanterne, kun gennemført hvis man kunne overbevise vælgerne om at det var en god ide, og ikke så meget ud fra faglige hensyn. En informant refererede i denne sammenhæng til et projekt blandt kriminelle nydanskere, hvor man havde brudt med tidligere måder at motivere de unge på. For at kunne tiltrække de unge til forskellige aktiviteter, havde man lovet dem en tur i biffen, cola, og en pizza. Denne præventive indsats havde ifølge informanten en større virkning end at sætte folk i fængsel, men projektet var blevet stoppet af politiske hensyn. Det var således en gennemgående opfattelse, at der manglede ledelsesmæssig konsensus omkring hvilke retning man skulle gå. Således følte en anden informant, at han, påskønnet af en overordnet leder, havde brugt meget tid til på at udvikle nye ideer, som der i den lokale ledelse ikke var opbakning for at gennemføre. Dette skyldes, ifølge informanten, at ingen havde overvejet hvad medarbejdernes vidensmæssige ressourcer skulle bruges til. Da han havde adspurgt en leder om dette havde hun i brede vendinger sagt, at deres arbejdsplads skulle være et sted, hvor det summede af energi. Det stod i modsætning til medarbejderens ønske om klare retningslinier for fokusering af vidensressourcerne. På et diskursivt niveau synes man således at kunne identificere en væsentlig barriere for innovativ adfærd. Som tidligere nævnt anser Janssen (2005) innovativ adfærd som værende påvirket af, hvorvidt medarbejderne føler de har en indflydelse på det organiserede fællesskab, som de er en del af. De top-styrede forandringer i den kommunale forvaltning, som beskrives af medarbejderne synes at have medført en vis følelse af afmagt i forhold til indflydelsen på dagligdagen. Og denne er blevet forstærket af dårlige erfaringer med ledelsen. Dette skyldes til dels at de ansatte føler, at politiske hensyn vægter højere end de faglige. Lysten blandt medarbejderne til innovative tiltag bliver således begrænset, fordi man ikke føler ens forslag gør en forskel. Dette kan skyldes at lederne i mindre grad har været i stand til at mediere mellem den politiske vision og den praktiske dagligdag. Denne mediering er central efter som innovative ideer ofte er anderledes måder end den gængse at løse ting på. 9

10 At opfatte innovation som en social proces går dog et skridt videre. For selv om disse udtalelser er vigtige skal de holdes op mod informanterne faktiske handlinger. Som tidligere nævnt er det centralt for den anvendte teoretiske indgangsvinkel at sætte fokus på de aspekter, hvor der ikke altid er kongruens mellem hvad folk siger og hvad folk gør. Det er derfor målet gennem den videre undersøgelse at undersøge, hvorledes medarbejdere og ledere i praksis får løst såvel som udviklet nye opgaver og initiativer. I det følgende beskrives nogle medarbejderes entreprenante adfærd og forsøg på at iværksætte innovative tiltag. Offentlig entreprenant adfærd Flere informanter delte den opfattelse, at forandringerne i den sidste tid havde fundet sted for hurtigt, og at ledelsen ofte ikke helhjertet støttede op omkring nye initiativer som forstyrrede driften. Alligevel lykkedes det nogle informanter på entreprenant vis at igangsætte nye initiativer. Her beskrives eksempler på informanter der, trods megen kritik af de nærmeste ledere alligevel oplevede en form for ledelsesmæssig interesse i at udvikle nye projekter og ideer. En informant opfattede ledelsen i hendes egen afdeling som uinteresseret i forandringer, men på baggrund af en undersøgelse hun havde udarbejdet blev hun kontaktet af lederen fra en anden afdeling, som hun havde inddraget i undersøgelsen. Denne leder spurgte hende, om hun ville være med i et nyt projekt, hvilket hun indvilligede i, selv om det lå uden for hendes almindeligt definerede arbejdsbeskrivelse hendes driftsområde. Det interessante i denne sammenhæng er, at der ligger en udveksling til grund både for udviklingen og implementering af ideen om det nye projekt. Først havde den nævnte medarbejder fået lederen til at deltage i en undersøgelse. Ud fra denne undersøgelse havde lederen fået ideen til et nyt projekt, og altså følgende taget kontakt til medarbejderen. Ved at skabe en relation til medarbejderen, hvor han som leder anerkendte og respekterede hendes indsats, var han blevet inspireret til at iværksætte dette projekt. Der er således muligheder i den kommunale forvaltning for at udveksle, skabe og implementere nye ideer også på tværs af den gængse opfattelse af afdelingernes grænser og driftens ukrænkelighed. En anden informant var kritisk indstillet overfor det politiske bureaukrati, men havde gennem kollegaer fundet en måde at benytte det innovativt, så han kunne få succes 10

11 med sine projekter. Som han sagde, gælder det i høj grad om at kende tovene de uskrevne regler. Denne viden havde han fået igennem interaktion og vidensdeling med kollegaer, og han anså disse uformelle strategier som helt centrale for at kunne gennemføre sine ideer. Informanten refererede i denne sammenhæng til en kollega, som skulle gennemføre et møde. Denne kollega havde været i systemet længe, og vidste godt, hvordan man skulle gøre (informant). I stedet for at sende en indbydelse ud til alle de ledere, som skulle komme, havde kollegaen fundet ud af at lave et lille notat til rådmanden. Hvis rådmanden først tilkendegav vigtigheden af mødet, var der nemlig større sandsynlighed for, at de andre indbudte ville dukke op, og at projektet på længere sigt ville blive en succes. Endnu en informant følte, at hans nærmeste leder bremsede hans muligheder for at udvikle nye ideer ved altid at omskrive de notater han sendte videre op i systemet, således at de fremstod mindre velegnede til implementering eller bad han omskrive dokumentet gang på gang. Han fandt dog ud af, at den nærmeste leder ikke havde kendskab til at rette i notatet, hvis det blev sendt som pdf.-fil, hvilket betød, at materiale langt oftere kom uberørt forbi den nærmeste leder og fik langt større effekt. Denne form for innovation, der tilsidesætter formelle fremgangsmåder til fordel for gennemførsel af projekter, synes at være af speciel interesse for organisationer med en mere vertikal og hierarkisk kultur. Ved at anskue denne form for vidensdeling som dynamisk og dialektisk kan man skabe en større forståelse for medarbejdernes innovative strategier, der ofte står i kontrast til den lave formelle vidensdeling, der synes at karakterisere disse organisationer. Som en informant selv sagde da vi spurgte ham om den formelle vidensdeling; Al den udviklede viden ligger som filer på min computer, og hvis jeg så ikke er der mere, så lukker man mit kodeord og sletter den harddisk. Så er det jo væk (medarbejder) Selvom disse eksempler kun ridser visse fokusområder op, illustrere de vigtige aspekter af innovation. For det første må man betragte udviklingen af nye ideer som et dynamisk og dialektisk samspil mellem ledere og medarbejdere. For det andet synes den uformelle vidensdeling og interaktion at være central for en forståelse af innovativ adfærd. At være i 11

12 en politisk styret organisation kan måske lige frem anspore til øget innovationskraft blandt medarbejder, hvilket vi søger at illustrere i det følgende. Innovation og mangfoldighed I dette eksempel bliver det beskrevet, hvorledes sammensætning af etnisk mangfoldige medarbejdere på bibliotekerne i Hasle og Gellerup er blevet anvendt innovativt i forhold til at skabe et bedre forhold til brugerne og udvide markedet. På grund af Århus kommunes strategi for integration af flygtninge og indvandrer arbejder bibliotekerne målrettet for at øge andelen af tokulturelle medarbejdere. Her foretages ansættelsen af de tokulturelle medarbejdere blandt andet ud fra en betragtning om at man vil nærme sig brugerne. Eksempelvis er den direkte kommunikation med kunderne blevet nævnt, som et af de områder, hvor det var en stor hjælp med den nye mangfoldighed i medarbejderstaben. Her var de tokulturelle medarbejder i stand til at gå ind og forklare på arabisk eller tyrkisk, hvorfor der var løbet en bøde på en bog. Nogle tokulturelle lånere i de to lokalområder var så dårlige til dansk, at de ofte misforstod situationen og måske troede, at biblioteket forfulgte dem. På den måde undgik bibliotekspersonalet mange konfrontationer og misforståelser. Ligeledes turde de tokulturelle medarbejdere henvende sig mere direkte til støjende unge lånere, fordi de ikke var modtagelige for sædvanlige skældsord såsom racist. Derudover blev det nævnt, at tokulturelle medarbejdere havde en positiv signalværdi på bibliotekerne og kunne bidrage til at mindske antallet af kulturelle konflikter og problemer med urolige, støjende lånere med indvandrerbaggrund. Som det bliver nævnt af en medarbejder: Det kan ses, når medarbejdergruppen har det sjovt, så sker der ting, servicen bliver forbedret og kunderne får bedre behandling. For eksempel stiger udlån og besøgstal på Hasle bibliotek for tiden, og det skyldes at der er kommet mere ro og bedre plads til fordybelse, samtidig med at det er blevet et rarere sted at være (medarbejder). Et andet eksempel på nytænkning, som var opstået gennem ansættelsen af den nye medarbejdere var, at en tokulturel medarbejder i Hasle havde været i stand til at tiltrække 12

13 en stor lånergruppe fra sit hjemland til biblioteket. Især var mange af de ældre med den baggrund blevet mere fortrolige med biblioteket. Det er vigtigt, at hun kunne snakke med vietnameserne og bestille vietnamesisk litteratur hjem. Hun har også været med til at få oversat vores hjemmeside til vietnamesisk og hun har så sent som i onsdags lavet vietnamesisk fastelavn, hvor der havde været en lang stofdrage og en masse børn med lygter, som havde løbet rundt på hele biblioteket og det havde været en stor succes. Hun har virkelig brugt sin kultur på alle tænkelige måder (medarbejder). Ideen om ansættelse af tokulturelle i bibliotekssektoren kan således opfattes som innovativ og har ført til, at bibliotekerne i de to lokalområder har opnået bedre markedskendskab og bredere forståelse for kundebehovene. Dette er med til at øge lånernes tilfredshed med bibliotekerne og det påvirker udlånet positivt. Men udover at skabe nytænkning og innovation på mikroniveau opstod der dog også en række problemer som resultat af den etniske mangfoldighed på arbejdspladsen. Det kunne ses som gentagne konflikter, hvor de forskellige medarbejdere udfordrer hinandens opfattelser af, hvordan arbejdet burde organiseres. Her blev det nævnt, at det var væsentligt for de tokulturelle at have de kompetencer, som satte dem i stand til at indgå i et arbejdsteam på danske vilkår. Først derefter kunne forskelligheden reelt føre til udviklingen af nye konstruktive ideer og det var ikke er alle tokulturelle, der var i stand til at forstå de ofte implicitte forventninger blandt medarbejderne. Det kunne eksempelvis dreje sig om at fordelingen af arbejdet i forhold til deltagelse i personalemøder og tage ansvar for de akutte problemer, der opstår og i det hele taget give en hjælpende hånd. På den måde kan man se, at innovationen ikke er noget der sker uden for en social kontekst. Det er en proces som i høj grad udvikles i interaktionen mellem medarbejderne. Konklusion Vi har i det ovenstående anlagt et processuelt perspektiv på innovation, inspireret af blandt andet antropologiske ideer om sociale processer, interaktion og entreprenørskab. 13

14 Udgangspunktet har været at entreprenant og innovativ adfærd i høj grad skabes i mødet mellem medarbejdere og ledere i organisationen og kræver en aktiv indsats fra begge parter. Det er med andre ord i vidensdelingen, interaktionen og de kommunikative processer mellem de forskellige individer på arbejdspladsen at nye ideer udvikles og implementeres. Vi vil derfor argumentere for, at det ligeledes er ved en forståelse af disse, at man kan identificere væsentlige muligheder og barrierer for innovation i den offentlige forvaltning. Ud fra en række dybdegående interview og observationer kunne en negativ holdning til begrebet innovation identificeres blandt medarbejderne på et diskursivt niveau. Medarbejdere følte, at de blev pålagt implementering såvel som udvikling af nye ideer, uden at der blev taget hensyn til dig daglige driftsmæssige opgaver. Samtidig var der en opfattelse af, at der ikke var ledelsesmæssigt konsensus om retning og målsætninger med den innovation, der blot syntes at forstyrre driften. Det er her væsentligt at bemærke, hvordan medarbejderne tenderer til at adskille innovation og drift som to separate områder frem for at tænke de to begreber sammen. En integration af driftsmæssige og innovative processer kan således ses som en væsentlig fremtidig opgave for ledelsen i den offentlige forvaltning. For at få denne proces i gang kan det dog være nødvendigt til at begynde med, at finde begreber for innovation, der blandt medarbejderne forbindes med noget mere positivt. En leder foreslog i denne sammenhæng, at man i stedet for innovation benyttede begrebet forbedring. Dermed skabes der et positivt udgangspunkt blandt medarbejderne for innovativ adfærd. Eksempelvis: Hvilke tiltag kan vi benytte for at blive en bedre som organisation, i stedet for hvilke ting skal vi ændre vi nu for at blive mere innovative. Selv om der på det diskursive niveau kunne ses en negativ holdning til innovation kunne der i observationen af praksis identificeres en række handlinger og tiltag, der kunne klassificeres som indeholdende elementer af nytænkning og entreprenant adfærd. Ved på innovativ vis at manipulere med procedurer og formelle handlingsformer ud fra en viden opnået i internaktionen med andre kompetente individer inden for organisationen kunne nogle medarbejdere får deres ideer igennem, hvor andre kun så uoverstigelige barrierer - eksempelvis i form af mellemledere, der stod i vejen for det nye og anderledes. Men der 14

15 var også eksempler på ledere, som greb tråden og satte gang i de innovative processer ved at tænke utraditionelt i forhold til arbejdsgang og afdelingsgrænser. Et andet eksempel viste, hvorledes man kunne opnå en række fordele ved at inddrage medarbejdere som tænker anderledes end den eksisterende medarbejdergruppe her i form af etniske minoriteter. Her viser det sig dog, at de nye medarbejdere til dels må indpasse deres adfærd til den dominerede praksis på stedet, for at det innovative potentiale kan blive frigjort. Disse eksempler på innovation på mikro-niveau viser alle, hvorledes den sociale interaktion og dialektik er et væsentligt element i den innovative proces og ikke bør ignoreres. En væsentlig opgave for ledere i den offentlige forvaltning bliver således at facilitere muligheder og skabe rum for at disse mikro-innovationer kan brede sig til organisationens praksis på mere generelt niveau. Vi har gennem artiklen identificeret væsentlig problemstillinger på det diskursive såvel som det praksisrelaterede niveau i organisationen. Man kan ud fra dette foreslå, at ledelsen skal forsøge at skabe et holdningsskift i forhold til innovation på alle organisatoriske niveauer i den offentlige forvaltning. Samtidigt skal den innovative praksis, der allerede finder sted i organisationen styrkes og udbredes. Denne artikel er baseret på de helt spæde resultater af det første pilotstudie i et større forskningsprojekt, som baserer sig på etnografisk feltarbejde i Århus kommune. Som fremtidige aktiviteter vil vi gå dybere ned i problemstillingerne og inddrage ledelsen aktivt forskellige løsningsmuligheder. De anvendte metodiske redskaber og teoretiske tilgange vil med fordel kunne anvendes til at undersøge innovation og entreprenørskab på andre områder af den offentlige sektor samt i det private erhvervsliv og i samarbejdet mellem disse. Projektet Entreprenørskab og innovation i den offentlige sektor er blevet til på initiativ af en forskergruppe på CORE-centeret, institut for ledelse ved Handelshøjskolen i Århus, som arbejder med entreprenørskab og innovation ud fra antropologisk inspirerede teorier og metoder. På nuværende tidspunkt består gruppen Poul Rind Christensen, Jakob Lauring, Charlotte Jonasson, Anders Klitmøller og Toke Bjerregaard. Forfatterne til denne artikel takker de øvrige gruppemedlemmer for deres aktive medvirken til dette første eksplorative bidrag. 15

16 Litteraturliste Aldrich, H. (1986). Entrepreneurship through social networks. The Art and Science of Entrepreneurship. D. L. Sexton and R. W. Smilor. Cambridge (MA), Ballinger Axtel, C. M., Holman, D. J., et al. (2000). "Shoopfloor innovation: Facilitating the suggestion and implementation of ideas." Journal of Occupational and Organiztional Psychology 73: Barth, F. (1989). "The Analysis of Culture in Complex Societies." Ethnos 54(III-IV). Bernard, R. H. (1995). Research Methods in anthropology, Qualitative and Quantitative approaches. Thousand Oaks, Sage. Bourdieu, P. (1977). Outline of a Theory of Practice. Cambridge, Cambridge University Press. Castels, M. (1997). The power of identity. Oxford, Blackwell Publishers inc. Christensen, P. R. (2006). "På sporet af entreprenørskab og innovationsledelse." Ledelse og Erhvervsøkonomi 70(2). Cristensen, C. M., Anthony, S. C., et al. (2004). Seeing What s Next - Using the Theories of Innovation to Predict Industry Change. Boston, Harvard Business School Press. Digmann, A., Bendix, H. W., et al. (2006). Offentlig innovation - i balancen mellem ide og systematik. København, Børsens Forlag. Distefano, J. J. and Maznevski, M. L. (2000). "Creating value with diverse teams in global management." Organizational Dynamics 29(1): Drejer, A. (2006). "Den gode ledelse." Retrieved 01-11, Drucker, P. F. (1993). Post-Capitalist Society. New York, Harper Collins. Fiedler, F. E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. New York, McGraw-Hill. Geertz, C. (1973). The interpretation of cultures: selected essays. New York, Basic Books. Geertz, C. (1988). Works and lives: The anthropologist as author. Standford, Standford University Press. Granovetter, M. S. (1973). "The Strength of Weak Ties." American Journal of Sociology 78(6): Holy, L. and Stuchlik, M. (1983). Actions, norms and representations: foundations of anthropological inquiry. Cambridge, Cambridge University Press. 16

17 Janssen, O. (2005). "The joint impact of perceived influence and supervisor supportiveness on employee innovative behaviour." Journal of Occupational and Organizational Psychology 78: Janssen, O. (2005). "The joint impact of percieved influence and supervisor suppertiveness on employee innovative behaviour." Journal of Occupational and Organizational Psychology 78: Jiménez - Jiménez, D. and Sanz - Valle, R. (2005). "Innovation and human ressurce management fit: an emperical study." International Journal of Manpower 26(4): Kim, P. H. and Aldrich, H. E. (2005). Social Capital and Entrepreneurship. Hanover (MA), Delft, now Publishers Inc. Klausen, K. K. (2001). Skulle det være noget særligt? - organisation og ledelse i det offentlige. København, Børsens Forlag A/S. Ministerudvalget (2006). Bilag om succesfuld offentlig innovation. Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995). The knowledge creating company. New York, Oxford University Press. Regeringen (2006). Fremgang, fornyelse og tryghed - strategi for Danmark i den globale økonomi. Statsministeriet. Schwartzman, H. B. (1993). Ethnography in organizations. London, SAGE Publications. Spradley, J. P. (1980). Participant observation. New York, Holt Rinehart and Winston. Sundbo, J. and Fuglsang, L. (2002). Innovation as Strategic Reflexivity. Innovation as Strategic Reflexivity. J. Sundbo and L. Fuglsang. London, Routledge. Sørensen, A., Konsted, H. C., et al. (2002). "R&D, Public Innovation Policy, and Productivity: The Case of Danish Manufacturing." Economics of Innovation and New Technology 12(2): Tushman, M. L. and Anderson, P., Eds. (1997). Managing Strategic Innovation and Change. Oxford, Oxford University Press. Tödling, F. and Trippl, M. (2005). "Towards a differentiated regional innovation policy approach." Research Policy 34(8): Ulhøi, J. P. (2005). "The social dimensions of entrepreneurship." Technovation 25: Van Maanen, J. (1988). Tales of the field. On writing Etnography. Chicago, University of Chicago Press. Wadel, C. (1991). Feltarbeid i egen kultur: en innføring i kvalitativt orientert samfunnsforskning. Flekkefjord, Seek. 17

18 Welz, G. (2003). "The cultural swirl: anthropological perspectives on innovation." Global Networks 3(3): Wolfe, R. A. (1994). "Organizational innovation: review, critique and suggested research directions." Journal of Management Studies 31(3). 18