Bilag B. Psykisk arbejdspladsvurdering (APV) på Aarhus Universitet. Eksemplariske APV planlægnings og opfølgningsforløb

Transkript

1 Bilag B. Psykisk arbejdspladsvurdering (APV) på Aarhus Universitet Eksemplariske APV planlægnings og opfølgningsforløb 1

2 Indhold Eksemplariske forløb: Den fælles proces og hovedområdernes særskilte opfølgning... 3 Hovedområdets drøftelser om procesplan og holdninger til psykisk arbejdsmiljø... 3 Dataindsamling i november Annoncering af dataindsamlingen... 5 Elektronisk dataindsamling... 5 Drøftelse af rapporterne... 6 Udformning af handlingsplaner... 7 Opdatering af handlingsplanerne... 9 Intern assistance hvem kan rekvireres og til hvad? Ekstern assistance hvem kan rekvireres og til hvad? Bilag 1: Eksempel på kommissorium for APV følgegruppe på hovedområdeniveau 1a. Eksempel på kommissorium for APV kontaktgruppe på institut/vicedirektørområdeniveau 2: Psykisk APV cases 3: Læsninger af og dialog om spørgeskemaresultaterne 4: Handlingsplansskabelon for psykisk APV (Excel) 5: Den Årlige Arbejdsmiljødrøftelse AU skabelon 6: Forslag til en overordnet procesplan for den psykiske APV på hovedområde og institut/vicedirektørniveau 2

3 Eksemplariske forløb: Den fælles proces og hovedområdernes særskilte opfølgning Formålet med APV processen er at skabe et godt arbejdsmiljø, som fordrer, at medarbejdere og ledere kan arbejde for AU s strategiske mål. Arbejdspladsvurderingen skal kortlægge trivslen og arbejdsmiljøet. Særligt skal den være katalysator for at forbedre arbejdsmiljøet, sådan at den understøtter universitetets personalepolitik. Der er derfor særligt fokus på opfølgningen på resultaterne, dvs. på de tiltag, der sættes i gang på hovedområderne, når rapporterne er klar i AU HR har udarbejdet dette idékatalog, som ledelsen i samarbejde med arbejdsmiljø og samarbejdsorganisationerne og AU HR kan bruge som inspiration til at fastlægge den APV planlægnings og opfølgningsproces, som passer til deres hovedområde. Det er vigtigt at understrege at brug af idékataloget naturligvis er frivilligt, men at idékataloget er tænkt som en hjælp til de hovedområder, der søger inspiration til, hvordan man kan følge op på APVéns resultater, herunder hvordan man kan sikre en opfølgning, som lever op til lovkravene på området. AU HR, Organisationsudvikling og Arbejdsmiljø (OA) iværksætter og driver den fælles del af APV processen. Det betyder konkret igangsættelse af processen, spørgeskema, høringsmøder, afholdelse af temamøder og iværksættelse af evaluering. AU HR leverer derudover inspirationsmateriale og værktøjer til hovedområderne for at lægge op til videndeling og fælles AU standarder. Det overordnede ansvar for opfølgning på undersøgelsen af det psykiske arbejdsmiljø er placeret på hovedområdeniveau, dvs. hos dekanerne og direktøren. På samme måde har institutledere og vicedirektører ansvar for arbejdsmiljøet på eget institut/område. Ledelsen deler ansvaret for det psykiske arbejdsmiljø med både arbejdsmiljøorganisationen og samarbejdsorganisationen på AU, jf. samarbejdsaftalen fra AU HR er også en vigtig sparringspartner. Lovgivningen er en rammelovgivning, som bevidst ønsker at rumme mange forskellige organiseringer. Der er derfor få konkrete beskrivelser af, hvordan lovgivningen konkret skal efterleves i en organisering som AU s. I den følgende tekst ønsker AU HR derfor at eksplicitere, hvorvidt der er tale om lovkrav (skal), en AU anbefaling for at sikre fælles standarder (bør) eller et forslag, som kan vælges til for en optimal proces (kan). Hovedområdet kan ud fra dette sammensætte en proces ud fra lovkravene og hvad der derudover passer bedst ift. deres ønsker. Forhold, som kræver hovedområdets opmærksomhed og handling for at sikre et eksemplarisk forløb, er markeret med en pil. Hovedområdets drøftelser om procesplan og holdninger til psykisk arbejdsmiljø Dekanen/direktøren har ansvaret for, at hovedområdet og dets institutter/enheder/afdelinger/ centre i perioden frem til offentliggørelsen af rapporterne i februar 2013 fastlægger en plan for 3

4 den lokale opfølgningsproces. Det er også deres ansvar at formidle denne til hovedområdets medarbejdere. Dekanen/direktøren, Fakultets/Administrations Arbejdsmiljø og Samarbejdsudvalg (FAMU/AAMU og FSU/ASU) bør sammen og med deres organisation drøfte, hvordan de vil tilrettelægge hovedområdets proces ift. den fælles AU spørgeskemaundersøgelse og sørge for den interne kommunikation. Dette katalog kan bruges som drejebog til formålet. AU HR, OA sender en e mail til dekanen/direktøren, FAMU/AAMU og FSU/ASU, hvor det anbefales at afholde et fælles møde mellem disse parter og nedsætte en psykisk APV følgegruppe (se eksempel på kommissorium i bilag 1). Hensigten er, at planlægge rollefordelingen, processen og evt. drøfte nærværende idékatalog om eksemplariske planlægnings og opfølgningsforløb. Hvis hovedområdet, som anbefalet, nedsætter en APV følgegruppe, er det vigtigt med klare aftaler om, hvor hyppig og detaljeret arbejdsmiljø og samarbejdsudvalgene skal orienteres og involveres, og hvor meget beslutningskraft gruppen skal have fra dekanen/direktøren. Fordelen ved en APV følgegruppe bør være, at den minimerer mødebyrden hos FAMU/AAMU og FSU/ASU. Samtidig bør det være en arbejdende gruppe, som sikrer den potentielt vanskelige opgave at koordinere samarbejdet mellem dekanen/direktøren, HR, FAMU/AAMU og FSU/ASU. Hvis der ikke nedsættes en APV følgegruppe er det i endnu højere grad dekanen/direktørens ansvar, at dette samarbejde fungerer både i planlægnings og opfølgningsfasen. AU HR varetager sekretariatsfunktionerne i hhv. FAMU/AAMU og FSU/ASU og rådgiver gerne som sparringspartnere, men er ikke tovholdere og penneførere på procesplanen og handlingsplanen. Som en del af planlægningen af beredskab og opfølgning på de enkelte institutter, centre, vicedirektørområder og hovedområder og før rapporterne bliver offentliggjort kan APV følgegruppen eller ledelsen sammen med arbejdsmiljø og samarbejdsorganisationen drøfte forventede lokale svarmønstre, problemer og udfordringer. Til inspiration er der i bilag 2 forskellige situationer (cases), som omhandler mulige resultater fra spørgeskemaundersøgelsen. AU HR vil på hjemmesiden løbende udbygge disse cases, så de udgør et katalog, som beskriver mulige tiltag på medarbejder, leder, gruppe og organisatorisk niveau med udgangspunkt i eksempler fra universitetet. Når resultaterne foreligger i februar 2013, anbefaler AU HR, at der straks bør reageres på temaer som chikane og udfordringer ift. ledelse. Hovedområdets HR partnere og partnerchef vil ultimo 2012 blive inviteret til temamøder om disse emner, så de kan assistere hovedområdet i det omfang, der kan trækkes på AU s interne ressourcer. AU HR, Organisationsudvikling og Arbejdsmiljø holder et temamøde (to i Aarhus, ét i Emdrup og ét i Foulum) for arbejdsmiljøorganisationen på AU. Samarbejdsorganisationen og HR partnerne vil ligeledes blive tilbudt at deltage for at styrke samarbejdet imellem de to organisationer. Formålet er, at organisationernes medlemmer er velorienterede om den fælles AU proces og samtidig får inspiration til deres egen proces på hovedområdet. 4

5 Dataindsamling i november 2012 Center for Undervisning og Læring (CUL), AU er ansvarlig for dataindsamling, analyse og afrapportering i forbindelse med spørgeskemaundersøgelsen. Alle medarbejdere vil modtage et personligt link til spørgeskemaet. Linket må ikke videresendes. Videresender en medarbejder sit link til kolleger, vil modtagerne kunne udfylde førstnævntes skema og eventuelt se førstnævntes besvarelse af spørgeskemaet. Mailen, som medarbejderne modtager, vil have AU HR som afsender, men mailen afsendes ikke fra en au mailadresse. Til hver enkelt respondent genererer surveyprogrammet Surveyxact i stedet individuelle afsendelsesadresser med følgende form XXXXXXXX@mail.survey xact.dk. Alle medarbejdere opfordres til at deltage i APV processen. Annoncering af dataindsamlingen AU HR annoncerer spørgeskemaundersøgelsen via diverse AU medier og på Mere uddybende information kan findes på HR portalen under arbejdsmiljø ( Kort før dataindsamlingen begynder, vil dekaner og direktøren modtage en tekst til en mail, som de kan anvende til at informere hovedområdets medarbejdere om den kommende undersøgelse. Under dataindsamlingen vil institutlederne og vicedirektørerne desuden modtage en lignende tekst, som de kan vælge at udsende. Både ledelsen, arbejdsmiljøgrupper, tillidsrepræsentanter og daglige arbejdsmiljøledere mv. forventes at bidrage til, at undersøgelsen kan gennemføres så optimalt som muligt. Dette indebærer, at fx Center for Undervisning og Læring eller AU HR (se adresseliste bagerst i kataloget) kontaktes hurtigt ved eventuelle problemer, tvivlsspørgsmål og lignende. Det er også vigtigt, at alle bidrager til at formidle, at medarbejdernes anonymitet er sikret i relation til de opstillede kriterier. Elektronisk dataindsamling I forbindelse med den psykiske APV er det et vilkår, at den fælles dataindsamling foregår elektronisk for alle enheder og medarbejdergrupper. Derfor er det nødvendigt, at hver medarbejder dels har en e mailadresse og dels adgang til en pc under dataindsamlingen. Det er vigtigt, at hver medarbejder har sin egen e mailkonto, da et link til spørgeskemaet ikke kan deles mellem flere personer. Der kan ikke oprettes links, som kan distribueres til flere medarbejdere, da det er nødvendigt, at der til hver enkelt medarbejder registreres en række baggrundsoplysninger som bl.a. tilhørsforhold til hovedområde, institut, arbejdsmiljøgruppe osv. AU HR har sendt medarbejderlister/e maillister til revision på de enkelte institutter og vicedirektørområder i september Modtagerne af e maillisten blev i august i en varslingsmail gjort opmærksomme på, at det er et lokalt ansvar, at der oprettes e mailadresser til de medarbejdere, som ikke har en AU e mailadresse. AU HR vil være behjælpelig ift. spørgsmål. 5

6 Den lokale leder skal også være opmærksom på, hvorvidt medarbejdere, som sjældent anvender en computer i forbindelse med deres arbejde, stadigvæk kan logge ind på en eventuelt tidligere oprettet mailkonto. Alternativt må den nulstilles, så medarbejderen kan tilgå den. AU HR har ikke indsigt i, hvilke medarbejdere der har adgang til en pc i forbindelse med udførelsen af deres arbejde. Det er imidlertid AU HR s erfaring, at man lokalt blandt ledelsen, tillidsrepræsentanterne og arbejdsmiljøgrupperne er meget opmærksomme på at sikre, at medarbejdere uden daglig adgang til en pc får adgang til en pc under APV dataindsamlingerne. I forhold til at sikre visse medarbejdergruppers besvarelse vil det være fordelagtigt at booke computerrum/bærbare computere, så medarbejderne kan få hjælp til at logge ind, få uddybet, omformuleret eller oversat spørgsmål. En medarbejder, f.eks. tillidsrepræsentant eller arbejdsmiljørepræsentant, kan med fordel varetage en hjælperfunktion i denne sammenhæng. Opgaven med booking af computerrum, indkaldelse af medarbejdere mv. er placeret lokalt. AU HR, OA vil støtte arbejdsmiljøgrupperne ift. disse ekstra tiltag, såfremt der er behov herfor. Dataindsamlingen vil forventeligt vare tre fire uger. Hvis medarbejderne ikke har besvaret/færdiggjort skemaet på et givent tidspunkt, vil spørgeskemaprogrammet automatisk udsende en mail med en påmindelse om at udfylde eller færdiggøre besvarelsen af spørgeskemaet. Rapporterne forventes offentliggjort februar 2013 både i papir og elektronisk form. Umiddelbart før den officielle offentliggørelse vil ledelsen modtage en rapport, sådan at de får mulighed for at forberede sig på eventuelle spørgsmål vedrørende deres enhed. AU HR vil ligeledes holde et briefingsmøde med Universitetsledelsen. Drøftelse af rapporterne Efter offentliggørelsen har APV følgegruppen eller ledelsen og Arbejdsmiljø og samarbejdsorganisationerne på hovedområderne en mængde kvantitative data om arbejdsmiljøet, som skal drøftes og omsættes til handlingsplaner for at forbedre arbejdsmiljøet. I forhold til det psykosociale arbejdsmiljø er der tale om indsatsområder, hvor det i høj grad er medarbejderne selv, som med fordel kan anvise, hvordan arbejdsmiljøet kan forbedres. De indsatsområder, som den kvantitative undersøgelse frembringer, bør derfor uddybes med kvalitative metoder. Det kan f.eks. være et dialogmøde i enheden/instituttet. Institutledelsen/centerledelsen/vicedirektøren bør i samarbejde med arbejdsmiljøgrupperne, LAMU og LSU indkalde til et møde, hvor resultaterne drøftes. 6

7 Formålet med dialogmødet er, at der udarbejdes en handlingsplan for enheden/instituttet, hvori indsatsområderne uddybes. Heri skal man også notere løsningsforslag samt deadline, ansvarlige og eventuelle ressourcepersoner. APV resultaterne kan drøftes på de møder, som allerede afholdes i enheden eller på instituttet, eller der kan afholdes særlige dialogmøder. I bilag 3 er der eksempler på, hvordan man kan læse data og afholde dialogmøder for forskellige antal medarbejdere. Hvis institutledelsen/centerledelsen/vicedirektøren ønsker det, kan HR partneren og Arbejdsmiljøenhedens kontaktperson i samarbejde med ledelsen hjælpe med at præsentere data og evt. facilitere dialogmødet. Det er instituttet/centret/vicedirektørområdet, som fastlægger og indkalder til mødet. Hovedområdets kommunikationsmedarbejder(e) kan også inddrages i formidlingen af resultaterne og den fortsatte proces. På hovedområdeniveau skal rapporterne ligeledes drøftes på FAMU/AAMU og FSU/AAMU niveau. Det anbefales, at de to udvalg holder et fælles møde. HSU og HAMU holder et fælles møde om resultaterne af den psykiske APV d. 19/ Møderne på institut, center, vicedirektørniveau og hovedområde niveau skal ligge umiddelbart herefter. Udformning af handlingsplaner Det er lovpligtigt at udarbejde en APV handlingsplan, der redegør for indsatsområdet, løsningen heraf, ansvarlig(e), en tidsramme og en prioritering af indsatsområderne. I bilag 4 er der en AU handlingsplansskabelon, som opfylder lovkravene og valgfrit kan benyttes. Hovedområdet skal udarbejde en samlet handlingsplan for hovedområdet. Hvert institut /vicedirektørområde skal udarbejde en handlingsplan. I visse tilfælde giver det mening, at arbejdsmiljøgrupperne også udarbejder en handlingsplan. Dette aftales med APV følgegruppen 1 eller ledelsen og samarbejds og arbejdsmiljøudvalgene. Det anbefales, at alle enheder/institutter på et hovedområde aftaler at bruge samme skabelon, da det ellers bliver vanskeligt for APV følgegruppen, ledelsen, FAMU/AAMU og FSU/ASU at danne sig et overblik over hovedområdets samlede udfordringer og opfølgningsarbejdet. Det bør fremgå af hovedområdets procesplan, hvem der er tovholder og pennefører på handlingsplanerne på hhv. institut /vicedirektørniveau og hovedområdeniveau. 1 Hvis hovedområdet ikke nedsætter en APV følgegruppe koordinerer dekanen/direktøren processens dele med FSU/ASU og FAMU/AAMU 7

8 o På institut/center/vicedirektørniveau kan det være arbejdsmiljøgrupperne, tillidsrepræsentanter, LAMU og/eller LSU. Alternativt kan der nedsættes en psykisk APV kontaktgruppe, der består af medlemmer fra ovenstående grupperinger (bilag 1a kan bruges som kommissorium hertil). Dog er det lovpligtigt, at medlemmer fra arbejdsmiljøorganisationen deltager i handlingsplansarbejdet. AU HR er derfor ikke pennefører for handlingsplansarbejdet, men kan bruges til sparring og facilitering. Tovholderne er ansvarlige for at handlingsplanen bliver opdateret og implementeret frem til næste APV proces. Handlingsplanen skal placeres sådan, at medarbejderne altid kan tilgå enhedens/instituttets handlingsplan. Medarbejderne skal kunne fremvise enhedens handleplaner ved besøg fra Arbejdstilsynet. Handleplanerne bør derfor placeres i et ringbind på fx institutlederens kontor og på et fælles elektronisk drev. o På hovedområde niveau bør dekanen/direktøren i samarbejde med FAMU/AAMU og FSU/ASU sikre, at der bliver udarbejdet én fælles handlingsplan for hovedområdet ud fra de rapporter, som de modtager fra institutter og vicedirektørområder. Denne opgave kan praktisk uddelegeres til APV følgegruppen. Tovholderne er ansvarlige for, at handlingsplanen bliver opdateret og implementeret frem til næste APV proces. Dog er det lovpligtigt, at medlemmer fra arbejdsmiljøorganisationen deltager i handlingsplansarbejdet. AU HR er derfor ikke pennefører for handlingsplanerne. Den fælles hovedområdehandlingsplan bør indeholde 1) de udfordringer der af institut /vicedirektørniveau er blevet benævnt til at kunne løses på hovedområdeniveau, 2) de udfordringer der er gennemgående på institut /vicedirektørniveau, og som derfor med fordel kan adresseres på hovedområdeniveau, samt 3) de eventuelle udfordringer som ifølge APV resultaterne hører til hovedområdeniveau. Hovedområdets handlingsplan kan enten have samme format som handlingsplanerne på institut /vicedirektørniveau og arbejdsmiljøgruppeniveau (evt. bilag 4) eller som skabelonen for Den Årlige Arbejdsmiljødrøftelse (bilag 5). For handlingsplaner på både arbejdsmiljøgruppe institut /vicedirektør og hovedområdeniveau er det vigtigt at sikre, at indsatsområderne, som fremgår af rapporterne og/eller er udvalgt på dialogmøderne, får anvist løsningsforslag på et niveau, hvor der er passende handlemulighed. Der bør derfor arbejdes med fire handlingsniveauer for hvert indsatsområde: Løsninger og tiltag, der kan sættes i gang på henholdsvis individniveau, gruppeniveau, lederniveau og et mere overordnet organisationsniveau. De handlingsplaner, hvor det er forsøgt at formulere og iværksætte tiltag på alle fire niveauer for hvert indsatsområde, har størst sandsynlighed for at forbedre arbejdsmiljøet. 8

9 Der er ligeledes god erfaring med handlingsplaner, hvor man arbejder med at formulere, hvad der går godt, og hvordan dette kan fastholdes og evt. udbygges til at forbedre indsatsområderne. AU HR, OA vil efter passende tid bede dekanerne og Universitetsdirektøren i samarbejde med FAMU/AAMU og FSU/ASU om en oversigt over, hvilke udfordringer og tiltag, man forventer at prioriteret på hovedområdet. Dette kan eventuelt gøres ved at benytte skabelonen Arbejdsmiljødrøftelse samt fremsende den fælles hovedområdehandlingsplan. Der vil i sagens natur være nogle udfordringer, som kræver akut handling (chikane og spørgsmål vedr. ledelse), mens andre udfordringer ikke nødvendigvis kræver akut handling. Det er vigtigt, at hovedområdet sætter en realistisk tidshorisont på opfølgningstiltag; hovedområdets HR partnere og AU HR, OA kan eventuelt tilbyde faglig sparring hertil. Opdatering af handlingsplanerne Når handlingsplanerne er udarbejdet på hhv. hovedområde, institut /vicedirektør og eventuelt. arbejdsmiljøgruppeniveau, skal tiltagene til forbedring af arbejdsmiljøet sættes i gang. Handlingsplanerne vil hermed løbende blive opdateret. AU HR, OA vil, efter passende tid, bede dekanen/direktøren i samarbejde med FAMU/AAMU og FSU/ASU eller APV følgegruppen om en oversigt over fremdriften i forbedringen af arbejdsmiljøet. Dekanen/direktøren kan i samarbejde med FAMU/AAMU og FSU/ASU eller APV følgegruppen herudfra sætte en dato for, hvornår alle enheder/institutter skal have opdateret deres handlingsplan. Herefter skal hovedområdet udfærdige en ny oversigt over deres samlede udfordringer. Af oversigten bør det fremgå, hvordan der i den mellemliggende periode er blevet arbejdet med at forbedre arbejdsmiljøet. FAMU/AAMU og FSU/ASU kan med fordel bruge denne opdatering af hovedområdets handlingsplan som grundlag for hovedområdets lovpligtige årlige arbejdsmiljødrøftelse ultimo 2013 (bilag 5). HAMU og HSU kan ligeledes bruge hovedområdernes samlede input til den lovpligtige årlige arbejdsmiljødrøftelse. AU HR, OA vil understøtte arbejdsmiljø og samarbejdsorganisationen i opfølgningsfasen ved at afholde temamøder (to i Aarhus, ét i Emdrup og ét i Foulum) i løbet af Formålet er, at ledelsen og organisationernes medlemmer får inspiration til deres egen opfølgning og løsning af indsatsområder på hovedområdet. Hovedområderne vil således bidrage til videndeling ved at dele erfaringer gennem temamøder og møder i HAMU og HSU. Efterfølgende opdaterer arbejdsmiljøgruppe, institut /vicedirektørniveauet og hovedområdet selv deres handlingsplaner, når problemer løses, og nye indsatsområder opstår. Det anbefales, at 9

10 ledelsen og FAMU/AAMU som minimum beder om opdateringer fra institut /vicedirektørniveauet i forbindelse med den årlige arbejdsmiljødrøftelse. HAMU bør ligeledes bede om opdateringer fra FAMU/AAMU i forbindelse med den årlige arbejdsmiljødrøftelse ultimo Et forslag til en overordnet procesplan på hovedområdeniveau ses i bilag 6. Intern assistance hvem kan rekvireres og til hvad? HR partnerne, der er tilknyttet de fem hovedområder, kan inddrages i opfølgningen på den psykiske APV. HR partnerne kan bruges til rådgivning, sparring og procesfacilitering i et omfang, der aftales særskilt med hovedområdets HR partnere og eventuelt HR partnerchefen. AU HR, Organisationsudvikling og Arbejdsmiljø kan efter aftale også inddrages i opfølgningen især i forbindelse med procesfacilitering, ledersparring og mindre oplæg og derudover stå til rådighed i forhold til præsentation af resultaterne. Kontaktpersoner i AU HR: i hr/ Det anbefales, at hovedområderne inddrager hovedområdets kommunikationsmedarbejder(e) for at få sparring og assistance til at formidle deres proces og handlingsplanstiltag til hovedområdets medarbejdere. Arbejdsmiljøkontaktpersoner, som står for den fælles AU APV proces: AU HR, Organisationsudvikling og Arbejdsmiljø Karina Krogsdal Wogensen (Emdrup), kawo@adm.au.dk, (Kontaktperson for ARTS) Iben Albæk Skrydstrup (Aarhus), ias@adm.au.dk, (Kontaktperson for ADM) Jacob Søndergaard Jensen (Aarhus), jje@adm.au.dk, (Kontaktperson for BSS) Lars Asmussen (Foulum), lars.asmussen@agrsci.dk, (Kontaktperson for HEALTH) Karin Rosengaard Pedersen (Roskilde), krp@dmu.dk, (Kontaktperson for ST) Anders Kragh Moestrup (Aarhus), akm@adm.au.dk, (Kontaktperson for HAMU) Ekstern assistance hvem kan rekvireres og til hvad? I opfølgningen på den psykiske APV kan der være behov for at inddrage eksterne konsulenter fx ved samarbejdsproblemer, mobning og lignende. Aarhus Universitet har indgået aftaler vedrørende eksterne HR og arbejdsmiljøydelser på baggrund af udbudsrunder. Kontakt instituttets/centrets/vicedirektørområdets HR partner (eller hovedområdets HR partnerchef) for leverandører og priser på det psykiske arbejdsmiljøområde, det fysiske arbejdsmiljøområde og andre HR rådgivnings og konsulentydelser. HR partneren kan ligeledes hjælpe med at vurdere, om udgiften vil overstige kr. og der skal laves et mini udbud. 10

11 AU s leverandør på Psykologisk rådgivning til enkelt medarbejdere er Prescriba, som kan kontaktes på Tlf.: Ordningen er beskrevet her: Prescriba kan ligeledes benyttes i individuelle sager om misbrug og mobning. 11

12 Bilag 1: Eksempel på kommissorium for psykisk APV følgegruppe på et hovedområde Formål APV følgegruppens formål er at koordinere og formidle hovedområdets proces for opfølgningen på APV resultaterne, således at den inddrager alle aktører (ledelsen, arbejdsmiljøorganisationen, samarbejdsorganisationen og AU HR) i APV opfølgningen. Hovedområdets APV følgegruppe holder sig orienteret om den fælles APV proces via AU s APV hjemmeside og i dialog med arbejdsmiljøkontaktpersonerne i AU HR, Organisationsudvikling og Arbejdsmiljø. Det anbefales, at formanden står for dialogen og efterfølgende sender informationerne ud til de relevante modtagere på hovedområdet. Mål At skabe en tydelig, vedkommende, trivselsøgende og kontinuerlig APV proces Kommissorium Det overordnede ansvar for opfølgning på undersøgelsen af det psykiske arbejdsmiljø er placeret på hovedområdeniveau, dvs. hos dekanen/direktøren. Ledelsen deler ansvaret for det psykiske arbejdsmiljø med både arbejdsmiljøorganisationen og samarbejdsorganisationen på AU, jf. samarbejdsaftalen fra På vegne af eller i samarbejde med dekanen/direktøren skal følgegruppen sikre, o At hovedområdet udfærdiger og informerer om sin egen proces og tidsplan for APV opfølgningsprocessen til alle aktører, udvalg og medarbejdere på hovedområdet. Det er vigtigt, at følgegruppen har arbejdsmiljø og samarbejdsudvalgenes opbakning. AU HR, Organisationsudvikling og Arbejdsmiljø står for at informere om den fælles del af APV processen. o At opfølgningsprocessen tager hånd om trivselsudfordringer og fastholder de ting, som fungerer godt på hovedområdet o At hovedområdets institutter/vicedirektørområder udarbejder handlingsplaner. o At hovedområdet danner sig et samlet overblik og udarbejder én fælles handlingsplan for hovedområdet ud fra de rapporter og handlingsplaner, som de modtager fra institutterne/vicedirektørområder. Den fælles hovedområde handlingsplan bør indeholde 1) de lokale udfordringer som ifølge institutter/vicedirektørområder kræver en løsning på hovedområdeniveau 2) de udfordringer som findes på tværs af flere institutter/vicedirektørområder, og derfor med fordel kan løses på hovedområdeniveau 3) de udfordringer som ifølge APV rapportresultaterne findes på hovedområdeniveau. o At der udarbejdes en tidsplan for opfølgningsarbejdet herunder sætte en dato for, hvornår alle enheder/institutter skal have opdateret deres handlingsplan, så der kan udfærdiges en ny oversigt over hovedområdets samlede udfordringer. Af oversigten bør det fremgå, hvordan der i den mellemliggende periode er blevet arbejdet med at forbedre arbejdsmiljøet.

13 Ressourcer En formand: Det anbefales, at formanden også er formand for enten hovedområdets samarbejdseller arbejdsmiljøudvalg. Øvrige medlemmer: Formanden iværksætter en proces, hvor interesserede kan melde sig, således at der sikres repræsentation fra ledere og medarbejdere i FSU/ASU og (evt. LSU), FAMU/AAMU (evt. LAMU). Følgegruppen skal ikke nødvendigvis have medlemmer fra forskellige faggrupper og geografiske lokaliteter, men den skal repræsentere dem. Hvis hovedområdet har daglige arbejdsmiljøledere, vil det være naturligt, at de er repræsenteret i følgegruppen. HR partnerchefen eller en HR partner kan bistå følgegruppen med ekspertise indenfor arbejdsmiljø og samarbejde. For at sikre at gruppen arbejder fleksibelt anbefales det, at gruppen har 7 10 medlemmer. Rollefordeling APV følgegruppen er både en koordinerende og reelt arbejdende gruppe. Det er derfor vigtigt at afklare, hvem i gruppen det er, der tager sig af hvilke opgaver og på hvilke tidspunkter. AU HR på hovedområdet kan deltage i APV følgegruppen som sparringspartner ift. processen og konkrete tiltag. Medlemmer af arbejdsmiljøorganisationen, ideelt set i samarbejde med en fra samarbejdsorganisationen, kan med fordel udføre skrivearbejdet på handlingsplanen, da den løbende skal opdateres i det regi. Tid Følgegruppen forventes at være mest aktiv omkring og efter at resultaterne af APV spørgeskemaundersøgelsen offentliggøres i slutningen af februar Følgegruppen arbejder herefter for at sikre, at handlingsplaner bliver udarbejdet og iværksat. Følgegruppen bør kunne overdrage og evaluere arbejdet til udvalgene ved den årlige arbejdsmiljødrøftelse ved udgangen af Rapportering Følgegruppen sikrer, at tiltag dokumenteres i hovedområdets APV handlingsplan og i Den årlige arbejdsmiljødrøftelse. Formidling Det anbefales, at APV følgegruppen går i dialog med hovedområdets kommunikationsmedarbejder(e) for at få sparring og hjælp til at formidle hovedområdets proces og handlingsplanstiltag til hovedområdets medarbejdere. Det anbefales, at hovedområdet selv udbygger dette kommissorium, så det passer til hovedområdets specifikke behov for opgavefordeling og formidling.

14 Bilag 1a: Eksempel på kommissorium for psykisk APV kontaktgruppe på et institut/center/vicedirektørområde Formål APV kontaktgruppens formål er at koordinere og formidle hovedområdets proces for opfølgningen på APV resultaterne, således at den inddrager alle aktører institut/center/vicedirektørniveauet (ledelsen, arbejdsmiljøorganisationen, samarbejdsorganisationen og AU HR) og medarbejdere i APV opfølgningen. Institut/center/vicedirektørområdets APV kontaktgruppe holder sig orienteret om hovedområdets APV proces via aftalte medier og den fælles APV proces via AU s APV hjemmeside Mål At skabe en tydelig, vedkommende, trivselsøgende og kontinuerlig APV proces på instituttet/centret/vicedirektørområdet. Kommissorium Det overordnede ansvar for opfølgning på undersøgelsen af det psykiske arbejdsmiljø er placeret på hovedområdeniveau, dvs. hos dekanen/direktøren. Ledelsen deler ansvaret for det psykiske arbejdsmiljø med både arbejdsmiljøorganisationen og samarbejdsorganisationen på AU, jf. samarbejdsaftalen fra Institutlederen/centerleden/vicedirektøren skal sikre at processen på hans/hendes område forløber som planlagt på hovedområdet. På vegne af eller i samarbejde med Institutlederen/centerleden/vicedirektøren skal APV kontaktgruppen sikre, o At hovedområdets proces og tidsplan for APV opfølgningsprocessen er kommunikeret til alle aktører, udvalg og medarbejdere på instituttet/centret/vicedirektørområdet. Det er vigtigt, at kontaktgruppen har LSU og LAMU s opbakning og sikrer, at de har APV på dagsordenen og samarbejder om opfølgningen. o At opfølgningsprocessen tager hånd om trivselsudfordringer og fastholder de ting, som fungerer godt på hovedområdet o At instituttet/centret/vicedirektørområdet udarbejder en handlingsplan i den skabelon, som er ens for hele hovedområdet. o At instituttet/centret/vicedirektørområdet danner sig et samlet overblik og udarbejder en handlingsplan for instituttet/centret/vicedirektørområdet ud fra APV rapporten og de afholdte dialogmøder. o At der udarbejdes en tidsplan for instituttet/centret/vicedirektørområdets opfølgning. Ressourcer En formand: Det anbefales at formanden også er formand for enten instituttet/centret/vicedirektørområdets samarbejds eller arbejdsmiljøudvalg. Øvrige medlemmer: Formanden iværksætter en proces, hvor interesserede kan melde sig, således at der sikres repræsentation fra ledere og medarbejdere LSU, LAMU, evt. arbejdsmiljøgrupperne.

15 Kontaktgruppen skal ikke nødvendigvis have medlemmer fra forskellige faggrupper og geografiske lokaliteter, men den skal repræsentere dem. På institutter med en daglig arbejdsmiljøleder vil det være naturligt, at denne er repræsenteret i kontaktgruppen. HR partneren kan bistå kontaktgruppen med ekspertise indenfor arbejdsmiljø og samarbejde. For at sikre at gruppen arbejder fleksibelt anbefales det, at gruppen har 5 8 medlemmer. Rollefordeling APV kontaktgruppen er både en koordinerende og reelt arbejdende gruppe. Det er derfor vigtigt at afklare, hvem i gruppen det er, der tager sig af hvilke opgaver og på hvilke tidspunkter. AU HR på instituttet/centret/vicedirektørområdet kan deltage i APV kontaktgruppen som sparringspartner ift. processen og konkrete tiltag. Medlemmer af arbejdsmiljøorganisationen, ideelt set i samarbejde med en fra samarbejdsorganisationen, kan med fordel udføre skrivearbejdet på handlingsplanen, da den løbende skal opdateres i det regi. Tid Kontaktgruppen forventes at være mest aktiv omkring og efter at resultaterne af APV spørgeskemaundersøgelsen offentliggøres i slutningen af februar Kontaktgruppen arbejder herefter for at sikre, at handlingsplanen bliver udarbejdet og iværksat og bør kunne overdrage og evaluere arbejdet til udvalgene ved den årlige arbejdsmiljødrøftelse ultimo Rapportering Kontaktgruppen sikrer, at tiltag dokumenteres i instituttet/centret/vicedirektørområdets APV handlingsplan og at denne i rette tid sendes til hovedområdets APV følgegruppe eller ledelsen i samarbejde med FAMU/AAMU og FSU/ASU. Ligeledes leveres input til den årlige arbejdsmiljødrøftelse på både institut/center/vicedirektørområde og hovedområde niveau. Formidling Det anbefales, at APV kontaktgruppen går i dialog med instituttet/centret/vicedirektørområdets kommunikationsmedarbejder(e), for at få sparring og assistance til at formidle proces og handlingsplanstiltag til instituttet/centret/vicedirektørområdets medarbejdere. Det anbefales, at instituttet/centret/vicedirektørområdet i samarbejde med hovedområdet udbygger dette kommissorium, så det passer til hovedområdets specifikke behov for opgavefordeling og formidling.

16 Bilag 2: Cases opfølgning på psykisk APV Indhold Case 1 sexchikane... 1 Case 2 sexchikane... 2 Case 3 sexchikane... 2 Case 4 opfattelse af institutlederen... 2 Case 5 opfattelse af institutlederen... 2 Case 6 opfattelse af dekanen... 2 Case 7 mobning... 3 Case 8 mobning... 3 Case 9 Arbejdsbyrde... 3 Case 10 samarbejde... 3 Case 11 arbejdsopgaver... 3 Case 12 trivsel... 3 Casene er eksempler på typer af udfordringer, som vil kalde på omgående handling (casene 1 8); typer af problemer der skaber forventninger hos medarbejderne om snarlig handling (casene 9 10); og typer af problemer der bør indgå i kommende organisationsudviklingsarbejde (casene 11 12). I forbindelse med håndteringen af de enkelte cases kan der med fordel hentes inspiration i Aarhus Universitets personalepolitik: au hr/politikker/ og i det udarbejdede katalog Eksemplariske forløb psykisk APV fra AU HR. Case 1 sexchikane Ved udfyldelsen af spørgeskemaet vedrørende psykisk arbejdsmiljø bliver en kvindelig ansat endnu engang mindet om, at hun inden for det sidste år har været udsat for grov sexchikane. Hun afkrydser på spørgeskemaet, at hun har været udsat for sexchikane, men beslutter sig ydermere for at anmelde sagen og indgiver en klage over sin kollega til lederen. Hvad bør gøres? Af hvem? 1

17 Case 2 sexchikane Ved udfyldelsen af spørgeskemaet vedrørende psykisk arbejdsmiljø bliver en kvindelig ansat endnu engang mindet om, at hun inden for det sidste år har været udsat for grov sexchikane. Hun afkrydser på spørgeskemaet, at hun har været udsat for sexchikane. Hun har det psykisk dårligt, og opsøger sin tillidsrepræsentant for at få hjælp, men hun har ikke lyst til at anmelde forholdet. Hvad bør gøres? Af hvem? Case 3 sexchikane Ved udfyldelsen af spørgeskemaet vedrørende psykisk arbejdsmiljø bliver en kvindelig ansat endnu engang mindet om, at hun inden for det sidste år har været udsat for grov sexchikane. Hun tilkendegiver på spørgeskemaet, at dette har været tilfældet, men foretager sig ikke videre. Af rapporterne fremgår det nu, at der i enheden er 1 3 anonymiserede tilfælde af oplevet sexchikane. Hvad bør gøres? Af hvem? (Husk at besvarelserne er anonyme, og at alle er blevet lovet, at der ikke rapporteres på måder så anonymiteten brydes. Ingen (herunder Arbejdsmiljørepræsentanter, tillidsfolk og ledere) kan få adgang til data eller yderligere informationer om enkeltpersoner). Case 4 opfattelse af institutlederen En (institut)leder scorer blandt alle grupper af ansatte markant lavere end de øvrige (institut)ledere på samme fakultet på variablene Lederen er lydhør over for medarbejdernes synspunkter, Lederen tør træffe ubehagelige beslutninger, Lederen sikrer hjælp/ressourcer til at udføre arbejdsopgaverne bedst muligt, Lederen løser konflikter hensigtsmæssigt. (Institut)lederen oplever ikke selv et problem og vil ikke foretage sig videre. Hvad bør gøres? Af hvem? Case 5 opfattelse af institutlederen En (institut)leder scorer blandt alle grupper af ansatte markant lavere end de øvrige institutledere på samme fakultet på variablene Lederen er lydhør over for medarbejdernes synspunkter, Lederen tør træffe ubehagelige beslutninger, Lederen sikrer hjælp/ressourcer til at udføre arbejdsopgaverne bedst muligt, Lederen løser konflikter hensigtsmæssigt. (Institut)lederen er meget overrasket og berørt over svarmønsteret fra medarbejderne. Hvad bør gøres? Af hvem? Case 6 opfattelse af dekanen En dekan scorer blandt medarbejdere på alle institutter på fakultetet markant lavere end de øvrige dekaner på universitetet på variablene: Dekanen/dekanatet informerer mig i god tid om kommende beslutninger, der skal træffes, Dekanen/dekanatet kommunikerer klart sine begrundelser for de trufne beslutninger og endnu lavere på variablen: Dekanen/dekanatet er lydhør overfor medarbejdernes synspunkter. Dekanen er meget overrasket og berørt over svarmønsteret fra medarbejderne. Hvad bør gøres? Af hvem? 2

18 Case 7 mobning På et institut svarer 5 % af VIP erne og 8 % af TAP erne, at de inden for de sidste 12 mdr. har været udsat for mobning. Hvad bør gøres? Af hvem? (Husk igen at besvarelserne er anonyme og at alle er blevet lovet, at der ikke rapporteres på måder, så anonymiteten brydes. Arbejdsmiljørepræsentanter, tillidsfolk og ledere får ikke adgang til data eller yderligere informationer om enkeltpersoner). Case 8 mobning Af resultaterne fra et vicedirektørområde fremgår det, at 1 3 medarbejdere inden for de sidste 12 mdr. har været udsat for mobning. Vicedirektøren og arbejdsmiljøorganisationen vil gerne indkredse problemet og identificere, hvem de 1 3 medarbejdere, men da dette ikke kan lade sig gøre i henhold til kravet om anonymitet, kan der ikke udleveres yderligere data, som kan hjælpe med at indkredse problemet. Hvad bør gøres? Af hvem? Case 9 Arbejdsbyrde I et VD område viser resultaterne, at 25 % af medarbejderne føler sig udkørte, og at 10 % af medarbejderne føler arbejdet giver stærke stresssymptomer. Vicedirektøren er overrasket over dette, da han selv er inde over prioriteringen af arbejdsopgaver især i perioder med stor travlhed. Vicedirektøren er i tvivl om, hvor og hvordan han skal sætte ind. Hvad bør gøres? Af hvem? Case 10 samarbejde På et institut erklærer 65% af VIP erne, at der er et godt samarbejde mellem forskningspersonalet og det teknisk administrative personale. På samme institut er kun 35% af TAP erne af samme opfattelse. Hvad bør gøres? Af hvem? Case 11 arbejdsopgaver På et institut tilkendegiver 60 procent af VIP erne, at institutledelsen går for meget ind i prioriteringen og planlægningen af mine arbejdsopgaver. På samme institut tilkendegiver 60 procent af TAP erne, at ledelsen går for lidt ind i prioriteringen og planlægningen af mine arbejdsopgaver. Hvad bør gøres? Af hvem? Case 12 trivsel På et institut trives (tilpashed + tilfredshed) ph.d. ere markant dårlige end de øvrige personalekategorier. Hvad bør gøres? Af hvem? 3

19 Bilag 3: Læsninger af og dialog om spørgeskemaresultaterne opfølgning på psykisk APV Opfølgning på medarbejderundersøgelser er af afgørende betydning. Undersøgelser viser, at hvis man gennemfører medarbejderundersøgelser uden at følge op på dem, skaber det lavere tilfredshed, end hvis man slet ikke gennemfører medarbejderundersøgelser (Storch et. al ). Medarbejderundersøgelser skal føre til handling, og der skal kommunikeres om, hvad man vælger at gøre hvordan, så alle ansatte føler sig taget alvorligt og oplever, at det er tiden værd at svare og bidrage. I dette bilag beskrives forskellige metoder til at drøfte resultaterne af den psykiske APV samt hvad man bør overveje, inden man læser resultaterne. Som nævnt i eksemplariske APV planlægnings og opfølgningsforløb bør ledelsen i samarbejde med arbejdsmiljøgrupperne, LAMU og LSU indkalde til et møde, hvor resultaterne drøftes. 1. skridt: Forberedelse og læsning Som forberedelse skal alle deltagerne på mødet have læst rapporten. Der er imidlertid mange måder at læse rapporter og datamateriale på: Den klassiske måde er at udpege de tre fem fokusområder, der får lavest score og iværksætte initiativer, hvor det regnes ud, hvilke indsatser der vil forbedre områderne. En anden måde der oftest giver større udbytte er, at man i læsingen reflekterer over og på mødet bagefter drøfter, hvad resultaterne kalder på. Man kan f.eks. tale om, hvilke af de evaluerede områder, det vil give mest for enheden/instituttet at arbejde videre med. Nogle gange kan det skabe mere værdi at sætte ind på et område der er bedømt middelmådigt, fordi udvikling eller forbedring her vil gøre en større forskel. Det er ikke altid de områder, der bedømmes lavest, der er vigtigst at bruge ressourcer på. En tredje måde der ligeledes er kendt for at skabe energi og udbytte er at man i læsningen udpeger de 2 3 områder, der bedømmes allerhøjest og på mødet drøfter, hvad man kan lære af disse. Måderne udelukker ikke hinanden, så man kan let aftale flere læsninger. Men det er vigtigt på forhånd at aftale, hvad der er behov for og nytte i hos den enkelte enhed/ det enkelte institut. Dette vil afhænge stærkt af, hvilket billede rapporten tegner. Hvis rapporten viser et stærkt kritisk billede, kan det forringe arbejdsmiljøet yderligere, hvis dette ignoreres og der udelukkende læses efter den tredje beskrivelse. 2. skridt: Afklaring (inden valg af arbejdsmetode) Når man har læst resultaterne, vil man stå med et indtryk: Hvor er enheden/instituttet henne lige nu? Hvilket billede tegner sig i rapporten? Med udgangspunkt i dette er det næste vigtige skridt at afklare, hvad 1 Storch, Jacob, Sørensen, Carsten, Solsø Karina og Pedersen, Line Keiding: Resultatorienterede medarbejderundersøgelser (2012) Lindhardt og Ringhof Business

20 man ønsker at opnå med opfølgningen i den enkelte enhed/ på det enkelte institut. Eller sagt på en anden måde: Hvad skal vi have ud af at følge op? Og hvad er formålet med det? Nogle steder vil man foretrække at invitere til dialog om dette allerede. Andre steder vil det være mere relevant og nyttigt at en mindre arbejdsgruppe afklarer og beslutter dette. Det man gerne vil opnå kunne f.eks. være at: Give mulighed for en åben dialog om hvilke vigtige indsatser, rapporten udpeger, så instituttet/enheden i fællesskab udpeger de tre vigtigste indsatsområder? Herefter kan mødedeltagerne melde sig på arbejdsopgaver, som kommer frem gennem dialogmødet Konkretisere og prioritere hvordan der skal arbejdes med f.eks. tre udvalgte indsatsområder Få input og idéer fra mødedeltagerne på, hvad de synes en arbejdsgruppe skal arbejde videre med Høre mødedeltagerne hvordan de læser rapporten, og hvad deres forhåbninger til arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø er Etc. Når dette er afklaret, kan det være, rapporten skal læses igen med andre øjne. 3. skridt: Valg af arbejdsmetode til dialogen/opfølgningen Næste skridt er ud fra ovenstående beslutning at vælge en metode, der vil bringe det, man ønsker. Nedenfor ses en række forslag: Dialogmødemetode A: Prioritering, idéer og handleplaner Tid: 1,5 time Deltagere: 6 40 personer Mødelederens forudsætninger: Erfaring med procesledelse Deltagernes forudsætninger: Ingen/Fremmøde Materialer: Flipovers, post it notes, tuscher (røde, halvt så mange som der er deltagere) og kuglepenne Øvelsen er velegnet til at prioritere valgte emner/indsatsområder, at udfolde idéer og beslutte handleplaner. Metoden gør det muligt at alle deltagere er med til at udfolde de vigtigste idéer, og gevinsten af dette er motivation til at arbejde videre med de valgte indsatser. Vælger man denne metode skal man være indstillet på at bakke op om de initiativer, der kommer frem. 1) Introduktion (10 min) Mødelederen åbner mødet med at give et kort rids over, hvordan mødet er planlagt, hvilke intentioner der ligger bag og hvor lang tid mødet varer. Fortæl også om formålet og ønskerne til, hvad mødet skal kaste af sig. Der er på forhånd produceret plancher med en række forslag til indsatser disse hænger på væggene i mødelokalet, så alle kan se dem. Plancherne er måske produceret af en arbejdsgruppe, der har været ude og spørge i deres bagland, hvilke vigtige indsatser, rapporten peger på. Hvis der er indsatser, som slet ikke foldes ud undervejs, skal det være aftalt og forklaret på forhånd, hvad der sker med disse. Bliver de lagt ned eller er der andre, som beslutter, hvad der skal ske med dem? Eller?

21 Hvis man kun vil sætte et bestemt antal indsatser i søen, skal det også siges højt i introduktionen. F.eks.: De fem indsatser, der får flest krydser, er dem vi vælger at arbejde videre med 2. Det samme gælder, hvis der er en særlig ramme for idéerne, f.eks. tidsmæssig, ressourcemæssig eller økonomisk, så der ikke åbnes for idéer, som bagefter skal trækkes i land eller afvises. Enten kan man give et billede at rammerne i introduktionen eller melde ud, at alle idéer skal godkendes endeligt efter mødet, inden de er besluttet. 2) Udvælgelse (10 min) Deltagerne finder sammen i par og går rundt og drøfter de forskellige forslag til indsatser. Alle par har en rød tusch. Inden de ti minutter er gået skal de have sat tre krydser ved de tre indsatser de synes, der er allervigtigst at prioritere. De plancher, der har fået flest krydser bliver hængende de øvrige tages ned. Mødelederen fortæller hvad der sker med disse forslag også (tages de op en anden gang eller ryger de i papirkurven) 3) Idéer til indsatserne (10 min) Deltagerne fortsætter i par og går rundt til de forskellige forslag til indsatser igen. Hvert par har en blok med post it notes, og i denne runde skriver de deres bedste idéer ned og sætter dem op på de relevante forslag. Hvis der f.eks. er en indsatsplanche med overskriften god tone, kan de sætte sedler på med deres bedste idéer til, hvad der er godt, at gøre for at opnå det. Det kunne f.eks. være dialog på næste møde om hvad god tone vil sige i praksis eller lign. 4) Præsentation af idéerne og sortering (30 min) Nu går alle deltagere rundt til de udvalgte indsatser tiden fordeles ligeligt mellem forslagene (f.eks. 10 minutter pr. indsats). Alle forslag og idéer præsenteres ved den enkelte indsats og mødelederens opgave er her at finde ligheder, overlap, undersøge forskelle og gruppere idéerne, mens de præsenteres. Bed deltagerne hjælpe med dette undervejs i fremlæggelserne, så alle bidrager. Det er vigtigt, at respektere bidragsydernes intentioner ellers kan motivationen let veksles til modstand i stedet. 5) Beslutningsproces med handleplaner ( min) Deltagerne må nu gå hen til den indsats de har mest lyst til at bidrage til at sætte i søen. De skal nu lave en kort og overskuelig handleplan, efter det på hovedområdet aftalte format, med aftaler om hvem, der skal gøre hvad hvornår og hvordan. Efter et kvarters arbejdstid kommer mødelederen rundt til de forskellige grupper, der helt kort fremlægger højt så alle kan høre det, hvad de foreslår at gøre ift. indsatsen. Mødelederen kan f.eks. spørge: Hvilke idéer kan der tages hul på allerede i morgen? Hvad skal nås inden for den kommende måned? Hvad skal I holde hinanden fast på? Etc. 2 OBS: Afhængigt af situationen i enheden/på instituttet. I nogle sammenhænge vil det være upassende kun at sætte tre initiativer i søen, fordi behovet er større. Andre steder vil to initiativer måske være det rette. Det må vurderes det enkelte sted. Pointen er ikke at sætte 17 initiativer i søen, selv om der er energi på det på mødet det kan være meget svært at følge op på og nå i mål med.

22 6) Afrunding (5 min) Mødelederen takker alle for deres bidrag og runder af med følgende punkter: 1) Hvad er der kommet ud af mødet i dag? 2) Hvad sker der herfra? Hvordan følges der op på det aftalte? Hvordan foregår det videre arbejde? Beslutningerne og aftalerne dokumenteres, og alle beslutninger og forslag hænges op et synligt sted efter mødet. Dialogmødemetode B: Korte møder med tavs idèfremlæggelse inddragelse og konkretisering Tid: 1 time Deltagere: personer Mødelederens forudsætninger: Ingen Deltagernes forudsætninger: Ingen Materialer: Post it notes og kuglepenne samt et tilpas antal røde tusser (evt. et glas og en ske) Denne metode er rigtig god til at få alle i spil hele vejen igennem og der skabes meget energi opbakningen til initiativerne vil derfor være stor. Samtidig er det givende for konkretiseringen og fokuseringen af indsatsområderne at få talt med forskellige og derefter uden at tale sammen skulle organisere idéerne, der er kommet frem. 1) Introduktion (5 min) Mødelederen rammesætter mødet ved at give et kort rids over mødets form, hvilke intentioner der ligger bag og hvor lang tid mødet varer. Fortæl også om formålet og ønskerne til, hvad mødet skal kaste af sig. 2) Korte møder (15 min) Mødelederen inviterer nu alle ud på gulvet, hvor deltagerne finder sammen to og to. Deltagerne bliver bedt om at tale sammen helt kort om følgende spørgsmål: Hvis vi skal følge op på det billede, der tegnes af os, i den psykiske APV rapport, hvad er så allervigtigst at gøre? Hvilke indsatser kan løfte os mest? Efter 5 minutter klapper mødelederen i hænderne, slår på et glas eller lignende, så deltagerne stopper op og de får nu besked på at finde en ny makker og drøfte samme spørgsmål. Dette gentages en tredje gang. Det er en god idé at hjælpe til, så alle hurtigt får en makker i hver runde. 3) Tavs idéfremlæggelse (20 min afhænger meget af antallet af deltagere) Alle får nu 3 minutter til at få fat i en blok med post it notes og skrive de to tre allervigtigste idéer ned. Disse sættes nu op på en væg uden at nogen siger noget. Samtidig med at deltagerne sætter dem op, sorterer de dem selv ved at gruppere de idéer, der hører sammen. Man må gerne flytte på andre sedler end sine egne. 4) Dialog om idéerne (15 min) Der åbnes nu for dialog om idéerne på plenum, og dem der kan udfolde lidt om de forskellige idéer rejser sig op, så der knyttes lidt mening og kontekst til ordene. Mødelederen kan f.eks. spørge: Prøv at sige lidt om hvordan det her er en særligt vigtig idé? Hvad håber I, det kan bringe os at gøre det I foreslår her?

23 5) Afrunding (5 min) Mødelederen takker alle for deres bidrag og runder af med følgende punkter: 1) Hvad er der kommet ud af mødet i dag? 2) Hvad sker der herfra? Hvordan følges der op på det aftalte? Hvordan foregår det videre arbejde? Resultaterne dokumenteres og hænges op et synligt sted efter mødet. Dialogmødemetode C: Idékonkurrence hvad prioriteres og er vigtigst at arbejde med? Tid: 45 min. Deltagere: personer Mødelederens forudsætninger: Ingen Deltagernes forudsætninger: Ingen Materialer: Klokke eller fløjte, papkort og kuglepenne Metoden er specielt egnet til store eller middelstore grupper og er rigtig god til at få alle i spil. Effekten er at deltagerne hører og vurderer hinandens idéer på en måde, der hurtigt giver en pejling på, hvilke idéer der er vigtigst at arbejde videre med. 1) Introduktion (5 min) Mødelederen rammesætter mødet ved at give et kort rids over mødets form, hvilke intentioner der ligger bag og hvor lang tid mødet varer. Fortæl også om formålet og ønskerne til, hvad mødet skal kaste af sig. 2) Idéer på kort (5 min) Alle deltagere skriver nu deres bedste idé på et kort, hvor teksten f.eks. kunne være: Min bedste idé til at få det bedst mulige psykiske arbejdsmiljø er: 3) Kortbytte (1 min) Med bagsiden opad går alle nu rundt og bytte kort i ca. 1 minut byt med så mange som muligt. På den måde bliver kortenes ejermænd anonyme. Hensigten med dette er, at vurderingerne bliver mindre personlige. Alle forslag gøres dermed til gruppens fælles idéer, som vurderes på relevans. 4) Vurdering (15 min) Når mødelederen fløjter eller ringer med en klokke finder deltagerne sammen 2 og 2. Parrene vurderer de to kort de står med: Hvor gode er idéerne? 7 point fordeles mellem dem, f.eks. 0 7, 2 5, 3 4, og pointene skrives på de respektive kort. Dette gennemføres 5 gange i hurtigt tempo og mellem hver pointgivning bytter man kort med et andet par, så man hele tiden får nye kort at vurdere. Hvert kort kan til slut maximalt have 35 point. 5) Opsamling (9 min) Mødelederen spørger til kortene med flest point er der nogen der har kort med 35 point på? 34? 33? (der plejer at være gevinst ved point). Tæl nedad til du har fået 10 kort f.eks. og skriv de vindende idéer op på en flipover.