håndbog for kontraktholdere

Transkript

1 2014 skanderborgmodellen i praksis håndbog for kontraktholdere

2

3 3 forord r beslutningsforum serviceniveau beslutn klingsstrategi politikker visioner forandr ættelse kvalitetsstandarder råd ledelse st dets umiddelbar administrationen dialog dialog debat værdifuldt nødvendigt bor ntanter valgt samtalepartner bestyrelser v liger arbejdspladser mødeledelse gennem

4 KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN 2014

5 5 forord Velkommen som læser af håndbogen for kontraktholdere i Skanderborg Kommune Håndbogen for kontraktholdere giver en samlet beskrivelse af ledelse og styring i Skanderborgmodellen og af samspillet mellem organisationens to niveauer det centrale og det decentrale. Vi har skrevet håndbogen specielt til dig, som er nyansat kontraktholder i Skanderborg Kommune, så du får en samlet introduktion til værdier, organisation og opgaver, og så du bagefter har en opslagsbog. Samtidigt håber vi, at håndbogen kan være til nytte for fx medlemmer af kommunens brugerbestyrelser og ledere, der overvejer at søge job her. Den kan også være relevant for kolleger i andre kommuner, der kigger efter inspiration. Håndbogen kommer omkring de værdier, der lever og udvikler sig i organisationen, og de forpligtelser og muligheder, der ligger i jobbet som kontraktholder. Bogen er bygget op sådan, at værdierne omtales først, og derefter er der kapitler om organisering, roller og konkrete opgaver. Tilsvarende er hvert enkelt kapitel bygget op, så der først er en beskrivelse af, hvad meningen er, dernæst hvad forventningerne til kontraktholderen består i. I slutningen af hvert kapitel er der links til uddybende dokumenter. Håndbogen opdateres hvert år i uge 43. Din feedback og ideer til forbedring vil være meget velkommen! Lisbeth Binderup, kommunaldirektør Henning Haahr, direktør Lars Kirkegaard, direktør

6 KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN 2014

7 7 Indhold 1 Skanderborgmodellen som kultur og værdier Kernen i Skanderborgmodellen De seks værdier De tre innovationsspor Mere om værdier og innovationsspor 12 2 Skanderborgmodellen som organisationsform Det decentrale niveau kontraktholderne Det centrale niveau direktion og fag- og stabschefer Samspillet mellem de to niveauer Mere om organisationens opbygning 17 3 Ledelsesgrundlag og lederudvikling Projekt Stærkere Ledelse Lederprofilen for kontraktholderen Heartcoreledelse Mere om ledelsesgrundlag og heartcoreledelse 22 4 Den politiske ledelse og styring Arbejdsdelingen på politisk niveau Kontraktholdernes samspil med den politiske ledelse Politikerhåndbogen, udviklingsstrategien og det fælles sprog i styringen Mere om den politiske ledelse og styring 28 5 Skanderborgmodellens kontraktstyring Mere om kontrakterne Mere om økonomi 35 6 Personalepolitik og MED-samarbejde Personalepolitik, der bygger på værdier snarere end standarder Dialog og kommunikation MED-samarbejdet Mere om personalepolitikken og dens bilag Mere om MED-aftalen Kontakt til staben HR/personale og løn Mere om arbejdsmiljø Mere om sundhed på arbejdspladsen Mere om forsikring 40 7 Årets gang i samspillet mellem centralt og decentralt niveau Januarkvartal Aprilkvartal Julikvartal Oktoberkvartal 45 8 Intro-program for nye kontraktholdere 49

8 KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN 2014

9 9 1. SKANDERBORG- MODELLEN SOM KULTUR OG VÆRDIER G KOMMUNE HISTORIE KULTUR HVERDAG KONT KULTUREN SKANDERBORGMODELLEN TILLID ARB A-TER KOMPETENCE ANSVAR LEDERE MEDARBEJD IER KULTUR ORGANISATION MENNESKE INTEGRI SUNDHEDSTEGN INNOVATIONSSPOR POLITIK VI KRATI BYRÅDET INDFLYDELSE UDFORDRINGER IN ING VISIONER STRATEGIER FORANDRINGER PO 1. SKANDERBORG MODELLEN SOM KULTUR OG VÆRDIER

10 KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN SKAndErBorG- ModEllEn SoM KUlTUr og VÆrdIEr 1.1. kernen i skanderborgmodellen Hvis du er ny i kommunen, har du måske på forhånd hørt om Skanderborgmodellen som en særlig måde at dele ansvaret for ledelsen og styringen af en kommune. Modellen har en historie, der går næsten 30 år tilbage. Det bliver både modellen som sådan, og ikke mindst den kultur, der er skabt omkring den, der kommer til at sætte præg på din hverdag som kontraktholder. Hvis Skanderborgkulturen og Skanderborgmodellen skal sættes på den kortest mulige formel må det blive: gensidig tillid. På de fleste danske arbejdspladser lægges stor vægt på tillid. Opfattelsen er, at de bedste løsninger og resultater skabes, hvis mest mulig kompetence og ansvar placeres lokalt hos de ledere og medarbejdere, der løser opgaverne i hverdagen sammen med borgerne. Man kan sige, at Skanderborgmodellen er en særlig konsekvent måde at organisere og lede en kommune ud fra den almindelige danske tænkning om, at tillid betaler sig, og den harmonerer med ledelsestænkningen i næsten alle danske kommuner. Der er lagt ekstra megen vægt på at delegere fra politisk til organisatorisk niveau og tilsvarende megen vægt på at delegere fra centralt til decentralt niveau internt i organisationen. Du vil opleve, at der fra politisk side er en meget stor tillid til, at kontraktholderne og i det hele taget alle ledere og medarbejdere tager ansvar, tager initiativ og skaber udvikling. Omvendt er der i organisationen en meget stor tillid til, at delegationen er alvorligt ment fra Byrådets side, at det er i orden at udfordre og eksperimentere, og at direktion og byråd bakker op, også i kritiske situationer de seks Værdier Ved Skanderborg Kommunes dannelse i 2007 formulerede politikere, ledere og medarbejdere i fællesskab seks værdier, som i dag er en velindarbejdet del af vores kultur. De seks værdier er: Åbenhed det betyder fx, at vi er interesserede og lydhøre i forhold til borgere, virksomheder og ansatte. Mod det betyder fx, at vi tør handle og prøve nyt også når vi er i tvivl. Fællesskab det betyder fx, at vi tænker og handler i helheder og sammenhænge og søger sammen vores fælles mål. Mangfoldighed det betyder fx, at vi giver plads til og ser forskellighed som en styrke og resurse. Engagement det betyder fx, at vi vil gøre en forskel og bruger os selv og hinanden, fordi det, vi laver, er vigtigt. Ordentlighed det betyder fx, at vi er ansvarlige og opmærksomme, når vi møder borgere, opgaver og kolleger. De kommunale værdier er en vigtig basis for din ledelse i hverdagen. Du vil opleve, at værdierne er et vigtigt holdepunkt for mange ledere og medarbejdere. Du vil genfinde værdierne i personalepolitikken og i MED-arbejdet. de seks Værdier: Åbenhed Mod Fællesskab, Mangfoldighed Engagement og Ordentlighed de tre innovationsspor: Fra politik til virkelighed Fra kommunen 2.0 til kommunen 3.0 Effektivisering

11 De tre innovationsspor Med værdier og kultur i en organisation er det lidt på samme måde som med værdier og overbevisninger hos et menneske. Vi har hver især nogle grundværdier, som kun udvikler sig ganske langsomt, og som vi kalder for den personlige integritet. Samtidigt har det enkelte menneske i mange tilfælde vaner, antagelser og værdier, som han eller hun aktivt arbejder med at ændre altså det, vi kalder personlig udvikling. Både integriteten og udviklingen regnes som sundhedstegn. De seks grundværdier i Skanderborgmodellen kan sammenlignes med personlig integritet hos et menneske. Men lige som et menneske kan arbejde med sin personlige udvikling, arbejder vi også som organisation med at udvikle os, både værdimæssigt og i konkrete projekter. For at markere, at noget er mere overordnet end andet og har karakter af værdimæssig udvikling, har vi defineret tre innovationsspor. Innovationssporene gennemsyrer store dele af den konkrete udvikling, vi er i gang med. Forventningen til dig som kontraktholder er, at du kender til innovationssporene, kan formidle dem over for dine medarbejdere, og at I aktivt er med til at omsætte dem gennem den løbende faglige udvikling på din arbejdsplads. Det er en vigtig pointe, at innovationssporene ikke ligger ved siden af fagligheden, men er en fælles retning for den faglige udvikling. Eksempelvis kan effektivisering ikke ses som noget løsrevet fra fagligheden, men det er en bestræbelse på at få endnu mere nytteværdi og kvalitet ud af de fagprofessionelles daglige indsats. Innovationssporene er: Fra politik til virkelighed En kommune er et vigtigt element i det danske folkestyre, og lokaldemokratiet fungerer kun, hvis de borgere, vi vælger til at repræsentere os i Byrådet, har gode muligheder for indflydelse. Et byråd har blot fire år til at skabe overblik, afdække udfordringer, formulere sin politiker og omsætte dem i resultater. Derfor arbejder vi med innovation inden for politisk styring og ledelse, så vi sikrer politikerne gode muligheder for indflydelse samtidigt med, at vi holder fast i den tillidsbaserede kultur. Som kontraktholder bidrager du bl.a. til styrkelsen af demokratiet ved at sikre systematisk omsætning og opfølgning på de visioner, strategier og forandringer, som er besluttet af politikerne, men som først får effekt, når de er ført ud i livet på din og de øvrige arbejdspladser. Det er også vigtigt, at du deltager aktivt i den løbende dialog mellem politikere og fagfolk, der bl.a. sikrer en fælles forståelse af udfordringer og handlemuligheder på kommunens mange fagområder. Andre indsatser i dette innovationsspor er stabenes løbende udvikling af de politiske arbejdsredskaber, (fx Politikerhåndbogen og et nyt, enkelt sprog i styringen) og Byrådets egne initiativer (fx en ny og mere udadvendt udvalgsstruktur fra 2014 og en ny arbejdsform, hvor det strategiske får større vægt, ligeledes fra 2014.) Skanderborgmodellen er en særlig konsekvent måde at organisere og lede en kommune ud fra den almindelige danske tænkning om, at tillid betaler sig. Der er lagt ekstra meget vægt på at delegere fra politisk til organisatorisk niveau og at delegere fra centralt til decentralt niveau internt i organisationen. Fra kommunen 2.0 til kommunen 3.0 Kommunen 3.0 er et paradigmeskift, der gør op med de foregående tiårs tænkning om, at forholdet mellem borgeren og kommunen skal svare til forholdet mellem en kunde og en managementstyret virksomhed. Udtrykket kommunen 3.0 kommer af, at kommunen måske oprindeligt blev betragtet som en myndighed, der traf beslutninger om borgerens ret og pligt altså en relation ansat/borger, hvor en overhøjhed står over for en undersåt. (kommunen 1.0). Senere kom en ny forestilling om denne relation svarende til forholdet mellem en servicemedarbejder og en kunde (kommunen 2.0). Med ideen om kommunen 3.0 lægger vi vægt på, at en kommune ikke bare er en organisation bestående af ansatte, men et fællesskab bestående af de borgere, der bor i kommunen, og de medarbejdere, der er ansat af fællesskabet. Relationen mellem medarbejder og borger ses som et partnerskab, hvor der er fokus på, at alle har resurser. Kommunen 3.0 udspringer af en tro på, at det både giver bedre livskvalitet for borgeren og bedre jobkvalitet for medarbejderen at arbejde ud fra tanken om, at alle skal have mulighed for at tage ansvar og indgå i meningsfulde fællesskaber sammen med andre. Som kontraktholder bidrager du ved at udbrede forståelsen for begrebet kommunen 3.0 og ved aktivt integrere den i den løbende faglige udvikling på jeres arbejdsplads. Effektivisering I Skanderborg Kommune skelner vi nøje mellem effektiviseringer og besparelser. Effektivisering er det vanskeligste, for her er forventningen, at vi præsterer det samme eller mere, selv om budgetterne reduceres. Byrådet har gennem de seneste år bedt organisationen gennemføre betydelige effektiviseringer. Det er i vidt omfang sket ved, at kontraktholderne (og øvrige ledere) har løst effektiviseringsopgaven lokalt. Vi lægger stor vægt på støtte til alle ledere i denne vigtige opgave. Det indebærer bl.a. andet, at alle organisationens mere end 300 ledere er uddannet i LEAN. 1. SKANDERBORG MODELLEN SOM KULTUR OG VÆRDIER

12 KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN 2014 Vores forventning til dig som ny kontraktholder er, at du også gennemgår denne uddannelse, så du kan blive fortrolig med det fælles sprog og de fælles redskaber, når det gælder effektivisering. Vi forventer, at du løbende har effektiviseringsprojekter i gang både for at leve op til udmeldte effektiviseringskrav og for at skabe luft til mere kvalitet og bedre vilkår for dine medarbejdere Mere om værdier og innovationsspor Direktionens Idé- og Arbejdsgrundlag, DIA Hvert år i uge 43 udkommer en ny udgave af Direktionens Idé- og Arbejdsgrundlag, forkortet DIA. DIA består af to hovedafsnit. Idéafsnittet opsummerer organisationens værdier, og det er her, man kan læse, hvad der aktuelt er organisationens innovationsspor. Det skal ikke forstås sådan, at der er nye innovationsspor hvert år, tværtimod. Vi gør os umage med at holde snuden i sporet og arbejde vedholdende med forandringerne på lange stræk i stedet for at kaste nye emner i luften for ofte. Du kan finde den seneste DIA her Mere om Kommunen 3.0 Der er udarbejdet et planchesæt til støtte for kontraktholdernes og andre lederes forståelse og formidling af innovationssporet Kommunen 3.0. Det kan du finde her Paradigmeskiftet til Kommunen 3.0 understøttes bl.a. af en ambassadørgruppe, hvor ledere og medarbejdere fra forskellige dele af organisationen arbejder sammen om at udbrede kommunen 3.0-tænkningen. Du er velkommen til at trække på gruppens medlemmer og kan kontakte dem ved at henvende dig til Byråds- og Direktionssekretariatet. Sammen med fire andre kommuner og den midtjyske professionshøjskole, VIA, har vi prøvet at sætte lidt flere ord på, hvad det er for nye forventninger, der møder kommunale medarbejdere i Kommunen 3.0. Den nye rolle har fået betegnelsen Playmakeren, og på den baggrund udbyder VIA en playmakeruddannelse. Du kan finde de fem kommuners og VIA s korte dokument om playmakeren her under materialer og dogmemanifestet. Vores nye tænkning om medarbejdernes og borgernes roller har fået opmærksomhed i Norge. Derfor findes en lille film på 25 minutter, hvor kommunaldirektør Lisbeth Binderup fortæller om Kommunen 3.0 i Skanderborg Kommune, tekstet på norsk. Vi har også en film, hvor du kan høre medarbejdere fortælle om deres arbejde med Kommunen 3.0. Du kan finde link til filmene her Mere om effektivisering Der er udarbejdet et planchesæt, beregnet på bl.a. kontraktholdernes forståelse og formidling af innovationssporet effektivisering. Det kan du finde i menuen under FAQ Effektiviseringer her Som sagt forventer vi, at du som ny kontraktholder deltager i effektiviseringsuddannelsen. Der oprettes med mellemrum opsamlingshold. Effektiviseringsarbejdet i organisationen understøttes af Innovationsteamet i Staben for Økonomi, Innovation og IT. Du er velkommen til at henvende dig til staben, som kan give dig en introduktion til effektiviseringsarbejdet og bistå som konsulenter i dine egne effektiviseringsprojekter. Kommunen 3.0 er ikke bare interessant for os ansatte, men også for borgerne. Derfor har ambassadørgruppen udarbejdet en publikation i avisformat, der hedder Fællesskab kan flytte bjerge. Den giver en masse konkrete eksempler på samarbejde og fællesskab mellem borgere og medarbejdere. Fællesskab kan flytte bjerge blev husstandsomdelt i foråret 2013, og du kan finde den her dk/pola/1077/ eller få den i papirudgave hos Byråds- og Direktionssekretariatet.

13 13 1. SKANDERBORG MODELLEN SOM KULTUR OG VÆRDIER

14 KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN 2014

15 15 2. SKANDERBORG- MODELLEN SOM ORGANISATIONSFORM KNING TILLID PRINCIP KOMPETENCE ANSVAR HV DERKOLLEGER FELTER ARRANGEMENTER KONTRA TSOVERENSKOMST GRUPPE FAGOMRÅDE ÆLDRE UDSOMRÅDET SKOLEOMRÅDET MØDER SKOLEL MRÅDET LEDELSESOPGAVER UDVIKLINGSKONTRA ERDAGE FAG- ELLER STABSCHEF UDVIKLING TRIV TILSYN ØKONOMISTYRING OVERENSKOMSTER S 2. SKANDERBORG MODELLEN SOM organisationsform

16 KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN SKANDERBORG- MODELLEN SOM ORGANISATIONSFORM Som nævnt i kapitel 1 kan Skanderborgmodellen ses som en særlig konsekvent måde at organisere og lede en kommune ud fra den almindelige danske tænkning om, at tillid betaler sig. Organiseringen er gennemsyret af princippet om, at kompetence og ansvar skal ligge hos dem, der i hverdagen står med opgaverne. Det betyder, at organiseringen er flad og består at to niveauer det decentrale niveau og det centrale niveau Det decentrale niveau kontraktholderne Det decentrale niveau er opdelt i kontraktstyrede enheder. Dem er der 67 af. Du har altså 66 kontraktholderkolleger spredt ud over kommunens faglige felter. Du får lejlighed til at træffe dem alle, for flere gange i årets løb, holdes der arrangementer for alle kontraktholdere. Langt de fleste kontraktholdere er ledere af kommunale institutioner, men ledere af selvejende institutioner med driftsoverenskomst indgår på lige fod i gruppen af kontraktholdere. Hvis du arbejder på et område med flere kontraktholdere, vil du desuden med jævne mellemrum blive inviteret til kontraktholdermøder på fagområdet, fx kontraktholdermøder på ældre- og handicapområdet, dagtilbudsområdet eller skoleområdet. På ældre- og handicapområdet er der fælles møder for alle kontraktholdere en gang om måneden. På børne- og ungeområdet er der møder for skoleledelserne ca. en gang om måneden. På dagtilbudsområdet er der dels møder for alle dagtilbudslederne, dels for kontraktholderne. Der bliver holdt 6-8 møder om året. På klubområdet er der 6 møder om året for kontraktholderne. Organiseringen er gennemsyret af princippet om, at kompetence og ansvar skal ligge hos dem, der i hverdagen står med opgaverne. Det betyder, at organiseringen er flad og består at to niveauer det decentrale niveau og det centrale niveau. Kontraktholderne har stor kompetence og et stort ansvar og står hver især til ansvar over for direktionen. Rammerne og forventningerne til dig som kontraktholder aftales år for år i en udviklingskontrakt, der indgås mellem dig og direktionen. Du får som kontraktholder også anledning til at være i dialog med politikerne. Det kan du læse mere om i kapitel 4. I alt arbejder ca af kommunens medarbejdere på det decentrale niveau Det centrale niveau direktion og fagog stabschefer Det centrale niveau i organisationen ledes af en direktion på tre plus otte fag- og stabschefer. Fag- og stabscheferne refererer til direktionen. Direktionen og fag- og stabscehferne udgør tilsammen koncernledelsen på 11 medlemmer. Ca. 650 af kommunens ansatte arbejder på det centrale niveau. De er fordelt på de otte stabe og fagsekretariater. Det lyder måske som et højt tal, men det skyldes, at det ikke alene er administration og ledelse, der arbejdes med på centralt niveau det er i høj grad også opgaver med direkte kontakt til borgerne. Det er typisk opgaver med et element af myndighedsudøvelse som fx byggesagsbehandling, naturforvaltning, tildeling af kontante ydelser, rådgivning og specialindsats til børn og unge, arbejdsmarkedsindsats over for unge og voksne, visitation til fx genoptræning, praktisk hjælp i hverdagen og sundhedsydelser. I daglig tale kaldes stabe og fagsekretariater under ét for de aftalestyrede enheder. Disse enheder styres nemlig gennem udviklingsaftaler, der er sammenlignelige med kontraktholdernes udviklingskontrakter.

17 17 De otte enheder er: Byråds- og Direktionssekretariatet Staben for HR/Personale og Løn Staben for Økonomi, Innovation og IT Staben for Kultur, Borgere og Planlægning Fagsekretariatet for Teknik og Miljø Fagsekretariatet for Sundhed og Beskæftigelse Fagsekretariatet for Børn og Unge Skanderborgmodellens vægt på tillid og lokalt ansvar slår igennem i organiseringen på den måde, at kontraktholderne har mange frihedsgrader, og at det centrale niveau agerer som ét niveau og ikke er opdelt i forvaltninger. Fagsekretariatet for Ældre og Handicap 2.3. Samspillet mellem de to niveauer Det er vigtigt, at vi, der har ledelsesopgaver på det centrale niveau, optræder som en enhed over for dig som kontraktholder. I din udviklingskontrakt er det beskrevet, hvordan du refererer direkte til direktionen, og hvordan direktionen har delegeret bestemte dele af ledelsesopgaverne i forhold til dig. Direktionen udøver fortrinsvis sin ledelse af kontraktholderne gennem kontraktholderdage og gennem DIA, og styringen udøves fortrinsvis gennem udviklingskontrakterne. I udviklingskontrakten står navnet på den fag- eller stabschef, der har fået delegeret det daglige ledelsesansvar over for dig. Det består i ansvaret for din ansættelse (og afskedigelse), din udvikling og trivsel plus ansvaret for at bakke op og skabe fællesskab på tværs af kontraktholderne i den faglige udvikling, herunder ikke mindst udmøntningen af Byrådets politikker. Det fremgår også af din udviklingskontrakt, at direktionen har delegeret sit ledelsestilsyn vedrørende din økonomistyring til økonomichefen og ledelsestilsynet vedrørende overenskomster og sygefravær til HR/personalechefen Mere om organisationens opbygning De 67 kontraktholdere er fagligt set fordelt således: Skoler, klubber og dagtilbud til børn: 40 Institutioner for handicappede og ældre: 15 Entreprenørafdeling, beredskab, tandpleje, museum, bibliotek, kulturskole og idrætshaller: 12 Du kan se en oversigt over alle kontraktområderne her: I din udviklingskontrakt kan du se, hvilke medlemmer af koncernledelsen der varetager de forskellige ledelsesroller i forhold til dig. Det vil sige, hvilken fag- eller stabschef som det umiddelbare ledelsesansvar er delegeret til, og hvilke andre fag- og stabschefer der følger op i forhold til dele af dit ansvarsområde. Du kan finde alle udviklingskontrakter og -aftaler på kontraktportalen her: kontraktportalen. Din egen fag- eller stabschef er selvfølgelig det medlem af koncernledelsen, som du lærer bedst at kende. Men du får også hyppig kontakt til andre dele af det centrale niveau, fordi der her er råd, vejledning og bistand at hente i mange sammenhænge. Fx vil det være stabschefen på HR/personaleområdet og hendes medarbejdere, der kan yde dig bistand vedr. løn, MED-samarbejde, sikkerhed, forsikring mm. Skanderborgmodellens store vægt på tillid og lokalt ansvar slår altså igennem i organiseringen på den måde, at kontraktholderne har mange frihedsgrader, og at det centrale niveau agerer som ét niveau og ikke er opdelt i forvaltninger. Det er en vigtig detalje, at det er direktionen og kontraktholderen, der indgår udviklingskontrakt med hinanden direktionen og kontraktholderen er den øverste ansvarlige på henholdsvis det centrale og det decentrale niveau. 2. SKANDERBORG MODELLEN SOM organisationsform

18 KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN 2014

19 19 3. ledelsesgrundlag og lederudvikling ULTUR ORGANISATIONSFORM LEDELSE BUREAUK ION FORBINDELSESSTREGER KONTRAKTHOLDERE ELATION ORGANISATIONS-DIAGRAM UDFORDRI IONSKILDE FÆLLESSKAB STORMØDER LEDERTEAM EDARBEJDERE INDFLYDELSE MEDANSVAR LEDELS AG SAMSPILLET TOPLEDERE KONTRAKTHOLDERE EKTIONEN ARBEJDSDELING SAMFUND KONKURR OSTNINGER LEDELSESREDSKABER OMSTILLINGER 3. Ledelsesgrundlag og lederudvikling

20 politikerhåndbogen budget ledelsesgrundlag og lederudvikling Leadership Pipeline er inspirationskilden til projekt Stærkere Ledelse, som har involveret alle omkring 300 ledere i vores organisation. Vi har både arbejdet i fællesskab på stormøder og arbejdet internt i hvert enkelt lederteam Projekt Stærkere Ledelse Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform fører til, at vi har et anderledes syn på ledelse end det klassiske, hierarkiske bureaukrati. Vi ser ledelse som lederens pligt snarere end lederens ret, og som et spørgsmål om at motivere, engagere og få andre med sig snarere end et spørgsmål om at bestemme over andre. Vi tegner ikke organisationen ved hjælp af kasser og vertikale forbindelsesstreger. For det er ikke tilstrækkeligt blot at tænke på sin egen lille kasse kontraktholderen har også en forpligtelse over for helheden og omgivelserne, og kontraktholderen har ikke kun én relation, men mange relationer til det centrale niveau. Når vi tager afstand fra et klassisk bureaukrati og et klassisk organisationsdiagram, hvordan skal vi så beskrive den gode ledelse og måden, vi er organiseret på? Det er en vigtig del af den udfordring, vi har sat os i projekt Stærkere Ledelse, der forløber i perioden Vi har allerede givet det færdige resultat et navn på forhånd Skanderborgmodellens nye ledelsesgrundlag. Leadership Pipeline er inspirationskilden til projektet, som involverer alle omkring 300 ledere i vores organisation. Vi har både arbejdet i fællesskab på stormøder og arbejdet internt i hvert enkelt lederteam. Så som nyansat kontraktholder kan du forvente, at medlemmerne af dit lederteam kender til projektet. I de første faser af Stærk Ledelse formulerede vi i alt seks lederprofiler, der tilsammen dækker alle medarbejdere og ledere overalt i organisationen. Medarbejderen er med som en særskilt profil, fordi enhver medarbejder øver indflydelse på andre og dermed påtager sig og har medansvar for den samlede ledelsesopgave. Derefter er vi gået i gang med at omsætte ledelsesgrundlaget i hvert enkelt team og er i gang med at formulere, hvordan samspillet er mellem toplederne på henholdsvis centralt og decentralt niveau. Det vil sige mellem kontraktholdere, fag- eller stabschefer og direktion. Den sidste udfordring, vi har stillet os selv i projektet, er at rette vores ledelsesværktøjer til, så de passer til det nye ledelsesgrundlag, det vil siger lederevalueringen, MUS-konceptet osv. Forventningen til dig som kontraktholder i forhold til ledelsesgrundlaget er for det første, at du sætter dig ind i den lederprofil, der er formuleret for kontraktholderrollen og tilrettelægger din egen fortsatte kompetenceudvikling i forhold til den. For det andet at du i din ledelse og udvikling af ledere og medarbejdere på din arbejdsplads tager udgangspunkt i de profiler, der gælder for dem Lederprofilen for kontraktholderen I det nye ledelsesgrundlag står der følgende om kontraktholderens færdigheder, prioriteter og værdier i relation til det fundamentale ansvar i kontraktholderrollen: Har ansvar for kontraktområdets drift, faglige kvalitet og udvikling Bidrager til udvikling af det store fællesskab i Skanderborg Kommune Har ansvaret for omsætningen af udviklingskontrakten, herunder økonomien Har ansvaret for trivsel, arbejdsmiljø og kultur på kontraktområdet Arbejder med de politiske forandringer i drift og udvikling Skaber et konstruktivt samspil med borgere, brugere og medarbejdere omkring kontraktenheden

21 21 I hver af de seks profiler, og dermed også i profilen for kontraktholderen, er der beskrivelser af færdigheder, prioriteter og værdier inden for i alt 11 felter. Meget vil du kunne nikke genkendende til fra tilsvarende profiler i andre organisationer. Men der er også et lokalt Skanderborg-præg, nemlig innovationssporene, som er den overordnede retning, vi har sat for organisationens udvikling, og som er beskrevet i kapitel 1. Vi har gjort op, hvad hvert af de tre innovationsspor kræver af ledere i de forskellige lederroller. Om kontraktholderrollen i forhold til de tre innovationsspor står der følgende i profilen: Effektivisering Kan illustrere for andre, hvilke effektiviseringer eget kontraktområde arbejder med, og hvor fremtidens muligheder ligger Sikrer en positiv sammenhæng mellem trivsel og effektivisering Sørger for, at egne ledere og medarbejdere løbende arbejder med effektivisering Kommunen 3.0 Sikrer at Kommunen 3.0 omsættes til virkelighed inden for området 3.3. HeartCoreLedelse Projekt Stærkere Ledelse og det nye ledelsesgrundlager er ét af flere elementer i vores indsats for lederudvikling. Vi har givet ledelsesudviklingen en samlet overskrift HeartCoreLedelse. Baggrunden for overskriften er denne: Med den tillidsbaserede arbejdsdeling og med grundholdningen om, at ledelse er et spørgsmål om at motivere og engagere, ligger det lige for at tale om at have hjertet med i ledelsesopgaven. Samtidigt arbejder vi i en globaliseret verden og i et samfund, der kæmper for sin konkurrenceevne og for høj effektivitet og lave omkostninger i det offentlige. Det præger den samlede udfordring, enhver kontraktholder står over for. Derfor er det vigtigt, at ledere i Skanderborg Kommune ikke kun tilbydes udvikling inden for de blødere ledelsesredskaber, men også er godt rustede til opgaver som effektivisering og omstillinger. Det er disse to træk ved lederopgaven vi har prøvet at symbolisere med betegnelsen HeartCoreLedelse god ledelse indebærer, at du har hjertet med, også når du løser de udfordringer, der har med effektivisering og omstilling at gøre. Italesætter og formidler de gode historier om Kommunen 3.0 Fra politik til virkelighed Evner at omsætte politikker og udviklingsmål til konkrete og målrettede indsatser inden for eget kontraktområde Er en brobygger i forhold til lokalsamfundet Kan give politikere mod- og medspil rent fagligt Begrebet HeartCoreLedelse symboliserer, at det er vigtigt, at du har hjertet med og er klædt godt på til opgaverne, også når du løser de udfordringer, der har med effektivisering og omstilling at gøre. Har udpræget politisk forståelse Da projekt Stærkere Ledelse fortsat er i gang, kan ske ændringer i profilerne, efterhånden som vores indsigt og fælles erkendelse udvikler sig. Elementerne i HeartCoreLedelse er: Formel lederuddannelse: Alle ledere i Skanderborg Kommune har et teoretisk ledelsesfundament at udøve deres ledelse ud fra. Der er gennem Trepartsaftalen afsat midler frem til 2015 til at tilbyde lederne en lederuddannelse på diplomniveau. Diplomuddannelsen består af tre grundmoduler tilrettelagt og tilpasset til Skanderborg Kommune, tre valgmoduler og et afgangsprojekt. Professionshøjskolen VIA er valgt som samarbejdspartner på diplomuddannelsen. Ledere, som ønsker en teoretisk lederuddannelse med mere vægt på lederpraksis, kan vælge at deltage i akademiuddannelsen i ledelse eller andre relevante godkendte formelle lederuddannelser med lokal finansiering. Det er en af dine opgaver som kontraktholder at sikre, at lederne i dit team har/får en formel lederuddannelse. 3. Ledelsesgrundlag og lederudvikling

22 politikerhåndbogen budget 2014 Effektiviseringsuddannelsen (LEAN). Uddannelsen er omtalt under innovationssporet effektivisering, og som vi forventer, at du tilmelder dig og sørger for, at alle nye ledere i din organisation også gennemgår denne uddannelse og afslutter med eksamen. Dialogbaseret lederevaluering: Der foretages systematisk lederevaluering hvert tredje år i Skanderborg Kommune, jf. Trepartsaftalens fokus på, at alle offentlige ledere bør have evalueret deres ledelsespraksis mindst hvert tredje år. Der vil i projekt Stærk ledelse i Skanderborg Kommune blive udviklet et nyt lederevalueringsværktøj med afsæt i de seks lederprofiler Mere om ledelsesgrundlag og HeartCoreLedelse Du kan læse alle profilerne i det nye ledelsesgrundlag og finde mere information om elementerne i HeartCoreLedelse her: Du er velkommen til at søge sparring hos HR-teamet i Staben HR/Personale og Løn med hensyn til din egen lederudvikling og den generelle lederudvikling på jeres arbejdsplads. Værktøjskassen: Der vil løbende blive udbudt interne kurser til ledernes værktøjskasse, fx emner om håndtering af sygefravær og økonomistyring. Et årligt ledertræf: En gang om året mødes alle ca. 300 ledere i organisationen til en spændende dag med et program, der består af aktuel ledelsesfaglig inspiration og samvær. Dagen slutter med, at vi spiser i fællesskab. Det er en dag, hvor du har mulighed for en god, fælles oplevelse sammen med dit lederteam og jeres kolleger i hele organisationen. Ledertalentudvikling: Hold øje med ledertalenter på din arbejdsplads. Med mellemrum er der mulighed for at blive tilmeldt udviklingsforløb for ledertalenter. Det er både vigtigt for den enkeltes udvikling og for vores evne til at forny ledergruppen, der har en høj gennemsnitsalder. Men udvikling af ledertalenter er naturligvis ikke begrænset til et kursusforløb. Det vigtigste er, at du i din hverdag uddelegerer ledelsesopgaver til medarbejderne af hensyn til den enkeltes udvikling, styrkelsen af den fælles ansvarsfølelse på arbejdspladsen og muligheden for at skabe rum og overskud i din egen hverdag.

23 23 3. Ledelsesgrundlag og lederudvikling

24 politikerhåndbogen budget 2014

25 25 4. Den politiske ledelse og styring BORGERE KONTRAKTHOLDERE FÆLLESSKAB GRU RGANISATION STYRING LEDELSE BEVILLINGER ST STRATEGIER TÆNKNING INDGANGSVINKEL OPG STYRELSESVEDTÆGT FORVALTNINGSANSVAR KU DELLEN UDVALG BYRÅDSMEDLEMMER EKSPERTER VALGPERIODE BRUGERBESTYRELSER RÅD NÆVN A N BORGERREPRÆSENTATION KONTRAKTHOLDER 4. den politiske ledelse og styring

26 KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN Den politiske ledelse og styring En kommune er en del af det danske folkestyre og ledes af et byråd, som er direkte valgt af borgerne. Som kontraktholder har du derfor det privilegium at arbejde for det demokratisk ledede fællesskab og det grundvilkår, at din ledelsesindsats skal understøtte den retning, der sættes politisk. Skanderborg Byråd påvirker organisationen både gennem styring og ledelse. Ved politisk styring forstår vi Byrådets fastlæggelse af bevillinger, standarder og forandringer, der bliver fulgt op på helt konkret. Se afsnit 4.3 for forklaring af begreberne. Ved politisk ledelse forstår vi den dialogbaserede formulering af visioner og strategier, der er beregnet på at påvirke vores tænkning og dermed vores indgangsvinkel til opgaverne i hverdagen. Både den vidtgående delegation og sondringen mellem de tre virkemidler er et spørgsmål om at give Byrådet det stærkest mulige fundament for indflydelse. Tænkningen er, at Byrådet i kraft af delegationen kan koncentrere sig mere om at udstikke retning, og at Byrådet ved at bruge alle tre virkemidler kan skabe bedst mulige resultater. Specielt tænkningen om, at politikerne ikke blot lytter til borgernes krav og ønsker (kundetænkningen i Kommunen 2.0), men også optræder som civilsamfundets lederskab, inspirerer og stiller krav til borgerne (Kommunen 3.0) er ny i forhold til en traditionel styrelsesvedtægt for en kommune. Byrådets fokus på styring og ledelse som politisk arbejdsform kombineret med den stærke tillidskultur betyder, at ansvaret for den umiddelbare forvaltning til gengæld delegeret til organisationen. Rent formelt er denne vidtgående delegation et vigtigt særkende for Skanderborgmodellen Arbejdsdelingen på politisk niveau De stående udvalg er politikformulerende og politikkontrollerende. Det vil sige, at de stiller forslag til Byrådet om politikker, standarder og forandringer (se afsnit 4.3 for forklaring af begreberne), og at de på Byrådets vegne følger op på de politiske beslutninger. Byrådet har nedsat et økonomiudvalg og fire stående udvalg: Økonomiudvalget (hvor også erhvervs og beskæftigelsesområdet ligger) Den politiske arbejdsform er lagt fast i styrelsesvedtægten. Fokuseringen på styring og ledelse som politisk arbejdsform betyder, at det konkrete forvaltningsansvar til gengæld er delegeret til organisationen i overensstemmelse med den tillidsbaserede kultur. Rent formelt er denne vidtgående delegation et vigtigt særkende for Skanderborgmodellen. Vores styrelsesvedtægt bygger på Den Kommunale Styrelseslovs 64b, som er en ret ny paragraf, der i lovens kommentarer simpelt hen omtales som Skanderborgmodellen. Socialudvalget Undervisnings- og Børneudvalget Miljø- og Planudvalget (hvor også infrastruktur ligger) Kultur- og Sundhedsudvalget (hvor også borgerserviceområdet ligger) For det andet er der i styrelsesvedtægten indbygget en skelnen mellem Byrådets virkemidler, der svarer til vores skelnen mellem kommunen 1.0, 2.0 og 3.0. Det vil siges, at der skelnes mellem 1) myndighedsudøvelse, 2) styring og ledelse af organisationen og 3) ledelse af civilsamfundet.

27 27 Desuden arbejder Skanderborg Byråd med såkaldte paragraf-syttenstykke-fire-udvalg. Det er udvalg, nedsat af Byrådet med et antal byrådsmedlemmer som deltagere sammen med ikke-politikere, fx borgere, eksperter og embedsmænd. Vores styrelsesvedtægt forudsætter, at Byrådet nedsætter et antal midlertidige udvalg af denne type til at implementere nogle af de visioner, som Byrådet formulerer i sin udviklingsstrategi tidligt i valgperioden. Der er 29 medlemmer i Skanderborg Byråd. Men antallet af borgere, der er engageret i kommunens ledelse, er på i alt mellem 800 og Det store tal fremkommer, når vi tæller medlemmer af brugerbestyrelser, råd og nævn med. Vi har i vores kommune valgt at gøre lidt særligt ud af denne gruppe. Det er blandt andet for at yde anerkendelse for det ulønnede arbejde, der gøres af de mange borgere, og for at give dem alle en fornemmelse af at være en del af det større fællesskab, som kommunen er, og ikke bare det mindre fællesskab i den enkelte institution. Vi har valgt at give de mange råds- og bestyrelsesmedlemmer betegnelsen, Den Bredere Borgerrepræsentation, eller blot Borgerrepræsentationen. Forventningen til dig som kontraktholder er dels, at du etablerer et godt samspil med bestyrelsen på din arbejdsplads, dels at du er med til at formidle tænkningen om, at alle bestyrelsesmedlemmer indgår i det større fællesskab. En gang om året inviterer Byrådet alle kontraktholdere og alle råds- og bestyrelsesmedlemmer til nytårskur sammen for at markere fællesskabet og vise anerkendelse af kontraktholdernes og borgerrepræsentanternes indsats. Skanderborgmodellen indebærer en kultur for dialog mellem kontraktholderne, bestyrelser og det politiske niveau. Dels er der en årligt tilbagevendende dialog i foråret kaldet udviklingsdialogen. Dels involveres kontraktholderne typisk i større processer såsom formulering af nye politikker. Endelig bliver der tre gange om året fulgt op på overholdelsen af budgettet og realiseringen af de besluttede forandringer, sådan at politikerne kan få forelagt en samlet oversigt over, hvordan det går med at realisere de beslutninger, der blev truffet ved budgetlægningen. Det sker i en proces hovedsagligt baseret på skriftlighed. Vi har gjort os umage med at få skabt et fælles sprog i styringen, så begreberne er entydige og genkendelige fra udvalg til udvalg og fra fagområde til fagområde. Vi har bestræbt os på at sikre, at de politiske drøftelser af økonomi og indhold så vidt muligt følges ad Kontraktholdernes samspil med den politiske ledelse Det er en vigtig del af tænkningen i Skanderborgmodellen, at det tværgående samarbejde skal have gode vilkår. Lige som alle andre kommuner kæmper vi med det dilemma, at enhver klar arbejdsdeling rummer en risiko for uhensigtsmæssig silotænkning. Én af vejene, vi har valgt for at sikre balance, er at undgå parallelitet mellem den politiske og den administrative organisering. Vi tror på, at helhedstænkningen får bedre vilkår, når både politikere og ledere på centralt og decentralt niveau skal samarbejde i flere forskellige relationer. Som kontraktholder skal du derfor have din opmærksomhed rettet mod flere af de politiske udvalg. Den økonomiske politik, sundhedspolitikken og politikken for mødet med borgerne er eksempler på politisk styring, der udspringer af forskellige udvalg, men har stor relevans for alle kontraktholdere. Udvalgenes politikkontrol på politikkerne inden for dit område vil dog typisk ske fra det politiske udvalg, som dit område hører under. Fx vil det være Undervisningsog Børneudvalget, som er politikkontrollerende på sundhedspolitikken i forhold til dagtilbud og skoler Politikerhåndbogen, udviklingsstrategien og det fælles sprog i styringen Som det fremgår af innovationssporet fra politik til virkelighed, er vi optaget af at gøre politikernes arbejdsvilkår gode, så indflydelsesvejene er tydelige, og så det er overkommeligt at få overblik. Specielt det med overblikket kommer også dig til gode som kontraktholder, når du skal sætte dig ind i, hvilke visioner og strategier der er vedtaget politisk. Du kan nemlig finde alle besluttede politikker, forandringer og bevillinger mm. i Politikerhåndbogen. Politikerhåndbogen opdeler det politiske ansvar i 21 politikområder. For hvert politikområde er der en kortfattet oversigt over ansvarsdeling og gældende politiske beslutninger. 4. den politiske ledelse og styring

28 KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN 2014 Et vigtigt politisk redskab til indflydelse på kommunens udvikling i bred forstand er udviklingsstrategien. Den formuleres i første halvår af den fire år lange valgperiode og sammenfatter, hvad Byrådet finder det væsentligt sammen at ændre. Mål- og rammestyring er et andet vigtigt redskab. Her har vi gjort os umage med at få skabt et fælles sprog i styringen, så begreberne er entydige og genkendelige fra udvalg til udvalg og fra fagområde til fagområde. Vi har bestræbt os på at sikre, at de politiske drøftelser af økonomi og indhold så vidt muligt følges ad. Målstyringen er derfor integreret med budgetstyringen, både i den forberedende og opfølgende fase. Begrebet mål er ikke entydigt. For at undgå misforståelser indgår ordet mål slet ikke i vores sprogbrug om den politiske styring. Hovedbegreberne i styringssproget er: Vision en vision er en politisk beslutning om en tilstand, der stræbes imod. Strategi er en politisk beslutning om de vigtigste veje frem til visionen. Strategierne er kendetegnet ved, at det er vigtige indsatsområder, som kan opfyldes inden for en overskuelig fremtid. Der er ikke knyttet bevillinger direkte på strategier. Når Byrådet vedtager en ny politik, består politikken af visioner og strategier. Standard det er den service og de kriterier, som borgerne kan forvente. Fx en visitationsstandard for praktisk hjælp i hjemmet hos den ældre, åbningstiden i dagtilbud eller taksten for tømning af skraldespand. Eller de regler, der gælder i en lokalplan. Bevilling en bevilling er en bemyndigelse fra Byrådet til at afholde udgifter og oppebære indtægter under nærmere forudsætninger. Eller sagt på en anden måde: En bevilling er de penge, der er til formålet. Bevillinger gives som hovedregel til en kontrakt- eller aftaleholder. Formelt falder uforbrugte bevillinger bort ved årsskiftet, men hvis forudsætningerne for bevillingen er opfyldt, kan der spares op af bevillingen eller lånes/overføres underskud på op til fem procent af bevillingen Mere om den politiske ledelse og styring Politikerhåndbogen, som du kan læse her Dagsordenen og referater fra Byrådets og udvalgenes møder fremgår af hjemmesiden Det er kun Byrådets møder, der er åbne for tilhørere. Byrådsmøderne holdes i Kulturhuset i Skanderborg. Forandring er en fællesbetegnelse for Byrådets konkrete beskeder til organisationen om at løse en opgave, der fører til en forandring. Når der vedtages en forandring, skal der samtidigt være taget stilling til økonomiske konsekvenser af forandringen. Nogle beslutninger om forandringer har penge med, andre forandringer skal efter Byrådets beslutning gennemføres inden for de eksisterende budgetrammer. En politisk besluttet forandring kan have form af et anlægsprojekt, men det kan også være et projekt, der indebærer forandringer i driften. Forandringen er, som ordet antyder, en midlertidig tilstand. Forandringen kan eventuelt medføre en varig ændring i de politisk besluttede standarder. Forandringer besluttes næsten altid som en del af budgettet eller budgetopfølgningen.

29 29 4. den politiske ledelse og styring

30 KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN 2014

31 31 5. SkanderborGmodellens kontraktstyring SKONTRAKT DIREKTIONEN UDVIKLINGSAFTALE U UKS HIERARKI SKANDERBORGMODELLEN SYMBO LEDELSESINDSATS KRAV ØNSKER BYRÅDET LEDEL AGSEKRETARIAT UDVIKLINGSINDSATS MEDARBEJD ALG SKRIFTLIGHED PARTER ROLLE ØKONOMI FAG D BUDGET FORANDRINGER IDÉ- OG ARBEJDSG LON DIGITAL PLATFORM BYRÅDS- OG DIREKTION 5. skanderborgmodellens kontraktstyring

32 KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN SkanderborGmodellens kontraktstyring En gang om året indgår du som kontraktholder en udviklingskontrakt med direktionen (for fag- og stabschefer findes et tilsvarende dokument, som kaldes en udviklingsaftale). Det sker lige op til nytår, men du starter forberedelsen noget tidligere. Udviklingskontrakten indeholder de udviklingsmål, du skal opfylde, og hvordan du vil følge op på dem. Udviklingskontrakten har både en symbolsk og en praktisk betydning. Den symbolske værdi ligger i, at en kontrakt jo i den juridiske verden indgås mellem ligemænd og dermed er noget ganske andet end en instruks fra en overordnet til en underordnet i et hierarki. At ordene kontraktholder og kontrakt har en vigtig plads i Skanderborgmodellen, er altså et tydeligt symbol på de frihedsgrader og metodefrihed, der ligger i dit job. Det kan hurtigt blive til mange input, men skriftligheden og udviklingskontraktens ret stramme form hjælper dig til at prioritere og til at holde fokus. Kontrakten er med til at minde alle parter også bestyrelse og medarbejdere om, at noget er vigtigere end andet. Det fremgår også af udviklingskontrakten, hvordan der skal følges op på udviklingsmålene. Så det vil være naturligt, hvis udviklingskontrakten spiller en væsentlig rolle på flere MED- og bestyrelsesmøder i årets løb både når den skal forberedes, og når der i årets løb skal følges op på den. Alle udviklingskontrakter rummer følgende afsnit: Den symbolske værdi i kontraktbegrebet ligger i, at en kontrakt jo i den juridiske verden indgås mellem ligemænd og dermed er noget andet end en instruks fra en overordnet til en underordnet i et hierarki. Udviklingskontraktens praktiske værdi ligger i, at den klart viser, hvordan din ledelsesindsats skal prioriteres. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Udviklingskontraktens mål for året Opfølgning Underskrifter Udviklingskontraktens praktiske værdi ligger i, at den klart viser, hvordan din ledelsesindsats skal prioriteres. Du vil opleve krav og ønsker fra mange sider: Du skal leve op til Byrådets ledelse og styring, direktionens innovationsspor plus de faglige indsatser, som er aftalt mellem fagsekretariat og kontraktholdere på fagområdet. Du skal også sætte dit eget tydelige præg på årets udviklingsindsats, og dine medarbejdere og bestyrelse er også vigtige at lytte til. Så du har brug for at tage dialogen i dit MED-udvalg og i din bestyrelse, inden du skriver kontrakten.

33 33 Det er dig selv, der har ansvar for at skrive udkast til udviklingskontrakten. Men inden du kan gå i gang med at skrive, sker der følgende: Budgettet vedtages nyt dia fra direktionen kontraktholdere skriver kontrakten dialog med fagsekretariatet om kontrakten direktionen og kontraktholder godkender kontrakten Medio oktober November December Inden 15. oktober vedtager Byrådet budgettet for næste år. Hermed er der taget politisk stilling til økonomien for dit område. Hver kontraktholder tildeles en bevilling direkte af Byrådet. Det er en del af Skanderborgmodellen, at den økonomiske relation går direkte fra Byrådet til kontraktholderen og ikke omkring hverken fagudvalg eller direktør eller fag- eller stabschef. Økonomien er kontraktholderens ansvar, men det er en opgave, hvor der er god bistand at trække på. Du kan se dit budget og budgetforudsætningerne i den administrative budgethåndbog. Som nævnt er det ligeledes en vigtig detalje i den politiske styring, at økonomi og indhold styres i en integreret proces. Det vedtagne budget vil typisk rumme nogle politisk besluttede forandringer, der får betydning for det faglige udviklingsarbejde, du skal bruge kræfter på i årets løb, og som du skal have med ind som udviklingsmål i kontrakten. En del af de politisk fastlagte forandringer kan være obligatoriske for alle aftale- og kontraktholdere og skal indgå i alle kontrakter og aftaler. Andre af de politisk besluttede forandringer vil være mere fagspecifikke og kun aktuelle for mindre grupper af kontraktholdere. Kort tid efter budgetvedtagelsen i uge 43 lægger direktionen et nyt Idé- og Arbejdsgrundlag (DIA) frem. DIA består af et afsnit om idégrundlaget, det vil sige den aktuelle udvikling af organisationens værdier og innovationsspor, og et arbejdsgrundlag, det vil sige en liste over udviklingsprojekter, der af direktionen er prioriteret som særligt strategisk vigtige. Både idégrundlaget og arbejdsgrundlaget i DIA kan rumme punkter, som får betydning for dit udviklingsarbejde i det kommende år, og som skal med ind i din udviklingskontrakt. Det næste, der sker, er, at du får en mail med et link til din kontraktskabelon, som ligger på en digital platform. Den digitale platform er det sted, hvor arbejdet med udviklingskontrakterne er samlet. Den digitale platform er både det sted, du skriver udviklingskontrakten, og det sted hvor du og direktionen godkender udviklingskontrakten digitalt. Det er Byråds- og Direktionssekretariatet, der hjælper til med det praktiske. Hvis der er fastlagt tværgående udviklingsmål, der er obligatoriske for alle kontraktholdere i organisationen, er de forlods skrevet ind i skabelonen. 5. skanderborgmodellens kontraktstyring

34 KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN 2014 Nu kan du begynde at skrive kontraktudkastet færdigt. Udviklingskontrakten indgås mellem dig og direktionen. Men direktionen delegerer en del af sit ledelsesansvar til fag- og stabscheferne. Så det vil være den fag- eller stabschef, der dækker dit fagområde, som personligt eller gennem en af sine medarbejdere bistår dig med kontraktskrivningen. Det er staben eller fagsekretariatet, der tager initiativ til det, hvis I drøfter næste års udviklingskontrakter på et ledermøde eller i mindre grupper af kontraktholdere. Som kontraktholder har du der mulighed for at drøfte udviklingsmålene med andre kontraktholdere og fagsekretariatet og komme med input til den faglige udvikling af området. Sammen sikrer I, at der bliver en god retning og et godt ambitionsniveau i din kontrakt. I december kommer alle udviklingskontrakter til behandling på et direktionsmøde. Herefter godkender et direktionsmedlem din udviklingskontrakt på den digitale platform.. De færdige udviklingskontrakter kan ses af alle på vores kontraktportal så der er altid inspiration at hente i de andre udviklingskontrakter. Eksempel på årshjul for arbejdet med udviklingskontrakten i et dagtilbud Ledelsesteam, bestyrelsen og MED: Evaluere udviklingsmål for indeværende år og behandle udviklingsmål for kommende år Bestyrelsen: Budgetgennemgang Bestyrelsen mødes 6 gange om året. MED-udvalget mødes 5 gange om året. Ledelsesudvalget mødes en gang om måneden. Ledelsesteamet: Regnskab 2013 og budget 2014 Bestyrelsen: Godkende regnskab for 2013 og budget for 2014 MED: Opfølgning udviklingsmål OKTOBER NOVEMBER DECEMBER JANUAR FEBRUAR MARTS Vedtagelse af budgettet, herunder forandringer Ledelsesteamet: Status på udviklingsmål Udviklingsdialog med udvalget AUGUST SEPTEMBER APRIL MAJ JUNI Ledelsesteam: Status på udviklingsmål Bestyrelsen: Budgetopfølgning MED: Opfølgning på udviklingsmål Ledelsesteam: Status på udviklingsmål og budgetopfølgning Bestyrelsen: Opfølgning på udviklingsmål Udvalgene sender forslag til forandringer til budgetforhandlingerne