Skru op for feedback og kommunikation. Case: NCC. Medarbejdermålinger. Case: TRYG. Danmark

Transkript

1 Act upon knowledge Februar 2012 No 11 Danmark Skru op for feedback og kommunikation Sådan øger du arbejdsglæde, produktivitet og innovation / s. 4-5 Case: NCC Medarbejderundersøgelse for fremtidens NCC / s. 6-7 Medarbejdermålinger Anonymitet - og kunsten at sikre den / s. 8-9 Case: TRYG Tryg måler trivsel på tværs af grænser / s

2 Håb om bedre ledelse i 2012 Som leder står man midt i et krydsfelt af mange forskelligartede målsætninger, som skal indfries i løbet af Det er ikke nemt, så her er fem konkrete anbefalinger, der kan skyde året godt i gang. Medarbejdermålinger har de senere år vundet indpas i langt de fleste virksomheder samt i den offentlige sektor. Og det med god grund. De økonomiske gevinster som følge af en høj arbejdsglæde er nemlig lige så veldokumenterede som de er forventelige: Højere kundetilfredshed, lavere personaleomsætning, lavere sygefravær og lettere rekruttering for nu bare at nævne nogle få af gevinsterne. De forretningsmæssige gevinster har fået langt de fleste virksomheder til at prioritere medarbejdermålingen som en årlig tilbagevendende proces, selv om krisens hærgen har sat budgetterne under pres. Men kravene til udbyttet af målingen er naturligvis blevet strammet. Der er nok at gå i gang med Tusindvis af ledere har op mod jul modtaget en rapport, hvoraf de kan se, hvordan medarbejderne i deres afdeling ser på deres arbejdsliv. Ud over at fokusere på arbejdsglæde og drivkræfterne herfor, giver rapporten ofte også indsigt i, hvordan medarbejderne ser på virksomhedens strategi, dens performance kultur, kundefokus, arbejdsprocesser, forandringsparathed mv. Rapporten sætter derfor mange tanker i gang hos lederen om, hvordan året er gået, og hvordan det kommende års indsats skal tilrettelægges. Fem anbefalinger Mange ledere mødte 1. januar op til et nyt Balanced Scorecard, der konkretiserer årets målsætninger i form af specifikke økonomiske mål samt mål i forhold til kunder, processer og medarbejdere. Og det er lige her, i dette krydsfelt, lederen skal formå at få tingene til at hænge sammen og komme helt i mål. Det er jo ikke et enten eller. Det er et både og. Baseret på vores rådgivning af en lang række af Danmarks store og mellemstore virksomheder kan vi her ved årsskiftet trække hovedlinjerne op og skitsere de områder, som mange ledere med fordel kan koncentrere deres ledelsesmæssige indsats om i det kommende år: Tydeliggør virksomhedens strategi og den enkelte medarbejders bidrag til at realisere strategien Tænk kundernes behov ind i alt hvad afdelingen foretager sig Inddrag medarbejderne i at opnå systematiske forbedringer af arbejdsprocesserne Sæt mål for den enkelte medarbejder og følg løbende op på om målene nås Giv feedback og anvis udviklingspotentiale Resultater fra European Employee Index og konkrete målinger i en række store virksomheder giver en fornemmelse af, hvor svært det er at implementere disse fem anbefalinger i dagligdagen. Mere end hver tredje medarbejder dumper nemlig deres nærmeste leders indsats som leder. Hjælpen er nær Heldigvis har langt de fleste virksomheder mange dygtige ledere, som har knækket koden i forhold til implementering af god ledelse i dagligdagen. Ofte taler vi om hver fjerde leder, men vi ser stor variation på dette punkt fra virksomhed til virksomhed. En nærliggende tanke er, at identificere disse dygtige ledere og lade dem bidrage til ledelsesudviklingen i deres virksomhed ved at være sparingspartner (coach) i forhold til ledere som er mere udfordret på ledergerningen end de selv er. De ledelsesmæssige indsatsområder er naturligvis ikke de samme for alle ledere, så en præcis kortlægning af det ledelsesmæssige kompetencegab vil ofte være nødvendigt for at komme i mål. Men det handler mest af alt om at komme i gang. Opfordringen til lederne her kort efter årsskiftet, hvor nytårsfortsætterne endnu er i frisk erindring, er derfor at adressere de fem nævnte anbefalinger. Så går det ikke helt galt. God fornøjelse! Af Henrik D. Sørensen Adm. direktør, partner Ennova A/S Udgiver: Ennova A/S Daugbjergvej 26 DK-8000 Århus C T E @ennova.dk Ansvarshavende redaktør: Henrik D. Sørensen Redaktør: Anders Filtenborg Design/Tryk: Ecco Print as Oplag: European Employee Index: Performance, Innovation og Ledelse Se eller gense indslagene fra konferencerne HR-interesserede fra mere end 100 forskellige virksomheder var mødt op, da Ennova i samarbejde med DI to dage i maj præsenterede resultaterne fra European Employee Index 2011 hos Danish Crown og DONG Energy. Ennova giver dig nu muligheden for at se eller gense uddrag fra konferencerne. Du kan se udvalgte indslag på din telefon ved at scanne nedenstående QR-tags. Du kan også gå ind på vores You Tube-kanal, hvor du kan se alle indslagene fra dagene. Webadressen er: Scan nedenstående QR-tags Velkommen til Ennova og European Employee Index (EEI) Få mere generelt at vide om EEI og modellen bag undersøgelsen. Modellen ligger til grund for udarbejdelsen af statistisk valide anbefalinger til hvilke forbedringstiltag der mest effektivt vil øge engagementet i virksomhederne. Årligt svarer mere end medarbejdere verden over på modellens 32 basisspørgsmål. Performance kultur skaber høj produktivitet Se hvordan performance og arbejdsglæde, motivation og engagement er tæt forbundet. Resultaterne viser også hvad gode og dårlige ledere betyder for afdelingens performance. En god leder mestrer mere end sit fag Se hvordan man konkret på baggrund af Ennovas medarbejdermålinger kan få svar på hvad der skal til at for at rykke de ledelsesmæssigt svage»faglige«ledere op til at være bedre og helstøbte ledere. 2 3 «Deltag i konkurrence om chokolade eller vin! For at deltage i konkurrencen skal du svare på 3 spørgsmål og indsende dine svar samt kontaktinformationer via din mobil. Vinderen får direkte besked. Sådan gør du: 1) Scan koden til højre. 2) Følg linket og svar på spørgsmålene inden den 1. marts. European Employee Index Danmark årgang På jagt efter arbejdsglæden Laveste arbejdsglæde i 10 år Topledelsens troværdighed under pres En god leder mestrer mere end sit fag Få gang i innovationen Få succes med: Medarbejderudvikling i system Performance kultur

3 4 Tekst: Anne Klejsgaard Hansen og Louise Wendt Jensen, Skru op for feedback og kommunikation Med nogle få greb i værktøjskassen med ledelsesredskaber kan du øge medarbejdernes arbejdsglæde, produktivitet og innovationsevne markant. Ny forskning hjælper dig på vej. Den gode leder kan både sætte mål og give feedback til sine medarbejdere. Foto: Thomas Yde Ennova har på baggrund af årets European Employee Index-undersøgelse været genstand for en række interessante artikler i fagblade og aviser. Vi har i dette nummer af Insight valgt at bringe en af disse artikler, som sætter fokus på lederens udfordringer. Artiklen er bragt i Magasinet Lederne, nr. 5, oktober-november 2011 og er her gengivet med magasinets tilladelse. Du kender sikkert situationen. Når det handler om faglige problemstillinger, føler du dig på hjemmebane og besvarer beredvilligt medarbejdernes kritiske spørgsmål. Men når det kommer til strategiplanlægning, løbende feedback, kommunikation og innovation, sniger usikkerheden sig ind. Størstedelen af danske ledere er såkaldt fagligt orienterede ledere. Altså ledere, der er stærke på de faglige kvalifikationer, men mindre stærke på de ledelsesmæssige kompetencer. Det påvirker medarbejdernes arbejdsglæde, produktivitet og innovationsevne negativt og kan i sidste ende aflæses direkte på bundlinjen. Det viser årets EEI-undersøgelse (European Employee Index) fra Ennova, der bygger på besvarelser fra mere end medarbejdere i danske virksomheder. Men ifølge Henrik D. Sørensen, administrerende direktør i Ennova og initiativtager til undersøgelsen, kan de danske ledere ved at sætte fokus på de 12 ledelseskompetencer, der er identificeret i undersøgelsen, give medarbejderne arbejdsglæden tilbage og samtidig styrke produktiviteten. Ofte er de mest afholdte ledere også dem, der klarer sig bedst og leverer resultater både internt og eksternt. Så tingene hænger sammen, og hvis man som leder fokuserer på sine ledelseskompetencer, vil man hurtigt opleve, at tingene begynder at forandre sig, siger Henrik D. Sørensen. Profil på den gode leder Ennova har identificeret 12 ledelseskompetencer, der kendetegner den gode leder, som både mestrer det faglige og det ledelsesmæssige. Ledelseskompetencerne er grupperet under de tre overskrifter: Interpersonelle kompetencer, Performance-orienterede kompetencer og Udviklingsorienterede kompetencer. Og hvis du kan sætte et V ud for størstedelen af punkterne, er der stor sandsynlighed for, at dine medarbejdere går glade på arbejde, og at din bundlinje er tilfredsstillende. For de fleste ledere vil det være en god øvelse at gennemgå de 12 punkter og forholde sig kritisk til, hvordan man klarer sig i forhold til de enkelte punkter. Mange vil selv have en rimelig god idé om, hvor de ligger, men de bedste resultater opnås typisk, hvis man som leder tager udgangspunkt i medarbejdermålinger, siger Henrik D. Sørensen. De Interpersonelle kompetencer dækker over tillid, retfærdighed, kommunikation og samarbejde. De Performance-orienterede kompetencer dækker over mål og forventninger, mulighed for at påvirke, fokus på præstation, opfølgning på præstation, anerkendelse og belønning samt værdier. Mens de Udviklingsorienterede kompetencer dækker over opgaver og fremdrift. Husk både ris og ros Henrik D. Sørensen understreger, at alle 12 ledelseskompetencer er lige vigtige, og at de derfor ikke kan gradueres. Han mener dog, at de danske ledere generelt bør være særligt opmærksomme på punkterne feedback og kommunikation, da medarbejderne på disse to punkter er særligt hårde i deres vurderinger af den nærmeste leder. Det, som danske ledere har sværest ved, er opfølgning og feedback. Det gælder både positiv og negativ feedback. Her er medarbejdernes tilbagemelding, at lederne ikke følger tilstrækkeligt op på deres indsats og ikke får givet den nødvendige konstruktive feedback i det daglige. En feedback, der ellers kunne bidrage væsentligt til at øge medarbejdernes præstationer, siger Henrik D. Sørensen og fortsætter: Men også når det handler om kommunikation, har mange ledere store problemer. Og hvis man som leder ikke evner at kommunikere, er der en stor risiko for, at det hele begynder at flyde. Det er meget uheldigt. Henrik D. Sørensen peger også på, at de danske ledere bør holde godt øje med de Performance-orienterede kompetencer. Blandt de øvrige OECD-lande har kun Italien en lavere vækst i produktiviteten end Danmark. Ledelsesudvikling skal ned på jorden Til trods for, at ledelse som selvstændigt fagområde og ledelsesudvikling de seneste år har været et fokusområde, viser undersøgelsen, at andelen af ledelsesmæssigt stærke ledere har ligget nogenlunde stabilt de seneste 12 år. En af grundene er ifølge Henrik D. Sørensen, at ledelsesudvikling langt hen ad vejen er blevet for højtravende. Han efterlyser derfor en mere praktisk og jordnær indgang til ledelse. Undersøgelsen viser, at mange af de kompetencer, som lederne mangler, er ret banale. Ofte kan man derfor nå rigtigt langt ved for eksempel at lade sig inspirere af nogle af de ledere i ens egen organisation, der klarer sig godt inden for de områder, hvor man selv er svag. Typisk er man som leder godt klar over, hvor det halter. Ellers plejer medarbejdermålinger at være en ganske brugbar indikator, siger Henrik D. Sørensen. Han understreger, at en opgradering af lederens ledelseskompetencer ikke er noget, der skal ske på et kursus en gang om året. Det skal være noget, der hele tiden evalueres og justeres, og meget af det er jo i virkeligheden meget jordnært og kan sagtens blive en integreret del af arbejdsdagen, siger Henrik D. Sørensen. Fakta om European Employee Index 2011 European Employee Index (EEI) er en repræsentativ undersøgelse af arbejdsglæden blandt medarbejdere i 23 lande medarbejdere verden over indgår i undersøgelsen, der alene i Danmark har svar. Hvis du vil vide mere, så kontakt afdelingschef i Ennova, Anders Filtenborg, tlf eller send en mail til af@ennova.dk 5

4 CASE: NCC Medarbejderundersøgelse for fremtidens NCC NCC har tidligere haft flere forskellige leverandører på forskellige forretningsområder. Men for tredje år i træk har NCC nu haft Ennova til at foretage en medarbejderundersøgelse for hele koncernen, Human Kapital Index (HKI). i den senere tid gennemført store forandringer. At være en lille gruppe betyder dog også, at en enkelt stemme har stor betydning for det endelige resultat.»en del resultater kan man forudsige, men ind imellem kan man få en høj vurdering på noget, som man tror giver en lav vurdering. I forbindelse med forandringer eller konflikter i gruppen kan svarene gå i begge retninger.«frank Andersson fortæller, at han har svinget mellem gode og dårlige resultater, men at det er hårdt at få dårlige resultater. En af hans vigtige erfaringer er dog, at tingene ofte ikke er, som man tror, de er.»man får ind imellem en aha-oplevelse! Uden medarbejderundersøgelsen ville jeg måske have arbejdet med de forkerte ting. Jeg fik for eksempel en melding om, at jeg ikke var tilstrækkeligt meget ude på arbejdspladserne, men det var jo let at gøre noget ved det. I de fleste tilfælde kan man heldigvis forbedre sig!«frank Andersson, som er direktør for Avdelning Hus Stockholm, har mange års erfaring med at arbejde med HKI-undersøgelsen på operativt plan. HKI-undersøgelsen var en af de første HR-aktiviteter, som NCC gennemførte for hele koncernen med fokus på»ét NCC«. På billedet ses Agneta Saxeby, projektleder hos Ennova.»NCC har fået et godt værktøj, som hjælper dem med at forbedre deres virksomhed, fordi medarbejderne kan fortælle, om de har de rette forudsætninger for at udføre et godt arbejde«, siger Agneta Saxeby, som er overordnet ansvarlig hos Ennova for medarbejderundersøgelsen hos NCC. Tidligere havde NCC forskellige leverandører i de forskellige lande. Det, at de fremover har en fælles leverandør til HKI-undersøgelsen, stemmer fint overens med»ét NCC«, som virksomheden de seneste år har sat mere fokus på, og som handler om i højere grad at udnytte stordriftsfordelene ved at være en stor virksomhed og den synergieffekt, det giver.»lokalt bliver der sat stor pris på HKI-rapporterne som udgangspunkt for diskussion mellem ledere og medarbejdere. De kan se, hvad de kan arbejde med for at forbedre deres virksomhed. Men den strategiske oversigt, som de får fra Ennova, giver dem også et værdifuldt overblik over hele organisationen. Et beskedent resultat behøver ikke være et tegn på svigtende lederskab, men det er en indikation af, at virksomheden ikke fungerer så godt, som den kunne gøre, og at lederne bør finde ud af årsagen til det«, udtaler Agneta Saxeby. Kan fokusere på løsninger Frank Andersson, som er direktør for Avdelning Hus Stockholm, har, siden han begyndte at arbejde hos NCC i 1970 erne, været med til mange organisationsændringer.»vi lever i en verden i forandring, hvor arbejdspladser stadig oftere ændrer tankegang, systemer og fokusområder. Det gælder om hele tiden at være fleksibel og tilpasse sig de aktuelle omstændigheder, hvilket betyder, at medarbejderne ikke altid går i samme retning.«frank Andersson har lang erfaring med medarbejderundersøgelser. I tider med turbulens er det derfor vigtigt at have en medarbejderundersøgelse at falde tilbage på, så man kan forbedre virksomheden og skabe tryghed.»medarbejderundersøgelsen har en utrolig vigtig funktion. Men det forudsætter, at medarbejderne inddrages i gennemførelsen af den, og at resultatet fører til, at der bliver handlet i praksis. Med Ennova som ny leverandør har vi fået en bedre bearbejdning af resultatet. Det betyder, at vi ikke behøver at bruge så meget tid på svarene, mens vi i højere grad kan fokusere på løsningerne.«hårdt at få dårlige resultater Frank Andersson er nu chef for 10 medarbejdere og har netop gennemført Ennovas medarbejderundersøgelse. Og der er mange udfordringer. Gruppen dækker mange områder, medarbejderne arbejder spredt i hele landet, og der er Medarbejderne bliver inddraget Frank Andersson beskriver den nye proces for medarbejderundersøgelsen: De strategiske beslutninger om fokusområderne tages i samarbejde med ledergruppen. Derefter indkalder han til et møde med medarbejderne, hvor de gennemgår resultatet og arbejder i grupper med at identificere områder, der skal forbedres. Derefter sammenfattes fokusområderne i en handlingsplan.»det prioriteringskort, som Ennova arbejder med, hjælper os med at vælge, hvad vi skal fokusere på, og hvilke aktiviteter der giver størst effekt«. Men hvad synes medarbejderne om HKI-målingen?»De kan se, at den har en vigtig funktion. De er glade for den nye måde at vise resultaterne grafisk på, fordi den giver en klar oversigt over det, man kan ændre for at øge arbejdsglæden.«hki-undersøgelsen præsenteres i gruppedialoger og under medarbejdersamtaler.»medarbejderne inddrages langt mere i hele processen, end de gjorde tidligere. De kan se, at undersøgelsen fører til konkrete resultater, og forstår, at de kan påvirke virksomheden.«oversigt over overordnede prioriteringer Eksempel på Ennovas prioriteringskort Tre punkter, som ifølge NCC var afgørende for valget af Ennova 1. Sammenligning til European Employee Index (EEI) Medarbejdere i byggebranchen skifter ofte mellem forskellige virksomheder inden for branchen og har ikke samme tendens til at skifte til job i andre brancher. Hos NCC, som ønsker at være den mest attraktive arbejdsgiver, mener vi derfor, det er vigtigt, at vi kan sammenligne os med de øvrige nordiske lande, hvad angår de generelle EEI-resultater. 2. En model for årsag og virkning Af Ennovas undersøgelse kan vi se, hvad der påvirker medarbejdernes arbejdsglæde og lysten til at blive på en arbejdsplads, samt hvad vi skal gøre for at øge arbejdsglæden. På denne måde får vi bedre mulighed for at prioritere, hvad vi skal arbejde med. 3. Medarbejderundersøgelse som kernekompetence Ennova har en omfattende viden om medarbejderundersøgelser. Det betyder blandt andet, at vi kan få gode råd om og ideer til svarsfrekvenser og fortolkning af resultaterne. Hvis vi ikke indgår aftalen med en virksomhed, der har stor erfaring med medarbejderundersøgelser, får vi ikke de ekspertråd, som vi har brug for. Om NCC NCC er en af nordens største entreprenørkoncerner med ca medarbejdere fordelt på syv forretningsområder. Ud over Danmark har NCC selskaber i Sverige, Norge, Finland, Tyskland og de Baltiske lande. NCC er børsnoteret i Sverige. 6 7 VURDERING Lav TILPAS Det daglige arbejde Løn- og ansættelsesforhold Anseelse BEMÆRK Samarbejde Nærmeste leder Overordnet ledelse Arbejdsmæssig og personlig udvikling EFFEKT AF EN FORBEDRING BEHOLD PRIORITER Høj Ennova A/S

5 Måling af medarbejdere Anonymitet - og kunsten at sikre den Anonymitet handler om at sikre, at ingen uvedkommende får adgang til personfølsomme oplysninger. Men det handler i lige så høj grad om at sikre, at ingen i organisationen kan regne ud, hvad andre har svaret, og det kræver et vågent øje eller et godt it-system. Eksempel 1: Eksempel 2: Samlet 11 besvarelser Resultat: 66 Serviceafdelingen 14 personer Sekretariat 2 pers. Ikke afrapporteret Hvis en medarbejder forventes at skulle give sin ærlige mening til kende om forholdene på sin arbejdsplads og forholdet til nærmeste leder, er det vigtigt for hele undersøgelsen, at svarene behandles anonymt. Faktisk må medarbejderen ikke kunne rejse tvivl om et eneste forhold i undersøgelsen. Erfaringer viser nemlig, at utrygge medarbejdere afgiver forkerte svar. Enten svarer de ved ikke for at styre udenom en senere konflikt, eller også vurderer de forholdet mere positivt, end de egentlig føler af frygt for konsekvenser. I begge tilfælde er både medarbejder og ledelse tabere, fordi undersøgelsen bliver misvisende. man kan svare via Internettet, men så går det anonyme ligesom fløjten jeg er utilfreds med, at denne besvarelse indeholder både min personlige kode og navnet på min afdeling. Det gør, at den ikke er anonym, og jeg tænker over, hvad min besvarelse kan bruges til. Citaterne stammer fra to forskellige undersøgelser og viser på bedste vis problemstillingen. Det rejser også det interessante spørgsmål, om en virksomhed selv kan varetage en sådan undersøgelse, eller om det er mere sikkert at lade eksterne gøre det. Hos Ennova arbejder vi løbende med forbedring af anonymiteten. Ikke bare den faktiske, men også den oplevede: På det faktiske niveau handler det om dels at håndtere medarbejdernes besvarelser anonymt under og efter dataindsamlingen og dels at sikre, at ingen af medarbejdernes besvarelser kan identificeres, når resultaterne fra undersøgelsen rapporteres. På det oplevede niveau handler det om at formidle anonymitet til alle, der deltager i undersøgelsen. Her gælder det om at informere om, hvad personlige koder bruges til, og af hvem de bruges. Den elektroniske tidsalders udfordring er endvidere at fortælle deltagerne, at deres svar ikke identificeres, selvom de svarer på en , der jo altid afslører afsenderen. Ennova er medlem af brancheorganisationen ESOMAR og følger deres etiske kodeks omkring anonymitet. Det betyder bl.a., at Ennova skal sikre, at der er vandtætte skodder imellem kunden og Ennova med hensyn til enkeltbesvarelser og personlige oplysninger. Behandling af data i praksis For at gennemføre en analyse blandt medarbejderne må virksomhedens organisation kortlægges, og oplysninger om medarbejderne samles ind. De nødvendige oplysninger er ofte medarbejderens navn, nærmeste leders navn, organisatorisk tilhørsforhold og adresse. Ud fra disse oplysninger sendes spørgeskemaer ud til medarbejderne. I forbindelse med indsamling af data er det nødvendigt at have adgang til alle personoplysninger for at kunne se, hvem der har svaret, og hvem der ikke har svaret. Når rykkere er sendt ud, og dataindsamlingen er færdig, skal linket mellem medarbejderne og besvarelserne fjernes, så ingen enkeltbesvarelse kan identificeres. Alle personlige koder, adresser og navne er således oplysninger, der kun kendes af Ennova, og kunsten er naturligvis at fortælle dette til medarbejderne, på en måde, så de føler sig trygge og sikre. ESOMARs etiske regler er fyldestgørende, når det gælder adgangen til følsomme data. Men når det kommer til afrapportering, så opstår der nogle vanskelige situationer, som ESOMAR ikke tager højde for. Derfor har Ennova selv udviklet en metode, der sikrer anonymitet, selvom der udarbejdes rapporter på afdelinger ned til 3-5 personer. Der er nemlig stadig mange situationer, hvor anonymiteten kan blive sat på prøve. Det skyldes primært, at ledere og HR-afdelingerne gerne vil have så præcis information som muligt, og derfor ofte beder om at få udarbejdet mange afdelingsrapporter. Disse kan i princippet laves på afdelinger ned til 3-5 personer, men her vil man ofte glemme, at det bliver lettere og lettere at identificere enkeltpersoner. Det kan være på grund af deres placering i organisationen eller på grund af oplysninger om de enkelte personers køn, alder m.v. Et par eksempler viser dette på næste side: I en virksomhed, der er ved at lave en medarbejderundersøgelse, sidder Jens og skal til at udfylde sit spørgeskema. Han bemærker, at der på forsiden af skemaet bliver gjort opmærksom på, at medarbejdernes besvarelser vil blive koblet med almindelige baggrundsinformationer som alder, køn, uddannelse m.v. Jens sidder i en afdeling med 10 kvinder, og undlader derfor at svare på skemaet med følgende begrundelse. Hvis der findes en samlet rapport for afdelingen med alle 11 besvarelser, og der herefter findes et resultat for kvinderne i afdelingen, så kan lederen regne ud, hvad Jens svarer. Hvis eksempelvis resultatet af et bestemt spørgsmål er 70 for kvinderne og 66 for hele gruppen, så kan man regne ud, at Jens har svaret 26 og altså vurderet spørgsmålet meget lavt. I dette tilfælde vil Ennovas metode automatisk blokere informationen om kønsfordelingen. Informationen går ikke tabt, men bliver lagt sammen med en anden afdeling i samme organisation og vil blive afrapporteret i en hovedrapport. Det samme gør sig gældende, hvis Serviceafdelingen i virksomhed X består af Service på maskiner med 5 medarbejdere, Online support med 7 medarbejdere og et sekretariat på 2 medarbejdere. Hvis lederen af de to afdelinger får hver deres afdelingsrapport, og der også laves en rapport for hele serviceafdelingen, så kan man regne ud, hvad de to i sekretariatet har svaret - og det bliver endnu værre, hvis den ene i sekretariatet ikke svarer på spørgeskemaet. Ennovas metode udvider håndteringen af anonymitet, så små grupper beskyttes. På denne måde kan Ennova garantere, at ingen i organisationen vil få direkte adgang til en medarbejders besvarelse eller en lille gruppe af medarbejderes besvarelser. Herudover garanteres det, at ingen vil kunne regne ud, hvad en medarbejder har svaret, eller hvad en lille gruppe af medarbejdere har svaret. I Eksempel 2 sker det ved at de to personer fra sekretariatet flyttes et niveau op i organisationen. Deres svar bliver således brugt i undersøgelsen, men for at sikre deres anonymitet indgår de i en større gruppe, hvor de ikke kan identificeres. Hvis du ønsker en nærmere diskussion om, hvordan Ennova sikrer den fulde anonymitet eller gerne vil have uddybet eksemplerne, er du meget velkommen til at kontakte afdelingschef i Ennova, Anders Filtenborg, tlf eller send en mail til af@ennova.dk. 8 9 Kvindelig kolleger 10 besvarelser Resultat: 70 Jens 1 besvarelse Ikke afrapporteret Anonymiteten er afgørende for at resultaterne efterfølgende er troværdige. Service på maskiner 5 medarbejdere Online support 7 medarbejdere

6 CASE: TRYG Tryg måler trivsel på tværs af grænser Hvor højt scorer vi i forhold til andre arbejdspladser i landet? Og hvordan ligger vi sammenlignet med virksomheder i samme branche? Svarene på de to spørgsmål stod højt på Trygs ønskeseddel, da forsikringsselskabet valgte samarbejdspartner til at måle trivslen blandt sine 4300 medarbejdere i Danmark, Norge, Sverige og Finland. generelle arbejdsglæde i finanssektoren i Danmark ligger på 74, og Trygs medarbejdere i Danmark også scorer 74. I den situation vil det være spildt at have som mål, at nordmændene skal score lige så højt som danskerne, for alle undersøgelser tyder på, at nordmændene i den finansielle sektor svarer lavere end danskerne, forklarer Vered Gilboa Jacobsen. Let at præsentere Som en ekstra service har Tryg valgt Ennovas leder-kit. Det vil sige et specialdesignet powerpointoplæg for hver afdeling, hvor afdelingens resultater er plottet ind efter Trygs ønske. Ennovas leder-kit gør det let for lederne at præsentere afdelingens resultater for medarbejderne og danner udgangspunkt for afdelingens handlingsplan. Veksler mellem fuld måling og statusmåling Tryg veksler mellem en fuld trivselsundersøgelse og en statusmåling. Den fulde måling kommer omkring alle aspekter af arbejdsglæde og trivsel. Efter den fulde måling aftaler hver afdeling en handlingsplan. Det sker på baggrund af afdelingens egne resultater, selskabets mål og overordnede fokusområder. Et halvt år efter måles der på punkterne i handlingsplanen. Det sker i den såkaldte statusmåling, der altså kun måler de aktuelle fokusområder. Præcise resultater er alfa og omega Samarbejdet med Ennova betyder, at Tryg kan sammenligne sine resultater med resten af finanssektoren. Det ser Vered Gilboa Jacobsen som en stor fordel. Undgår fejlkonklusioner Tryg betragter sig som én organisation, der blot fysisk driver virksomhed i fire nordiske lande. Flere afdelinger fungerer på tværs af landene, og efter trivselsundersøgelsen får hver afdeling sine resultater, uden at de kan identificere, om svarene kommer fra medarbejdere i Danmark, Norge, Sverige eller Finland. Kun på det overordnede niveau ser vi på forskelle i de fire lande. For generelt er vi mere ens end forskellige. For eksempel er det daglige arbejde det område, der betyder mest for arbejdsglæden i alle fire lande, siger Vered Gilboa Jacobsen. Nogle af forskellene på landene skyldes også virksomhedskultur mere end landekultur, mener Vered Gilboa Jacobsen. Den finansielle sektor har altid været mere tilfreds end andre sektorer. Så hvis vi ikke kunne sammenligne os med den finansielle sektor, ville vi tro, at vi var helt fantastiske. Når vi kan sammenligne os med andre i finanssektoren, bliver resultaterne mere relevante for os. Heldigvis ligger vi lidt over gennemsnittet i den finansielle sektor, siger Vered Gilboa Jacobsen. I tråd med at Tryg udgør én samlet nordisk virksomhed, er trivselsundersøgelsen ens i alle fire lande. Blot udkommer undersøgelsen på fire forskellige sprog. De overordnede fokusområder, som er udledt på baggrund af undersøgelsen, er også ens. Senest har ledelse været et fokusområde. Lederne har været igennem et lederudviklingsprogram, ligesom der Tryg måler både her på hovedkontoret og på alle skandinaviske lokationer. Danskerne er mest glade for at gå på arbejde, nordmændene har verdensrekord i jobtryghed, og daglig ledelse er svært i såvel Danmark som Norge, Sverige og Finland. Det er nogle af de konklusioner, Ennova ligger inde med efter at have gennemført den internationale medarbejderundersøgelse, European Employee Index, i foreløbig 11 år. I 2011 omfattede undersøgelsen ikke mindre end 23 lande. Ennovas viden nyder Tryg godt af. Forsikringsselskabet opererer i Norge, Sverige, Finland og Danmark, og selskabet har valgt Ennova til at stå for deres medarbejderundersøgelser som en fælles undersøgelse i alle fire lande. Det samarbejde gør ikke blot Tryg i stand til at benchmarke sine resultater internt i virksomheden på tværs af landene. Det betyder også, at Tryg kan benchmarke sig eksternt i de enkelte lande og ikke mindst, at de kan benchmarke sig i forhold til den øvrige finanssektor i de enkelte lande. Den mulighed er en væsentlig grund til, at Ennova fik opgaven. Vi valgte Ennova, fordi de har lavet undersøgelser i Danmark, Norge, Sverige og Finland. Det betyder meget, at vi kan benchmarke os inden for branchen i de fire lande. Det giver os nogle væsentlige nuancer, som vi kan handle ud fra, fortæller Vered Gilboa Jacobsen, der er direktør for Human Competence i Tryg. Viser Trygs resultater for eksempel en arbejdsglæde på 74 i Danmark og 71 i Norge, ser det umiddelbart ud til, at de danske medarbejdere er mere glade for deres arbejde end nordmændene. Og et mål kunne være at få arbejdsglæden til at stige i Norge, så den kom op på det danske niveau. Men fordi Tryg kan sammenligne sine resultater med den generelle arbejdsglæde i finanssektoren i Norge og Danmark, når de frem til en anden konklusion. For hvis den generelle arbejdsglæde i finanssektoren i Norge ligger på 69, så ligger Trygs arbejdsglæde i Norge på 71 faktisk højt. Omvendt ligger den danske arbejdsglæde faktisk lavere end den norske, hvis den For eksempel betyder det noget for arbejdsglæden, om en organisation er ung eller gammel. Det ligger helt i tråd med Ennovas generelle undersøgelser, der viser, at medarbejdere i 30 erne er de mest utilfredse medarbejdere, der findes, mens ældre medarbejdere er mere tilfredse. Så man skal passe på med at konkludere, at medarbejderne i et land er de mindst tilfredse, hvis deres utilfredshed skyldes, at de alle sammen er 32 år, siger Vered Gilboa Jacobsen. Hvert resultat tolkes derfor individuelt. Hovedkontoret ligger i Danmark, og det spiller også ind på tilfredsheden. Medarbejderne i Danmark er tættere på beslutningsprocesserne. Og i nogle positioner er man mere tilfreds, hvis man er tæt på beslutningerne. Den viden kan betyde, at topledelsen beslutter at være mere synlig i Norge, siger Vered Gilboa Jacobsen. Men selv om forskellene på kultur og traditioner er små på tværs af landene, spiller nuancerne i nogle tilfælde en væsentlig rolle. Der er forskelle. Og ved at kende de forskelle, kan vi undgå fejlkonklusioner og fejlindsatser, siger Vered Gilboa Jacobsen. AV en er inkluderet i målingen Tryg har inkluderet sin Arbejdspladsvurdering (APV) i trivselsundersøgelsen. Det er der flere fordele i: Nogle spørgsmål går igen i både trivselsundersøgelsen og APV en. Medarbejderne sparer derfor tid, når de kun skal besvare spørgsmålene én gang. Medarbejderne skal kun forholde sig til én undersøgelse, altså kun ét system og kun svare én gang. Det tager tid at bearbejde svarene i en trivselsundersøgelse og i en APV. Ved at lægge de to undersøgelser sammen, spares tid, fordi nogle af spørgsmålene går igen i begge undersøgelser. De fire nordiske lande har forskellige krav til APV en. Tryg tager udgangspunkt i de mest strikse regler, de danske, og har lavet spørgsmålene ens i alle fire lande

7 Februar 2012 har været fokus på, hvordan den overordnede ledelse kommunikerer. Indsatserne ser ud til at bære frugt. Fra målingen i 2008 til målingen i 2010 scorer nærmeste leder meget højere. Vi kan ikke sige, at det udelukkende skyldes, at ledelse har været et fokusområde. Men vi har en formodning om, at den indsats vi har lavet, er med til at give et bedre resultat, siger Vered Gilboa Jacobsen. Når afdelingerne får deres resultater, tager lederne og medarbejderne en samtale om, hvad der fungerer godt hos dem, og hvilke udfordringer, de står med. Hver afdeling vælger to områder, de vil fastholde, og to områder, de vil forbedre. Afdelingerne kommer også med input til, hvordan de vil følge op på de overordnede fokusområder. Det hele skrives ind i en handlingsplan, og et halvt år senere måles der på resultaterne i en såkaldt statusmåling. Statusmålingen er ikke så omfattende som den fulde måling og måler specifikt på resultaterne af de indsatser, vi har sat i gang. På den måde kan vi se, om et bestemt område er steget eller faldet, og se, om der er noget, vi skal justere, siger Vered Gilboa Jacobsen. På afdelingsniveau spiller benchmarkingen med den store verden altså ikke den store rolle. Men på koncernniveau er det vigtigt at kunne benchmarke os i branchen og internt i landene. Det gør resultaterne valide for os. Og det er alfa og omega, at vi laver indsatserne på baggrund af de rigtige resultater. Fem gode grunde til at vælge Ennova ifølge Vered Gilboa Jacobsen 1. Spørgsmålene, det statistiske og systemet fungerer Vi får valide, statistiske resultater. Vi er et forsikringsselskab, så alle har en holdning til statistik og tal. Derfor er det vigtigt, at systemet bare fungerer, så vi kan fokusere på indhold. 2. Rapporterne er enkle og selvforklarende Det er let at følge op på resultaterne. I en stor virksomhed som vores med ca. 500 ledere, er det vigtigt, at lederne selv kan sætte sig ind i tingene. 3. Systemet er fleksibelt Vi har mulighed for at tilføje spørgsmål og for at få tilpasset rapporterne efter vores behov. Det er vigtigt for, at vi kan få status på ting, som er relevante for os, og gør resultaterne let at anvende. 4. Undersøgelsen laves på det lokale sprog Vi får spørgsmålene, svarene og rapporterne på det lokale sprog. Det er med til at gøre undersøgelsen brugervenlig. 5. Benchmarking er altafgørende Det er alfa og omega, at vi kan benchmarke os internt i landene og med den øvrige finansielle sektor, så vi får et realistisk billede af, hvordan vi ligger, og hvor vi har nogle udfordringer. Om Tryg Nordens største forsikringsselskab. Har 4300 medarbejdere fordelt med: 2300 medarbejdere i Danmark 1400 medarbejdere i Norge 400 medarbejdere i Sverige 200 medarbejdere i Finland Se mere på Stor nordisk erfaring I 11 år har Ennova gennemført European Employee Index i de nordiske lande. Med to kontorer i Danmark, et i Sverige og et i Norge er Ennova godt klædt på til at servicere virksomheder i hele Norden. Se mere på Vered Gilboa Jacobsen, direktør for Human Competence i Tryg. 12