Boligsocialnet. At lede på opgavens betingelser! Konsulent: Jan Kjellerup,

Transkript

1 Boligsocialnet At lede på opgavens betingelser! Konsulent: Jan Kjellerup,

2 Roskilde Hvad er faglig ledelse egentlig/hvad vil det sige? Er det muligt at bedrive faglig ledelse i et felt med mange forskellige fagligheder? Hvordan opbygger (og vedligeholder) man legitimitet i ledelsesrollen når man ikke har den formelle ledelseskompetence? Hvor ligger loyaliteten hvis der er uoverensstemmelser ml. projektmedarbejdere og den overordnede ledelse? Hvilken form for ledelse har den faglige leder selv brug for/kan understøtte rollen? Hvordan sikrer man at (del)aktiviteterne understøtter de overordnede målsætninger/hvordan fastholder man fokus på målene?

3 Aarhus Faglig ledelse uden personaleledelse Det boligsociale områdes indplacering i organisationen Skismaet mellem faglig ledelse og personaleledelse

4 Klassisk projektdefinition et klart defineret mål en dato, hvor det skal være afsluttet ukendte faktorer og risici grænser for omkostninger og ressourcer nye erfaringer skabe noget nyt ikke kendt udfordrer vanetænkning udfordrer en statisk organisation samarbejde på tværs Hvordan modsvarer det jeres billede af et projekt? Projekter og projektledelse

5 En ny (og bredere) definition af projekter og projektorganisationer Management by projects Den nye projekt-orienterede organisation kan defineres som en organisation som gennemfører store og små projekter, interne og eksterne, unikke og repetitive alt på samme tid. Der er opbygget en særlig struktur og kultur for at styre det enkelte projekt og netværket af projekter. Roland Gareis

6 Første undersøgelse: Er det komplekst? og hvad gør det ved projektet? og den måde vi rammesætter det? Uigennemsigtighed: Mange sammenhænge og indbyrdes afhængigheder Mangfoldighed: Flere aspekter og discipliner Spændinger: Mål, interesser og vanskelig kombinerbar teknologi Forandringer: Innovations- og forandringsevne samt nyudviklinger Ustabilitet: Dynamik og turbulens i omverden eller indre verden Adræt projektledelse, Mikkelsen og Riis (2009)

7 Konsekvenser ved kompleksitet Lav kompleksitet Høj kompleksitet Konsekvenser: Realistisk planlægning Opfølgning i flg. milepæle Enkel risikoanalyse Status skriftlig dokumentation på fremdrift Konsekvenser: Symbolsk planlægning Mindst mulig afstand mellem PL og PE Løbende fokus på risici Status/fremdrift - Præsentation af leverancer(prototyper)

8 Klassisk Projektorganisation Projektrollerne er: - En ejer, der efterspørger resultatet - En ansvarlig projektleder, der leverer resultatet - Personer, der arbejder for projektet - Andre, der bidrager med viden og accept og som står i reference til projektet. Eksempelvis personer med specialviden, specialopgaver og styregruppen.

9 Det agile manifesto et nybrud Kun ét eneste succesparameter: leverancer der duer!! > Individer og interaktion FREMFOR processer og redskaber > Leverancer der duer FREMFOR detaljeret dokumentation > Samarbejde med kunden FREMFOR kontraktforhandlinger > Tilpasning i forhold til forandringer FREMFOR at følge en plan

10 Høns og grise Al magt til grisene...

11 Det agilie princip ændrer på de klassiske roller i projektet Projektejer Definerer projektets hovedindhold Ansvar for, at projektet reelt giver værdi for brugere/ borgere Prioriterer hovedindhold ift. værdi Kan ændre på hovedindhold og prioritering men først når projektperioden er slut (typisk max. 30 dage) Kommunikerer projektets fremdrift og status Team Procesleder Tværfaglig. Typisk 5-9 medlemmer. Demonstrerer arbejdsresultater Committer sig til det, de mener kan udføres indenfor perioden Har autoritet til at gøre alting indenfor eksisterende rammer mm. for at nå de aftalte mål Leder sig selv og sit arbejde Demonstrerer løbende leverancer til Sponsor Facilitator: Sikrer sammen med sponsor, at teamet er fuldt arbejdsdygtig, produktive og forbedrer kvaliteten Facilitator: Sikrer tæt samarbejde mellem alle roller og funktioner i og udenfor projektet og fjerner forhindringer Skærmer teamet imod udefrakommende forstyrrelser Sikrer, at mødetyper og den agile proces følges Rådgiver Sponsor og Team: Hvordan kan I udfylde jeres roller?

12 Påstande om team motivation 1. Mennesker er mest produktive, når de leder sig selv; 2. Mennesker tager deres egen commitment mere alvorligt end andre menneskers commitment for dem; 3. Mennesker gør altid det bedste de kan; 4. Presset til at Arbejde hårdere vil mennesker automatisk og gradvist reducere kvalitet. 12

13 Påstande om team performance 1. Teams and mennesker gør deres job bedst, når de ikke bliver forstyrret; 2. Teams forbedrer sig mest, når de løser deres egne problemer; 3. Tværfagligt ansigt-til-ansigt samarbejde er den mest produktive måde for teams at arbejde sammen på 13

14 Formulering af den samlede opgave Hovedopgaven Formålet Hvorfor gør vi det her? Succeskriterier Hvad er den ønskede (langsigtede) effekt? Leverancer og mål Hvad skal leveres og hvor tydeligt kan målet gøres? Acceptkriterier Hvad er den aftalte kvalitet? Hvor ambitiøse er vi?

15 Hovedopgaven Oplevet hovedopgave Iagttaget hovedopgave Den formelle hovedopgave (officiel) Den eksistentielle hovedopgave (oplevet) Den betydning deltagerne lægger i deres roller og aktiviteter. Den fænomenale hovedopgave (iagttaget) Den opgave, andre oplever de involverede udfører.

16 Action Learning Consulting, Thorkil Molly-Søholm, Søren Willert, Jan Rosenmeier, Henrik Schelde Andersen, Dansk psykologisk Forlag